Tập bài giảng Quản trị học (Trình độ: Cao đẳng & Trung cấp) - Cao đẳng Cộng đồng Lào Cai

Tập bài giảng “Quản trị học” được biên soạn nhằm hệ thống lại những kiến thức cơ bản nhất về quản trị tổ chức. Bên cạnh đó, tập bài giảng có bổ sung các ví dụ minh họa, hệ thống câu hỏi ôn tập và tình huống thảo luận làm rõ hơn lý thuyết, nhờ đó giúp sinh viên có thể tự nghiên cứu và luyện tập. Tập bài giảng này có thể dùng làm tài liệu học tập cho đối tượng học sinh sinh viên chuyên ngành kế toán và kinh tế nói chung. Mời các bạn cùng tham khảo!

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI

TẬP BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC Trình độ: Cao đẳng & Trung cấp

LỜI NÓI ĐẦU

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh chóng trên mọi phương diện Khoa học – công nghệ phát triển làm xuất hiện các sản phẩm mới và những khái niệm mới về tổ chức cũng như không gian làm việc Cách thức tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp cũng cần phải cải tiến để có thể đáp ứng tốt hơn những yêu cầu mới từ thị trường

Điều này đặt ra thách thức rất lớn đối với mỗi nhà quản trị và các tổ chức là cần xây dựng một cơ chế hoạt động phù hợp, một khả năng ứng xử linh hoạt, thích nghi nhanh với những biến đổi của môi trường để tồn tại và phát triển

Tập bài giảng “Quản trị học” được biên soạn nhằm hệ thống lại những kiến thức cơ bản nhất về quản trị tổ chức Bên cạnh đó, tập bài giảng có bổ sung các ví dụ minh họa, hệ thống câu hỏi ôn tập và tình huống thảo luận làm rõ hơn lý thuyết, nhờ đó giúp sinh viên có thể tự nghiên cứu và luyện tập

Tập bài giảng này có thể dùng làm tài liệu học tập cho đối tượng học sinh sinh viên chuyên ngành kế toán và kinh tế nói chung

Ngoài lời mở đầu, mục lục, tập bài giảng được kết cấu thành 7 chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị;

Chương 2: Các lý thuyết quản trị;

Chương 3: Thông tin và ra quyết định quản trị;;

Chương 4: Chức năng hoạch định;

Chương 5: Chức năng tổ chức;

Chương 6: Chức năng lãnh đạo;

Chương 7: Chức năng kiểm tra.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng chắc chắn tài liệu này không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện

và nâng cao chất lượng của cuốn tài liệu này.

Các tác giả.

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.1 TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.1.1 Tổ chức là gì?

Thời nguyên thuỷ, con người đã phải sống với nhau thành bầy, đàn để cùng săn bắnhái lượm Khi những thứ có sẵn trong tự nhiên dần cạn kiệt, họ phải phối hợp với nhaunhiều hơn để có thể thu được kết quả tốt hơn từ các cuộc săn bắn đó

Xã hội ngày càng phát triển, những công việc phức tạp, khó khăn ngày càng nhiều, do

đó con người lại càng phải liên kết với nhau chặt chẽ Đó là các doanh nghiệp, các tổ chứcchính trị, các tổ chức xã hội …để tạo ra của cải vật chất, bảo vệ quốc gia, phục vụ nhu cầutinh thần cho con người… Trên phạm vi quốc tế, ngày càng có nhiều các tổ chức đượcthành lập nhằm giải quyết những mối quan tâm chung của nhân loại, giải quyết mâu thuẫnriêng giữa các quốc gia với mục đích cùng tồn tại lâu dài và phát triển bền vững

Như vậy, tổ chức là một yếu tố cần thiết của xã hội loại người, từ xã hội sơ khai đến xãhội hiện đại Tổ chức giúp thực hiện được những việc mà các cá nhân không thể làm được.Vậy thế nào là tổ chức? Có 3 dấu hiệu:

- Do một nhóm người liên kết lại với nhau

1.1.2 Khái niệm quản trị và các phương diện của quản trị

1.1.2.1 Khái niệm quản trị

Tại sao thời cổ xưa con người tạo lên được những công trình cổ vĩ đại như Vạn LýTrường Thành, Tháp Ai Cập? Để làm được điều đó tất yếu phải huy động rất nhiều người,

họ phải cùng chung một chí hướng, phải có ai đó chỉ đạo những con người này… Hay nóicách khác phải có hoạt động quản trị

Quản trị - hiểu đơn giản nhất là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi conngười liên kết lại với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung

Như vậy hoạt động quản trị xuất hiện khi con người hợp lại với nhau thành tổ chức.Mỗi cá nhân không thể tồn tại một mình mà không có sự liên kết với ai (như Rô- bin sơntrên hoang đảo) mà cần phải có một tổ chức nào đó Và khi đó sẽ có hoạt động quản trị đểchỉ ra họ sẽ phải làm gì và làm như thế nào, khi nào làm cho những mục tiêu chung

Các chuyên gia về phát triển kinh tế ở các nước đang phát triển đã tổng kết những nămgần đây cho thấy: Sự cung cấp tiền bạc hoặc kỹ thuật, công nghệ không đem lại sự pháttriển Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp là sự thiếu thốn về chất lượng và sứcmạnh của các nhà quản lý Còn theo Ngân hàng Châu Mỹ “có 90% thất bại trong kinhdoanh là do sự thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý"

Nguồn: http://voer.edu.vn/

Có rất nhiều khái niệm về quản trị:

Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.

- Làm việc với và thông qua người khác: Các nhà quản trị phải thông qua con người đểtác động đến các yếu tố khác như công nghệ, vốn…

- Mục tiêu: là sự mong đợi của các nhà quản trị trong tương lai cho tổ chức của mình.Mục tiêu mà các doanh nghiệp mong đợi là thu được lợi nhuận.

Khi thực hiện một mục tiêu nào đó của tổ chức, các nhà quản trị phải xem xét tới kết quả

có đạt được hay không và phải duy trì tính hiệu quả của tổ chức bằng cách sử dụng hợp lý cácchi phí và loại trừ sự lãng phí các nguồn tài nguyên hạn chế

- Môi trường luôn biến động: Ngày nay, tốc độ thay đổi của môi trường diễn ra mạnh

mẽ Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là phải chuẩn bị cho sự thay đổi,đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo nó.Nhận thức về nguồn gốc chủ yếu của sự thay đổi là một khía cạnh rất cần thiết trong tư duycủa các nhà quản trị

Nếu quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh trong một doanh nghiệp thì chủ thể

quản trị là Ban Giám đốc, đối tượng quản trị là người lao động và các tài sản của

doanh nghiệp, mục tiêu quản trị là tạo ra lợi nhuận Nhưng nếu quản trị một doanh

nghiệp thì lúc này chủ thể quản trị là chủ sở hữu doanh nghiệp còn đối tượng quản trị chính là doanh nghiệp hay chính là toàn bộ nhân lực, tài lực, vật lực của doanh nghiệp

(bao gồm cả Ban giám đốc và người lao động, tài sản), mục tiêu là sự phát triển củadoanh nghiệp

Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động và các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp đểthực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất

Nói chung, quản trị là một quá trình phức tạp mà các nhà quản trị phải tiến hành nhiềuhoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ hoạt động của tổ chức, thực chất củaquản trị là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình hoạt động, các yếu tố đầu ra theo chu trìnhquá trình hoạt động của một tổ chức

Những quan niệm trên dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng nhìn chung đều thốngnhất ở chỗ quản trị phải gồm ba yếu tố (điều kiện):

Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối

tượng quản trị tiếp nhận sự tác động đó Tác động có thể chỉ một lần và cũng cũng cóthể nhiều lần

Thứ hai: Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng quản trị Mục tiêu này là

căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động Sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trịđược thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động Về thuật ngữ chủ thể quản trịbao gồm một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thểcon người hoặc giới vô hình (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin,…)

Thứ ba: Phải có các nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng trong quá

trình quản trị

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình quản trị

1.1.2.2 Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức

Quản trị tổ chức cũng giống như con người có 2 phương diện: Về kỹ thuật, con ngườiđều giống nhau, nhưng con người khác nhau về mặt xã hội ( tính cách, sở thích, dáng đi,điệu cười, trình độ…)

- Phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị tổ chức (tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị.)

Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi:

Quản trị là làm gì? Dù ở loại hình tổ chức nào thì nhà quản trị đều phải thực hiện

những quá trình quản trị gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Đối tượng chủ yếu của quản trị? Đó là mối quan hệ giữa con người bên trong và bên

ngoài tổ chức Chủ thể quản trị tác động lên đối tượng con người, thông qua đó tác động lêncác yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ, thôngtin để tạo ra kết quả cuối cùng cho toàn bộ tổ chức Vậy về thực chất thì quản trị tổ chứcchính là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổchức để đi tới mục tiêu

Quản trị được tiến hành khi nào? Đối với một tổ chức, quản trị là quá trình được thực

hiện liên tục theo thời gian Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị là tập trung những cốgắng tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại Quản trị là những hànhđộng có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức

Mục đích của quản trị tổ chức là gì? Nhiệm vụ của nhà quản trị là thực hiện mục đích

của tổ chức với hiệu quả cao nhất Trong mọi loại hình tổ chức, mục đích của mọi nhà quảntrị là đều tạo ra giá trị thặng dư cho tổ chức và các thành viên của nó Để tạo ra giá trị gia tăngcho tổ chức, nhà quản trị phải xác định được những mục tiêu đúng (có tính hiệu lực) và thựchiện mục tiêu với hiệu quả cao (tính hiệu quả)

Như vậy, quản trị trên phương diện tổ chức - kỹ thuật cho thấy có nhiều điểm tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị Do vậy, quản trị

tổ chức là lĩnh vực mang tính khoa học và có thể học tập để trở thành nhà quản trị

- Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị tổ chức (thể hiện đặc trưng quản trị của từng tổ chức)

Xét trên phương diện này, quản trị trả lời các câu hỏi:

Tổ chức thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành

tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc

về ai?

Tổ chức được các thể nhân, pháp nhân, các lực lượng khác nhau lập ra nhằm thực hiệnnhững mục đích riêng Với các yếu tố trên, quản trị các doanh nghiệp khác với quản trị nhàtrường, quản trị một hãng hàng không khác với quản trị một bệnh viện Như vậy, phương

diện kinh tế - xã hội thể hiện đặc trưng quản trị của từng tổ chức - vừa thể hiện tính phổ

biến, vừa thể hiện tính đặc thù của quản trị

Ta đi xem xét hoạt động quản trị tại một doanh nghiệp may:

- Về phương diện tổ chức kỹ thuật: nhà quản trị thực hiện những hoạt động quản trị:lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra một cách liên tục và tác động lên đối tượng quảntrị, tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức (tính phổ biến).

