ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ MARKETING TIỂU LUẬN MÔN HỌC MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Giảng viên ThS Nguyễn Thế Hùng Mã lớp học phần 22C1BUS50317808 Khóa – Lớp K47 MRC02 S.
Trang 1ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
TIỂU LUẬN MÔN HỌC MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Giảng viên : ThS Nguyễn Thế Hùng
Mã lớp học phần : 22C1BUS50317808
Sinh viên : Nguyễn Văn Nhật Quý
TP Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 11 năm 2022.
Trang 2MỤC LỤC
Trang
PHẦN 1
1 Câu 1: Ma trận SPACE 1
2 Câu 2: Ma trận BCG 2
PHẦN 2 - Đề 1 1 Lịch sử công ty 5
2 Phân tích quyết định thâu tóm Tandem Computer và Digital Equipment Company 6
2.1 Bối cảnh cho việc mua 6
2.2 Quyết định mua lại Tandem và DEC 8
2.3 Vậy quyết định mua có đúng thời điểm hay không? 9
3 Sự sụt giảm doanh thu của Compaq dẫn đến sự ra đi của Eckhard Pfeiffer liên quan tới quyết định mua lại Tandem và DEC 10
3.1 Sự liên quan giữa thành tích kém cỏi về doanh thu và quyết định mua trước đó của CEO Pfeiffer 10
3.2 Vấn đề thực sự nằm ở đâu? 11
4 Lỗi do chủ quan và lỗi do không lường trước được các diễn tiến khách quan của thị trường liên hệ tới trách nhiệm của Pfeiffer đối với thành tích kém cỏi về doanh thu kể trên 12
4.1.Trách nhiệm của Pffeifer 12
Tài liệu tham khảo 14
Trang 3Phần 1
Câu 1: Vẽ hình ảnh ma trận SPACE của các công ty sau trên cùng 1 trục tọa độ
và nhận xét:
Tiêu chí Công ty A Công ty B Công ty C Công ty D
CP
IP
-2 +5
-5
FP
SP
+4 -5
+1 -6
+6 -2
+4 -2
Nhận xét :
Trang 4 Công ty A có vector định hướng (+3,-1) nằm ở góc cạnh tranh.Công ty có lợi thế cạnh tranh chính trong ngành công nghiệp tăng trưởng không ổn định
Chiến lược đề nghị cho công ty A là các chiến lược Hội nhập hoặc các chiến lược Tăng cường, mức độ khả thi tùy theo hoàn cảnh cụ thể của công ty
Công ty B có vector định hướng (-4,-5) nằm ở góc phòng thủ Công ty gặp khó khăn tài chính trong ngành công nghiệp không ổn định
Công ty có thể áp dụng các chiến lược Phòng thủ như: Cắt giảm chi tiêu, Loại bỏ hay Thanh lý
Công ty C có vector định hướng (-2,+4) nằm ở góc thận trọng Công ty có sức mạnh tài chính trong ngành công nghiệp ổn định nhưng kém phát triển; công ty có
ít lợi thế cạnh tranh
Công ty có thể áp dụng các chiến lược Tăng cường hoặc chiến lược Đa dạng hóa có liên quan
Công ty D có vector định hướng (+5,+2) nằm ở góc Tấn công Công ty có sức mạnh tài chính và có những lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp ổn định và đang phát triển
Công ty có thể áp dụng các chiến lược Hội nhập, các chiến lược Tăng cường hoặc các chiến lược Đa dạng hóa
Câu 2: Vẽ hình ảnh ma trận BCG của các đơn vị kinh doanh và cho nhận xét:
Đơn vị kinh
doanh Doanhthu % Doanhthu Lợinhuận %nhuậnLợi Thịtương đốiphần Mức tăngtrưởng
Tổng 31800 100 9630 100
Trang 5Nhận xét:
Ma trận BCG trên minh họa, 4 đơn vị kinh doanh của 1 tổ chức có doanh thu từ 1200 đến 17100
