HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI tại CÔNG TY PETROLIMEX

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PETROLIMEX Giảng viên hướng dẫn Võ Thị Thanh Thươ.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY PETROLIMEX

Giảng viên hướng dẫn: Võ Thị Thanh Thương

Sinh viên thực hiện: Võ Thị Thuỳ Trang – 9929

Lê Phước Thuỳ Dung – 7468

Nguyễn Thị Thanh Tuyền – 0217 Phạm Thị Ngân – 0085

Nguyễn Thị Hạnh Trang – 3285 Phạm Thị Thuý Nga – 6368

Châu Thị Minh Thuỳ – 3089

Đà Nẵng

Thông qua kênh phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng Công tác quản trị kênh phân phối bao gồm nhiều nội dung, trong đó các vấn đề liên quan đến nội tại của doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp có thể tự điều chỉnh giải quyết nhưng còn những vấn đề liên quan đến môi trường bên ngoài thì không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức và điều chỉnh được

Tuy nhiên nó cũng tạo ra thách thức và khó khăn không hề nhỏ khi mà tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến, nâng cao chất lượng không ngừng để thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng để có thể chiếm được lòng tin, ghi dấu

ấn trong tâm trí khách hàng Do đó mà nâng cao chất lượng đang là vấn đề vô cùng cấp thiết và quan trọng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường hiện nay.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Kênh phân phối 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 5

1.1.3 Phân loại kênh phân phối 6

1.2 Trung gian phân phối 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Vai trò của trung gian phân phối 7

1.2.3 Các loại trung gian phân phối 7

1.3 Quản trị kênh phân phối 7

1.3.1 Khái niệm 8

1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 8

1.3.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 8

1.3.4 Xác định mục tiêu của quản trị kênh phân phối 8

1.3.5 Thiết kế kênh phân phối 8

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PETROLIMEX 9

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 9

2.1.1 Lịch sử hình thành về doanh nghiệp 9

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 10

2.1.3 Tình hình nhân sự 10

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất 11

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 12

2.2.1 Thực trạng tài chính 12

2.2.2 Thực trạng kinh doanh 15

2.3 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty Petrolimex 20

2.3.1 Xác định mục tiêu quản trị: 20

2.3.2 Phân tích môi trường kênh: 20

2.3.3 Thiết kế kênh phân phối: 22

2.3.4 Thiết kế kênh phân phối: 25

2.3.5 Đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối: 26

2.4 Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối 27

2.4.1 Khảo sát khách hàng (dùng bảng câu hỏi – theo dạng thống kê mẫu – không chạy spss) 27

2.4.2 Hiệu quả hoạt động kênh 33

2.5 Đánh giá chung 34

2.5.1 Ưu điểm 35

2.5.2 Nhược điểm 36

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PETROLIMEX 38

3.1 Phương hướng hoạt động của công ty 38

3.2 Phân tích SWOT 39

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh tại Petrolimex 41

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh 41

3.3.2 Giải pháp cho các chính sách phân phối 42

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá: 44

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp: 45

KẾT LUẬN 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Kênh phân phối.

1.1.1 Khái niệm.

- Kênh phân phối là một chuỗi các doanh nghiệp hoặc trung gian mà thông qua đó

hàng hóa hoặc dịch vụ đi qua cho đến khi nó đến tay người mua cuối cùng hoặcngười tiêu dùng cuối cùng Các kênh phân phối có thể bao gồm nhà bán buôn, nhàbán lẻ, nhà phân phối và thậm chí cả internet

- Để tìm hiểu sâu hơn về khái niệm kênh phân phối ta sẽ xét nó dựa trên một số các

quan điểm sau:

 Theo quan điểm của Marketing, kênh phân phối là một tập hợp có các tổ chức độclập tham gia vào quá trình đưa một sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn từ người sảnxuất đến người tiêu dùng

 Theo quan điểm của nhà quản trị, kênh phân phối là một tổ chức hệ thống cácquan hệ giữa doanh nghiệp với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạtđộng phân phối tiêu thụ sản phẩm để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trên thịtrường

 Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là hình thức các công tyliên doanh liên kết lại với nhau để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Chúng ta nghiên cứu kênh phân phối theo quan điểm của chức năng quản trị Tóm lại

các đặc trưng chủ yếu của khái niệm kênh theo quan điểm quản trị

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối.

1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối.

- Thoả mãn nhu cầu thị trường.

- Giúp nhà sản xuất kịp thời chỉnh sửa các hoạt động marketing.

- Tạo liên kết với khách hàng.

- Là công cụ giúp công ty đứng vững trên thị trường.

- Giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những thông tin cần thiết về thị trường và yêu

cầu của khách hàng về sản phẩm

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối.

 Chức năng trao đổi, mua bán: Trao đổi và mua bán là chức năng phổ biến nhất củakênh phân phối Về bản chất, chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán,bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá về giá trị của sản phẩm hàng hóa / dịch vụ và tiêuthụ sản phẩm (bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương phápMarketing khác)

 Chức năng phân loại, sắp xếp hàng hóa: Các kênh phân phối có thể phân loại các sảnphẩm lớn không đồng nhất do doanh nghiệp sản xuất thành các đơn vị đồng nhất nhỏhơn và có thể quản lý được (về chất lượng, quy mô và giá cả) Kênh phân phối hướngtới việc đảm bảo các loại sản phẩm được sản xuất với số lượng lớn cuối cùng đượcphân bổ thành các gói nhỏ hơn và phân phối cho khách hàng trên các khu vực khácnhau tùy thuộc vào nhu cầu về các loại sản phẩm

 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Lưu kho và dự trữ hàng hóa có thể được hiểu

là việc tích lũy sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ Chức năng này tích lũy của kênh phânphối liên quan đến việc nhận biết những thay đổi về nhu cầu đối với sản phẩm / dịch

vụ trên một số thị trường Theo đó, các kênh này tích lũy hàng tồn kho để duy trì chấtlượng và giá cả ổn định trên thị trường

 Chức năng tiếp thị: Kênh phân phối còn được gọi là kênh tiếp thị vì chúng là mộttrong những điểm tiếp xúc cốt lõi nơi nhiều chiến lược tiếp thị được thực hiện Họtiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng và giúp đỡ nhà sản xuất trong việc tuyêntruyền thông điệp thương hiệu, lợi ích của sản phẩm và các lợi ích khác đến kháchhàng.