- Về phương diện kinh tế - xã hội: Mục đích của doanh nghiệp này là tìm kiếm lợinhuận thông qua sản xuất sản phẩm may mặc với mẫu mã phong phú, cung cấp cho kháchhàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt; có văn hóa doanh nghiệp; có một nhà lãnh đạovới phong cách và phương pháp lãnh đạo riêng có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức

mình (tính đặc thù)

1.1.3 Các chức năng quản trị và vai trò của quản trị

1.1.3.1 Các chức năng của quản trị

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị:

- Năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trịnhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra, tài chính

- Năm 1936 Henry Fayol - cha đẻ của phương pháp quản trị theo chức năng đã chỉ rõ 5chức năng là : hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra

- Năm 1960, KoontxOKonnell nêu 5 chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nhân

sự, lãnh đạo, kiểm tra

- Trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000

Quản trị = Định hướng + Kiểm soát

Gần đây, người ta chia chức năng quản trị thành 4 chức năng :

- Lập kế hoạch: Là việc lựa chọn một đường lối hành động mà một tổ chức và mọi bộ

phận phải tuân theo Nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu, thiết lập chiến lược thực hiện vàphối hợp các hoạt động

- Tổ chức: Là việc xác định một cơ cấu định trước về các vai trò để con người có thể

đảm đương trong một tổ chức Điều đó có nghĩa là xác định những hoạt động cần thiết đểđạt mục tiêu, nhóm gộp các hoạt động đó trở thành các bộ phận phòng ban, giao cho mỗinhóm một người quản lý, giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động và phối hợp các bộphận với nhau

- Lãnh đạo: Là sự tác động đến con người sao cho họ sẵn sàng cố gắng hướng tới mục

tiêu của nhóm, của tổ chức

- Kiểm tra: Là việc đo lường, điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận so với mục

tiêu, kế hoạch đặt ra

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là Tổnggiám đốc, Hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng cơ quan, hay là một tổ trưởng trongmột xí nghiệp

Dĩ nhiên, phổ biến không phải là đồng nhất, vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm vềmôi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng nên hoạt động quản trị cũng khácnhau Những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiệnchứ không phải khác nhau về bản chất

1.1.3.2 Vai trò của quản trị tổ chức

Quản trị là hoạt động cần thiết vì con người cần tồn tại và hoạt động trong các tổ chức.Quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần, đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hộingày càng được thực hiện trên qui mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao, đòi hỏi sự phâncông, hợp tác giữa con người trong tổ chức càng lớn

Vì vậy, vai trò của quản trị tổ chức được thể hiện thông qua việc:

- Giúp tổ chức và các thành viên nhận thấy hướng đi của mình Đây là yếu tố đầu tiên

và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được mục đíchcủa mình, đạt được được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển khôngngừng

- Giúp tổ chức phối hợp các nguồn lực để đạt được mục đích quản trị Đó là nguồnnhân lực, vật lực, tài lực và thông tin Nếu không có nguồn lực thì không có cơ sở để thựchiện các mụctiêu của quản trị

- Giúp tổ chức thích nghi với môi trường, nắm bắt cơ hội, tận dụng hết các cơ hội vàgiảm bớt tác động của các nguy cơ liên quan đến tổ chức, tác động tích cực tới môi trường,góp phần bảo vệ môi trường

1.1.4 Bản chất của quản trị

Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề.

- Tính khoa học (phải có phương pháp, không thể tuỳ tiện)

Tính khoa học đòi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức và vận dụng các quy luật của tựnhiên, của xã hội, của tư duy áp dụng các thành tựu khoa học - kỹ thuật như các phươngpháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội, các công cụ xử lý lưu trữ, truyền thông: máy vitính, máy fax, điện thoại, mạng internet trong quá trình quản trị thì sẽ giúp họ đạt kết quảmong muốn, nếu làm ngược lại, kết quả và hiệu quả quản trị sẽ không cao, thậm chí tố chức

sẽ không đạt được mục tiêu đã đề ra

- Tính nghệ thuật

Tính nghệ thuật xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của sự vật hiện tượng kinh tế

xã hội Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật Mặt khác do bản chất quản trịtrong tổ chức suy cho cùng là tác động lên con người với những nhu cầu hết sức đa dạng,phong phú, với những tâm tư tình cảm khó có thể cân đo, đong, đếm được Những mốiquan hệ con người đòi hỏi nhà quản trị phải có cách xử lý khéo léo, linh hoạt… phải cómột nghệ thuật

- Là một nghề: Muốn quản trị có kết quả thì trước tiên nhà quản trị tương lai phảiđược phát hiện năng lực, sau đó cần phải được đào tạo về kiến thức, kỹ năng, tay nghề,kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ cácquy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúngcác đòi hỏi của các quy luật đó Các quy luật mà quản trị áp dụng, tính phổ biến và quantrọng của quản trị trong một tổ chức như quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, quy luậttâm lý…

Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải có lòng ham mê, yêu thích nghề quản trị và cần cónhững đức tính nhất định Những đức tính đó là: có hoài bão, tầm nhìn; có nhiệt huyết vàsung sức; có ham muốn vươn lên; có lòng tự tin và lạc quan; không nản trí khi thất bại; cósức sáng tạo; có khả năng đương đầu với bất trắc; có khả năng tự kiểm soát được bản thân

Vì vậy, một người muốn trở thành một nhà quản trị phải có kiến thức và đức tính củamột nhà quản trị: ưa mạo hiểm, năng lực tư duy, khả năng quan hệ với con người

1.2 NHÀ QUẢN TRỊ (QUẢN TRỊ VIÊN – MANAGER) 1.2.1 Khái niệm

Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các tác động quản trị

- Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhất định trong

tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệmtrước kết quả hoạt động của họ

Nhà quản trị là người điều khiển công việc của những người thừa hành Họ tác động

lên các đối tượng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả Do vậy,công việc chính của các quản trị viên là công việc quản trị Tuy nhiên, ngoài ra họ cũng cóthể thực hiện các công việc chuyên môn

Người thừa hành:

Trong một tổ chức thì đối tượng quản trị được gọi là những người thừa hành Họ lànhững người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ nào đó trong tổ chức gắn vớichuyên môn nghề nghiệp của mình Chẳng hạn, một công nhân trong một dây chuyền sảnxuất, một nhân viên bán hàng, một kỹ sư thiết kế

Chúng ta gọi là người thừa hành vì họ không có quyền đưa ra các quyết định chonhững người khác mà phải nhận lệnh để thực hiện các công việc chuyên môn hàng ngàyđồng thời phải tuân theo những qui định, qui tắc, định hướng và nhiệm vụ do chủ thể quiđịnh và giao cho

1.2.2 Các cấp bậc quản trị

Hình 1.2 : Các cấp quản trị trong tổ chức

- Nhà quản trị cấp cao ( Top manager)

Là người đứng đầu tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức.Chức năng chính của quản trị viên cấp cao trong tổ chức là xây đựng các chiến lược hànhđộng và phát triển của tổ chức Các chức danh của quản trị viên cấp cao trong các đơn vị sảnxuất kinh doanh thường là chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, uỷ viên hội đồng quảntrị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc

- Nhà quản trị cấp trung ( Middle manager)

Đó là nhà quản trị hoạt động ở trên các quản trị viên cấp cơ sở và ở dưới quản trị viêncấp cao Nhiệm vụ của là đưa các quyết định chiến thuật thực hiện chính sách và kế hoạchcủa tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc thực hiện nhằm hướng đến việc hoànthành mục tiêu chung

Các nhà quản trị viên cấp trung gian có thể là các trưởng phòng ban, trưởng các bộphận trực thuộc, có trách nhiệm phụ trách các mảng các lĩnh vực hoạt động Với cương vịnày, họ vừa trực tiếp điều hành và phối hợp hoạt động của các quản trị viên cấp cơ sở vừađiều khiển các nhân viên khác thuộc quyền

QTVcÊp caoQTVcÊp trungQTVcÊp c¬

së

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuậtCác quyết định tác nghiệp

Ng êi thõa hµnh Thực hiện quyết định

Ngày nay, với sự phát triển của hệ thông thông tin, cho phép nhà quản trị cấp cao cóthể trực tiếp điều hành xuống cấp cơ sở nên nhà quản trị cấp trung đã được giảm bớt.

- Nhà quản trị cấp cơ sở (Fist line manager)

Họ là nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị trong tổ chứcnhư: các đốc công, quản đốc hay trưởng các bộ phận, trưởng nhóm, trưởng khoa, trưởng bộmôn Phần lớn thời gian của các quản trị viên cấp cơ sở được sử dụng vào việc giám sátđiều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra các quyết định tác nghiệp hàng ngày (nhận cácbáo cáo từ các nhân viên và đưa ra các mệnh lệnh) Phần còn lại được giành cho gặp gỡ, báocáo hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác Đa sốcác quản trị viên cấp cơ sở tham gia vào công việc chuyên môn

Tuy nhiên, các tổ chức trong xã hội không nhất thiết có hệ thống các nhà quảntrị được sắp xếp như hình nón trên Tuỳ theo đặc điểm từng tổ chức, cótrường hợp có số lượng quản trị viên cấp cao nhiều hơn quản trị viên cấptrung và cấp cơ sở Ví dụ như những đoàn thể có tính chất chính trị,thành viên của đoàn chủ tịch có thể rất đông so với các cấp quản trị ởdưới

Sự khác nhau giữa nhà quản lý điều hành và nhà quản lý cấp cao

Xác định đúng chức năng và đặc trưng của vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ giúp tăngđược năng lực chung của tổ chức và đội ngũ nòng cốt

Nhà quản lý điều hành Nhà quản lý cao cấp

Yêu cầu những người khác phải hoàn

thành nhiệm vụ

Truyền cảm hứng cho con người theo các

ý tưởng mớiĐiều hành hoạt động của tổ chức theo

điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về

quy trình, quy định

Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ,nội quy,… để tìm kiếm sự thay đổi phùhợp

Làm các việc cho đúng Làm cho đúng công việc

Quan tâm đến năng suất, kết quả Quan tâm đến hiệu lực

Quản trị và duy trì hoạt động Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển

Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức

thực hiện Tập trung vào con người và nhân viên cụthểTin cậy vào sự kiểm soát, kiểm tra Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm

tin, hy vọng

Tổ chức các cán bộ và nhân viên Chỉ ra hướng đi cho con người

Tập trung cho các hoạt động mang tính

chiến thuật, tổ chức và hệ thống Tập trung cho các hoạt động mang tínhtriết lý, giá trị cơ bản và mục tiêuQuan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và trước

Phải hỏi và trả lời câu hỏi: khi nào? và

làm như thế nào? Hỏi và trả lời câu hỏi: Làm gì? Và Tại saophải làm gì?Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến

lượcTránh rủi ro và mạo hiểm Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm

Động viên con người tuân thủ các quy

định và tiêu chuẩn Khuyến khích con người thay đổi và sángtạo

1.2.3 Kỹ năng quản trị

Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện công việc của nhà quản trị để có thể hoànthành tốt các nhiệm vụ, Robert Katz đã tổng hợp 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cầnphải có và những kỹ năng đó có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản trị mà họ phụtrách, đồng thời cũng có ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nghiệp của các nhà quản trị

Ba loại kỹ năng đó là: Kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy

- Kỹ năng kỹ thuật (technical Skills)

Là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, để có thể thực hiện một công việc

cụ thể Ví dụ như soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc, lập một kế hoạchmarketing, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra Những kỹ năng này rất cần thiết đối vớicác kỹ sư thiết kế, các nhà nghiên cứu thị trường, các chuyên viên kế toán, các lập trình viên

vi tính, các nhà quản trị, Nhà quản trị muốn có được kỹ năng này thì phải theo học ở cáctrường chuyên nghiệp, các khoá huấn luyện nghề nghiệp hoặc các lớp bồi dưỡng do cơ quan

tổ chức

- Kỹ năng nhân sự và truyền thông (Human Skills) - Tương tác với người khác

Kỹ năng nhân sự là kỹ năng liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điềukhiển con người và tập thể trong tổ chức Một nhà quản trị nếu có sự thông đạt hữu hiệu(nói và viết), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xâydựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn, động viên cácnhân viên dưới quyền thì sẽ hoàn thành các kết quả kỳ vọng Nhà quản trị muốn có kỹ năngnhân sự cần có tri thức

Kỹ năng truyền thông là năng lực gửi và nhận thông tin, ý tưởng, tình cảm và các quanđiếm Chúng bao gồm các kỹ năng dùng lời nói, chữ viết, ngôn ngữ không lời Phần lớn thờigian, các nhà quản trị thường dùng các kỹ năng này Do đó các nhà quản trị phải có khảnăng truyền thông có hiệu quả Tuy nhiên, tại các trường chuyên nghiệp kỹ năng này chưađược quan tâm đúng mức, mà thường chú trọng về kỹ năng kỹ thuật

Bên cạnh đó, năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào tâm lý, giới tính và các giá trịvăn hoá của người lao động, do đó các nhà quản trị cần phải có những hiểu biết cần thiết vềvăn hoá, tâm lý con người, những giá trị của mỗi nhóm chủng tộc để truyền thông hiệu quả

- Kỹ năng tư duy (Concentual Skill)

Đây là loại kỹ năng có vai trò đặc biệt quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị đưa ra cácquyết định đúng đắn trong mọi tình huống Đặc biệt là với những bất trắc đe doạ , kìm hãm

sự phát triển của tổ chức Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống,biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận và các chức năng trong tổ chức, có thể thể giảiquyết các xung đột và sự thay đổi để đưa tổ chức trở về trạng thái ổn định, cân bằng Đồngthời họ cũng cần có khả năng xây dựng các mục tiêu, phương án duy trì và phát tổ chức

Kỹ năng nhân sự & truyền thông

Kỹ năng tư duy

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị với các cấp quản trị

Kỹ năng tư duy là cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cao vì những kế hoạch vàquyết định ở cấp quản trị có ảnh hưởng chung đến sự tồn tại của tổ chức Kỹ năng kỹ thuậttrái lại đặc biệt quan trọng hơn đối với quản trị cấp cơ sở vì ở cấp này, các quản trị viên cấp

cơ sở là người trực tiếp làm việc với các nhân viên, đôn đốc và chỉ dẫn họ, thậm chí còntrực tiếp tham gia vào công việc chuyên môn hàng ngày

Riêng đối với kỹ năng nhân sự và truyền thông thì với bất kỳ nhà quản trị cấp nàocũng cần thiết Bởi nếu các quản trị viên không có khả năng nắm bắt thông tin, phối hợp,làm việc với con người thì một mình họ không thể hoàn thành công việc Nhà quản trị chỉ

có thể đạt được mục tiêu của mình thông qua những người khác

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải ứng xử theo những cách khác nhau đốivới cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, các cơ quan chủ quản, đối thủ cạnh tranh, các cổđông của tổ chức hay với quần chúng xã hội.…

Henry Mentzberg (nhà nghiên cứu Hoa kỳ) qua nghiên cứu nhiều hoạt động quản trị

đã tập hợp 10 vai trò phổ biến nhất của các nhà quản trị, chúng được tập trung trong 3

nhóm lớn là: Vai trò với con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định

1.2.4.1 Vai trò quan hệ với con người

Những vai trò này bao hàm các mối quan hệ giữa người với người Nhà quản trị có thểliên hệ với con người thông qua các vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo hay vai trò liên kết

- Vai trò người đại diện (vai trò tượng trưng): Biểu hiện là nhà quản trị là người đại

diện cho tổ chức hay cho bộ phận trước các tổ chức hay bộ phận khác hay với môi trường

- Vai trò người lãnh đạo: Vai trò lãnh đạo bao hàm trách nhiệm trực tiếp điều hành và

phối hợp hoạt động của cấp dưới để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Trong vai trò này,một số khía cạnh gắn liền với công tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức, sa thải Một sốkhía cạnh khác có liên quan đến việc thúc đẩy và động viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Vai trò liên kết: Nhà quản trị thiết lập mối quan hệ giữa những người bên trong và

ngoài tổ chức để phối hợp hoạt động trong tổ chức cũng như tranh thủ sự ủng hộ từ bênngoài Nhà quản trị tiến hành các hoạt động nhằm thiết lập mối quan hệ giữa những người bêntrong và bên ngoài tổ chức Trong vai trò này nhà quản trị tìm kiếm sự hỗ trợ ủng hộ của kháchhàng, các nhà cung cấp, và các cơ quan quản lý nhà nước để đem lại sự thành công cho tổ chức.Nếu là bên trong tổ chức thì nhà quản trị cấp trung gian là người liên lạc giữa nhà quản trị viêncấp cao và cấp cơ sở Đến lượt mình nhà quản trị cấp cơ sơ đóng vai trò liên lạc nhà quản trịcấp trung với những người thừa hành còn nhà quản trị cấp cao chủ yếu đóng vai trò quan hệ vớibên ngoài

1.2.4.2 Vai trò truyền thông

Các nhà quản trị thường xây dựng mạng lưới các mối quan hệ Để duy trì các mối quan hệ

họ phải đảm nhiệm vai trò là người nhận tin, truyền tin và phát ngôn của tổ chức

- Vai trò nhận tin: Các nhà quản trị giữ vai trò như một hệ thống thu thập, tiếp nhận, xử lý

thông tin bằng cách xem xét, phân tích bối cảnh chung của tổ chức để nhận ra những tin tức,những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổchức Công việc này được thực hiện qua việc đọc các văn bản, qua trao đổi, lắng nghe quan sát

và tiếp xúc với mọi người

- Vai trò người phổ biến : Nhà quản trị khi nhận tin sẽ chia sẻ thông tin với cấp dưới và

với các thành viên khác trong tổ chức thông qua các kênh truyền thông chính thức và không

chính thức Nhà quản trị thành công về truyền thông là người tốn ít thời gian nhất và truyền đạtđược chính xác những thông tin cần phổ biến cho cấp dưới.

- Vai trò là người phát ngôn: Đó là việc nhà quản trị thay mặt cho tổ chức để cung cấp

thông tin cho các bộ phận cùng đơn vị, cho cấp trên hoặc các tổ chức, cơ quan bên ngoài Mụctiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để báo cáo, giải tích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sựủng hộ cho tổ chức

Ví dụ: nhà quản trị là người đưa tin cho các cơ quan báo chí, phát thanh và truyền hìnhtrong các buổi họp báo, gặp mặt, tuyên truyền,

1.2.4.3 Vai trò ra quyết định

Đây là vai trò có tầm quan trọng bậc nhất của nhà quản trị vì xét cho cùng mọi quyếtđịnh cuối cùng là thuộc về nhà quản trị Đảm nhận vai trò này, nhà quản trị là một doanhnhân, người giải quyết xung đột, xáo trộn, đồng thời tiến hành phân phối các nguồn lực vàvai trò thương thuyết

- Người sáng tạo: Nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức Việc này có

thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể hoặcnâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Đòi hỏi nhà quản trị phải kịp thời ứng phó với những bất

trắc, biến cố bất ngờ, những xung đột nhằm đưa tổ chức sớm trở về trạng thái ổn định cânbằng Ví dụ khi có sự đình công của công nhân, sự phá sản của nhà cung cấp, hoặc việc phá

vỡ hợp đồng của khách hàng, sự giảm giá nhanh chóng sản phẩm đầu ra Trong tình huốngnhư vậy trước hết nhà quản trị phải có biện pháp động viên, ổn định tâm lý và dần tìm cáchgiải quyết

- Vai trò phân phối các nguồn lực: Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định

nên phân phối nguồn lực cho ai? Số lượng như thế nào? thì lúc đó họ đóng vai trò phân phốicác nguồn lực Các nguồn lực có thể là tiền bạc, thời gian, quyền lực, trang thiết bị, conngười hay điều kiện làm việc Thông thường, khi các nguồn lực dồi dào, mọi nhà quản trịđều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng Nhưng khi các nguồn lực khan hiếm,quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì có thể ảnh hưởng lớn đếnkết quả hoạt động của một bộ phận hay thậm chí của toàn tổ chức

- Vai trò người thương thuyết: Trong vai trò này nhà quản trị gặp gỡ các cá nhân hay

nhóm để thảo luận những bất đồng, sự khác biệt và đạt được sự thoả thuận Thương lượng làmột phần rất quan trọng trong tổng thể các công việc của nhà quản trị Ví dụ như thươnglượng về giảm giá nguyên liệu đầu vào, đàm phán hợp đồng bán hàng vận chuyển hàng hoá Trong hoạt động quản trị của bệnh viện ở nước ta hiện nay, giám đốc bệnh viện(GĐBV) là nhà quản trị cấp cao nên sẽ thực hiện đầy đủ cả 3 vai trò của nhà quản trị Cụ thể+ Vai trò liên kết: Giám đốc bệnh viện là người đại diện cho bệnh viện chịu tráchnhiệm trước các cá nhân và tổ chức bên ngoài như các bệnh nhân, các tổ chức chính trị - xãhội như Sở y tế, Bộ y tế về chất lượng khám chữa bệnh; Ngoài ra GĐBV cũng là người địnhhướng, phối hợp hoạt động của các bộ phận, thành viên trong bệnh viện; thiết lập các mốiquan hệ với tổ chức bên ngoài (Sở khoa học công nghệ, tài nguyên môi trường…) để thựchiện hiệu quả các mục tiêu đề ra

+ Vai trò thông tin: Trong mối quan hệ với cấp dưới GĐBV là người nhận tin vàtruyền tin, với mối quan hệ bên ngoài họ là người phát tin (Công bố với báo chí, đài truyềnthanh, truyền hình)

+ Vai trò ra quyết định: GĐBV luôn phải tìm cách cải tiến phương pháp chữa bệnh,phương pháp làm việc… trong bệnh viện, ra quyết định phân bổ các nguồn lực (cơ sở vậtchất, con người…) cho các bộ phận, hoặc thương thuyết với đối tác trong giao kết

1.3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 1.3.1 Khái niệm và phân loại

Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường chung): nhóm này có tác động trên bìnhdiện rộng và lâu dài đối với tổ chức Đối với doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng tác động đến

cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lượcquản trị kinh doanh của doanh nghiệp Nhóm này bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế vĩ mô

- Các yếu tố xã hội

- Các yếu tố văn hóa

- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước

- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật

- Các yếu tố tự nhiên

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức (môi trường đặc thù – môi trường ngành):Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức Đốivới một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm:

Yếu tố

chính

trị, chính

phủ

Yếu tố

tự nhiên

Tổ chức

Yếu tố

kỹ thuật – công nghệ Yếu tố

xã hội

- Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.

