Lựa chọn sản xuất tinh gọn hay six sigma để cải tiến chất lượng liên tục tổng quan lý thuyết

Sản xuất tinhgọn SXTG đề xuất việc loại bỏ những lãng phí ttongquá trình sản xuất, từđó nângcao năng suất; trong khi SixSigma cải thiện chất lượng dựatrêncơsở như giảm sựbiếnđộng, đo lườ

TẠP Cli CâNG THfdHC

• NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN - NGUYỀN VƯƠNG CHÍ

TÓM TẮT:

Sảnxuấttinh gọn(SXTG) và Six Sigma là 2 phươngpháp nổi tiếng về cải tiến chất lượngliên tục Bài báo nghiêncứu tổng quan lý thuyết, so sánhgiữa SXTG và Six Sigma, từ đó thảo luận việc lựa chọn SXTGhay Six Sigma để cảitiến chất lượng liêntục Kết quảbàibáo cho thấy SXTG tập trung giảm những lãng phítrong quá trinh từ đó nâng cao năng suất; cònSixsigmatập trung giảm nhữngbiến động của quá trinh từđó nâng cao kếtquả kinhdoanh SXTG làphương pháp định tính, trong khi Sixsigma là phương pháp định lượng.Việc kết hợpcả 2phươngpháp sẽ phát huy hiệu quả tổnghợp cho cải tiến liên tục.Bài báo này rất hữu ích cho các tổ chứcViệt Nam khi muốncảitiến chấtlượng dựa trên các phương phápnày

Từ khóa: sản xuấttinhgọn,Six Sigma, cải tiến liên tục, tậptrung vàoquátrình

1 Đặt vân đề

Các tổ chức hiện đạiđangquan tâm nhiều đến

việc cải thiệnhiệu suất tổngthểđểcó thể đối mặt

với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng

(Prashar, 2014) Trong những chiến lược đã và

đang được ứngdụng rộng rãi và sâu rộng trong các

tổ chức này là “cải tiến chát lượng liên tục”

(Pacheco và cộng sự, 2014) Có nhiều tiếp cận

khác nhau về cải tiến liên tục các quá trình sản

xuấtđang được cáctổ chức quantâmđể tăngnăng

suất và giảm chi phí sản xuất tinh gọn (Lean

Manufacturing) và Six Sigma là 2 đại diện nổi

tiếng của những tiếp cậnnày(Pacheco và cộng sự,

2014) Sản xuất tinhgọn (SXTG) đề xuất việc loại

bỏ những lãng phí ttongquá trình sản xuất, từđó nângcao năng suất; trong khi SixSigma cải thiện chất lượng dựatrêncơsở như giảm sựbiếnđộng,

đo lường, thuthập dữ liệu, tập trung vào các quá trình và sự hài lòng của khách hàng (Mehrjerdi, 2011) Tuy nhiên, cũngcó nhiều quanđiểm ủng hộ việc kết hợp cả 2 phương pháp (Antony, 2010; George, 2010; Narasimhan, 2007) Mặc dù, các phương phápnày áp dụng khá phổ biến trên thế giới,nhưng ở Việt Nam vẫncònmột sô' hạn chế

Do đó, mục tiêu của bài báo này là tổng quan lý thuyết và so sánhgiữa SXTGvà Six Sigma,từ đó