 Chức năng chia sẻ rủi ro: Các kênh phân phối chịu rủi ro bằng cách trả trước chongười sản xuất những sản phẩm chưa được bán cho khách hàng Họ cam kết các rủi

ro liên quan đến hư hỏng có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển, phân loại, đónggói, khả năng nhu cầu thấp, thiếu hụt nguồn cung,… đối với sản phẩm

 Chức năng thông tin: Một trong những chức năng quan trọng khác của kênh phânphối nó mang và chuyển thông tin về công ty, nhãn hiệu, tính năng của sản phẩm vànhững thông tin quan trọng khác đến với khách hàng cuối cùng

1.1.3 Phân loại kênh phân phối.

- Các loại kênh phân phối được chia ra thành hai loại, đó là kênh phân phối trực tiếp và

kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp có thể được chia thành các kênhmột cấp, hai cấp và ba cấp… Số lượng cấp trong kênh phân phối dựa trên số lượngtrung gian giữa nhà sản xuất và khách hàng

 Kênh phân phối trực tiếp (còn được gọi là kênh phân phối cấp 0): là một phươngthức đơn giản và chi phí thấp Trong các kênh phân phối trực tiếp, nhà sản xuất cốgắng tiếp cận người tiêu dùng thông qua các chuỗi cửa hàng, chuyển phất nhanh,hoặc bán hàng qua bưu điện, bán trực tuyến…

 Kênh phân phối gián tiếp: khi có một nhà sản xuất liên quan đến người môi giới/trung gian để bán sản phẩm của mình cho khách hàng cuối cùng, đây được cho làđang sử dụng một kênh gián tiếp Các kênh gián tiếp được phân thành ba loại:

 Kênh phân phối một cấp (Nhà sản xuất > Nhà bán lẻ > Khách hàng): nhà bán

lẻ mua sản phẩm từ nhà sản xuất và sau đó bán lại cho khách hàng Kênh phânphối một cấp là hoạt động tốt nhất cho các nhà sản xuất kinh doanh hàng hoámua sắm như quần áo, giày dép, đồ chơi…

 Kênh phân phối hai cấp (Nhà sản xuất > Nhà bán buôn > Nhà bán lẻ > Kháchhàng): về kênh này thì người buôn mua số lượng lớn từ nhà sản xuất, chia nhỏthành các gói nhỏ và bán hàng cho người bán lẻ cuối cùng để bán cho kháchhàng cuối cùng Hàng hoá bền sẽ được tiêu chuẩn hoá và có giá rẻ và đốitượng mục tiêu không bị giới hạn trong một khi vực hạn chế thì sử dụng kênhphân phối hai cấp

 Kênh phân phối ba cấp (Nhà sản xuất > Đại lý > Nhà bán buôn > Nhà bán lẻ >Khách hàng): khác với hai kênh phân phối trên thì kênh phân phối ba cấp cóthêm một trung gian phân phối Đó là đại lý nằm giữa nhà sản xuất và nhà bánbuôn Các đại lý này có nhiệm vụ xử lý việc phân phối cho cấc nhà bán lẻ củamột khu vực cụ thể Nhà sản xuất có thể chỉ định một đại lý bán hàng duy nhấthoặc có thể chỉ định các đại lý duy nhất theo khu vực

- Ngoài ra, qua các loại phân phối trên thì vẫn còn một phân phối đó chính là phân

phối kép: loại phân phối này sử dụng nhiều kênh phân phối để tiếp cận người tiêudùng cuối, doanh nghiệp đó được xem là đang sử dụng chiến lược phân phối kép Họ

có thể mở các phòng trưng bày của riêng mình để bán sản phẩm trực tiếp, đồng thời

sử dụng các sàn thương mại điện tử và các nhà bán lẻ khác để thu hút nhiều kháchhàng hơn Điện thoại thông minh là một ví dụ hoàn hảo về hàng hoá

1.2 Trung gian phân phối.

1.2.1 Khái niệm.

- Trung gian phân phối (hay còn gọi là trung gian Marketing) là cá nhân hoặc tổ chức

đóng vai trò giúp doanh nghiệp quảng bá, truyền thông, và phân phối sản phẩm/dịch

vụ đến tay người tiêu dùng

1.2.2 Vai trò của trung gian phân phối.

- Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất.

- Tăng phạm vi tiếp cận khách hàng , giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho

khách hàng

- Tái đầu tư nhanh chóng.

- Chia sẻ thông tin thị trường.

- Cầu nối cho cung và cầu.

- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất.

1.2.3 Các loại trung gian phân phối.

- Trung gian phân phối được chia thành các nhóm sau:

 Nhà bán buôn/ bán sỉ (Wholesaler): là mua sản phẩm của nhà sản xuất và bán sốlượng lớn cho các trung gian khác, hoặc trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp,sản xuất

 Nhà bán lẻ (Retailer): là mua lại từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn, sau đó bán sảnphẩm lại cho người tiêu dùng cuối cùng bằng cách trực tiếp

 Nhà phân phối: là phân phối sản phẩm đến các thị trường công nghiệp hoặc các nhàbán buôn

 Đại lý và môi giới: đây được coi là đơn vị bán sản phẩm cho người tiêu dùng nhưngkhông sở hữu sản phẩm Nói cách khác, trung gian phân phối này có quyền thay mặtcho nhà sản xuất để bán sản phẩm

 Cò mồi (Agent & Broker): đây là những người làm nhiệm vụ tìm kiếm và lôi kéo cácđơn vị phân phối Họ có thể xuất hiện ở bất kỳ đầu trong dòng chảy phân phối (hợptác với doanh nghiệp sản xuất hoặc các nhà bán buôn/ bán sỉ)

1.3 Quản trị kênh phân phối.

1.3.1 Khái niệm.

- Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thựchiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tácgiữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện đượccác mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.3.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối.

- Các thành viên trong kênh khác nhau thì thường sẽ theo đuổi mục tiêu, định hướng

quản lý kênh riêng của bản thân

- Quản lý kênh hàng ngày khác với quản lý kênh dài hạn:

 Quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh phân phối

 Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược, quản lý phân phốihàng ngày chịu sự chi phối của quản lý dài han

1.3.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối.

- Đảm bảo sự phát triển được mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.

- Phải khuyến khích các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các

mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing – mix.

- Phải kiểm soát và đánh giá được hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống kênh.

1.3.4 Xác định mục tiêu của quản trị kênh phân phối.

- Để định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ là thời gian ngắn hạn mà cả dài hạn,

quản trị kênh cần đạt được ba mục tiêu quan trọng:

 Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Các đối tác muốntham gia vào kênh phải có sự hướng dẫn của quản trị viên để phát triển thịtrường và sức mua của người tiêu dùng.

 Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng Quản trịkênh đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợiích và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống

 Mục tiêu cuối là giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi và liên quan đếnxuất và nhập khẩu Lượng hàng sản xuất ra hay nhập khẩu sẽ căn cứ vào khảnăng tiêu thụ của kênh phân phối và số lượng khách hàng doanh nghiệp muốnhướng đến Điều này sẽ giúp nhà kinh doanh tránh được tình trạng khi tìnhhình thuận lợi, có doanh thu cao Ngược lại, khi tình hình thị trường khôngkhả quan thì phải thu hẹp kênh phân phối Hậu qủa, khâu sản xuất và nhậpkhẩu bị ảnh hưởng và doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về lưu thông nguồn tiền

1.3.5 Thiết kế kênh phân phối.

- Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối.

 Giới hạn địa lí của thị trường

 Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

 Khách hàng trọng điểm

 Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mực độ thoả mãn nhu cầukhách hàng, lợi nhuận, phát triển thị trường…

- Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối.

- Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối.

- Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối.

- Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PETROLIMEX.

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp.

- Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam National

Petroleum Group, viết tắt là Petrolimex, được thành lập ngày 01/12/2011, tiền thân làTổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, trước đó là Tổng Công ty Xăng dầu mỡ đượcthành lập theo Nghị định của Bộ Thương nghiệp, sau được thành lập lại theo Quyếtđịnh 828/QĐ-TTg ngày 31/5/2011 của Thủ tướng Việt Nam

- Petrolimex là doanh nghiệp nhà nước được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc,

bảo đảm phần lớn thị phần xăng dầu cả nước Lĩnh vực kinh doanh chính củaPetrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vàocác doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngành nghề mà Petrolimex đang kinhdoanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật

- Bên cạnh các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ, nhờn và các sản phẩm hóa dầu, khí hóa

lỏng và vận tải xăng dầu; Petrolimex đầu tư kinh doanh vào các ngành nghề: Thiết

kế, xây lắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt độngthương mại dịch vụ khác Trong đó, nhiều thương hiệu được đánh giá là dẫn đầu Việtnam như PLC, PGC, PG Tanker, Pjico,…

- Petrolimex luôn bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu phục vụ sự

nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và nhucầu tiêu dùng của nhân dân Tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, phục vụ khách hàng ngày một tốthơn đồng thời đảm bảo công tác an toàn, an ninh năng lượng, quản lý và kinh doanh

có hiệu quả

2.1.1 Lịch sử hình thành về doanh nghiệp.

- Chặng đường 60 năm xây dựng và phát triển của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam

luôn gắn liền với các sự kiện lịch sử trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước:

 Giai đoạn 1956 - 1975: Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ đảm bảo nhucầu xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục và phát triển kinh tế để xây dựng CNXH vàchống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ ở miền Bắc; cung cấp đầy đủ, kịp thờixăng dầu cho cuộc đấu tranh giải phóng miền Nam thống nhất Tổ quốc

 Giai đoạn 1976 - 1986:Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam bắt tay khôi phục các cơ sởxăng dầu bị tàn phá ở miền Bắc, tiếp quản các cơ sở xăng dầu và tổ chức mạng lướicung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía Nam, thực hiện cung cấp đầy đủ, kịp thời nhu cầuxăng dầu cho sản xuất, quốc phòng và đời sống nhân dân đáp ứng yêu cầu hàn gắnvết thương chiến tranh và xây dựng CNXH trên phạm vi cả nước

 Giai đoạn 1986 - 2011: Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam thực hiện chiến lược đổimới và phát triển theo chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước, chuyển hoạtđộng sản xuất kinh doanh sang cơ chế thị trường định hướng XHCN, từng bước xâydựng Tổng công ty trở thành hãng xăng dầu quốc gia mạnh và năng động để tham giahội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

- Trải qua 60 năm xây dựng và phát triển, Petrolimex luôn giữ vai trò chủ đạo trong

việc bảo đảm đủ nguồn xăng dầu cho đất nước trong mọi tình huống Tiên phongtrong đầu tư ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh và

quản trị doanh nghiệp; Bảo đảm an toàn mọi mặt góp phần tích cực giữ vững an ninhchính trị, trật tự an toàn xã hội và bảo vệ môi trường.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức.

- Cơ cấu quản trị của Petrolimex có đầy đủ các chủ thể quản trị của một công ty niêm

yết (Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban trực thuộc HĐQT, Ban Kiểmsoát, Ban Điều hành ) Trong đó, thể hiện rõ nét các ưu điểm sau: Vai trò, tráchnhiệm của HĐQT được quy định rõ ràng tại Điều lệ Tập đoàn

 Vai trò và trách nhiệm của HĐQT được quy định rõ ràng tại Điều lệ của Tập đoàncông ty

 Petrolimex đã sớm thành lập các Ban trực thuộc HĐQT có chức năng tham mưugiúp việc cho HĐQT

 Thành lập Ban QTRR và ban hành các quy chế, quy trình QTRR cấp Tập đoàn

2.1.3 Tình hình nhân sự.

- Xác định nhân lực là nguồn tài sản quý giá nhất, quyết định đến sự phát triển bền

vững của Tập đoàn, Petrolimex chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân sự Chuyênnghiệp - Trách nhiệm - Hiệu quả và được xem là một trong những chiến lược dài hạncủa Công ty Petrolimex luôn có sự quan tâm và tạo điều kiện để phát triển nguồnnhân lực Chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn đi đôi với chiến lược phát triểncủa Tập đoàn, đó được xem là một phần quan trọng trong mỗi kế hoạch và có khảnăng quyết định đến kết quả kinh doanh của Công ty

- Tính đến 31/12/2020, tổng số CBCNV của Petrolimex là 25.392 người (tại ngày

31/12/2019: 24.009 người) Trong đó, số CBCNV của riêng khối kinh doanh xăngdầu là 18.469 người, tăng 0,9 % so với năm 2019, chủ yếu phục vụ nhu cầu mở rộngsản xuất kinh doanh của Tập đoàn

- Petrolimex có chính sách tuyển dụng lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu sử dụng đốivới từng nhóm đối tượng ở từng bộ phận, đơn vị trong Petrolimex, phát huy tính chủđộng của các đơn vị nhưng cần đảm bảo tính thống nhất trong toàn Tập đoàn Côngtác tuyển dụng được kiểm soát chặt chẽ, dựa trên yêu cầu thực tế từ nhiệm vụ, khốilượng công việc và phải đảm bảo lao động sau tuyển dụng được bố trí đúng người,đúng việc nhằm đạt năng suất, hiệu quả cao Năm 2020, Petrolimex tuyển dụng mới

là 1.158 người, trong đó: Lao động trẻ từ 30 tuổi trở xuống chiếm 68%, lao động từ

31 đến 55 tuổi chiếm 31%, lao động trên 55 tuổi chiếm 1%; lao động nam chiếm tỷ lệ77%, lao động nữ chiếm tỷ lệ 23%; lao động tuyển dụng tại miền Bắc chiếm tỷ lệ36%, tại miền Trung chiếm tỷ lệ 26%, tại miền Nam chiếm tỷ lệ 38%

- Số lao động giảm trong năm 2020 là 990 người, trong đó: Lao động nghỉ hưu chiếm

tỷ lệ 24%, lao động chấm dứt HĐLĐ chiếm tỷ lệ 75%, lao động kỷ luật sa thải chiếm

tỷ lệ 1%; lao động nam chiếm 79%, lao động nữ chiếm 21%; số lao động giảm tạimiền Bắc chiếm 41%, tại miền Trung chiếm 23%, tại miền Nam chiếm 36%

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất.

- Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đã tập trung mọi nguồn lực để thực hiện chươngtrình hiện đại hóa cơ sở hạ tầng nhằm tạo ra cốt vật chất kỹ thuật hiện đại theo tiêuchuẩn của hãng xăng dầu quốc gia

- Đầu tư 1.543 tỷ đồng để cải tạo, nâng cấp, xây dựng mới và đổi mới theo hướng hiệnđại hóa công nghệ hệ thống cầu cảng tiếp nhận xăng dầu, kho xăng dầu, bến xuấtnhập xăng dầu đường bộ, đường thủy, đường sắt tại các trung tâm lớn ở Quảng ninh,

Hà nội, Vinh, Đà nẵng, Quy nhơn, Nha trang, TP Hồ Chí Minh và Cần thơ…

- Đầu tư 900 tỷ đồng để cải tạo, nâng cấp và xây dựng mới hệ thống 1.500 cửa hàngxăng dầu, trang bị toàn bộ cột bơm hiện đại, có độ chính xác cao của Nhật và Italiathay thế hầu hết các cột bơm cũ của Tiệp khắc và Liên xô

- Đầu tư 891 tỷ đồng để thực hiện chương trình phát triển đội tàu dầu Petrolimex; từ

đội tàu cũ, trọng tải dưới 30.000 tấn, chủ yếu chạy ven biển nay đã trở thành đội tàudầu lớn nhất Việt nam

- Triển khai dự án xây dựng 5 kho và nhà máy đóng nạp Gas lớn với công nghệ hiện

đại nhất tại TP Hồ Chí Minh, Hải phòng, Hà nội, Đà nẵng, Cần thơ và các dâychuyền đóng nạp nhỏ hơn tại các địa phương với giá trị đầu tư trên 142 tỷ đồng; đầu

tư hai nhà máy hiện đại để sản xuất dầu mỡ nhờn, đầu tư các kho hóa chất, nhựađường lỏng với giá trị đầu tư 107 tỷ đồng nên đã tạo ra mạng lưới kinh doanh các sảnphẩm hoá dầu mạnh nhất Việt nam

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.1 Thực trạng tài chính.

2.2.1.1 Phân tích bảng cân đối kế toán.

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

NĂM 2019 NĂM 2020 NĂM 2021

NỢ PHẢI TRẢ 300 35.839.092.885.841 36.979.810.497.662 36.531.049.417.061

VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 25.923.320.952.118 2 2.938.780.810.000 28.260.191.572.059

TỔNG CỘNG

61.762.413.837.959 61.106.212.964.443 64.791.240.989.120

* Nhận xét bảng tổng tài sản:

- Nhìn vào bảng, ta thấy tổng giá trị tài sản của công ty tại thời điểm cuối năm 2021

tăng lên 64.791.240.989.120 đồng, tăng trưởng 5% so với năm 2019 và 6% so vớinăm 2020 Như vậy ta có thể khẳng định ngay rằng quy mô tổng tài sản đã tăng lên

rõ rệt Để tìm hiểu rõ hơn ta sẽ đi phân tích nguyên nhân tăng giảm của các nhân tốcấu thành nên tài sản của công ty cụ thể như sau:

a) Tài sản dài hạn tại ngày 31/12/2021 chiếm tỷ trọng 36%, tăng 178 tỷ đồng, tương

ứng tăng 1% so với năm 2020 Trong tổng tài sản dài hạn, tài sản cố định chiếm tỷ lệchủ yếu là 63%, đầu tư tài chính dài hạn chiếm tỷ lệ 23%, tài sản dài hạn khác chiếm11%, bất động sản đầu tư và tài sản dở dang dài hạn chiếm 3% Biến động tài sản dàihạn tập trung chủ yếu tại các khoản mục: tài sản cố định giảm 800 tỷ đồng, đầu tư tàichính dài hạn tăng 1.197 tỷ đồng (trong đó đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn tăng1.000 tỷ đồng), tài sản dài hạn khác tăng 10 tỷ đồng; tài sản dở dang dài hạn giảm

144 tỷ đồng Trong năm 2021, Tập đoàn đã mua trái phiếu của Ngân hàng BIDV đểtối ưu hóa hiệu quả của dòng tiền nên khoản mục đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn

có sự tăng trưởng mạnh

b) Tài sản ngắn hạn tại ngày 31/12/2021 chiếm tỷ trọng 64%, tăng 3.506 tỷ đồng tương

ứng với tăng 9% so với năm 2020 Quy mô tài sản ngắn hạn tăng chủ yếu do giá cácmặt hàng xăng dầu năm 2021 tăng so với năm 2020 nên trị giá hàng tốn kho tăng

Trong tổng tài sản ngắn hạn, hàng tồn kho chiếm tỷ trọng lớn nhất là 32%, sau đó làđầu tư tài chính ngắn hạn chiếm tỷ trọng 29%, các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷtrọng 18%, tiền và các khoản tương đương tiền chiếm tỷ trọng 15%, các tài sản ngắnhạn khác chiếm tỷ trọng 6%

* Nhận xét nguồn vốn:

- Nhìn vào bảng, ta thấy tổng giá trị nguồn vốn của công ty tại thời điểm cuối năm

2021 đạt 64.791.240.989.120 đồng, tăng trưởng 4,9% so với năm 2019 và 6% so vớinăm 2020 Trong đó:

1 Nợ phải trả:

- Tổng nợ phải trả tại thời điểm 31/12/2021 là 36.531 tỷ đồng Hệ số nợ phải trả/vốn

chủ sở hữu tại ngày 31/12/2021 là 1,29 lần (thấp hơn nhiều so với mức cho phép tối

đa là 3) và giảm 0,24 lần so với 31/12/2020

- Nợ phải trả giảm cả ở nợ ngắn hạn và nợ dài hạn Cụ thể:

 Về nợ ngắn hạn:

 Phải trả người bán ngắn hạn 15.883 tỷ đồng, tăng 3.973 tỷ đồng so với năm 2020

 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước là 2.838 tỷ đồng, tăng 104 tỷ đồng so với năm