- Nhóm các giới chức địa phương và công chúng

Hình 1.4 Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài

Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằmtrong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạtđộng quản trị của chính ngay tổ chức đó Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định

rõ ưu, nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt các nhược điểm và pháthuy ưu điểm đạt được một cách tối đa Nhóm này bao gồm:

- Các yếu tố thuộc về tài chính;

- Các yếu tố thuộc về nhân sự;

- Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;

- Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức

Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một

tổ chức Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảochiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

1.3.2 Môi trường vĩ mô

1.3.2.1 Yếu tố môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng khôngchỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, màcòn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanhnghiệp Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơcho các hoạt động của tổ chức Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có

Các đối thủtiềm ẩn

Nguy cơ đe dọa từ những người

mới vào cuộc

Người

bán Quyền mặc cả Của người bán Của người muaQuyền mặc cả

Ngườimua

Sản phẩmthay thế

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và

dịch vụ thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị của tổ chức Nhìn chung, chúng baogồm các yếu tố sau:

(1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước Một quốc gia cóGDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ,tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng lên quy mô thị trường Điều nàyđến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tácđộng đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và

ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động

cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào

Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơcấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị Nhiều doanh nghiệp đã thànhcông nhờ đưa ra các hàng hóa, dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăngcủa người tiêu dùng

(2) Yếu tố lạm phát

Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược vàchính sách kinh doanh Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn tới tănggiá thành và tăng giá bán Tăng giá bán lại khó cạnh tranh, dẫn đến giảm kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp Do đó, việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trongđiều kiện nước ta hiện nay

(3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay

Cả hai yếu tố này đều có tác động đến giá thành sản phẩm – dịch vụ của doanhnghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có mối quan hệ trên thương trường quốc tế

Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt độngquản trị của doanh nghiệp Trên thực tế, các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngânhàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán Do đó, nếu lãi suất vay vốnngân hàng tăng có thể làm tăng giá thành sản phẩm, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến cầu hànghóa của người tiêu dùng

(4) Tiền lương và thu nhập

Chi phí tiền lương là một khoản chi phí rất lớn của hầu hết các doanh nghiệp và là bộphận cấu thành chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chi phí tiền lương càng caothì giá thành sẽ càng cao Ngược lại, mức lương quá thấp lại không khuyến khích người laođộng nhiệt tình làm việc Chính sách tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ,động cơ, tinh thần làm việc của người lao động

Ngoài ra, yếu tố môi trường kinh tế còn phải kể đến một số yếu tố khác như : thuế, tỷ

lệ thất nghiệp,…

1.3.2.2 Yếu tố môi trường văn hóa – xã hội

(1) Dân số

Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực,

để bán được hàng họ cần đến khách hàng Để hoạch định chiến lược phát triển của doanhnghiệp, nhà quản trị cần xuất phát từ hai khía cạnh ảnh hưởng này Nói cách khác, dân số vàmức gia tăng dân số có ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp

(2) Văn hóa

Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau Ở đây, chúng taxem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người Mỗi con người,

mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể Dưới ảnh hưởng củamỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v ở mỗingười được hình thành và phát triển Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cáchcùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởinhững nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó Qua nghiêncứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phốihành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng Thêm vào

đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn vẫn là điều xuất phát khi muasắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh

ở mỗi doanh nghiệp cụ thể

(3) Nghề nghíệp

Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quátrình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới Ở nơi nào nền kinh tế xãhội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càngcao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên mônhóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đếnnhững đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau Ngoài ra dongành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v cũngkhác nhau Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị

ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việchoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình

(4) Tâm lý dân tộc

Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tínhhiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dântộc Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗinhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đếnphong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chínhnhững điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết định quản trịkinh doanh của mình

Ví dụ: nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêudùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau

Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sảnxuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc đó

(5) Phong cách và lối sống

Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã dẫnđến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các nhà quản trị phảihoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loạiđối tượng đó

(6) Hôn nhân và gia đình

Ví dụ tỉ lệ hôn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở Quy mô của các

hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về số lượng tivi, kích cỡ tivi, dung tích của các loại

tủ lạnh, máy giặt,…

(7) Tôn giáo

Tôn giáo có ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương, chính sáchkinh doanh của các doanh nghiệp Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tôn giáo thìđều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh doanh của mình

1.3.2.3 Các yếu tố chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước

Nhà nước có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghịđịnh, thông tư và các quyết định như: Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật DoanhNghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Môi Trường Các chínhsách về tiền lương, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụngngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụngthông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinhdoanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp.

1.3.2.4 Yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ

Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thịtrường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến

bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng.Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựavào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ Khoa học

kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất đượcnhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại Công nghệthường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng nhưnguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật vàcông nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau:

- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng;

- Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;

- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;

- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng vàcông dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây;

- Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng nhưtính năng và công dụng hiệu quả hơn;

- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngàycàng nhanh và mạnh hơn;

- Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;

- Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;

1.3.2.5 Yếu tố thiên nhiên

Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt của người dân(khách hàng của doanh nghiệp), ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp Ngoài

ra, vấn đề ô nhiễm môi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến uy tín,thương hiệu và chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3.3 Môi trường vi mô

1.3.3.1 Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức

(1) Đối thủ cạnh tranh

Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ cungứng, hay trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi íchtương tự (hay ưu việt hơn) cho khách hàng

Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp,Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ý nghĩa quan trọng đối với công ty.Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh, hoặc thủ thuật

giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp Mức độ cạnh tranh phụthuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức

độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Cácdoanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định Ví dụ trong các ngành sảnxuất đã phát triển chín muồi, cạnh tranh thường dữ dội hơn (Máy tính, điện thoại di động,

…) Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các giải pháp công nghệ mới cũng thườnglàm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhậnđịnh của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của

họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hay Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh tiềmnăng là những từ khác nhau để chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trongmột thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và cácnguồn lực cần thiết Cần lưu ý rằng việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xâydựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập Không am hiểuđối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ đối với doanh nghiệp

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành có ảnh hưởng đến chiến lược của doanhnghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến vấn đề bảo vệ vị trí cạnh tranhcủa doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bênngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm,

sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trongviệc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranhkhông tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn) Một hàng ràokhác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanhnghiệp đã đứng vững Hãng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sảnxuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhậpvào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn

- Sản phẩm thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thịtrường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ có sản phẩm thay thế Sảnphẩm thay thế là những sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tạicủa khách hàng Các sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành, vì nó

có thể khống chế mức giá mà doanh nghiệp đưa ra và đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời

kỳ suy thoái Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là:

+ Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành.+ Do các ngành có lợi nhuận cao, trong trường hợp này các sản phẩm thay thế cóchất lượng và tính năng tốt hơn sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh, buộc cácsản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng

Do đó, khi phân tích môi trường kinh doanh ta cần phải tính đến yếu tố sản phẩmthay thế để tăng hiệu quả khi hoạch định chiến lược kinh doanh Sức ép do có sản phẩmthay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếukhông chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thịtrường nhỏ bé

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ Muốn thành công,các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vàochiến lược của mình.

(2) Nhà cung ứng

Sự trục trặc trong quan hệ với nhà cung ứng là một thiệt hại cho bản thân tổ chức, cóthể gây gián đoạn hoạt động hoặc tăng chi phí hoạt động của tổ chức, làm giảm hiệu quảhoạt động của tổ chức

Nhà cung ứng vật tư, nguyên liệu, thiết bị: Họ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu

(hay hàng hoá) và thiết bị, phụ tùng Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đedoạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn éplợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giáthành sản xuất và làm giảm vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những điều kiện làm tăng

áp lực của nhà cung cấp có xu hướng trái ngược với điều kiện làm tăng quyền của ngườimua Cụ thể một nhóm nhà cung cấp được xem là mạnh nếu:

+ Chỉ có một số ít nhà cung ứng

+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

+ Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động củakhách hàng

+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi kháchhàng của người mua

+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao khi thay đổi nhà cung cấp

+ Khi các nhà cung cấp có khả năng đe doạ hội nhập về phía trước

Do đó, việc lựa chọn nhà cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phântích mỗi tổ chức cung cấp theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.Các hồ sơ về người bán trong quá khứ là một tài liệu có giá trị khi phân tích người bán.Trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giũa việc đặt hàng vànhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảmnhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng Còn đối với những nhà cung cấp có thế lựccần phải cẩn thận đề nghị họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng,chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng, nhận hàng để hạn chế bớt sự rủi ro

Tóm lại, các nhà quản trị cần phải tìm cách đảm bảo có được các nguồn cung ứngnhập lượng đều đặn và với giá thấp

Nhà cung cấp tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh

nghiệp, kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ thị trường Tài chính.Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành

+ Tiềm lực của nhà cung ứng như thế nào?

+ Các quan điểm và xu hướng phát triển của nhà cung cấp ra sao?

+ Các chính sách và điều kiện cho vay của nhà cung cấp

+ Nhận định của nhà cung cấp đối với khả năng của doanh nghiệp so với các doanhnghiệp cạnh tranh khác

+ Vị thế của doanh nghiệp được đánh giá như thế nào?

+ Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận củadoanh nghiệp hay không?

+ Điều kiện Tài chính đặc biệt là vốn lưu động của doanh nghiệp có mạnh haykhông?