214 SỐ23-Tháng 10/2021

QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

thảoluận việc lựa chọn SXTG hay Six Sigma để

cải tiến chát lượng liên tục Bài báo sẽ là tham

khảo hữu ích cho các tổ chức Việt Nam để nâng

cao hiệu quả vận hànhvà tạo lợithế cạnh tranh

2 Sản xuâ't tỉnh gọn

Tưduy tinh gọn, còn được gọilà SXTG, được

phát triển từ Hệ thông sản xuấtToyota (TPS

-Toyata Production System) liên quan đến việc

xác định giá trị của bất kỳ quá trình nào bằng

cách phân biệt cáchoạt động tạo giá trịgiatăng

với các hoạt độngkhông tạo giá trị gia tăng và

loại bỏ lãng phí để mỗi hoạt động đều tăng thêm

giá trị cho quá trình Cam kết đôivớitư duy tinh

gọn phải bắt đầu từ cấpquản lý cao nhất và phải

được truyền đạtxuống các cấp thấp hơntrongtổ

chức để cải thiệnhiệu quả quá trình SXTG sẽ

giúp giảm thờigian chờ, hàng tồn kho, thời gian

ngừng hoạt động của thiết bị, phếliệu, làmlại,

(Antony,2010) Ngoài tập trung vào việc loạibỏ

lãng phí vàcải thiện dòng chảy,SXTG cũng đem

lại những lợi ích khác, như: chấtlượng được cải

thiện, quá trình xử lý sản phẩm ít tốn thời

gian hơn, giảm nguy cơ sai hỏng, đơn giản hóa

các quá trình

Các nguyên tắccơ bảncủa TPS là: (1) cơ chế

của chức năngsản xuất, (2) nguyên tắc không chi

phí, (3) lãng phí tronghệ thôngsảnxuất(Antunes

và cộng sự, 2008).Theo Shingo (1989), cơ chế của

chứcnăng sản xuất gọi là hệ thông sản xuất như

mạng lưới chức năng của các quá trình và hoạt

động Cácquátrìnhđược đặc trưnglàsự biến đổi

nguyên liệu thô thành sản phẩm, trong khi các

hoạtđộng là các hành động thực hiện sự biếnđổi

đó Phân tích quátrình xem xét dòng nguyên liệu

hoặc sản phẩmkhinguyên liệuthôđang trải qua

quá trình biến đổi trong hệ thống sản xuất; phân

tích các hoạt động xem xét các hành động mà

công nhân và máymóc thực hiện trên sản phẩm

Cả 2 đều xem xét công việcđược thực hiệntrong

quá trình này, nhằm mục đích tách sản xuất ra

khỏi lãng phí Nguyên tắc không chiphí chorằng

nhà sản xuất nên để thịtrường quyết định giá cả

sản phẩm, do đó, họ cần phải cắt giảm chi phí

bằng cách loại bỏ cáclãng phí tronghệ thông sản

xuất (Shingo, 1989) Theo Antunes và cộng sự

(2008), lãng phí là các hoạt động hoặc thao tác không cần thiết tạo ra chi phí nhưng không tạo thêm giátrịcho hệthống TPSxác định 7 loại lãng phí, đó là: sản xuất thừa; chờ đợi,vậnchuyển, xử

lý thừa, hàng tồn kho quá nhiều, thao tác không cần thiết, và sản phẩm lỗi (Pacheco và cộng sự, 2014) Liker (2004) đưa thêm1 loại lãngphíđược gọi là “sử dụngkém khả năng sáng tạo củanhân viên”, đó là sựlãngphícác ý tưởng, kỹ năng, cải tiến do nhân viên đề xuất

Trọng tâm của SXTG nhân mạnh vào dòng chảy quá trình Có 5 bướcthiết yếu trong SXTG (Pacheco vàcộng sự, 2014):

- Xác định giá trị (Identify value): Việc xác định các tính năng nào tạo ra giá trị trong sản phẩm từquan điểm của khách hàng bên trong và bênngoài

- Xác định dòng giá trị (Identify the value stream): Khi giá trịđược xác định,các hoạt động đónggópgiá trị sẽ đượcxác định Toànbộ chuỗi hoạt động được gọi là dòng giá trị Sau đó, xác định liệu các hoạt động không đóng góp giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ có cần thiết hay không Các hoạt động cần thiết đượcđịnhnghĩalà tiền đề cho các hoạt động giá trị gia tăng khác hoặc là mộtphần thiết yếucủadoanh nghiệp

-Cải thiện dòng chảy (Improve flow): Khi các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động khôngtạo giá trị nhưng cần thiết được xác định, các nỗ lực cải tiến sẽhướngđếnviệc làm chocác hoạt động trở nên trôi chảy Dòng chảy là sự di chuyển không bị gián đoạn của sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua hệ thống đếnkhách hàng Các hoạt động chính cản trở dòng chảy là những hoạt độngkhôngtạo giá trị và không cần thiết, đó là hoạt động chờ đợi và vận chuyển Những hoạt động này làm chậmthời gian từ khi bắt đầu sản phẩm hoặc dịchvụ đếnkhi giao hàng