2020

 Vay ngắn hạn 14.225 tỷ đồng, giảm 496 tỷ đồng so với năm 2020 Các khoản vay

ngắn hạn đều trong thời hạn thanh toán, được thực hiện dưới hình thức tín chấp nhằmmục đích bổ sung vốn lưu động và mở các tín dụng thư (L/C) nhập khẩu xăng dầu

 Quỹ bình ổn giá xăng dầu tại ngày 31/12/2021 âm 185 tỷ đồng, giảm 3.846 tỷ đồng

so với 31/12/2020 (tại ngày 31/12/2020 quỹ bình ổn giá là dương (+) 3.661 tỷ đồng

Quỹ BOG được trích lập và sử dụng theo quy định tại Thông tư liên tịch số39/2014/TTLT-BCT-BTC ngày 29/10/2014 do liên Bộ Công Thương-Tài chính banhành;

 Các khoản nợ phải trả ngắn hạn khác 2.445 tỷ đồng, bao gồm người mua trả tiềntrước, phải trả người lao động về tiền lương, quỹ khen thưởng, phúc lợi, chi phí phảitrả ngắn hạn và các khoản khác,…

 Về nợ dài hạn tại ngày 31/12/2021 là 1.324 tỷ đồng, chủ yếu là nợ ngân hàng

2 Vốn chủ sở hữu:

Tại thời điểm 31/12/2021 là 28.260 tỷ đồng, tăng 4.133 tỷ đồng so với đầu kỳ, trong đó chủyếu là từ nguồn thặng dư vốn cổ phần do bán cổ phiếu quỹ và lợi nhuận năm 2021 có sự

tăng trưởng so với năm 2020

2.2.1.2 Phân tích bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

diện đến kinh tế toàn cầu Cùng với diễn biến phức tạp của đại dịch Covid-19, giá dầu thôbiến động bất thường, khó dự báo, nhất là giai đoạn cuối năm Từ đầu năm, giá dầu thô vàcác sản phẩm có nguồn gốc dầu mỏ liên tục tăng, đặc biệt đầu Quý 4/2021 giá tăng mạnh sovới 9 tháng đầu năm, và đạt đỉnh ở mức 86,4 USD/ thùng, tăng 66% so với thời điểm đầunăm 2021.

- Doanh thu thuần hợp nhất năm 2021 đạt 169.008 tỷ đồng, đạt 125% kế hoạch và tăng9% so với thực hiện năm 2020 Doanh thu năm 2021 đạt và vượt kế hoạch ở mức cao

do Tập đoàn hoàn thành kế hoạch sản lượng xuất bán, cùng với yếu tố giá xăng dầunăm 2021 tăng và duy trì ở mức cao so với năm 2020

- Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 3.789 tỷ đồng, bằng 113% kế hoạch và tăng 168%

so với cùng kỳ năm 2020 Kết quả lợi nhuận hợp nhất vượt mức kế hoạch đề ra docác lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn đều đạt kết quả tích cực Kinh doanhxăng dầu đạt lợi nhuận 2.061 tỷ đồng, vượt 29% kế hoạch Kinh doanh nhiên liệu bayđạt 148,8 tỷ đồng, vượt 42% so với kế hoạch

- Lợi nhuận tài chính hợp nhất năm 2021 đạt 163 tỷ Trong đó: Lãi chênh lệch tỷ giá là

40 tỷ Lợi nhuận từ các Cty liên doanh liên kết đạt 568 tỷDoanh thu bán hàng vàcung cấp dịch vụ năm 2021 đạt 169.105.701.481.340 đồng, giảm 11% so với năm

2019 và tăng 36% so với năm 2020

- Do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 trên phạm vi cả nước, đặc biệt trong Quý 2 vàQuý 3, các hoạt động của nền kinh tế nước ta đã bị đình trệ, hoạt động giao thương,

đi lại bị phong tỏa kéo dài Yếu tố trên đã ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng xăng dầutiêu thụ trên thị trường nội địa,… Sản lượng tiêu thụ nội địa chỉ đạt 91,6% kế hoạch

và 92,9% cùng kỳ Trong bối cảnh đó, hoạt động kinh doanh tại nước ngoài củaPetrolimex vẫn duy trì và đạt kết quả cao đã đóng góp rất quan trọng vào tổng sảnlượng xuất bán của toàn Tập đoàn Trong đó, riêng Petrolimex Singapore đạt sảnlượng xuất bán 2,84 triệu m3 , tấn, chiếm tỷ trọng khoảng 23% tổng sản lượng xuấtbán toàn Tập đoàn

2.2.2 Thực trạng kinh doanh.

2.2.2.1 Sản phẩm.

- Lĩnh vực kinh doanh chính của Petrolimex là xuất nhập khẩu và kinh doanh xăng

dầu, lọc - hóa dầu, đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác để kinh doanh các ngànhnghề mà Petrolimex đang kinh doanh và các ngành nghề kinh doanh khác theo quyđịnh của pháp luật

- Bên cạnh các lĩnh vực xăng dầu, dầu mỡ nhờn và các sản phẩm hóa dầu, khí hóa lỏng

và vận tải xăng dầu; Petrolimex đầu tư kinh doanh vào các ngành nghề: Thiết kế, xâylắp, cơ khí và thiết bị xăng dầu; bảo hiểm, ngân hàng và các hoạt động thương mạidịch vụ khác; trong đó, nhiều thương hiệu được đánh giá là dẫn đầu Việt nam nhưPLC, PGC, PG Tanker, Pjico, …

- Trong lĩnh vực xăng dầu, Petrolimex tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trên thị trường nội

địa theo đúng chỉ đạo của Chính phủ Cùng với 29 doanh nghiệp đầu mối kinh doanhxăng dầu khác và 120 thương nhân phân phối xăng dầu (số liệu có đến ngày

12.01.2017), Petrolimex bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu phục vụ

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng vànhu cầu tiêu dùng của nhân dân 43/69 đơn vị thành viên Petrolimex trực tiếp kinhdoanh xăng dầu trên địa bàn 62/63 tỉnh, thành phố Ở nước ngoài, Petrolimex cóCông ty TNHH 1 thành viên Petrolimex tại Singapore, Công ty TNHH 1 thành viênPetrolimex tại Lào và đã mở Văn phòng đại diện Petrolimex tại Campuchia