+ Từ những phân tích trên các doanh nghiệp cần cân nhắc và tính toán kĩ xem họ cóphù hợp với mình hay không (về nhiều mặt: kinh tế, tình cảm, nền Văn hoá và quyền lợi…) (3) Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tốquyết định đầu ra của sản phẩm Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăntrong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình Như vậy khách hàng và nhu cầu của họnhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiếnlược và sách lược kinh doanh của mọi công ty Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhucầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nóichung và hệ thống quản trị của nó nói riêng

Khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược của tổchức, là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp Sự tínnhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đốithủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn Người mua cóthế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau:

- Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với cácbạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm

Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Cácthông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch địnhchiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing Các yếu tố chính cầnxem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng…

(4) Các nhóm áp lực

Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đốivới tổ chức của họ Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hútthuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường.Hoặc các công ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm từnăm 2005 (Mục tiêu của chương trình nhằm giúp nông dân giảm lượng giống gieo sạ khôngcần thiết; giảm lượng phân bón mà chủ yếu là giảm lượng phân đạm bón dư thừa; giảm sốlần phun thuốc, giảm lượng thuốc bảo vệ thực vật Ứng dụng ba giảm trên sẽ tăng đượcnăng suất, tăng chất lượng sản phẩm và tăng hiệu quả kinh tế.)

1.3.3.2 Các yếu tố môi trường nội bộ

Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồntài chính, nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất v.v Nhóm này giúp doanh nghiệp xácđịnh được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình Các yếu tố nội

bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Với ýnghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu,nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.

1.4 QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU VÀ QUẢN TRỊ SỰ

THAY ĐỔI 1.4.1 Quản trị trong môi trường toàn cầu

1.4.1.1 Đặc điểm của môi trường toàn cầu

Những đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại chi phối và quyết định sựtồn tại, phát triển của tất cả các tổ chức hiện nay đặc biệt là các doanh nghiệp Nó vừa tạo ranhững cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển của các tổ chức nói chung

- Xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nướcngày càng tăng, tạo ra sự cần thiết phải làm việc cùng nhau, bao gồm cả người nước ngoài

và việc phối hợp thương mại, đầu tư, hợp tác quốc tế Quá trình này với hai xu thế đangđồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao độngdiễn ra trên toàn thế giới Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trởnên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn

- Xuất hiện các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế với những quy định trong mậudịch và đầu tư Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu ÂU –EU), khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ – NAFTA, khu mậu dịch tự do Asean – AFTA trên toànthế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ranhanh và mạnh hơn Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cảnthương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và

dễ dàng hơn Tuy nhiên quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữdội hơn, đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Tậndụng những cơ hội của quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thànhthách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớnnhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới Việt nam gia nhập AFTA năm 2003 – Phầnlớn các sản phẩm nhập từ các nước trong khu vực này đều giảm thuế xuống còn 20% - Tiếpnữa là giảm xuống còn 5% Năm 2006 Việt Nam đã gia nhập Tổ chức WTO (Tổ chứcthương mại thế giới); Năm 2015, cộng đồng ASEAN (AEC) được thành lập; Hiệp định đốitác xuyên Thái Bình Dương (TPP) kết thúc vòng đàm phán, đều là những yếu tố ảnh hưởngrất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp cũng như nền kinh tế Việt Nam nói chung

- Các yếu tố môi trường quốc tế ngày càng tác động lớn đến sản xuất kinh doanhtrong nội địa, các công ty đa quốc gia và doanh nghiệp có chi nhánh nước ngoài ngày càngtăng về số lượng, quy mô hoạt động

- Khoa học, kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển, bùng nổ công nghệ thông tin,kinh tế tri thức: Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Côngnghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra Những lợi ích to lớncủa cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ đã được biết đến nhiều, song nócũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các Tổ chức Tốc độ phát triển sảnphẩm mới diễn ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản hiện hữu trởnên lạc hậu và chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn lại Không những bản thân sản phẩm bị lỗithời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩmđòi hỏi các Công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinhdoanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủsức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –Công nghệ Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –Công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này

tạo ra kỷ nguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin cần xử lýnhiều hơn, phức tạp hơn và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc mớiđược tạo ra, cách thức tổ chức Quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng.Việc phát triển mạng Internet cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cáchnhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu

tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển

- Văn hóa cũng thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng đến hành vi con người trongmua sắm, trong kinh doanh cũng như trong quản trị

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt

1.4.1.2 Tác động của môi trường toàn cầu đến quản trị tổ chức

Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học – Kỹ thuật –Công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh Hiển nhiên,

để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi củamôi trường

Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sựthay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng Phát triển một tổ chức năng động, đủ sứcthích ứng và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi nhanh của môi trường là một trongnhững yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại

Trong điều kiện đó, sự nhạy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định Tổ chức chỉ

có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi nhữngngười lao động hết lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làmviệc với ý thức sáng tạo cao Quản trị sự thay đổi chiến lược và luôn có quan điểm chiếnlược trong phát triển tổ chức có một ý nghĩa lớn cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chứchiện đại

- Hoạch định: Phải tính đến các yếu tố của môi trường trong nước và toàn cầu

- Tổ chức: Sử dụng các mô hình tổ chức thích hợp với tính linh hoạt cao

- Lãnh đạo: Tính đến môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc, phong tục, tập quán, từ đó

có chính sách sử dụng nhân viên phù hợp

- Kiểm soát: Chú ý đến phạm vi, phương pháp và kỹ thuật kiểm soát

1.4.2 Quản trị sự thay đổi

1.4.2.1 Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong quản trị

Những thay đổi của các nhân tố trong môi trường có thể dẫn đến cơ hội hoặc rủi rocho tổ chức, buộc nhà quản trị phải có những thay đổi trong quản trị để tận dụng cơ hội,giảm thiểu rủi ro đảm bảo cho hoạt động của tổ chức thích nghi với môi trường, tồn tại vàphát triển

1.4.2.2 Mô hình quản trị thay đổi

Bước 1: Xác định những tác nhân kích thích – Lực lượng đòi hỏi sự thay đổi

- Lực lượng bên ngoài: Sự thay đổi thị trường (Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhàcung cấp); Thay đổi công nghệ, thay đổi môi trường khác

- Lực lượng bên trong: Các quá trình bên trong tổ chức (ra quyết định, truyền đạtthông tin, giao tiếp); Con người trong tổ chức

- Phản ứng – thừa nhận nhu cầu cần thay đổi

Bước 2: Chẩn đoán vấn đề

- Phân tích triệu chứng của vấn đề ( thu thập và xử lý thông tin)

- Cần phải thay đổi cái gì để giải quyết vấn đề đó?

- Các mục tiêu của sự thay đổi và các chỉ tiêu đo lường mục tiêu.

Bước 3: Phương án, thủ thuật quản trị sự thay đổi

- Lựa chọn phương án, thủ thuật giải quyết vấn đề

- Nhận rõ những điều kiện hạn chế

Bước 4: Lựa chọn phương án

Bước 5: Thực hiện và đánh giá

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Kết quả và hiệu quả khác nhau thế nào?

2 Quản trị là gì? Nó là một khoa học hay nghệ thuật?

3 Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị là gì? Phân tích các vai trò quản trị đối với một

tổ chức mà anh /chị đang tham gia?

4 Hãy trình bày các chức năng quản trị?

5 Thế nào là một nhà quản trị?

6 Vai trò của một nhà quản trị là gì?

7 Một nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nào?

8 Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về kỹ thuật cơ khí hơn các kỹ

sư trong nhà máy đó Bạn có đồng ý với điều này không? Giải thích lý do

9 Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị?

10 Trên các báo cáo tổng kết thường có câu “Công ty chúng tôi năm qua đã hoạt động cókết quả, cụ thể là dù phải khắc phục nhiều khó khăn do điều kiện khách quan lẫn chủ quan”.Bạn cho biết ý kiến của bạn về cách diễn đạt này?

11 Hãy cho biết nhà quản trị điển hình sau đây đang thực hiện những chức năng quản trịnào và thể hiện vai trò gì trong mỗi hoạt động sau đây:

Kate là nhà quản trị tại một công ty Buổi sáng, cô có cuộc họp với Phó Giám đốc tàichính về một số thông tin quan trọng cần phổ biến cho tất cả các nhà quản trị Công ty trướcđây là một công ty bảo hiểm, và bây giờ nó trở thành một hãng dịch vụ tài chính Mọi nhàquản trị trong công ty cần động viên nhân viên nghĩ về thời kỳ mới của hãng

Khi trở về văn phòng thì có hai nhân viên chờ ngoài cửa Họ nói có vấn đề quan trọngcần giải quyết Một người phàn nàn về việc người kia hút thuốc lá làm môi trường làm việcđộc hại Người kia thì cho rằng anh ta có quyền hút thuốc lá Kate mất 30 phút để giải quyếtmâu thuẫn

Tiếp theo, Kate làm việc với bộ phận ngân quỹ phòng Cô phát hiện họ đã sử dụng90% ngân quỹ trong năm cho việc photo mới chỉ trong 7 tháng đầu Kate biết cần phải làmcái gì đó để giải quyết vấn đề này Cô cố nghĩ ra giải pháp trước cuối tuần Và trước hết cô

sẽ động viên tất cả nhân viên tiết kiệm hơn

Vào buổi ăn trưa, cô gặp người Giám đốc nhân sự mới Mục đích của bữa ăn trưa này

là giải thích chức năng của bộ phận cô với người Giám đốc nhân sự Cô muốn đảm bảo rằng

cô sẽ nhận được người ứng viên có chất lượng cao nhất cho công việc

Lúc 4h30 chiều, Kate phỏng vấn một ứng viên cho vị trí trợ lý nhân sự Cô nghĩ cầngặp thêm ít nhất một lần nữa và sẽ ra quyết định cuối cùng

Bài tình huống 1 Thế nào là quản trị?

Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện trực thuộc sở y tế thành phố X, mộtgiáo sư quản trị được mời đến để trình bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các

tổ chức Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, trong đó trình bày những khía cạnh

cơ bản như : mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị,ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thếgiới

Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn Hùng là học viên củalớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đã có một phát biểu như sau :

‘‘Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó cómột số nội dung tri thức rộng lớn Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự

cần cho các tổ chức kinh doanh còn ở đây chúng tôi là bệnh viện Mục tiêu của chúng tôi làcứu người và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và nhữngphương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng tôi’’

Câu hỏi :

Câu 1 : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hùng?

Câu 2 : Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?