- Cho phép kéo khách hàng (Allow customer pull): Saukhilãngphíđượcloại bỏ và dòng chảy được thiết lập, nỗ lực tiếp theo là chuyển sang việc để kéo kháchhàng vào sản phẩmhoặc dịch

vụ trong suốt quá trình Công typhải làm cho quá trình có khảnăng đápứngcácsảnphẩm hoặc dịch

vụ chỉ khi kháchhàngcần

SỐ23-Tháng 10/2021 215

TẠP CHÍ CÔNG THƯƠNG

- Tìm kiếmsựhoànhảo (Search to perfect):Nỗ

lực này là nỗlực lặp đi lặp lại và kiên định nhằm

loạibỏ hoạt động không có giá trị và không cần

thiết, cải thiện quy trinh và đápứng nhu cầu giao

hàng củakháchhàng

3 Six Sigma

SixSigmađượcpháttriểntại Công ty Motorola

vàogiữanhữngnăm 1980(Jirasukprasertvàcộng

sự, 2014) Đây là một trong những phươngpháp

cải tiến quá trình Do đặc tínhnăng động, nó đã

trở thành một trong những côngcụ hiệuquả nhất

để phát triển liên tục và theođuổisựxuất sắc Six

Sigma đãpháttriểnvà hệ thông hóanhiều công

cụ thông kê vàkinh doanh để phântíchquá trình

từ đó thực hiệngiảm chiphí, sai sótvà thời gian

chu kỳ sản xuất, cũng như tăng thị phần, duy trì

khách hàng, (Glasgow và cộng sự, 2010)

Six Sigma hướng đến “sản xuất không có lỗi”

và thu được lợi nhuận cao (Kumaravadivel và

Natarajan, 2013; Antony và cộng sự, 2012) Khái

niệm SixSigmachophépcáctổchứcmắcsai lầm ít

hơn 3, 4 lỗi trên mộttriệu cơhội(DPMO -Defects

per million opportunities) Để đạt được mục tiêu

này, có 2cáchtiếpcận được tuântheo Mộtlà, các

dự án dẫn đến phòng ngừa lỗi sẽ được thực hiện

ttong tổ chức bằng cách áp dụng DMAIC (Define

-Measure - Analyze - Improve - Control)

(Jirasukprasert và cộng sự, 2014; Prashar, 2014)

Hai là, tổ chức đào tạo chính thức bằng cách chỉ

định là nhà vôđịch, đai đen bậc thầy, đai đen, đai

xanh, đai vàng và đai trắng cho các nhân viên

(Chakraborty & Chuan, 2013).Phương thức đào tạo

chính quy này còn đượcgọilàcơsở hạ tầng đào tạo

dựa trên đai Tuy nhiên, việc tiến hành đào tạodựa

trên cơ sở hạ tầngquá đắt đỏnên đãngăn cảnviệc

triển khai Six Sigma ở các công ty có doanh thu

thấp.Do đó, cácnhà nghiên cứu học thuật và thực

hành nhấnmạnh nhiều tiếp cận thứnhất là triển

khaiDMAIC trong chương trình Six Sigma ở các tổ

chức(Jirasukprasert và cộngsự,2014)

DMAIC là một tiến trình cảitiến của chương

trình Six Sigma(Hung & Sung, 2011) 5 bước của

phương pháp DMAIC đượcmôtảnhưsau:

- Xác định (Define): Sau khi dự án cải tiến

được chọn, bướcđầutiên là xác địnhrõ vấn đề

Thànhviên nhóm dựánxácđịnhkhách hàng là ai

và vấn đề củakhách hàng là gì Họ xác địnhcác đặc điểm chất lượng quan trọng đôi với khách hàng cùng với các quy trình hỗ trợ các đặc điểm chính đó Sau đó, họ xác định các điều kiện đầu ra cùng vớicác thành phần củaquy trình

- Đo lường (Measure): Trọng tâm là đo lường quá trình Các đặc điểm chính được phân loại, hệ thông đo lường được xác minh và dữ liệu được thu thập