Bộ phận A có doanh thu bán hàng lớn nhất, được thể hiện bởi vòng tròn lớn nhất trong
ma trận Bộ phận D là vòng tròn nhỏ nhất do doanh thu của nó là nhỏ nhất(1200) Tương tự 2 vòng tròn còn lại lần lượt thể hiện cho đơn vị kinh doanh B và C, theo như hình vẽ Các lát cắt trong vòng tròn thể hiện tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đóng góp của mỗi đơn vị kinh doanh
Theo như biểu đồ, ta có thể thấy đơn vị kinh doanh A được xem là Ngôi sao, đơn vị B
là Dấu chấm hỏi, đơn vị C là Con bò sinh lợi và đơn vị D là Con chó
Đơn vị A - Ngôi sao: Có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận lớn nhất, có thể nhận được sự đầu tư đáng kể để duy trì và củng cố vị thế của mình Các chiến lược phù hợp: Các chiến lược tăng trưởng và hội nhập
Đơn vị B - Dấu chấm hỏi: Vị thế thị phần tương quan thấp, cạnh tranh trong ngành tăng trưởng cao Nhu cầu tiền mặt của đơn vị này cao nhưng khả năng tạo ra tiền mặt lại thấp Doanh nghiệp cân nhắc theo đuổi chiến lược tập trung tăng trưởng, hoặc từ bỏ đơn vị này(chiến lược phòng thủ)
Đơn vị C - Con bò sinh lợi: Vị thế thị phần cao, nhưng cạnh tranh trong ngành có
tỷ lệ tăng trưởng thấp Đơn vị này cần sự quản lý để duy trì vị thế của mình càng lâu càng tốt “ vắt kiệt sức” Để có con bò sinh lợi cao, cân nhắc sử dụng chiến lược Phat Phát triển sản phẩm hoặc Đa dạng hóa Tuy nhiên nếu con bò yếu đi thì có thể cắt giảm hoặc gạt bỏ nó thì phù hợp hơn
Đơn vị D - Con chó: Vị thế tương quan thị phần thấp và cạnh tranh ngành tăng trưởng thấp Thông thường đơn vị sẽ bị doanh nghiệp thanh lý, thoái vốn hoặc bị loại bỏ Nếu đơn vị lần đầu trở thành con chó, giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất
PHẦN 2: Bài tập tình huống.
ĐỀ 1: Lựa chọn đâu là chỗ cần cạnh tranh là một quyết định chiến lược then chốt của
bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Vai trò của CEO là phải nhìn thấy đâu là trọng tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi Tác phẩm “Chiến lược Đại dương xanh” của W Chan Kim and Renée Mauborgne giúp bạn tìm thấy lời giải để tìm kiếm sự lựa chọn
Trang 6mà bạn cần Nếu công việc của bạn liên quan đến việc lựa chọn và thiết kế các đáp ứng mới cho khách hàng, triết lý này có giá trị rất to lớn đối với bạn Hãy sử dụng lăng kính này để phân tích quyết định thâu tóm Tandem và Digital của Pfeiffer xem có phải là một lựa chọn đúng thời điểm và nó đóng góp tích cực cho chiến lược của Compaq? Các quyết định này có liên quan gì đến lý do ra đi của Pfeiffer? Nếu tạm gác việc ra đi của Pfeiffer mà hãy bàn đến sự sụt giảm doanh thu khiến cuối cùng Hội đồng quản trị quyết định sa thải anh ta Quyết định thâu tóm kể trên có liên quan gì đến thành tích kém cỏi về doanh thu và đâu thực sự là vấn đề? Nếu phải phân tích để xác định đâu là lỗi do chủ quan và đâu là lỗi do không lường trước được các diễn tiến khách quan của thị trường thì cuối cùng, bạn phán xét Pfeiffer có trách nhiệm gì đối với thành tích kém cỏi về doanh thu kể trên?
