Hải Phòng TRẦN THỊ VÂN * Tóm tắt Bài viết xem xét mối liên hệ giữa việc sử dụng các thước đo hiệu suất da chiều và yếu tố tổ chức với mức độ sử hỏi khảo sát ngẫu nhiên qua 118 kế toán v
Trang 1'U Dự hán
Các yếu 1
mức đô s
Ố ảnh hưởng đên
j’ dụng các thước đo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất
trên địa bàn TP Hải Phòng
TRẦN THỊ VÂN * Tóm tắt
Bài viết xem xét mối liên hệ giữa việc sử dụng các thước đo hiệu suất da chiều và yếu tố tổ
chức với mức độ sử
hỏi khảo sát ngẫu nhiên qua 118 kế toán viên tại các doanh nghiệp sản xuất ở TP Hải Phòng
Kết quả cho thấy, V
thống đo lường hiệu suất (PMS) Các yếu tố tổ chức cũng có liên quan đến hiệu quả của PMS
Cụ thể, sự hỗ trợ CI
với các kết quả liêr
dụng các thước đo hiệu quả kính doanh Dữ liệu dược thu thập bằng bảng lệc sử dụng các thước đo có liên quan đến hai khía cạnh về hiệu quả của hệ
a nhà quản lý cấp cao có liên quan đến hiệu suất và đào tạo, được liên kết quan đến nhân viên.
Từ khóa: đo lường hiệu quả kinh doanh, thước đo tài chính, thước đo phi tài chính, doanh
nghiệp sản xuất
Summary
The article examines the relationship between the use of multidimensional performance
measurement, organizational factors and the level of use of performance measurement Data was
randomly collected through a survey of 118 accountants in Hal Phong city-based manufacturing
enterprises Research results show that the use of multidimensional performance measurement
has a correlation with two aspects of performance measurement system (PMS) Organizational
factors also create an influence on the effectiveness of PMS In particular, senior management
support impacts pe formance and training, which is linked to employee outcomes.
Keywords: business performance measurement, financial measure, non-financial measure,
manufacturing enterprises
GIỚI THIỆU
Để tồn tại trong nôi trường thay đổi
nhanh chóng ngày nay, các tổ chức phải
xác định vị trí của mình,làm rõ mục tiêu
và hoạt động hiệu qệả PMS hỗ trợ các
tổ chức đạt được nl
MộtPMS hiệu quả clịophép một tổ chức
đánh giá liệu các muc tiêu có đang đạt
được hay không và tạo điều kiện thuận
lợi cho việc cải tiến toàn bộtổ chứcbằng
cách xác định vị trí của họ, làm rõ các
mục tiêu, các lĩnh vực cần cải thiện và
đưa ra dự báo đáng tin cậy (Neely và
'ng mục tiêu này
cộng sự, 1995)
Hiệnnay, các PMS truyền thông - tập
trung vào cácbiện pháp tài chính - đang
có sự thay đổi sang
như: kim tự tháp hiệu suất, thẻ điểm
các PMS đa chiều,
cân bằng (BSC) và hệ thông lăng kính hiệu suất Tuy
nhiên, có rấtítbằng chứng thực nghiệm kiểm tra tính hiệu quả củacác PMS như vậy
Do đó, nghiên cứu này kiểm tra tính hiệu quả
của PMS dựa trên mức độ đạt được các quy trình tổ chức Đồngthời, kiểmđịnh cácyếu tô' ảnh hưởng đến
hiệu quả của PMS Nghiên cứu cũng phân tích thực nghiệmvề mô'i liên hệ giữa 4yếu tô' tổchứcvới hiệu quả củaPMStrong cácdoanhnghiệp sản xuấttại TP
HảiPhòng
NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
Hệ thông đo lường hiệu suất
Neelyvà cộng sự (1995) cho rằng, PMS là “mộttập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu lực củacác hànhđộng”
* ThS., Khoa Kế toán
Ngày nhận bài: 31/3/202
Tài chính, Trường Đại học Hải Phòng
; Ngày phản biện: 10/4/2022; Ngày duyệt đăng: 20/4/2022
Trang 2Một PMS thích hợp có thể được sử dụng để truyền
đạtchiến lược, mục tiêu của một tổ chức và điều chỉnh
mục tiêu của nhân viênvới mục tiêu của tổ chức Bên
cạnh đó,PMS hiệu quả cóthêcungcấp thông tin chính
xác đê cho phép các nhà quản lý theo dõi hiệu suất