Bài tình huống 2 Đóng cửa hiệu sách

Hiệu sách của ông Nam là một hiệu sách duy nhất ở thị xã A – một thị xã đang tronggiai đoạn phát triển Việc bán sách đó mang lại cho ông lợi nhuận, tuy không nhiều lắmnhưng ổn định Cách đây vài tháng, một công ty phát hành sách có tiếng trong nước đă khaitrương một hiệu sách đối diện với hiệu sách ông Nam Thoạt đầu, ông Nam không lo lắng gìmấy vì ông cảm thấy có thể tiếp tục cạnh tranh Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán nhiềutựa sách với giá giảm và còn khuyến mãi cho các khách quen Mặc dù đã cố gắng hết sức,nhưng trong một thời gian ngắn hiệu sách của ông chỉ còn đạt được nửa doanh thu so vớitrước Sau gần 6 tháng, do doanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí, nên ôngNam đã phải quyết định đóng cửa hiệu sách của mình

Câu hỏi:

Câu 1: Theo anh (chị) nguyên nhân nào dẫn đến việc ông Nam phải đóng cửa hiệu sách? Câu 2: Nếu anh (chị) là chủ hiệu sách, anh (chị) sẽ làm gì để hiệu sách tồn tại và phát triển?

Bài tình huống 3: ĐặngLê Nguyên Vũ - Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt

Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầmdao mổ Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán Tám năm sau, Vũ tự tạo raviệc làm cho gần 15.000 nhân công

Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Cácnhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean Đây là mộtdanh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuấtsắc, đóng góp nhiều cho xã hội Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn với hìnhảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh

Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệtvới các hãng cà phê trong nước Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầybản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài Trung Nguyên đãthể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốnkhuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấugiếm Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ cókhó khăn

Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy màkhông mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng LêNguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới

Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng,thiết giáp!”

Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước.Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”

Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó

“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêucủa chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt

Nam trước đã Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loayhoay phản kích”

“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia Tại sao không?”

Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt - nhanh nhạy, sáng tạo và trànđầy niềm tin chiến thắng!

Câu hỏi:

Câu 1 : Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câuchuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?Câu 2 : Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theobạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ?

Câu 3 : Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích luỹnhững “hành trang” gì?

Chương 2 CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1 SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

Với tư cách là một ngành khoa học ứng dụng, quản trị là một sản phẩm của thế kỷ 20,bởi trước những năm 1990 chỉ có trường Đại học Hoa Kỳ (Pennsylvania Chicago, vàCalifornia) là có ngành học Quản trị kinh doanh

Nhưng về mặt thực tiễn thì rất có lý khi nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh nhânloại 5000 năm trước công nguyên người Sumerian (vùng Irap hiện nay) đã hoàn thiện một

hệ thống phức tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong Người Ai Cập thànhlập Nhà nước 3.000 năm trước công nguyên và những Kim Tự Tháp là dấu tích về trình độlập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát một công trình vĩ đại và phức tạp Người TrungHoa cũng có những định chế chính quyền chặt chẽ thể hiện qua trình độ tổ chức cao vànhững công trình phức tạp như Vạn Lý Trường Thành

Ở Châu Âu, những kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinhdoanh từ thế kỷ 16, còn trước đó, lý thuyết quản trị chưa được phát triển trong kinh doanh vìcác đơn vị sản xuất kinh doanh chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình.Người cha chỉ truyềnnghề cho con cái Mỗi đơn vị gia đình nổi tiếng trong hoạt động sản xuất và kinh doanhbằng kỹ năng và thương hiệu đặc biệt của họ Dần dần khi hoạt động kinh doanh phát triểnnhiều hơn, thì nhu cầu về quản trị đầu tiên mà người ta nhận thấy là ghi chép các hoạt độnggiao dịch kinh doanh Để thoả mãn nhu cầu đó, Paciolo đã đề xuất phương pháp kế toán képvào năm 1494 Tuy nhiên, sự quan tâm đến quản trị cũng chỉ dừng ở đó

Thế kỷ 18, cách mạng công nghiệp với sự ứng dụng của máy móc cơ khí (ứng dụngđộng lực máy hơi nước) chuyển từ phạm vi gia đình sang nhà máy Đây là những hình thức tổchức sản xuất khác hẳn với tổ chức trong gia đình Quy mô và mức độ phức tạp gia tăng (máymóc nhiều hơn, nhân công nhiều hơn và không có quan hệ ruột thịt, hoạt động kinh doanhcũng lớn hơn) Tuy nhiên hoàn cảnh sản xuất mới cũng chưa tác động lớn sự phát triển của lýthuyết quản trị vì trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng , chủ nhân của nhà máy tự mìnhđứng ra điều khiển hoạt động sản xuất, và thường họ không phân biệt chức năng của người sởhữu với chức năng của người quản trị Việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở lên cấp bách.Nhưng sự chú ý chỉ tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là và nội dung của hoạtđộng quản trị

Cho đến năm 1832 ở Châu âu nhiều nhà khoa học và những người trực tiếp quản trị tạicác cơ sở cũng bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị, không những quantâm đến khía cạnh mà còn quan tâm đến khía cạnh lao động Robert Owen với tư cách làngười quản trị xí nghiệp lớn nhất về Dệt ở Tô Cách Lan đã tìm cách cải thiện điều kiện làmviệc và điêù kiện sống cho công nhân Xét ở khía cạnh này, Ông đã đặt ra một vấn đề mớicho các nhà quản trị quan tâm, đó là mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và điều kiện sốngcủa công nhân với thành quả của xí nghiệp

Đến cuối thế kỷ 19, lý thuyết quản trị để nâng cao hiệu quả quản trị vẫn còn mới mẻ

và không có một công trình tổng hợp nào về nguyên tắc và kỹ thuật quản trị một cách đầy

đủ thì đầu thế kỷ 20, những nỗ lực nghiên cứu và đưa ra lý thuyết quản trị đã được tiến hànhrộng khắp Và chính Federick W Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị khoa học của

đã cho ra tác phẩm đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quản trị (vì đã chú trọng đến khíacạnh khác của quản trị, khác với trước đó chỉ quan tâm đến kỹ thuật)

Từ đó thuyết quản trị đã ra đời và được thừa nhận rộng rãi ở các nước phương Tây, nóđược phân chia thành hai hướng chính lý thuyết quản trị khoa học và lý thuyết quản trị hànhchính Đến nay lý thuyết quản trị đã phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự pháttriển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20

2.2 HỆ THỐNG CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 2.2.1 Lý thuyết quản trị cổ điển

2.2.1.1 Trường phái quản trị khoa học

Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này là: Thông qua những quan sát, thửnghiệm trực tiếp tại xưởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt giảm sự lãng phí.Qua gần một thế kỷ, trường phái này có những tên gọi khác nhau như: quản trị khoa học,nghiên cứu thao tác hay quản trị hiệu quả

Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mốiquan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các nhà máy

Trường phái này dành nghiên cứu quản trị trong phạm vi hệ thống doanh nghiệp ở góc

độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, một chế độ điều hành khoa học và chặt chẽ đểđem lại hiệu quả cao cho công tác quản trị trong hệ thống Đóng góp to lớn cho trường pháinày phải kể đến:

*) Lý thuyết quản trị khoa học của Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ông là đạibiểu ưu tú nhất của trường phái này và được coi là cha đẻ của trường phái quản trị khoa học.Tên gọi của trường phái này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyêntắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific Management) xuất bản lần đầu ở

Sự loại trừ những cử động thừa và xác định rõ sự phối hợp chính xác các hoạt động có tácdụng giảm số lượng thời gian, tiền bạc và sức lực cần thiết để sản xuất ra sản phẩm

Ông cho rằng một tổ chức sẽ hoạt động hữu hiệu nhất khi xác định rõ nhiệm vụ, dựkiến trước những phương pháp logíc hành động và tất cả những yếu tố này được tiêu chuẩnhoá thành những nguyên tắc Taylor cho rằng hiệu quả sẽ tăng khi những người công nhânhoàn thành tốt nhiệm vụ hàng ngày của họ mà không đòi hỏi các nhà quản trị phải ra cácquyết định

Bên cạnh đó, Taylor có ý tưởng dựa trên nguyên tắc về sự chuyên môn hoá Ông chorằng sự giám sát là nguồn gốc duy nhất của quyền lực và một đốc công hay quản đốc khôngthể đảm nhiệm toàn bộ các nhiệm vụ giám sát Bởi vậy ông đề nghị mỗi đốc công chỉ phụtrách một lĩnh vực chuyên môn nhất định và đó là phạm vi quyền của người đó Ông gọigiải pháp đó là hệ thống giám sát theo chức năng

Đối với công nhân thì ông cho rằng động lực thúc đẩy họ tốt nhất là sử dụng các biệnpháp khuyến khích vật chất bằng cách trả lương theo mức độ hoàn thành công việc Nếucông nhân sản xuất đạt một mức tiêu chuẩn sản xuất nào đó thì được trả lương theo tỷ lệ quyđịnh, nếu sản xuất vượt mức chuẩn quy định thì phần sản phẩm vượt chỉ tiêu đó sẽ đượcnhận mức lương ở tỷ lệ cao hơn

Từ các kết luận nghiên cứu ông đưa ra 4 nguyên tắc quản trị:

+ Phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản;

+ Áp dụng phương pháp tốt nhất một cách khoa học để thực hiện mỗi thao tác;

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên vềmột thao tác để anh ta có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất;

+ Trả lương theo sản phẩm và thưởng cho công nhân khi có thêm những sản phẩmvượt định mức

*) Frank (1886 – 1924) & Llillian Gilbreth (1878 – 1972): Là những người tiên phong

trong nghiên cứu thời gian – động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor Haiông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công việc Hai ông bà đưa ramột hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển, … Hệthống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sựmệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏnhững động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăngnăng suất lao động

*) Hery L.Gantt (1861-1919)

Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy Ông pháttriển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giaiđoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự Ngàynay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp Gantt cũng đưa

ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viênđạt và vượt chỉ tiêu

*) Charles Babbage (1792 – 1871): Là một nhà toán học người Anh tìm cách tăngnăng suất lao động Cùng với Adam Smithoong chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùngtoán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tốt nhất Ông cho rằng, các nhà quản trịcần nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, đưa ra việc thưởng chonhững công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợinhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý

Tóm lại, trường phái khoa học đã có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển cho tưtưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị thông qua phân công vào chuyên môn hoá quátrình lao động, hình thành qui trình xây dựng dây truyền và tầm quan trọng của việc tuyểnchọn, huấn luyện nhân viên

- Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động,hình thành quy trình sản xuất dây chuyền

- Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấnluyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động

- Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùngnhững phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị

- Cũng chính họ coi quản trị như một đối tượng nghiên cứu khoa học

Tuy nhiên trường phái này có một số giới hạn nhất định:

+ Đề cao bản chất kinh tế, cho rằng kỹ thuật giữ vai trò trung tâm trong sản xuất còncông nhân chỉ là một yếu tố của hao phí sản xuất và là yếu tố bất định

+ Trong mọi hoàn cảnh đều áp dụng nguyên tắc quản trị cứng, mà không nhận thấytính đặc thù của môi trường, họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật, không thấy được nhucầu xã hội của con người

+ Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trườngphức tạp nhiều thay đổi

2.2.1.2 Lý thuyết quản trị hành chính

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và nhữngnhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay quản trị hànhchính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế tưtưởng này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển do Henry Fayol ở Pháp và MaxWeber ở Đức nêu lên, cũng cùng thời với Taylor ở Mỹ.