- Đối với hoạt động bán lẻ xăng dầu; trong số hơn 14.000 cửa hàng xăng dầu thuộc tất

cả các thành phần kinh tế (số liệu có đến 30.11.2015), Petrolimex sở hữu 2.471 (sốliệu có đến ngày 10.01.2017) cửa hàng hiện diện trên khắp cả nước tạo điều kiệnthuận lợi để người tiêu dùng sử dụng hàng hoá, dịch vụ do Petrolimex trực tiếp cungcấp Tại các vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn và đặc biệt khó khăn - nơi hiệu quảkinh doanh thấp nhưng ý nghĩa chính trị- xã hội cao, Petrolimex có thị phần cao hơn

so với thị phần bình quân của toàn Tập đoàn Tính chung trên phạm vi cả nước vàcăn cứ sản lượng xăng dầu thực xuất bán tại thị trường nội địa (tại Việt Nam) năm

2013, thị phần thực tế của Petrolimex khoảng 50%

- Bên cạnh mặt hàng xăng dầu, tại cửa hàng xăng dầu Petrolimex còn có các hàng hóa,

dịch vụ khác như dầu mỡ nhờn, gas, bảo hiểm, ngân hàng,… do các đơn vị thànhviên Petrolimex sản xuất, cung cấp Petrolimex là doanh nghiệp đầu tiên áp dụngphương thức bán xăng dầu thanh toán bằng thẻ Flexicard với nhiều tiện ích và sẽtriển khai dịch vụ chuyển tiền nhanh tại Việt Nam

2.2.2.2 Khách hàng và thị trường.

- Về khách hàng:

 Lãnh thổ: Việt Nam

 Độ tuổi: từ 18 tuổi trở lên

 Giới tính: không phân biệt giới tính

 Thu nhập: ≥ 3 triệu

 Mối quan tâm: Giá cả và chất lượng của xăng - dầu

 Hành vi: sử dụng các sản phẩm của Petrolimex, tìm hiểu và cập nhật các tin tức

về giá cả và các sản phẩm của Petrolimex

 Ngoài ra, Theo mối quan hệ đối tác: Nhóm khách hàng là các Công ty xăng dầutrực thuộc hệ thống Petrolimex và nhóm khách hàng ngoài hệ thống là các cánhân và tổ chức mua xăng dầu để bán lại nhằm mục đích kiếm lời, họ là nhữngngười bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên thị trường

- Về thị trường:

 Petrolimex giữ vị trí chủ lực trên thị trường xăng dầu nội địa Cùng các doanhnghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu khác và hơn 120 thương nhân phân phốixăng dầu, Petrolimex bảo đảm đầy đủ và kịp thời các chủng loại xăng dầu phục

vụ phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của nhândân

 Petrolimex chiếm khoảng 50% thị phần nội địa – dẫn đầu thị trường kinh doanhxăng dầu Chiếm khoảng 50% thị phần nội địa, Petrolimex là doanh nghiệp dẫnđầu tại Việt Nam về kinh doanh xăng dầu Sản lượng xuất bán của Petrolimexluôn giữ vững mức tăng trưởng ổn định hơn 5%/năm trong 5 năm qua Petrolimexcũng là doanh nghiệp xăng dầu tiên phong và duy nhất trên thị trường Việt Namcung cấp các nguồn nhiên liệu sạch với tiêu chuẩn cao cấp hiện nay như dầu

Diesel tiêu chuẩn Euro 5 (DO 0,001S-V), xăng Ron 95 tiêu chuẩn Euro 4 (RON95-IV).

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh.

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của PLC là các công ty sản xuất dầu nhờn trong nước vàcác hãng dầu nhờn đa quốc gia đã có nhà máy sản xuất dầu nhờn trong nước hoặcmới thâm nhập thị trường Việt Nam nhập khẩu dầu nhờn đã có thương hiệu nổi tiếngquốc tế từ các nước trong khu vực vào thị trường Việt Nam hoặc thuê các nhà máydầu nhờn trong nước pha chế Các hãng dầu nhờn trong nước đang sản xuất và phânphối dầu nhờn trên thị trường hiện nay bao gồm: Vilube, Solube, Indo Petro, MekongLube ở miền Nam Các hãng dầu trong nước, nếu so sánh uy tín về thương hiệu cũngnhư quy mô sản xuất, kinh doanh đều rất nhỏ so với PLC Theo kết quả bình chọnthương hiệu dầu nhờn hàng Việt Nam chất lượng cao của người tiêu dùng thì thươnghiệu dầu nhờn của PLC đứng thứ 4 tại Việt Nam sau 3 hãng lớn của nước ngoài vàđứng trên và xa các hãng dầu nhờn kinh doanh dầu nhờn trong nước khác Các hãngdầu trong nước đều có một đặc điểm chung là chỉ tập trung chủ yếu vào sản phẩmcấp chất lượng thấp, giá rẻ, phù hợp với thị trường nông thôn, vùng sâu, vùng xa

a) Công ty Xăng dầu Quân Đội :

 Ưu điểm: Hiện nay Công ty Xăng dầu Quân Đội đang kinh doanh chủ yếu trên balĩnh vực buôn bán xăng dầu, sản xuất thiết bị cho ngành xăng dầu và xây dựng cáccông trình chuyên ngành xăng dầu Cả ba lĩnh vực đều có nhiều cơ hội do sự chuyểnđổi nền kinh tế của đất nước từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường

và cộng thêm là sự tăng trưởng phát triển của đất nước, đời sống người dân nâng cao,phương tiện giao thông phát triển Công ty có trụ sở và các xí nghiệp cũng như cácchi nhánh, nhà kho, cây xăng thuận lợi cho việc vận chuyển cũng như giao dịch.Cùng với những thuận lợi đó công ty còn nhận được sự tạo điều kiện, chỉ đạo của BộQuốc Phòng với những cơ chế, chính sách mới Công ty còn có đội ngũ cán bộ côngnhân viên, công nhân cũ cũng như mới luôn đoàn kết gắn bó với sự tồn tại và pháttriển của công ty, đồng thời công ty cũng có những kinh nghiệm rất quý báu rút ra từnhững năm hoạt động trước đây để giúp cho công ty có đủ năng lực thực hiện thắnglợi mục tiêu kinh tế cũng như mục tiêu xã hội của mình

 Nhược điểm: Là một công ty vừa kinh doanh và vừa sản xuất mặt hàng có rất nhiềubiến động trên thế giới, nhưng mặt hàng của doanh nghiệp do nhà nước trợ giá vàquy định giá Vì vậy công ty không có nhiều biện pháp, phương thức biến đổi trongkinh doanh Bên cạnh đó công ty còn là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Báo cáo khảosát tổng hợp Quốc phòng, chịu sự giám sát và quản lý của Bộ nên không chủ động vàcòn khô cứng trong những quyết sách đầu tư cũng như kinh doanh mới Đối vớinhững người có thời gian công tác lâu năm trong thời gian bao cấp tuy có được đàotạo lại nhưng chỉ với những lớp bổ túc ngắn ngày nên không đáp ứng được nhu cầucông việc hiện tại trong sự phát triển của nền kinh tế mới, nền kinh tế thị trường với

sự cạnh tranh gay gắt hiện nay

b) Công ty Tổng công ty Dầu Việt Nam - CTCP (PVOIL) :