BÀI LÀM Lựa chọn đâu là chỗ cần cạnh tranh là một quyết định chiến lược then chốt của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Vai trò của CEO là phải nhìn thấy đâu là trọng tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi.
Chọn nơi để cạnh tranh và quan trọng là nơi không cạnh tranh, là bước cốt lõi trong việc xây dựng một chiến lược mạnh mẽ cho tổ chức của bạn Việc này - giới hạn sân chơi của tổ chức - là đúng hay sai? Là người lãnh đạo ,không phải bạn nên cố gắng thu hút lượng người đồng tình lớn nhất có thể sao? Nhưng cố gắng đáp ứng tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người bằng cách không đưa ra những lựa chọn khó khăn chắc chắn sẽ dẫn đến sự không công bằng đối với tất cả họ
Vậy chúng ta nên chọn sân chơi cho tổ chức như thế nào? Chắc chắn, con đường đối mặt ít sự cản trở hay phản đối nhất là tiếp tục cạnh tranh trong đấu trường hiện tại của bạn Nhưng không phải được sự đồng tình nhiều nhất đồng nghĩa với sự thành công Biên niên sử kinh doanh chứa đầy những câu chuyện thành công khi các công ty chuyển sang sân chơi mới và đầy rẫy những câu chuyện thất bại trong đó các công ty khác vẫn giữ vững vị trí khi đối mặt với những thách thức ngày càng tăng
Tác phẩm “Chiến lược Đại dương xanh” của W Chan Kim and Renée Mauborgne
Khái niệm chiến lược đại dương xanh ra đời lần đầu tiên vào năm 2004, bởi 2 nhà kinh
tế học nổi tiếng W Chan Kim và Renée Mauborgne Nó được đúc kết từ sự nghiên cứu trên 150 doanh nghiệp thuộc 30 lĩnh vực trong vòng 100 năm qua Theo đó, chiến lược đại dương xanh được hiểu là chiến lược kinh doanh và mở rộng thị trường mà không có bất kỳ sự cạnh tranh nào hoặc sự cạnh tranh là rất ít
Sự khác nhau về chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ:
Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ Tính cạnh
tranh Tính cạnh tranh là rất thấp Nhiều sự cạnh tranh
Trang 7Đối thủ Ít đối thủ hoặc không có đối thủ Nhiều đối thủ cạnh tranh
Thị trường Tìm kiếm, tạo ra và khai thác
những thị trường mới Khai thác thị trường sẵn có
Giá trị và
chi phí Không có sự đánh đổi giữa 2yếu tố: giá trị và chi phí Có sự đánh đổi giữa 2 yếu tốnày
Chiến lược Sử dụng kết hợp 2 chiến lược là
khác biệt hóa và dẫn đầu về chi phí
Chỉ sử dụng một trong 2 chiến lược, hoặc là khác biệt hóa, hoặc
là dẫn đầu về chi phí để tạo lợi thế cạnh tranh,
Trường hợp Công ty Compaq
1 Lịch sử công ty
- Compaq được thành lập vào năm 1982 ở Mỹ bởi ba cựu điều hành Texas Instruments, Rod Canion, Jim Harris và Bill Murto với ý tưởng xây dựng phiên bản IBM “di động”-Personal Computer và bán chúng
- Năm 1983, nó báo cáo doanh thu năm đầu tiên là 111 triệu đô la
- Đến năm 1984, Compaq có các công ty con ở Đức, Pháp và Vương quốc Anh
- Đến năm 1985, cổ phiếu của công ty được giao dịch trên Thị trường Chứng khoán New York
- Compaq đạt doanh thu hàng năm 1 tỷ đô la vào năm 1987
- Compaq giới thiệu máy tính xách tay hạng thương gia đầu tiên vào năm 1988 và một máy chủ đa xử lý dựa trên PC vào năm 1989
- Đến năm 1990, doanh số bán hàng quốc tế đã vượt quá doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ
- Năm 1991, Eckhard Pfeiffer thay thế người sáng lập Compaq Rod Canion làm Giám đốc điều hành; Compaq tái cấu trúc việc sa thải 25% lực lượng lao động
- Năm 1992, Compaq giới thiệu máy tính cá nhân giá rẻ; lợi nhuận trở lại; đưa ra kế hoạch thâm nhập mạnh mẽ vào tất cả các thị trường máy tính