Đây là một trong những tư tưởng quản trị lâu đời và phổ biến nhất đối với tất cả cácloại tổ chức, nó gồm hai loại giả thiết:

- Mặc dù mỗi loại tổ chức đều có những đặc trưng và mục đích riêng nhưng điều cómột tiến trình quản trị cốt lõi được duy trì trong tất cả mọi tổ chức Do đó, các nhà quản trịgiỏi có thể hoạt động tại bất cứ tổ chức nào

- Tiến trình quản trị phổ biến cho phép giảm bớt những chức năng riêng rẽ và nhữngnguyên lý liên quan đến các chức năng đó

*) Heny Fayol (1841-1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp với tác phẩm

“Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát” (Administration inducstrielle et gesneegal –1916) Khác với Taylor cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết làmviệc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động của conngười làm chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị Việc sắpxếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay marketing, (3) tàichính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê

Ông cho rằng một nhà quản trị thành công chủ yếu dựa vào những phương pháp quản

lý mà người đó vận dụng hơn là những phẩm chất riêng của anh ta, ông nhấn mạnh để thànhcông các nhà quản trị cần hiểu rõ các chức năng quản trị cơ bản như hoạch định, tổ chức,lãnh đạo, kiểm soát và áp dụng các nguyên tắc quản trị

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nêntuân theo 14 nguyên tắc quản trị:

NT 1: Phân công lao động : Nhằm chuyên môn hoá công việc để công nhân đạt đượchiệu quả cao hơn trong công việc

NT 2: Quyền hạn và trách nhiệm Các nhà quản trị đưa ra các mệnh lệnh đẻ quản trịcông việc Quyển hạn gắn liền với trách nhiệm

NT 3: Kỷ luật: Các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức

Nó cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức

NT 4: Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp trên để tránh

sự trái ngược giữa các mệnh lệnh và sự rối loạn trong tổ chức

NT 5: Thống nhất lãnh đạo: Mọi thành viên phải hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

mà chỉ do một nhà quản trị điều hành

NT 6: Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: Phải đặt lợi ích của tổchức đứng trước lợi ích của cá nhân

NT 7: Thù lao: Phải trả lương tương xứng với công việc của mỗi công nhân

NT 8: Tập trung hoá: Có mức độ tập trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát đượccông việc của tổ chức

NT 9: Định hướng lãnh đạo: Quyền lực được xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuốngtới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức

NT 10: Trật tự: Mọi công việc của tổ chức phải được đặt đúng vị trí

NT 11: Sự công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấpdưới của họ

NT 12: Ổn định về nhân sự : Tốc độ luân chuyển nhân sự cao sẽ không đem lại hiệuquả cho tổ chức.

NT 13: Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện những kế hoạch khả thi

mà họ đưa ra

NT 14: Tinh thần đồng đội: Phải phối hợp giữa các thành viên nhằm thống nhất tổ chức

*) Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp

vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phươngthức hợp lý để tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa

là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác,các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự Cơ sở tư tưởng của Weber là

ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý, ngày nay thuật ngữ «quan liêu » gợi lên hình ảnhmột tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàntoàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quanliêu của Weber là :

- Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ ràng và đượchợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức

- Các chức vụ được thiêt lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức

vụ khác cao hơn

- Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinhnghiệm

- Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

- Quản trị phải tách rời sở hữu

- Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được ápdụng thống nhất cho mọi người

Trường phái hành chính chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chứcđược sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiềunguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay Các hình thức tổ chức, cácnguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền, đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là

sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Tóm lại, trường phái này đã đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị,nhiều nguyên tắc quản trị của trường phái này vẫn còn áp dụng đến ngày nay Cả hai trườngphái quản trị cổ điển đều nhấn mạnh đến những nguyên tắc chính thức của tổ chức và đều đềcập đến các mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận, nhiệm vụ và các yếu tố cơ cấu của tổchức Đồng thời các lý thuyết gia quản trị cổ điển còn nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong

hệ thống thứ bậc của nhà tổ chức

Hạn chế của lý thuyết này là :

+ Tư tưởng này được thiết lập trong một tổ chức ổn định ít thay đổi

+ Quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội Nếu áp dụng các nguyêntắc quá cứng nhắc sẽ dễ gây quan liêu- xa rời thực tiễn, nhưng nếu tuyệt đối hoá các đặc điểmcủa thực tiễn, không quản trị theo nguyên tắc thì lại trở thành tuỳ tịên, vậy vấn đè là phải biếtcách áp dụng phù hợp với yêu cầu của thực tiễn chứ không phải từ bỏ chúng

2.2.2 Thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (Lý thuyết quản trị hành vi)

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những quanđiểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của conngười trong công việc Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất lao động

quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn

do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người

Trường phái này xuất hiện đầu tiên vào những năm 30 của thế kỷ trước, được pháttriển mạnh vào những năm 60 và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu ở nhiều nước

Đại diện của trường phái này là: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary ParkerFollet, Abraham Maslow và Douglas Mc Gregor

*) Robert Owen (1771 – 1858): Là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotlentiến hành tổ chức “một xã hội công nghiệp có trật tự và kỷ luật”, ông chú trọng đến nhân tốcon người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đầu tư tới thiết bị máy móc mà quênyếu tố con người thì xí nghiệp cũng không thể thu được kết quả Quan điểm quản trị củaRobert Owen mặc dù còn giản đơn nhưng đã bước đầu chuẩn bị cho sự ra đời của một bộmôn quản lý độc lập

Robert Owen là người đầu tiên nói đến nhân lực trong tổ chức Ông chỉ trích các nhàcông nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không cải tiến số phận của những máymóc người

*) Hugo Munsterberg (1863 - 1916): được coi là người đầu tiên nghiên cứu về tâm lýtrong công nghiệp với tác phẩm đầu tiên năm 1913 "Tâm lý học và hiệu qủa trong côngnghiệp" nhấn mạnh phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ranhững mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt Ông cho rằng năng suất lao động sẽcao hơn nếu công việc được giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, hợp vớinhững ký năng cũng như tâm lý của họ

*) Cùng thời với Hugo còn có Bà Mary Parker Follet (1863 - 1933) cho rằng trong quá

trình làm việc giữa những người lao động có những quan hệ với nhau theo một thể chế tổchức nhất định nên bà nhấn mạnh:

- Phải quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề

- Các nhà quản trị phải năng động, thay vì áp dụng những nguyên tắc cứng nhắc

Và bà đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp sau:

+ Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi những người chịu trách nhiệm raquyết định có sự tiếp xúc trực tiếp với người thực hiện

+ Phải phối hợp ngay ở giai đoạn hoạch định và duy trì trong suốt quá trình thực hiện

dự án

+ Phải phối hợp đồng bộ, ở mọi yếu tố, trong mọi tình huống

+ Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục

*) Abraham Maslow (1908 - 1970): là nhà tâm lý học xây dựng lý thuyết về nhu cầucủa con người gồm 5 bậc:

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

(5)(4)(3)(2)(1)

1- Sinh lý 2- An toàn 3- Xã hội4- Tôn trọng5- Tự hoàn thiện

*) Mc Gregor (1906 - 1964):Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiếnhành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của conngười Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thíchđược chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất,

và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trungđặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregorgọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y Thuyết Y chorằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng gópnhiều điều hơn cho tổ chức Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thìnhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

*) Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của conngười như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong

sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự, v.v cóảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trịkhoa học Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con ngườilàm việc trong tập thể Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyếttâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thayđổi quan niệm về công nhân Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉhuy, thích được giao việc cụ thể Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, pháthuy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủđộng trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong

tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sựngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:

- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhucầu xã hội

- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân

- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã hộicủa tổ chức chi phối

2.2.3 Lý thuyết hệ thống và định lượng trong quản trị

Lý thuyết hệ thống và định lượng được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: “ Quảntrị là ra quyết định – Management is decision making” và muốn việc quản trị có hiệu quả thìcác quyết định phải đúng đắn

2.2.3.1 Lý thuyết hệ thống

Lý thuyết hệ thống chỉ ra rằng tổ chức là một hệ thống luôn hoạt động trong một môitrường cụ thể và các nhà quản trị phải chịu sự tác động của nhiều biến số của môi trường và

tổ chức

Hình 2.2 Tổ chức là một hệ thống

- Hệ thống là phức hợp các yếu tố:

+ Tạo thành một tổng thể

+ Có mối quan hệ tương tác

+ Tác động lẫn nhau để đạt được mục tiêu

- Có hai loại hệ thống là hệ thống mở và hệ thống khép kín Hệ thống khép kín là hệthống không có sự tác động qua lại nào với môi trường mà nó đang hoạt động Trên thực tếrất hiếm khi gặp loại hệ thống này Hệ thống mở là hệ thống có sự tác động qua lại với môitrường bên ngoài

- Hệ thống có thể có nhiều cấp, ví dụ như: một tập đoàn kinh doanh là hệ thống mẹ, cónhiều hệ thống con là các chi nhánh tại nhiều quốc gia, mỗi hệ thống con lại có nhiều hệthống con cấp dưới của nó Đồng thời tập đoàn kinh doanh đó lại là hệ thống con nằm trong

hệ thống kinh doanh quốc tế Theo quan điểm hệ thống, tất cả các doanh nghiệp đều lànhững hệ thống mở có liên hệ với môi trường, các hệ thống này có sự tác động qua lại, chiphối hay tương tác với nhau tùy thuộc vào mối quan hệ giữa chúng

2.2.3.2 Lý thuyết định lượng trong quản trị

Thế chiến II đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị Nước Anh đã thành lập độinghiên cứu hành quân gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức.Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà côngnghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chínhxác của các quyết định quản trị Những tác giả tiêu biểu của trường phái lý thuyết này có thể

kể đến Robert McNamara và Charles ‘Tex’ Thornton Kết quả từ những cố gắng này của họ

đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời Lý thuyết quản trị mới này được gọibằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết hệ thống, lý thuyết định lượng về quản trị, lý thuyếtkhoa học quản trị Tất cả tên gọi này nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới nàyđược xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: “Quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị

có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn

Do sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người cónhững bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên từng nước và toàn cầu và kéotheo nó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệcao vào các quá trình lao động Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị địnhlượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triểncủa mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định.Quan điểm cơ bản của lý thuyết định lượng trong quản trị khác biệt rất xa so với quanđiểm của hai nhóm lý thuyết trên Cả hai lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều cho rằnghiệu quả trong quản trị tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động, trong khi lý thuyết địnhlượng lại cho rằng nó tuỳ thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị.Trường phái này dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các

mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:

1 Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị

2 Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

3 Sử dụng các mô hình toán học.

4 Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xácsuất thống kê

5 Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội

6 Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

7 Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Các lý thuyết gia cổ điển khi phân tích khảo sát các yếu tố biệt lập nhau và nghĩ rằngkhi tập hợp lại những phân tích này, họ có thể tìm thấy và hiểu được sự vật toàn cục Tuynhiên điều đó chỉ đúng khi không có hoặc có rất ít sự tương tác giữa các yếu tố, do đó có thểtách biệt chúng ra Đồng thời những mối liên hệ giữa các yếu tố có tính chất tuyến tính (cóthể tái tạo cái toàn thể bằng cách cộng các yếu tố tạo thành)

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống là phức hợp của các yếu tố:

tư cho phát triển và cải thiện đời sống nhân viên Nếu không đủ bù đắp chi phí, doanhnghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể không tồn tại được

Đóng góp của trường phái định lượng là:

- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)

- Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹthuật phức tạp Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thôngtin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại

Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độhoạch định và kiểm tra hoạt động

Hạn chế của trường phái này là:

- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị

- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có nhữngchuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế

2.2.4 Trường phái tích hợp trong quản trị

Trong những năm gần đây có những cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyếthành vi và lý thuyết định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái.Những tư tưởng này tạo thành trường phái tích hợp hay còn gọi là trường phái hội nhập

2.2.4.1 Phương pháp quản trị quá trình

Thực chất cách tiếp cận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của HenryFayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và cácđồng sự Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị

đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.