 Ưu điểm: Thương hiệu PVOIL đã được khẳng định trên thị trường trong và ngoàinước; là đơn vị duy nhất tại Việt Nam đảm nhiệm dịch vụ uỷ thác XNK dầu khô; làđơn vị thứ 2 trong lĩnh vực phân phối xăng dầu trong nước trên 20% thị phần; sở hữu

hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và đồng bộ đạt tiêu chuẩn khu vực; có các

hệ thống phân phối rộng rãi trên khắp cả nước thông qua 25 công ty con với hơn3.500 CHXD mang thương hiệu PVOIL, trong đó hơn 550 CHXD do PVOIL trựctiếp vận hành và quản lý

 Nhược điểm: Tỷ trọng bán vào kênh tiêu thụ trực tiếp chưa cao, phụ thuộc vào kênhbán buôn đại lý (60%); độ bao phủ của hệ thống CHXD tại một số địa phương, đặcbiệt là các thành phố lớn còn mỏng; hầu hết ở các CHXD chưa được tận dụng đểkinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng phí xăng dầu rất tiềm năng như quảng coá,cửa hàng tiện lợi, rửa xe…tuy nhiên đây chính là dư địa phát triển và gia tăng lợinhuận của PVOIL trong tương lai nếu được khai thác triệt để; bộ máy quản lý còncồng kềnh, mô hình tổ chức còn bất cập

 Từ những ưu và nhược điểm của các đối thủ trên thì Petrolimex cũng không ngoại lệ:

 Ưu điểm: Thương hiệu Petrolimex nổi tiếng trên thị trường trong nước và quốc tế;

Có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật lớn nhất trong các doanh nghiệp đầu mối kinhdoanh xăng dầu ở Việt Nam; Với lợi thế riêng có của Petrolimex mà các doanhnghiệp đầu mối khác chưa thể có được đó là hệ thống phân phối gần 5.200 điểm bántrên khắp cả nước; Hoạt động theo mô hình tập đoàn với quy mô lớn; đối tác chiếnlược của Petrolimex là JXTG Nippon Oil and Energy Corporation – Tập đoàn nănglượng số 1 Nhật Bản; Ngoài lĩnh vực kinh doanh chính là xăng dầu, các lĩnh vựctrọng yếu khác của Tập đoàn như: Hoá dầu, gas, vận tải xăng dầu,…

 Nhược điểm: Thiếu chiến lược sản phẩm; Chất lượng sản phẩm cấp cao chưa được

ổn định; giá bán cao và cạnh tranh thấp; giá xăng của doanh nghiệp được quyết địnhbởi do cơ quan quản lý Nhà nước quyết định khiến cho doanh nghiệp thiếu chủ độngđối với giá xăng dầu, ảnh hưởng nhiều đến doanh thu và lợi nhuận; thiếu tích luỹ đầu

tư đặc biệt những dự án đầu tư với tầm cỡ và quy mô lớn; Cơ cấu tổ chức hành chínhthiếu linh hoạt, chậm thích nghi với sự thay đổi của thị trường, gây cản trở nhiềutrong quá trình đổi mới và sự phát triển nâng cao hiệu quả kinh doanh

2.2.2.4.Cấu trúc kênh.

- Hệ thống phân phối của Petrolimex bao gồm kênh phân phối trực tiếp và kênh phânphối trung gian

 Sơ đồ cấu trúc kênh:

Sơ đồ 1: Kênh phân phối trực tiếp sản phẩm xăng dầu Petrolimex.

Công ty xăng dầu Đà Nẵng

Cửa hàng chuyên doanh DMN - GAS

Người tiêu dùng Người tiêu dung

Cửa hàng xăng dầu phân phối gas Petrolimex

Người tiêu dùng

Sơ đồ 2: Kênh phân phối gian tiếp sản phẩm gas Petrolimex

Số lượng thành viên:

 Tổng công ty Xăng dầu Vệt Nam có: 43 Công ty thành viên, 34 Chi nhánh và

Xí nghiệp trực thuộc các Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước, 23 Công ty

cổ phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty, 3 Công ty Liên doanh với nướcngoài và 1 Chi nhánh tại Singapore

 Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh,được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thànhviên chính thức kênh phân phối Thành viên cơ bản của kênh phân phối là:

 Công ty xăng dầu Petrolimex

 Cửa hàng chuyên danh DMN – Petrolimex

 Cửa hàng phân phối xăng dầu Petrolimex

 Các đại lý xăng dầu bán lẻ

 Chức năng và nhiệm vụ của thành viên:

- Công ty xăng dầu:

 Chức năng: thiết lập các mối quan hệ với các thành viên của kênh; phân phốixăng dầu đến với các cửa hàng và các đại lý; thường xuyên nghiên cứu thịtrường

 Nhiệm vụ là đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng sản phẩm tốt; đàmphán giá với nhà cung cấp cũng như là các nhà phân phối

- Đại lý xăng dầu:

 Chức năng: thiết lập các mối quan hệ với các thành viên của kênh; phân phốixăng dầu đến với các cửa hàng và người tiêu dùng hướng đến

 Nhiệm vụ: Cung cấp xăng dầu gas và các sản phẩm hoá dầu với chất lượngcao phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng trên địa bàn thành phố , đảm bảo

Công ty xăng dầu Đà Nẵng

nguồn cung ổn định và chất lượng sản phẩm tốt; đàm phán giá với nhà cungcấp cũng như là các nhà phân phối.

- Cửa hàng phân phối:

 Chức năng: có vai trò trong việc kết nối khách hàng với nơi sản xuất ra sảnphẩm mà họ sử dụng

 Nhiệm vụ: giúp cho sợi dây cung cầu trên thị trường không bị ngắt quãng,Cung cấp gái cả hợp lí, sản phẩm chất lượng

- Cửa hàng chuyên doanh:

 Chức năng: mua, bán, vận chuyển, lưu kho, phân loại, tài chính, chịu rủi ro vàthông tin thị trường

 Nhiệm vụ: giúp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm xăng dầu - sản phẩm chính củaCông ty, xây dựng nhãn hiệu trên thị trường

2.3 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty Petrolimex

2.3.1 Xác định mục tiêu quản trị :

- Phát triển thị phần ở mức 25-35 % Tìm kiếm và khai thác tối đa nguồn hàng

trong nước Đồng thời bổ sung lượng hàng thiếu hụt bằng nguồn hàng nhập khẩu

ổn định và giá cả phù hợp

- Tập trung xây dựng hệ thống phân phối thông qua việc tham gia mua cổ phần với

tỷ lệ đủ khống chế tại các công ty xăng dầu có trạm chiết nạp hoặc các tổng đại

lý, nắm thế chủ động trong khâu phân phối đưa sản phẩm trực tiếp gửi tới ngườitiêu dùng với dịch vụ và giá cả cạnh tranh nhất