- Năm 1993, Compaq nỗ lực tái cấu trúc toàn doanh nghiệp với các chiến lược mới:
1) phân phối đa kênh,
2) kế hoạch xây dựng theo đơn đặt hàng,
3) định giá, khuyến mãi, dịch vụ khách hàng; doanh thu tăng 75% lên 7,2 tỷ đô la
- Năm 1994, Dự án SAP đang được tiến hành với thách thức chạy tất cả các ứng dụng quan trọng trên các máy chủ Compaq vào giữa năm 1997; Compaq trở thành nhà cung cấp PC lớn nhất toàn cầu; bắt đầu chương trình hỗ trợ khách hàng qua internet
Trang 8- Năm 1995, mua lại 2 công ty sản phẩm mạng; hợp đồng với DEC về dịch vụ và hỗ trợ các khách hàng lớn; Các dự án phát triển SAP chuyển thành công sang các máy chủ Compaq; Việc triển khai SAP bắt đầu tại các văn phòng kinh doanh ở Mexico vào tháng 12
- Năm 1996, Compaq gia nhập thị trường máy trạm chuyên nghiệp; Triển khai SAP tại các nhà máy sản xuất ở Texas; thiết lập extranet toàn cầu để đặt hàng trực tuyến
- Năm 1997, Compaq đạt doanh thu 25 tỷ USD; được Forbes bình chọn là Công ty của năm; công bố Mô hình phân phối được tối ưu hóa với xây dựng theo đơn đặt hàng; cấu hình theo đơn đặt hàng và các sáng kiến chương trình cấu hình kênh; mua lại Microcom và Tandem; chiếm hơn 17% thị trường PC
- Năm 1998, Các vấn đề về hàng tồn kho dẫn đến doanh thu và thu nhập thấp hơn; mua lại Digital Equipment Corp với giá 9,6 tỷ đô la; sẵn sàng cho sự thúc đẩy lớn vào thị trường máy tính doanh nghiệp
2 Phân tích quyết định thâu tóm Tandem Computer và Digital Equipment Company.
2.1 Bối cảnh cho việc mua
Ngành công nghiệp sản xuất PC
Compaq tham gia vào một ngành công nghiệp có nhiều biến động đặc trưng bởi sự cạnh tranh khốc liệt trong toàn ngành để giành thị phần Những người tham gia trong ngành phải đối mặt với các thực tiễn định giá tích cực, mô hình nhu cầu của khách hàng thay đổi liên tục, sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các công ty điện tử tiêu dùng
và công nghệ cao có vốn đầu tư tốt, và sự phát triển công nghệ nhanh chóng được thực hiện giữa các cuộc chiến pháp lý về quyền sở hữu trí tuệ Sự tồn tại trong ngành công nghiệp PC đòi hỏi các công ty phải liên tục đánh giá lại và cải thiện quy trình kinh doanh của họ, đặc biệt là chuỗi giá trị của họ
=> Cạnh tranh cao, nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường sẵn có=> Thị trường đang dần trở thành một đại dương đỏ, nơi có những sự cạnh tranh đẫm máu
Compaq cạnh tranh trong một thị trường năng động
Yêu cầu của khách hàng luôn thay đổi Các mối quan hệ có thể chỉ tồn tại trong thời gian ngắn Do đó, việc giữ chân một khách hàng có thể khó khăn Viêc này yêu cầu các công ty cần tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trì chúng
Để tạo ra giá trị cho khách hàng:
Xác định nhu cầu Tạo ra sản phẩm
Tiếp thị, bán
Dịch vụ ( Bảo dưỡng, Chăm sóc…)
Làm thỏa mãn nhu cầu
Trang 9Để luôn tạo ra và duy trì giá trị đem tới khách hàng, công ty cần sự đổi mới liên tục
Khi Giám đốc điều hành (và người sáng lập Compaq) Rod Canion thất bại trong việc phát triển một kế hoạch toàn diện để tái cấu trúc công ty, ban giám đốc đã thay thế Canion bằng Eckhard Pfeiffer Năm 1993, dựa trên chiến lược kinh doanh mới của Pfeiffer, Compaq bắt đầu nỗ lực tái cấu trúc toàn doanh nghiệp bao gồm các quy trình kinh doanh đã thay đổi, cơ cấu tổ chức hiệu quả hơn và hệ thống thông tin doanh nghiệp tích hợp, toàn diện