Hình 2.3 Phương pháp quản trị quá trình

Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị Bất cứ trong lãnhvực nào từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất củaquản trị là không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị, thực chất đãdựa trên nền tảng tư tưởng của Henry Fayol vào những năm 1960 Từ khi được Koontz pháttriển thì phương pháp quản trị quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, vàrất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng

2.2.4.2 Phương pháp tình huống ngẫu nhiên

Phương pháp này cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để vậndụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước

- Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều chủ trương năng suất lao động là chìa khóa

để đạt hiệu quả quản trị

- Nhóm định lượng, trái lại cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khóa này.Fiedler là tác giả đại diện cho phương pháp tình huống quản trị, còn gọi là phươngpháp theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trênđây với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu quản trị(case studies)

Quản trị học như thể cuộc đời không thể dựa vào các nguyên tắc đơn giản Một ngườithích xe gắn máy không nhất thiết phải thích xe Honda Dream II Các yếu tố như tuổi tác,giới tính, tình trạng gia đình, mức thu nhập, tâm lý, và tầm quan trọng của tính năng kỹthuật xe là những ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở thích

Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhậpnhững nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luận đề

“nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy điều kiện Z là những biến

số ngẫu nhiên Những cố gắng gần đây của phương pháp tình huống ngẫu nhiên này là tìmcách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh Phươngpháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt nhau

về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng mộtcách khái quát

2.2.4.3 Trường phái quản trị Nhật Bản

- Lý thuyết Z (William Ouchi):

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản tên là William Ouchi xâydựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra đờinăm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Lý thuyết Z cócác đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăngthưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cảgia đình nhân viên

Ngoài ra, kỹ thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải tiến) củaMasaaki Imai

Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giớiquản lý, tập thể và cá nhân Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuấtvừa đúng lúc (JIT: Just-in-time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của côngnhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trìnhlàm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.

Tóm lại: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý củaNhật Bản ngày nay

2.2.5 Các xu hướng mới trong quản trị

2.2.5.1 Hướng Quản trị sáng tạo

Các nhà nghiên cứu nhật bản thuộc Viện nghiên cứu Nomura cho rằng “ quản trị sángtạo” sẽ là phong cách quản trị sáng tạo ở thế kỷ 21

Xuất phát từ quan điểm cho rằng các doanh nghiệp Nhật Bản đã chuyển từ giai đoạncạnh tranh chiếm lĩnh thị phần theo phong cách quản trị cổ điển sang giai đoạn cạnh tranhdựa trên những ý tưởng sáng tạo ra các quan niệm mới về sản phẩm, dịch vụ và công nghệ.Trên cơ sở đó đã hình thành phong cách quản trị mới

Đặc trưng chủ yếu của phong cách quản trị sáng tạo đó là:

- Chiến lược kinh doanh: Tổ chức xây dựng kế hoạch dài hạn làm chiến lược chính củamình đồng thời trong quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng cần chú ý tới chiến lượckinh doanh được hình thành dựa trên ý tưởng sáng tạo của các nhân viên

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Tổ chức theo cơ cấu dạng lưới Mỗi thành viêncủa doanh nghiệp là một đơn vị cơ sở nhằm giúp các thành viên của công ty có thể có các

cơ hội để trao đổi các quan điểm, ý tưởng của mình với nhau

- Quản trị nguồn nhân lực: Có các chính sách khen thưởng, đãi ngộ để thúc đẩy tiềmnăng sáng tạo của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp

- Quản trị thông tin: Các nhà quản trị tạo điều kiện tối đa để có thể truyền đạt thông tinđến tất cả các thành viên của doanh nghiệp nhằm phát triển các ý tưởng mới từ các thànhviên

Trong xu thế toàn cầu hoá kinh doanh & sự cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinhdoanh quản trị sáng tạo là phong cách quản trị thích hợp nhất đối với các doanh nghiệp

2.2.5.1 Hướng Quản trị tuyệt hảo

Vào thập niên 80, hai nhà lý thuyết quản trị hoa kỳ Robert H Waterman và ThomasJ.Peter đưa ra một lý thuyết nhằm thúc đẩy hoạt động Quản trị đạt đến sự tuyệt hảo

Có 8 thuộc tính về sự hoàn hảo:

- Khuynh hướng hoạt động: Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm cho phép tích luỹ kiến thức,lợi nhuận và uy tín Các nhà quản trị có thể điều khiển và trực tiếp giải quyết mọi vấn đềliên quan đến tất các bộ phận trong tổ chức thông qua các hoạt động truyền thông

- Liên hệ chặt chẽ với khách hàng: Sự thoả mãn của khách hàng là ý thức chung của tổchức

- Tự quản và mạo hiểm

- Nâng năng suất thông qua yếu tố con người

- Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức

- Sâu sát để gắn bó chặt chẽ

- Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ

- Quản lý các loại tài sản, chặt chẽ và hợp lý

* Nhận xét:

- Cần chú ý quan tâm đến khách hàng, công nhân và ý tưởng mới

- Các nhà quản trị cần có thái độ chấp nhận mạo hiểm, đề cao sáng tạo, các giá trịchung để thúc đẩy đạt đến mục tiêu của tổ chức

- Các doanh nghiệp cần đề cao yếu tố con người, nhấn mạnh sự phát triển tự thân,bằng chính nội lực bên trong của tổ chức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho sự phát huy tối

đa nhân tố nguồn nhân lực

Tuy nhiên, hướng quản trị tuyệt hảo lại có hạn chế: Nó không đánh giá doanh nghiệptrong môi trường của nó và trong môi trường kinh doanh thì có những biến số mà các nhàquản trị không thể kiểm soát được như công nghệ,các chính sách của Chính phủ sẽ làmcho doanh nghiệp bị thua lỗ Khi đó, doanh nghiệp sẽ không được coi là tuyệt hảo nữa

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Theo bạn, lý thuyết quản trị khoa học đúng và chưa đúng ở những điểm nào?

2 Các lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội về quản trị đã chủ trương khác nhau như thếnào về các biện pháp tăng năng suất lao động?

3 Tư tưởng quản trị hiện đại chủ trương như thế nào?

4 Bạn biết gì về lý thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật bản?

5 Theo bạn, lý thuyết định lượng có những đóng góp gì trong quản trị?

6 Trình bày những tư tưởng chính và cho nhận xét đánh giá về các lý thuyết quản trị?

Chương 3 THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

3.1 THÔNG TIN QUẢN TRỊ 3.1.1 Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị

3.1.1.1 Khái niệm

* Dữ liệu

Dữ liệu là những tin tức ở dạng thô chưa được xử lý.

Dữ liệu là nguồn gốc của thông tin, là vật liệu thô chứa đựng thông tin nên là vật liệu

để sản xuất thông tin Dữ liệu sau khi được thu thập và xử lý sẽ cho chúng ta thông tin Trên thực tế, dữ liệu tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau như:

- Tín hiệu vật lý: tín hiệu âm thanh, tín hiệu ánh sáng, tín hiệu điện, tín hiệu sóng điện từ, nhiệt độ, độ ẩm, áp suất…

- Số liệu: số liệu trong các bảng, biểu thống kê về nhân khẩu, đất đai, tài sản, tăngtrưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, doanh thu…

- Ký hiệu: chữ viết và các ký hiệu

* Cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu thường được hiểu là tập hợp những bản ghi hay các tệp có liên quan với nhau, được tổ chức và lưu trữ trên các thiết bị hiện đại của tin học, đặt dưới sự quản lý của một hệ thống chương trình máy tính nhằm cung cấp thông tin cho nhiều người sử dụng khác nhau theo các mục đích khác nhau.

Tập hợp dữ liệu là vấn đề có tính sống còn của một tổ chức Để thực hiện có hiệu quảcác hoạt động của mình, các nhà quản trị luôn phải lưu trữ và xử lý một khối lượng dữ liệurất lớn mà nếu mất chúng thì họ sẽ rất khí khăn trong việc duy trì trạng thái nhịp nhàng, cânđối trong quá trình hoạt động của tổ chức

* Thông tin

Thông tin là những dữ liệu đã được phân tích và xử lý.

Như vậy, để trở thành thông tin, người thu nhập phải đáp ứng hai yêu cầu:

- Hiểu và giải thích được nội dung tin tức

- Phải đánh giá được tầm quan trọng của tin tức đó đối với việc giải quyết từngnhiệm vụ đặt ra

Thông tin, từ cách nhìn của quá trình phản ánh, còn được hiểu là những tin tức mới,được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giảiquyết một nhiệm vụ nào đó

* Thông tin quản trị

Trong hoạt động của tổ chức, thông tin luôn được sử dụng như một nguồn lực thứ tưtrong quá trình quản trị tổ chức Một tổ chức nếu không có thông tin chính xác, kịp thời,trung thực, khách quan, đầy đủ, liên tục, hiệu quả thì các nhà quản trị không có cơ sở để racác quyết định quản trị phù hợp, không giải quyết được các tình huống kịp thời… Vì vậy,bất kể tổ chức nào đều cần thông tin quản trị

Thông tin quản trị là tổng hợp các tin tức cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị của tổ chức.

Thông tin quản trị được xem xét trên hai mặt: dung lượng thông tin và chất lượngthông tin Thông tin quản trị được thể hiện dưới các hình thức thông tin như lời nói, chữ