NHÌN RA THỂ GIỚIPhân tích chiến lược toàn cầu của một sô công ty đa quốc gia dựa vào thẻ điểm toàn cầu hóa và những luư ý cho doanh nghiệp Việt Nam Tác động toàn cầu hóa đến các chủ thể
Trang 1NHÌN RA THỂ GIỚI
Phân tích chiến lược toàn cầu của một sô công ty đa quốc gia dựa vào thẻ điểm toàn cầu hóa và những luư ý
cho doanh nghiệp Việt Nam
Tác động toàn cầu hóa đến các chủ thể trong nền kinh tế ngày càng rõ ràng,
cuộc toàn cầu hóa đó, cụ thể là những doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh
quốc tế Mặc dù, môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp, nhưng
có không ít công ty đa quốc gia (MNEs) đã và đang thành công, có mặt trên
nhiều thị trường, khu vực khác nhau, trong đó có cả những nưổc đang phát
gia tăng sự hiện diện trên thị trường nưởc ngoài phụ thuộc rất lớn vào việc
hoạch định chiến lưực kinh doanh quốc tế Bằng cách nào MNEs có thể thành
ích cho các doanh nghiệp Việt Nam.
LÝ THUYẾT CAGE VĂ THẺ DIEM toàn CAU hóa
Lý thuyết CAGE
Năm 2001, Pankaj Ghemawat đã công bô' nghiên cứu nhân mạnh về sự tồn tại khoảng cách/khác biệt giữa các quốc gia trong kinh doanh quốc tế Tác giả cũng đề cập đến mốì liên hệ giữa doanh sô tiềm năng, chi phí, rủi ro kinh doanh trên thị trường mới với các rào cản tạo ra bởi khoảng cách không chỉ bởi địa lý
Mô hình CAGE được giới thiệu để mô tả 4 khía cạnh của sự khác biệt, gồm: Văn hóa; Hành chính; Địa lý
HÌNH 1: QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
■igiiori l-,r.
*ThS., Trường Đại học Thươngmại
và Kinh tế để từ đó hoạch định chiến lược toàn cầu như Hình 1 Điểm mới nổi bật trong quy trình hoạch định chiến lược toàn cầu ở Hình 1 là phân tích CAGE và
mô hình tam giác AAA
Để lựa chọn chiến lược, thì việc phân tích CAGE - phân tích khoảng cách hay khác biệt cần được tiến hành ở hai cá'p
độ là câp quốc gia và cấp ngành cho phép phân tích những áp lực thay đổi trong kinh doanh quốc tế về các khía cạnh, bao gồm:
- Văn hóa: Khoảng cách về ngôn ngữ, chủng tộc, tôn giáo, giá trị, chuẩn mực và xu thế; khác biệt về thói quen, thị hiếu, hành vi kinh doanh
- Hành chính: Thiếu mối quan hệ thuộc địa; Thiếu khôi thương mại chung; Thiếu đồng tiền chung; Bât hòa chính trị; Nền kinh tê đóng hay phi thị trường; Quy định của chính phủ
- Địa lý: Khác biệt về đặc điểm môi trường tự nhiên; Thiếu đường biên giới chung; Khác múi giờ; Khác khí hậu và môi trường; Khác quy mô địa lý; Cơ sở hạ tầng giao thông, thông tin liên lạc yếu
- Kinh tế: Khác biệt giàu nghèo; Khác biệt về giá/chât lượng của tài
Trang 2Kinh tế
tà Dự báo
nguyên, nguồn vón, con người, cơ sở hạ
tầng, thông tin tri thức, quy mô nền kinh
tế, thu nhập bình quân đầu người
Qua nghiên cứu sự khác biệt ở các
cấp độ quốc gia và ngành, cùng với quan
điểm “bán toàn cầu hóa”, thành quả
được Pankaj Ghemawat công bô là mô
hình chiến lược AAA - các chiến lược
thể hiện sự khác biệt như Hình 2
Đê’ kinh doanh thành công trong môi
trường còn những khác biệt lớn giữa các
quốc gia, thì nhu cầu thay đổi trong tổ
chức là tất yếu Thay đổi để thích nghi
giúp điều chỉnh phù hợp với những khác
biệt giữa các nước; thay đổi để vượt qua
khác biệt và thay đổi để khai thác các
khác biệt giữa các quốc gia Đó cũng
chính là nội dung của 3 chiến lược toàn
cầu trong mô hình AAA bao gồm:
- Chiến lược thích nghi (Adaptation):
Là chiến lược xem sự khác biệt giữa các
quốc gia là khó khăn cần đương đầu và
bỏ qua khả năng có thể khai thác chúng
- Chiến lược tổng hợp (Aggregation):
Là khai thác những điểm tương đồng
giữa các quốc gia một cách triệt để hơn
chiến lược thích nghi, nhưng không tiêu
chuẩn hóa hoàn toàn
- Chiến lược khai thác sự khác biệt
(Arbitrage): Là chiến lược coi sự khác