của chínhhọ vàđánh giá hiệu suất của nhân viên Cuối
cùng,một PMS hiệu quả có thể giúp cáctổchức định vị
vị trí thị trường hiện tại củahọ và hỗ trợhọ trong việc
phát triển các chiếnlượcvà hoạtđộng trong tương lai
Thể điểm cân bằng
BSC thế hệ đầu tiên chủ yếu là PMS với một cấu
trúc cụ thể để đo tính hữu hình và vô hình (Kaplan và
Norton, 1992) Khuôn khổ đã bổsungcác thước đo tài
chính với các thướcđo phi tàichính gồm 3 khía cạnh:
sự hàilòng của khách hàng; quy trình nộibộ; học hỏi
và tăng trưởng Nó cung cấp một cái nhìn cân bằng
hơn vềhiệu quả hoạt động của tổ chức bằngcách nắm
bắtcảnhững thước đo hiệu suất dẫn đầu (ví dụ: sựhài
lòngcủa khách hàng,giao hàngđúnggiờ, đào tạo nhân
viên ) và tụt hậu (ví dụ: doanh thu bán hàng, ROI,
dòng tiền) (Kaplanvà Norton, 1992)
Năm 1996, Kaplan và Norton ủng hộ mốì liên hệ
nhân quả giữa cáckhía cạnh trong BSC Ví dụ, nếu tổ
chức đào tạo tốt nhân viên của họ, thì chất lượng dịch
vụ cũng như sự hài lòng của khách hàng sẽ được cải
thiện; nếu sự hài lòngcủa khách hàngđược cải thiện,
thì khách hàng sẽ mua nhiều hơn, từđó cải thiện lợi
nhuận chung của tổ chức Do đó, BSC thếhệ thứ hai
được xây dựng như một PMS đa chiều môtả chiến lược
thông qua các môi quan hệ nguyên nhân và kết quả.Nó
cho phép các đơn vị tổ chức và nhân viên hiểu chiến
lược và xác định cách họ có thể đóng góp vào thành
tích của nó bằng cáchtrở nên phùhợp với chiến lược
BSC thế hệ thứ hai đã trở thành một hệ thông quản
lý chiến lược thực hiện chiến lược thông qua truyền
thông, kế hoạch hànhđộng và khuyến khích
Trong bôi cảnh tính bền vững trở thành mốì quan
tâm lớn của các bên liên quan khác nhau (ví dụ như:
khách hàng, nhà đầu tư và chính phủ) và ảnh hưởng
đến “lợi nhuậncuổỉ cùng” của tổ chức, BSC đã được
bổ sung thêm khía cạnh bền vững và đây được coi là
một phầnchiếnlượccốt lõi của doanh nghiệpvàđóng
vaitrò quan trọng để tạo ra lợi thếcạnhtranh
Để cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về việc
sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều, nghiên cứu
này ápdụng mô hình BSC với 5 khía cạnh: tài chính;
khách hàng; quy trình kinh doanh nội bộ; học tập và
tăng trưởng;tính bền vững
Mối liên hệ giữa việc sử dụng các thước đo hiệu
suất đa chiều và hiệu quả của PMS
PMS đa chiều hỗ trợcác tổ chức bằng cách cải thiện
tấtcả các khía cạnh hiệu suất có liên quan (Ittner và
cộng sự, 2003) Hoque và Adams (2008) cho rằng, PMS
đa chiều có khả năng cung cấp các tín hiệu và thúc
đẩy sự cải thiện trong các hoạtđộng quantrọng Ngày
càng nhiềutài liệu cung cấpbằng chứng cho thấy việc
sử dụng các thướcđo hiệu suất đachiều góp phần vào
hiệu quảcủa PMS (Crabtree và DeBusk, 2008; Braam
và Nijssen, 2004; Davis và Albright, 2004; Ittner và cộng sự, 2003 Hầu hết các nghiên cứunày đãxem xét tính hiệu
quả của PMS từ góc độ đóng góp của
chúng vào hoạt động tài chính của công
ty Davis và Albright(2004) đã áp dụng
một nghiên cứu bán thực nghiệm trong
một tổ chức ngân hàng Hoa Kỳ để điều tramô'iquan hệ giữa việc thực hiện BSC
vàhoạt động tài chính của các chi nhánh ngân hàng Nghiên cứu ủng hộ lý thuyết
rằng, BSC có thể được sử dụng để cải
thiện hoạt động tài chính Các chi nhánh ngânhàngđã thực hiện BSC thì có hoạt động tài chínhtốt hơn cácchi nhánh khác Tương tự, Braam và Nijssen (2004) cho rằng, việc sử dụng BSCphùhợp với chiến lược công ty có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động chung của côngty Từ
đó, tác giả đưa ra giả thuyết:
Hỉ: Mức độ sử dụng các biện pháp thực hiện đa chiều có liên quan đến hiệu quả của PMS.