Chiến lược của Compaq - bàn tay CEO Eckhard Pfeiffer
Chiến lược tăng trưởng của Compaq, trong đó nhấn mạnh đến sản xuất theo đơn đặt hàng, phân phối đa kênh và định giá, khuyến mại và dịch vụ khách hàng Để đạt được
sự tăng trưởng, bất kỳ công ty nào cũng cần phải giữ được khách hàng hiện tại và có được những khách hàng mới - nó phải tạo ra sự hài lòng của khách hàng Compaq tập trung vào các yếu tố thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng: giá cả, hình ảnh thương hiệu
và dịch vụ
Định giá
Compaq xác định rằng động lực quan trọng nhất của sự hài lòng của khách hàng là giá cả Giảm giá phải đi kèm với giảm chi phí Compaq đã giảm chi phí của mình bằng cách đạt được hiệu quả của quy trình Như đã mô tả ở trên, Compaq đã tham gia vào một loạt nỗ lực tái cấu trúc quy trình kể từ năm 1993 nhằm giảm thời gian chu kỳ, tăng vòng quay hàng tồn kho và giảm chi phí nguyên vật liệu Những hiệu quả này cho phép Compaq giảm giá tới 15% mỗi quý trong suốt năm 1997, do đó thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng
Hình ảnh Thương hiệu
Ngoài các chương trình quảng cáo và khuyến mại rầm rộ, Compaq củng cố hình ảnh thương hiệu của mình bằng cách cải thiện chức năng của sản phẩm và phạm vi dòng sản phẩm của mình Đây là nơi mà chu kỳ đổi mới và tốc độ Compaq đổi mới là quan trọng nhất Bằng cách tái cấu trúc các quy trình đổi mới sản phẩm của mình, Compaq đã có thể giảm thời gian tiếp thị và nâng cao chức năng của sản phẩm trong khi thiết kế các sản phẩm ít tốn kém chi phí sản xuất hơn Đổi mới sản phẩm cho phép họ đáp ứng các yêu cầu thay đổi của khách hàng và thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng
Dịch vụ
Compaq sử dụng mô hình phân phối đa kênh của mình để tăng dịch vụ khách hàng Compaq chi trả các đại lý của mình để họ có thể cung cấp dịch vụ khách hàng ở cấp độ cao hơn và một lần nữa thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng Hệ thống toàn doanh nghiệp của nó cung cấp cho ban quản lý của Compaq thông tin cho phép họ đưa ra quyết định tốt hơn và cải thiện hiệu suất quy trình, từ đó thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng
Chiến lược mà Compaq và CEO Eckhard Pfeiffer có cách tiếp cận dẫn đầu chi phí ( nhờ sự tối ưu hóa trong quy trình sản xuất, bắt nguồn từ sự đổi mới trong cấu trúc chiến lược), đồng thời với nó là sự khác biệt hóa (sản phẩm làm ra với chi phí thấp hơn, bán với giá thấp hơn, nhiều tính năng hơn, dịch vụ tốt hơn…) Ở đây, Compaq không gặp vấn đề phải đánh đổi giữa giá trị-chi phí, kết quả chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược của công ty dưới sự lãnh đạo của CEO
Trang 10=> Compaq dưới thời Eckhard Pfeiffer dường như phát triển theo định hướng chiến lược đại dương xanh Công ty xác định một thị trường sản xuất máy tính cá nhân với giá bán thấp hơn và chi phí thấp hơn nhưng vẫn đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty- một thị trường ngách mà chưa ai có thể nhảy vào vào thời điểm đó
Nhất quán với một trong những mục tiêu chiến lược của mình, bản thân Compaq đã thúc đẩy một số đợt giảm giá, nhưng vẫn có thể duy trì một trong những tỷ suất lợi nhuận gộp cao nhất trong ngành Các quy trình và thực hiện các mục tiêu chiến lược
đã góp phần vào thành công kinh tế của Compaq trong một thị trường rất cạnh tranh
Từ năm 1992 đến năm 1997, doanh thu ròng của Compaq đã tăng từ 4 tỷ đô la lên hơn