biệt là cơ hội chứ không phải giới hạn
phải đương đầu
Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến
lược là 1 trong 3 chiến lược trên hoặc kết
hợp các chiến lược ở các cấp độ khác
nhau từ tận dụng 1 chiến lược đến chiến
lược hỗn hợp AA hoặc AAA
Thẻ điểm toàn cầu hóa trong lựa
chọn chiến lược toàn cầu
Tinh trạng tài chính của doanh
nghiệp có thể đưa ra chỉ dẫn có ích cho
việc lựa chọn chiến lược tạo ra giá trị
toàn cầu Nếu một doanh nghiệp có
thế mạnh về thương hiệu và cần thực
hiện nhiều chương trình tiếp thị (ví dụ
các công ty thực phẩm), thì nên xem
xét chiến lược thích nghi với thị trường
địa phương Những doanh nghiệp đầu
tư nhiều cho nghiên cứu và phát triển
(R&D) (ví dụ các công ty dược phẩm)
có thể muốn theo đuổi chiến lược tổng
hợp để đạt lợi thế quy mô khi chi phí
R&D được coi là chi phí cố định Với
doanh nghiệp có thâm dụng lao động (ví
dụ các công ty dệt may), chiến lược khai
thác khác biệt thường được cân nhắc, vì
chi phí lao động khác nhau giữa nhiều
quốc gia
HÌNH 2: MÕ HÌNH TAM GIÁC AAA
Adaptation: 1 oàn câu hóa thi tnrờníi Aggregation:
''' Toàn càu hóa sàn phấm /
HÌNH 3: THỂ DIEM toàn CAG hóa
Arbitrage;
khai thác khác biệt
BẢNG: CÁC TIÊG CHÍ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Thích nghi Tống hựp Khai thác khác biệt
- Tỷ lệ đầu tư phát triển sản phẩm địa phương
- Mức độ xuất hiện ở truyền thông địa phương
- % người địa phương trong ban lãnh đạo
=> Tỷ lệ chi phí quảng cáo/doanh sô.
- Thị phần khách hàng toàn cầu
- Hệ thông hội nhập giữa các nước
=> Tỷ lệ chi phí R&D/doanh số.
% các hoạt động gia công ồ nước chi phí thấp
=> Tỷ lệ chi phí lao động/doanh số.
Từ phân tích trên cho thấy, ứng dụng của AAA triangle là phát triển thẻ điểm toàn cầu hóa (Hình 3), từ
đó có thể định hướng hoạch định chiến lược thông qua đánh giá các chỉ tiêu định tính hoặc định lượng (thông thường là các chỉ tiêu tài chính) Việc tính được 3 tỷ lệ chi tiêu có thể giúp doanh nghiệp đưa ra bức tranh về tình trạng hiện tại và định hướng chiến lược theo đuổi
Đê’ thiết lập được thẻ điểm, thì cần có kết quả tài chính tương ứng cho mỗi khía cạnh chiến lược Pankaj Gemawat đã tổng hợp và khuyến nghị các tiêu chí cần đánh giá như Bảng
Pankaj Gemawat (2007) có đưa ra chỉ tiêu định lượng để lập thẻ điểm toàn cầu là dựa vào cường độ chi tiêu cho quảng cáo (để gia tăng thích nghi); chi tiêu cho R&D (cần đạt được quy mô để trang trải chi phí) và mức chi cho lao động để khai thác sự khác biệt lao động (tức nếu chi phí lao động lớn, thì cần khai thác lợi thế lao động ở thị trường có giá thấp) Ông cũng nhân mạnh rằng, chi phí quảng cáo/doanh số và R&D/doanh số là 2 chỉ dấu mạnh mẽ về phạm vi ảnh hưởng của các doanh nghiệp, nhưng quảng cáo theo kinh tế quy mô vẫn chủ yếu ở cấp độ địa phương và khu vực, trong khi đó R&D, thì mang tính quy mô toàn cầu hơn Trong đó, mức tô’i thiểu cho mỗi khía cạnh trong thẻ điểm tương ứng là 1,5% (quảng cáo), 1,5% (R&D) và 20% (lao động) Nếu một công ty hoặc một ngành vượt quá ngưỡng trung bình này, thì nên cân nhắc đến chiến lược tương ứng
Trang 3NHÌN RA THẾ GIỚI
NÁM 2019 HÌNH 4: MÔ HÌNH TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC AAA CÙA TOYOTA
Khai thác khác biệt Chí phi lao đòng doanh sò (%)
PHÂN TÍCH CHIẾN Lược TOÀN CAU CỦA
MỘT SỐ MNEs
Chiến lưực tổng hựp và khai thác khác biệt của Tập đoàn Toyota
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô dưới sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda
Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937 Công ty đã đôi từ tên Toyoda thành Toyota Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trung tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, Toyota sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết với Hino Motors và Daihatsu Vào cuối thập niên 60, Toyota thành lập văn phòng đại diện khắp thế giới Đến nay, Toyota trở thành nhà sản xuât xe hơi hàng đầu thế giới
Pankaj Ghemawat đã chứng minh rằng, khu vực hóa là một trong những biểu thị rõ ràng nhất của bán toàn cầu hóa và đó là chiến lược được Toyota áp dụng cho cạnh tranh xuyên biên giới Hay nói cách khác, Toyota đã và đang áp dụng chiến lược Tổng hợp (Aggragation) theo khu vực địa lý và chiến lược Khai thác khác biệt thông qua nỗ lực toàn cầu hóa chuỗi giá trị của Hãng Chiến lược này giúp Toyota vượt qua General Motor để trở thành công ty sản xuât xe hơi lớn nhất thế giới năm 2007 Năm 1995, Toyota gia nhập thị trường Việt Nam với sự hiện diện của Công ty ô
tô Toyota Việt Nam (TMV), là một trong những biểu hiện chiến lược khu vực của tập đoàn Là một trong những liên doanh ô tô có mặt đầu tiên tại thị trường Việt Nam, TMV luôn nỗ lực phát triển bền vững và cùng Việt Nam “Tiến tới tương lai” Kê’ từ khi thành lập đến nay, TMV đã không ngừng lớn mạnh, thích nghi và liên tục phát triển không chỉ về quy mô sản xuất, mà cả doanh số bán hàng
Dựa trên dữ liệu thứ cấp về các chỉ số tài chính, mô hình chiến lược toàn cầu của Toyota được thể hiện ở Hình 4
Trong Hình 4, hình tam giác nét liền
là tam giác AAA của Toyota, trong đó chi phí quảng cáo/doanh số là 1,64%; chi phí R&D/doanh số là 4,2% và chi phí lao động/doanh số là 21,1% (tỷ lệ ước lượng dựa trên báo cáo tài chính) Hình tam giác nét đứt là ngưỡng trung bình
để cân nhắc chiến lược Như vậy, có thể thấy giữa phân tích thực trạng phần trên
và kết quả mô hình từ chỉ tiêu tài chính
có sự hợp lý về chiến lược mà Toyota triển khai: Chiến lược tổng hợp (khu vực hóa theo địa lý) và Chiến lược khai thác
sự khác biệt (quốc tế hóa chuỗi giá trị
ở những vị trí có lợi thế tuyệt đốì) Tuy nhiên, chỉ sô' tài chính về mức chi cho lao động không có sự phân định rõ giữa khu vực lao động địa phương và lao động
từ quê hương, cũng như giữa lao động chi phí thấp và lao động chi phí cao, nên mức độ tin cậy để đánh giá chiến lược chưa thực sự đạt được Xét về các đòn bẩy chiến lược, Toyota đã tận dụng đòn bẩy khu vực hóa và đòn bẩy kinh tế, đòn bẩy hành chính
Chiến lưực Thích nghi - Chiến lưực tổng hựp của Tập đoàn P&G
P&G (viết tắt của Procter & Gamble)
là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danh sách Fortune
500 do tạp chí Fortune của Mỹ bình chọn hàng năm dựa trên tổng thu nhập và mức đóng góp vào ngân sách quốc gia qua các loại thuế P&G có trụ sở tại quận trung tâm Cincinnati, Ohio và chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng rất đa dạng Tại Việt Nam, P&G bắt đầu hoạt động từ năm 1995 và đến nay đã có được một chỗ đứng vững chắc Quá trình phát triển của P&G trải qua những giai đoạn thăng trầm đáng chú ý và Hãng đã có chiến lược hợp lý để vượt qua khó khăn, vươn lên vị trí hàng đầu trên thị trường thế giới Trong đó, phải kể đến sự thay đổi tư duy từ áp dụng chiến lược một cho tất cả sang chiến lược phản ứng với sự khác biệt và áp lực toàn cầu Đó là chiến lược thích nghi và chiến lược tổng hợp P&G vừa triển khai Chiến lược tổng hợp theo ngành nghề (tận dụng lợi thế quy mô toàn cầu), vừa thực hiện thích nghi linh hoạt với các đòn bẩy, như: thiết
kế, đổi mới, chính sách marketing Tuy nhiên, điều này không có nghĩa rằng, P&G không quan tâm đến chiến lược khai thác sự khác biệt, bởi thực tế, P&G có thuê ngoài 10%-15% sản lượng sản xuất Điều đáng chú ý là các đôi tác thuê ngoài
Trang 41 hường ký hợp đồng dài hạn và là đơn vị
irong một khu vực thị trường nhát định,