Mối liên hệ giữa các yếu tố tổ chức và hiệu quả của PMS
Cácnghiêncứu trước đây đã xác định,
cácyếutố tổ chứcgồm: sự hỗ trợcủa lãnh đạo cao nhất (Hoque và Adams, 2008),
đào tạo (Chan, 2004), sự tham gia của nhân viên(Hoquevà Adams,2008),môi
liên hệ giữa hiệu suất với phần thưởng
(Burney và cộng sự, 2009) có liên quan đến hiệu quả của PMS Vì vậy, tác giả
xây dựnggiả thuyết nhưsau:
H2: Mức độ hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao gắn liền với hiệu quả của PMS H3: Mức độ đào tạo liên quan đến PMS được cung cấp gắn liền với hiệu quả của PMS.
H4: Mức độ tham gia của nhân viên vào việc thiết kế P MS gắn liền với hiệu quả của PMS.
H5: Mức độ liên kết của hiệu suất với phần thưởng gắn liền với hiệu quả của PMS.
Phương pháp nghiên cứu
Bảng hỏi được phát trực tiếp thông
qua các mối quan hệ cá nhân và đồng
thời được gửiqua thư điện tử(email) và
tạo form trên ứng dụng Google Docs
Đôi tượng khảo sát là các nhà quản lý,
phụ trách kế toán vàkế toán viên trong các doanh nghiệpsảnxuất tại Hải Phòng
Khảo sát đượcthực hiện từ tháng 5/2021
đến tháng 12/2021 Với 150 phiếu phát
ra, sô'phiếu sau khi thu về và làm sạch còn 118 phiếu
Tác giả tiến hànhphân tích và xử lý
sô'liệu bằng phần mềm SPSS 22.0 Tác
Trang 3và Dự báo
giả đã kiểm tra độ tin cậy bằng chỉ sô'
Cronbach’s Alpha, phương sai trích,
phân tích độ tươngquan và kiểm tra cấu
trúc của mô hình, sau
sự ảnh hưởng của các
mồ hình đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp sản xuấí trên địa bàn TP
Hải Phòng {Nghiên cứu sử dụng cách viết
số thập phân theo chué n quốc tế).
đó rút rakết luận biến độc lập của
BẢNG 1: Mức ĐỘ sử DỌNG ĐA CHlỀa CGA CÁC BIỆN PHÁP THựC HIỆN BSC N Nhỏ nhát Lớn nhất Trung bình Xếp hang
Ouv trình kinh doanh nôi bô 118 1.00(1) 5.00 (5) 3.06 4 Hoc tâp và tăng trưởng 118 1.17(1) 5.00 (5) 3.11 3
BẢNG 2: BẢNG KET QGẢ TổNG hợp Hồi QGY Biến
Kết nuả liên nuan Các kết quả liên quan
đến nhân viên đến hiêu suâ
Hê SÔ t-statistics Siư Hê sô t-statistics Sie
Sư tham gia của quản 1Ý cap cao 0.487 6.411 0.000 0.360 4.352 0.000
Nguồn: Kết quá điều tra
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu
Phân tích độ tin cậy thang đo
Kết quả khảo sát
Cronbach’s Alpha của
> 0.6,nên đạtđộtin cạy để đo lường các
khái niệm nghiên cứu
về hiệu quả của PMS
quan đến hiệu suất là
đến nhân viên là 3.26, cho thấy trung
bình những người được hỏi đánh giá
PMS của họ là hiệu qpả vừa phải
Phân tích mốì liên hệ giữa việc sử
dụng các thước đo hiệ
các yếu tô' tổ chức với
Bảng 1 phân tích
biện pháp liên quan đến từng khía cạnh
trong sô' 5 khía cạnh
dụng Trọng tâm lớn
khía cạnh Tài chính
Khách hàng (3.43);
trưởng (3.11); Quy trình kinh doanh nội
bộ(3.06).Điểmtrung I
vững đạt 2.19, cho thí [
khía cạnh này tương đô'i thấp
Tiếp đó, phân tích phương sai một
chiều (ANOVA) được _
tra sựkhác biệt về mực độ hiệuquả của
PMS dựa trên việc lie
sử dụng BSC hay không Kết quả cho
thấy, những người trả
đã báo cáo mức độ Liệu quả của PMS
cao hơn đáng kể đôi v<
động vàliên quan đến
Những kết quả nà
chứng sơ bộ rằng, việc
đo hiệu suất đa chiều
hiệu quả của PMS,từ đó cung cấp hỗ trợ
cho giả thuyết Hl Mối liên hệ giữa việc
sử dụng các thước đo hiệu suất đachiều
cho thấy, hệ sô' các thangđo đều
Điểm trung bình cho kết quả liên 3.50 và liênquan
■u suất đa chiều và liệu quả của PMS
mức độ mà các
I BSC đã được sử phất được đặt vào (3.59), tiếp đó là Học tập và tăng