24 tỷ đô la
2.2 Quyết định mua lại Tandem và DEC.
Trước năm 1995, Compaq tập trung hơn vào việc định giá sản phẩm để thu hút khách hàng Và công ty đã đạt được mục tiêu trở thành nhà sản xuất PC hàng đầu thế giới, vượt qua cả IBM và HP vào năm 1994 ( sớm 3 năm so với thời hạn đặt ra trước đó)
Từ năm 1995, công ty chuyển trọng tâm chiến lược một chút sang việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, bằng cách tăng thêm giá trị, chức năng, phạm vi cho dòng sản phẩm của mình
Vào năm 1997, sau một biến cố nhỏ, CEO Pfeiffer muốn công ty tiếp tục phát triển với tốc độ nhanh chóng của các năm trước và đạt 40 tỷ USD doanh thu vào năm 2000 Sau một cuộc họp với các nhà quản lý từ khắp nơi trên thế giới, một chiến lược mới được đề ra: chuyển mạnh mẽ vào lĩnh vực sản phẩm mới để làm cho Compaq trở thành một công ty công nghệ thông tin toàn diện Để thực hiện mục tiêu đó, công ty phải đẩy mạnh thực hiện chiến lược, và công ty chọn đẩy mạnh các yếu tố hình ảnh thương hiệu và dịch vụ
Trong tháng 5 năm 1997, Compaq đã công bố một bước tiến vào lĩnh vực kinh doanh mạng bằng cách mua lại Microcom, Inc., một công ty làm các thiết bị mạng Ranh giới giữa việc kinh doanh mạng và kinh doanh máy tính trở nên ngày càng mờ nhạt, khi các công ty máy tính tăng nhanh doanh thu trong ngành công nghiệp béo bở này Ngoài ra, trong tháng 6, Compaq thông báo bành trướng bằng cách mua Tandem Computers, một hãng sản xuất máy tính, giúp công ty mở rộng dòng sản phẩm bao gồm các máy chủ mạnh mẽ hơn và hệ thống thương mại song song (parallel commercial system)
Mua Tandem Computers: Một thoả thuận cổ phiếu, trị giá khoảng 3 tỷ đô la, thực
hiện hai điều: Nó mang lại cho Pfeiffer 2 tỷ đô la mỗi năm từ việc bán các hệ thống Tandem, được sử dụng để điều hành mạng ATM ngân hàng, sàn giao dịch chứng khoán và trung tâm chuyển mạch điện thoại Và nó cung cấp cho Compaq 4,000 chuyên gia bán hàng và dịch vụ đã quen với việc giao dịch với những người mua doanh nghiệp lớn, tăng gấp đôi lực lượng của Compaq
=> Không chỉ giúp phát triển dòng sản phẩm mà còn gi tăng nhân sự trong dịch vụ của Compaq Pfeiffer nói: "Nó đẩy nhanh kế hoạch của chúng tôi một cách đáng kể " Chưa dừng lại ở đó, vào năm 1998, Compaq mua lại Công ty Digital Equipment