- Phân tích (Analyze):Sau khidữ liệu được thu thập, chúng sẽ được phân tích Mục đích là chuyên đổi dữ liệu thô thành thông tin cung cấp thông tin chi tiết về quá trình Những hiểu biết này bao gồm việc xác định nguyên nhân cơ bản

và quantrọng nhất của lỗi hoặc vấnđề

- Cải tiến (Improve): Các giải phápchovấnđề được phát triển và cácthayđổiđượcthực hiện đôi với quá trình và những thay đổi này đều được đo lường Trongbướcnày,nhóm dựán có thể đánh giá liệu nhữngthayđổi này có manglạilợi íchhay không, hay cần phải có thêm những các thay đổi khác

- Kiểm soát (Control): Khi một quá trình đang vận hành ở mức mong muôn và có thể dự đoán được, nó được xem làtrong tầm kiểm soát Đây là bước duy trì sự ổn định của quá trình Quá trình được theo dõi để đảm bảo không có thay đổibất ngờ nào xảy ra

4 So sánh giữa sản xuât tinh gọn và Six Sigma

SXTG và Six Sigma đều thực hiện vănhóa cải tiếnliên tụctrongtoàn bộ tổ chức Theo Antony (2010), có mộtsô' điểm tương đồng giữaSXTG và Six Sigma đôi với việc quản lý và cải tiến quá trình: tập trung vào quá trình; cần sự hỗ trợ của ban quản lý để đạt được thành công, đặc biệt là tạo cơ sở hạ tầng, phânbổngân sáchvàthờigian cầnthiết để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp;

có thể được sử dụng trong môi trường phi sản xuâ't; tập trung vào nhu cầu của khách hàng; sử dụng các nhómđa lĩnh vực để giải quyết các vâ'n

đề kinhdoanh; cung cấp các công cụ hỗ trợ nhau, cung câ'p một phương tiện toàn diện để chuyển đổidoanh nghiệp từthái cựchoạt độnghỗn loạn

216 SỐ23-Tháng 10/2021

QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

sang thái cực sang hoạt động xuất sắc Một sô'

điểmkhác biệt cơ bản giữa phương pháp SXTG

và Six Sigma là việc áp dụng phương pháp Six

Sigma đòi hỏi phải được đào tạo cường độ cao

hơn; thực hiện Six Sigma đòi hỏi đầu tư nhiều

hơn; SXTG giảiquyết các vấn đề về dòng chảy

hiệu quả kém, trong khi Six Sigma chủ yếuđược

sử dụng để giải quyếtcácvấn đềcụ thể trong quá

trình; Six Sigma loại bỏ các lỗi trong các quá

trình, nhưng nó sẽ khônggiải quyết câu hỏi làm

thế nào để tối ưuhóa quá trình, trong khi SXTG

giúp tối ưuhóa quá trình và nâng cao năng suất

(Antony, 2010) (Xem Bảng)

Bảng so sánh sự khác nhau giữa sản xuất tinh gọn và Six Sigma

Vềutố sàn xuẩt tinh gọn Six sigma

Nguồn gốc Toyota (thập niên1950) Motorolaand General Electrics(thập niên1980) Mục tiêu Loại bỏlãng phí Giảm sự biến động

Tập trung Dòng chảycủaquá trình Vấnđểcủa quátrình

Tiến trình

thực hiện

Xác định giá tri -Xác định dòng giá tri -cải thiện

dòngchảy- Cho phép kéo khách hàng - Tìm kiếm

sự hoàn hảo

Xác định - Đo lưòng - Phân tích -cảitiến

- Kiểm soát

Tác động

chính

Giảm thài gian của dòng chảy, tăng hiệusuất của

quátrình

Giảm sự biến động và tỷlệ đầura quátrình đổng nhấtcao

Lợi ích Tồiưuhóa quátrình, tối đa hóa năng suất vàgia tăng

lợinhuận

Tối đahóa kết quảkinh doanh và gia tăng lợi nhuận

Thiếusót Không dựatrên các công cụthốngkê hoặc hệthống

phântích; hạn chê' tập trungvào tổn thất

Không xemxét sự phụthuộc lân nhau tronghệ thống; cải tiếnquá trìnhđạt được một cách độc lập