bình của Tính bền
y mức độ sử dụng
sử dụng để kiểm
U người trả lời có lời sử dụng BSC
ới cảkết quả hoạt nhân viên
ly cung cấp bằng
sử dụng các thước
có liên quan đến
và hiệu quả PMS cũng được phân tích
bằng cách tiếp cận tpàn diện hơn dựa
trên mức độ sử dụng các thước đo hiệu
suất đa chiều
Hồi quy từng bước
kiểm tra mô'i liên hệ _
các thước đo hiệu suấtđa chiều và các
yếu tô' tổ chức với hii
được sử dụng để
giữa việc sử dụng
ệu quả của PMS,
kếtquả đượctrình bày trong Bảng 2 Đô'i vớitácđộng lên các kếtquả liên quan đến hiệu suất, mô hình có ý nghĩathống kê (F = 63.812; p = 0.000) với R2= 0.530, nghĩa là 53% phương sai trong việc đạt được các kết
quảliên quan đến hiệu suất có thể được giải thích bằng
các yếu tốgiải thích Mô hìnhcho thấy rằng, việc sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều (p = 0.000) có liên quan đáng kể đến hiệu quả của PMS Ngoài ra, hỗ trợ của lãnh đạocaonhất(p = 0.000) có liên quan đáng
kểđếncáckết quảliênquanđến hiệu suất
Bảng 2 cũng cung cấp phát hiện về các kết quả liên quan đến nhân viên Mô hình được tìm thấy là
có ý nghĩa thống kê (F = 38.535, p = 0.000) với R2
- 0.405, tức là 40.5% phương sai trong việc đạt được các kết quả liên quan đến nhân viên có thể được giải
thích bằng các yếu tô'thuyết minh Việc sử dụng các
thước đohiệu suấtđa chiều có liên quan đáng kể đến
việc đạt được các kết quả liên quanđến nhân viên(p=
0.000) Mức độ đào tạo (p = 0.000) cũng có liên quan đáng kể đếnhiệu quả của PMS
Môi liên hệ giữa 5 khía cạnh của BSC với hiệu quả của PMS
Mô hình kếtquả liênquanđến hiệusuất có ý nghĩa
thôngkê (F= 63.847; p = 0.000) với R2 = 0.528 đã chỉ
ra rằng, 52.8% phương saitrongviệc đạt được cáckết
quảliên quan đến hiệu suất có thể được giảithích bằng
2 khía cạnh củaBSC được pháthiện có liên quan đáng
kể với các kết quả liênquan đến hiệu suất: Quytrình kinh doanh nội bộ; Học tập và tăng trưởng
Mô hình kết quả liên quan đếnnhân viên cũngcó ý nghĩa thống kê (F = 56.768; p- 0.000) với giá trị R2= 0.499 chothấy,49.9%phươngsai trong việcđạtđược các kết quả liên quan đến nhân viên có thể được giải thích theo 2khía cạnhcủa BSC đượcphát hiệncó mối liên hệ đáng kể với các kết quảliên quan đến nhân viên: Họctập
và tăng trưỏng (p= 0.000); Tính bền vững (p - 0.000)
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý
Kết quả nghiên cứu cho thấy, PMS của các doanh nghiệpsảnxuấttạiHảiPhòngchỉđạt hiệu quả vừaphải
Trang 4Các doanh nghiệp thành công hơn trong việcđạt được
các kết quả liênquanđến hiệu suất hơn là các kết quả
liên quan đến nhân viên.PMS chủ yếu được sử dụng như
một công cụ quản lý để hỗ trợ tổ chức trong việc thúc
đẩy hoạt động, thực hiện chiến lược tổchức và đạt được
các mục tiêu Trong khiđó, doanh nghiệp ít chú trọng
hơn vào việc đạt được các kết quả liên quanđến nhân
viên như giải quyết các mối quan tâm của nhân viên,
đảm bảothời giancủa nhân viên đượcsử dụng hiệu quả
và quảnlý nhân viên hoạtđộng kém hiệu quả Từkết
quả này, tác giả đưara hàm ý rằng, các doanh nghiệp
sản xuất tại Hải Phòng cần coi nhân viênlàđối tác tiềm
năng và tài sản quan trọng Giải quyết thỏa đáng các
nhu cầu của nhân viên, để nângcao sự gắnbó củanhân
viên với doanh nghiệp,từ đó họsẽsẵnsàng đóng góp và
hoànthành nhiệm vụ một cách tốt hơn
Nghiên cứu cũng xem xét mối liên hệ giữa việc
sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều và 4 yếu tô'
tổ chức với hiệu quả của PMS Theo đó, các doanh