sản xuất phục vụ cho khu vực đó, tức là
sản phẩm không được vận chuyển khoảng
cách quá xa, do đặc thù sản phẩm
Mô hình chiến lược AAA theo chỉ
ỉố tài chính của P&G thể hiện ở Hình
5 Năm 2019, P&G sử dụng chi phí cho
R&D lớn nhất trong ngành với 2,03 tỷ
USD chiếm 2,4% doanh sôi Hoạt động
nghiên cứu giúp P&G hiểu hơn nhu cầu
khách hàng và thỏa mãn tốt nhất Bên
cạnh đó, vì thực hiện chiến lược thích
nghi, nên chi phí đầu tư quảng cáo chiếm
tỷ trọng rất lớn tương ứng 11,2% doanh
số (9,3 tỷ USD) Vì không cộng số chi
phí đầu tư cho lao động của Hãng, hơn
nữa, do đặc thù của ngành hàng và thực
tế tỷ trọng thuê ngoài của P&G thấp
(giả sử hãng không quá áp lực giảm chi
phí qua tận dụng lợi thế lao động ỏ thị
trường khác), nên trên mô hình AAA, sẽ
đặt điểm trên trục Khai thác khác biệt ở
mức trung bình theo Ghemawat là 20%
NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Qua phân tích thực trạng chiến lược
toàn cầu của 2 MNEs là Toyota và
P&G có thể thây rằng, việc một doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược A nào trong
tam giác chiến lược AAA còn phụ thuộc
vào lịch sử toàn cầu hóa, bối cảnh kinh
doanh, đặc điểm thị trường của doanh
nghiệp đó Có thể rút ra một sô bài học
kinh nghiệm về chiến lược AAA cho các
doanh nghiệp như sau:
(i) Chiến lược thích ứng tìm cách tăng
doanh thu và thị phần bằng cách thiết kế
một hoặc nhiều thành phần của mô hình
kinh doanh của một công ty cho phù hợp
với yêu cầu hoặc sở thích của địa phương
Tông hợp Chi phi RÁD doanh sò (%)
(ii) Chiến lược tổng hợp tập trung vào việc đạt được lợi thê kinh tế của quy mô, phạm vi bằng cách tạo ra hiệu quả khu vực hoặc toàn cầu Những chiến lược này thường liên quan đến tiêu chuẩn hóa một phần quan trọng trong hoạt động tạo giá trị của quá trình sản xuât và phát triển
(ii) Chiến lược khai thác sự khác biệt nhằm tận dụng sự khác biệt giữa các thị trường quốc gia và khu vực, thường là bằng cách định vị các bộ phận riêng biệt của chuỗi cung ứng ở những nơi khác nhau Một doanh nghiệp nếu đồng thời sử dụng cả 3 chiến lược
sẽ khó đạt hiệu quả cao, vì sẽ tốn kém chi phí và hạn chế lợi thế quy mô
Một số hành động cần thực hiện để hoạch định chiến lược hiệu quả, theo tác giả đó là:
- Phân tích thị trường và đô'i sánh những khác biệt, xem xét khả năng thích nghi
- Nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường để phát triển sản phẩm thành công, khi khai thác lợi thế quy mô
- Phù hợp giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược
- Luôn đề cao sự phát triển bền vững khi lựa chọn
và thực thi chiến lược
Đặc biệt, với các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường quốc tế, thì nên cân nhắc tập trung vào một hoặc hai trong 3 chiến lược AAA và đảm bảo cấu trúc
tổ chức phù hợp với chiến lược Bên cạnh đó, việc xác định thời điểm thực hiện chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp.□
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 P&G (2019) Báo cáo tài chính năm 2019
2 Friedman, T L (2006) The world is flat: The globalized world in the twenty-first century,
London: Penguin
3 Ghemawat, Pankaj (2001) Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion,
Harvard Business Review, 79(8)
4 Ghemawat, Pankaj (2007) Redfeding global strategy, Crossing borders in a world where differences still matte, Harvard Business School Publishing Corporation
5 Micheal E Porter (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, 68(2)
6 Toyota (2022) Sustainability Data Book, retrieved from
sustainability/report/sdb/sdb2 l_en.pdf từ
https://global.toyota/pages/global_toyota/ http://www.toyota-global.com/sustainability/report/sr/