Công cụ/

kỹ thuật

VSM(Sơ đổ chuối giá tn - Valuestream Mapping),

5S(Sànglọc, sắp xếp, Sạch sẽ,Săn sóc,sẩn

sàng), công việc tiêu chuẩnhóa,Kanban,

Just-In-Time (JIT),

Các công cụ thốngkê (biểu đổ kiểm soát, biểu đổ tân số, biểu đổ Pareto,biểu đổ phân tán, phântích năng lực quá trình, phân tích Anova, )

5 Lựa chọn sản xuất tinh gọn hay Six Sigma

Để lựa chọn phương pháp nào được sử dụng

trong cácchương trình cảitiến chất lượng, cáctổ

chức cầnphải xác địnhrõ vấn đề đanggặpphảivà

mụctiêucủa các phương pháp này Cụ thể lànên

áp dụngSix Sigma khi tổchứcmuôn giảm sựkhác

biệt và đầu ra của quá trình đồng nhất cao, hoặc

nênáp dụngSXTG khi tổchức muốn loại bỏ lãng

phí để thời gian của dòng chảy quá trình giảm xuống Ngoài ra, việc lựa chọnphươngpháp cải tiến quá trình còn phụ thuộcvào văn hóa của tổ chức Nếu tổ chức coi trọngphântích nghiên cứu

và cácmô'i quanhệ của dữliệu, biểu đồvà phân tích, Six Sigma là tiếpcậnhoàn hảo để bắtđầu Nếutổchức coi trọng sự thay đổitrực quan,thì tư duy tinh gọncó thểlà cách đi tốt

Việc sử dụng kếthợp cũng là lựa chọn đang được quantâm Six Sigma nhấn mạnh đến phân tích định lượngsẽ bổ sung cho cách tiếp cậnđịnh tính của SXTG Các dựán Six Sigmatập trung nỗ lực vào việc giảm thiểusựbiến động so với tiêu

chuẩn đưa ra, điều này có thể khiến tổ chức mất tập trung vàocácyêucầucủa khách hàng Khi đó dònggiá trịcủaSXTGsẽbổsung hạn chế này Cụ thể là áp dụng các công cụ và kỹ thuật SXTG ở giai đoạn đầu của chương trình cải tiến, như: VSM, thựchành 5S, công việc tiêu chuẩnhóa, Sau khi lãng phí sẽ đượcloạibỏ khỏi hệ thông, đến lúc này, các công cụ và kỹ thuật của Six

SỐ 23- Tháng 10/2021 217

TẠPCMÌ CÔNG THIftfNG

Sigma đượcsử dụng để giải quyết cácvấn đề diễn

ra kinh niên Trong khi SXTG đóng vai trò quan

trọng trong việc loại bỏlãng phí và cáchoạtđộng

không manglại giá trịgiatăngtrongtoàntổchức,

thì SixSigma,thông qua việc sử dụng các công cụ

và kỹthuật thống kê, sẽ giúp tổ chức cải thiện về

hiệu suất và năng lực của quy trình Có thể nói

rằng, việc tích hợp cả 2 sẽ đem lại kết quả tốt hơn

so vớiviệcáp dụng 1trong 2 phương pháp này

6 Kết luận

SXTGvàSixSigma là 2phương pháp nổi tiếng

hướng đến cải tiến liên tục Mặc dù 2 phương

pháp này có một sốđiểm khác nhau nhưng lại có

thể bổ sung cho nhau Khi dự án Six Sigma được

áp dụng mà không có tầm nhìn hệ thông của SXTG, tổ chức có thể đánh mất tácđộng của nó đốìvới dòng chảytổngthểcủa hệ thống sản xuât, dẫn đến hậuquả tiêu cực đối với dựán cảitiến Mỗiphương phápcảitiến đều đóng góp các khái niệm, ý tưởng và kỹ thuật có giá trị cho tổ chức Thách thức của tổ chức là phải biết sử dụng điểm mạnhcủacácphương pháp để cải thiệnnăng suất

vàkếtquả kinh doanh Hạnchế củabài báo này

là chưa minhhọa nhữngtình huông cụ thể để rút

ra những kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng SXTG và Six Sigma Đây cũng chính là hướngnghiên cứu tiếp theo của bài báonày ■

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1 Antony, J., Bhuller, A.S., Kumar, M., Mendibil, K and Montgomery, D.c (2012) Application of Six Sigma DMAIC methodology in a transactional environment International Journal of Quality and Reliability

Management, 29(1), 31-53.