nghiệp sản xuất tạiHải Phòng đặt trọng tâmlớn nhất
vào các biệnpháp liên quan đến khía cạnh tài chính
của BSC, tiếp theo là khách hàng,quá trình kinh doanh
nội bộ, học hỏi vàtăng trưởng, tính bền vững Do đó,
nếu các tổ chức muôn gặt hái được những lợi ích từ
việc sử dụng PMS đa chiều nhưBSC, thì
họ cần thừa nhậntầm quan trọng của các
khía cạnh khác của BSC và ngày càng chú trọng vào việc sử dụng cácbiệnpháp
liênquan đếntừng khía cạnh
Phân tích mối liên hệ giữa việc sử dụng các thước đo hiệu suất đachiều và các yếutôtổ chức với hiệu quả của PMS, tác giả nhận thấy, việc sửdụng cácthước
đo hiệu suất đa chiềuđượcvận hànhbỡi BSC và2 yếu tô' tổ chức (hỗtrợ củalãnh
đạo cao nhất và đào tạo)có mối liên hệ đáng kể với hiệu quả của PMS Việc sử dụng các thước đo hiệu suất đa chiều
có liên quan tích cực đến kết quả hoạt động và nhân viên Các phát hiện nêu bật sự cần thiết củacác nhà quản lý trong việc đánh giá các đặc điểm vốn có của PMS của họ và tác động của chúng đối với việc đạt được các kết quả như vậy
Vì vậy, các nhà quản lý cần tập trung vào mức độ mà các thước đo hiệu suất
đa chiều phản ánh 5 khía cạnh củaBSC
đượcđưa vào PMS của họ.u
1 Baird, K (2010) The effectiveness of strategic performance measurement systems, unpublished working paper, Macquarie University, Sydney
2 Braam, G J.M.and Nijssen, E J (2004) Performance effects of using the balanced scorecard:
a note on the Dutch experience, Long Range Planning,37(4),335-349
3 Burney, L L., Henle,c A.and Widener, s K.(2009) Apath modelexamining the relations among strategic performance measurement system characteristics, organizational justice, and
extra- andin-role performance,Accounting, Organizations and Society, 34(3/4), 305-321
4 Chan, Y c L (2004) Performance measurement and adoption ofbalanced scorecards: a survey of municipal governments in the USA and Canada, The International Journal of Public Sector Management, 17(3),204-221
5 Crabtree, A.D andDeBusk, G K (2008).The effects ofadopting the balanced scorecard on shareholder returns, Advances in Accounting, 24(1),8-15
6 Davis, s and Albright, T (2004) An investigation of the effect of balanced scorecard
implementationon financial performance, Management Accounting Research, 15(2), 135-153
7 Hoque, z and Adams,c.(2008) Measuring Public Sector Performance: A Study of Government Departments in Australia, CPA Australia, Melbourne
8 Ittner, c D„Larcker,D F and Randall, T (2003) Performance implicationsof strategic performance measurement in financial servicesfirms, Accounting, Organizations and Society, 28(7/8), 715-741
9 Kaplan, R s (2001) Strategic performance measurement and management in nonprofit
organizations, Nonprofit Management and Leadership, 11(3),353-370
10 Kaplan, s E Wisner, p s (2009).The judgmental effects of management communications and fifth balanced scorecard category on performance evaluation, Behavioral Research in Accounting, 21(2),37-56
11 Kaplan, R Norton, D (1992) The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance,
Harvard Business Review, 79
12 Kaplan, R s., Norton, D p (1996) StrategicLearning: The Balanced Scorecard, Strategy
& Leadership, 24, 18-24
13 Neely, A., Gregory, M and Platts, K (1995) Performance measurement system design:
a literature review and research agenda, International Journal of Operations and Production Management, 25(12), 1228-1263