2 Antony, J (2010) Six Sigma vs Lean: Some perspectives from leading academics and practitioners

International Journal of Productivity and Performance Management, 60(2), 185-190.

3 Antunes, J.A.V.A., Alvarez, R., Pellegrin, I., Klippel, M and Bortolotto, p (2008) Production Systems:

Concepts and practices to project and management of Lean production, First Edition Porto Alegre: Bookman.

4 Chakraborty, A and Chuan, T.K (2013) An empirical analysis on Six Sigma implementation in service organisations International Journal of Lean Six Sigma, 4(2), 141-170

5 George, M.o (2010) The Lean Six Sigma guide to doing more with less cut costs, reduce waste and lower your

overhead New Jersey: John Wiley & Sons.

6 Hung, H.c and Sung, M.H (2011) Applying Six Sigma to manufacturing process in the food industry to reduce quality cost Scientific Research and Essays, 6(3), 580-591

7 Jirasukprasert, p., Garza-Reyes, J.A., Kumar, V and Lim, M.K (2014) A Six Sigma and DMAIC application for the reduction of defects in a rubber gloves manufacturing process International Journal of Lean Six Sigma, 5(1), 2-21

8 Kumaravadivel, A and Natrajan, u (2013) Application of Six-Sigma DMAIC methodology to sand-casting process with response surface methodology International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 69(5-8), 1403-1420

9 Liker, J.K (2004) The Toyota Way: 14 Principles from the Worlds Greatest Manufacturer New York, NY: McGraw Hill

10 Mehrjerdi, Y.z (2011) Six-Sigma: methodology, tools and its future Assembly Automation, 31(1), 79-88

11 Narasimhan, K (2007) Lean Six Sigma statistics: Calculating process effciencies in transactional projects The

TQM Magazine, 19(6), 626-637.

218 SỐ 23-Tháng 10/2021

QUẢN TRỊ- QUẢN LÝ

Thông tin tác giả:

1 TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

2 ThS NGUYỄN VƯƠNG CHÍ

Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh

Ngày nhận bài: 5/8/2021

Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 5/9/2021

Ngày chấp nhận đăng bài: 15/9/2021

12 Pacheco, D., Pergher, L, Vaccaro, G.L.R., Jung, C.F and Caten, c (2014) 18 comparative aspects between Lean and Six Sigma Complementarity and implications International Journal of Lean Six Sigma, 6(2), 161-175

13 Prashar, A (2014) Adoption of Six Sigma DMAIC to reduce cost of poor quality International Journal of

Productivity and Performance Management, 63(1), 103-126.

14 Shingo, S (1989) A Study of The Toyota Production System Cambridge, MA: Productivity Press.

USING LEAN MANUFACTURING OR SIX SIGMA FOR CONTINUOUS QUALITY IMPROVEMENT

A THEORETICAL REVIEW

• Ph.D NGUYEN THUY QUYNH LOAN1

• Master NGUYEN VUONG CHI'

1 Ho Chi Minh City University of Technology Vietnam National University - Ho Chi Minh City

ABSTRACT:

Lean manufacturing and Six sigma are two well-known methods of continuous quality improvement This paper is to provide a theoretical review and a comparison between Lean manufacturingand Six Sigma Then, the paperdiscussesthe use of Lean manufacturing orSix Sigma for continuousqualityimprovement.Thepaper finds out that Lean manufacturing focuses

on reducing waste ofthe process, thereby improving productivity while Six sigma focuses on reducingvariance of theprocess, therebyimproving business performance Lean manufacturing

is a qualitative method whileSix sigma is a quantitativeone.The combination of

promotes synergistic effects for continuous improvement This paper is expected to provide useful implications forVietnamese organizations that want to improve their quality by using these methods

Keywords: Lean manufacturing, Six sigma, continuous improvement, process focus

Số 23-Tháng 10/2021 219