- Mở rộng thị trường tiêu thụ xăng dầu ra toàn thành phố và các tỉnh lân cận thậmchí là vùng sâu, vùng xa bởi lẽ điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, người dân

có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm lớn, đặc biệt là các vùng có nhiều khu côngnghiệp đăng phát triển và dự báo nhu cầu tăng nhanh trong những năm tới

- Xây dựng thương hiệu Petrolimex vững mạnh trong tâm trí khách hàng bằng giá

cả, chất lượng và sự nhanh chóng linh hoạt trong bán hang, đưa ra các chính sáchphân phối bám sát nhu cầu khách hàng

- Mạng lưới phân phối được xây dựng đa dạng, linh hoạt lấy khách hàng làm trungtâm Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối trực thuộc công ty Đồng thời công

ty sẽ thiết lập hệ thống phân phối và các trung tâm chăm sóc khách hàng

2.3.2 Phân tích môi trường kênh:

2.3.2.1 Môi trường bên ngoài kênh :

a) Môi trường chính trị, pháp luật :

- Các yếu tố của môi trường pháp luật gồm: chính sách của Nhà nước về hoạt độngphân phối, pháp lệnh về giá, luật cạnh tranh, luật chống độc quyền, luật sở hữu trítuệ… Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp

- Ngành kinh doanh xăng dầu ngày càng sôi động và diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữanhiều doanh nghiệp Để bình ổn và quản lý thị trường xăng dầu, nhà nước ban hànhmột số thông tư của Bộ thương mại về hướng dẫn kinh doanh khí hóa lỏng và một số

nghị quyết số 36/2002 của Bộ Công Nghiệp về quy chế quản lý kĩ thuật an toàn vềnạp khí hóa lỏng dầu mỏ vào chai

b) Môi trường kinh tế :

- Các yếu tố kinh tế bao gồm: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đềkinh tế khác Trong phạm vi quản lý kênh, tất cả các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đếnhành vi của người tiêu dùng Ngày nay, cuộc sống con người ngày càng được nângcao Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Namduy trì ở mức 7 – 8% Nền kinh tế tăng trưởn sẽ làm tăng nhu cầu tiêu thụ tiêu dùngnhiên liệu ở người dân và các lĩnh vực công nghiệp khác Theo tống kê, năm 2021,sản lượng tiêu thụ xăng dầu trong nước khoảng 20,5 triệu tấn

c) Môi trường kỹ thuật, công nghệ :

- Khoa học công nghệ đang phát triển mạnh mẽ đem lại ứng dụng cao trong tất cả cácngành kinh tế Khoa học công nghệ đãn góp phần vào việc hoàn thiện kênh phânphối ở doang nghiệp Nhờ ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kênh phân phối trởnên gọn nhẹ nhưng vẫn đạt hiệu quả cao

- Nước ta là nước có nguồn tai nguyên dầu mỏ tương đối cao, song nền công nghệ lạichưa đủ lớn mạnh và hiện tại chưa có thiết bị để khai thác tối đa ngườn dầu mỏ này

Vì vậy, việc khai thác tài nguyên vẫn chưa thật đạt hiệu quả, do đó chúng ta vẫn phảinhập khẩu dầu trong khi lại xuất khẩu rất nhiều nhiên liệu thô

- Bên cạnh đó với sự phát triển nhanh chóng của nên khoa học công nghệ trên toàncâu, nhiều phát minh sáng tạo mới làm thay đổi bộ mặt thế giới với nhiều máy mócthiết bị được ứng dụng trong sản xuất kinh doanh Trong số đó có rất nhiều máy móc

sử dụng xăng dầu làm nhiên liệu Tìm hiểu những thông tin về sự phát triển của khoahọc kỹ thuật là điều cần thiết để công ty có những phương án mở rộng thị phần, nắmbắt cơ hội trong kinh doanh và những phương án kinh doanh hợp lý trong tương lai

- Mặt khác, khi Công ty có những thông tin về những tiến bộ khoa học công nghệ mới

sẽ được sử dụng trong nước, Công ty sẽ dự báo được những khách hàng công nghiệptiềm năng và có những chiến lược marketing phù hợp để thu hút khách hàng

d) Môi trường văn hóa – xã hội :

- Các yếu tổ của môi trường văn hóa xã hội bao gồm: sự thay đổi dân số của các vùng,

sự thay đổi cấu trúc gia đình, hộ gia đình Các yếu tố này ảnh hưởng đến tổ chứckênh phân phối rất lớn Kênh phân phối phải phù hợp với văn hóa xã hội tại nơi màdoanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối

2.3.2.2 Môi trường bên trong kênh :

 Môi trường bên ngoài kênh (môi trường kinh tế, văn hoá – xã hội, kỹ thuậtcông nghệ và môi trường luật pháp)

 Môi trường bên trong kênh (quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh; sứccủa thành viên kênh, cạnh tranh và xung đột trong kênh)

- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh:

Kinh doanh theo quan điểm marketing Với mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ranhững cách thức thoả mãn phù hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phânphối là một trong những công cụ giúp đắc lực Thông qua việc quản lý các thành viênkênh công ty đã thực hiện đóng mục tiêu và kế hoạch đã đề ra của các chính sách phân

phối Các thành viên của kênh phân phối sản phẩm của công ty đều được phân chia theothị trường khu vực ( Khu vực Gia Lai, khu vực Kon Tum, ) nhằm đảm bảo yêu cầu vềphân phối

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất kết quả hoạt động kinh doanh sản phần dầu nhờn là mối quan

hệ với nhà phân phối để thu thập và xử lý thông tin Thông tin kênh phân phối phải đượccác nhà quản lý nắm bắt kịp thời và có những quyết định xử lý thông tin kịp thời Nhậnthức được điều này, Petrolimex cũng như các Công ty xăng dầu đã đầu tư thời gian vàtiền bạc để trang bị các hệ thống thu và nhận thông tin kịp thời Đầu tư về con người đểkịp thời phân tích và xử lý thông tin để từ đó đưa ra các quyết định điều hành phù hợp,đem lại hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối nội bộ ngành Petrolimex Tuy nhiên,trong thực tế, việc xử lý các thông tin và phối kết hợp giữa các thành viên trong kênhtrong thực tế còn chậm trễ và chưa giải quyết dứt điểm Một phần do mạng lưới kênhquá rộng, khi các luồng thông tin phản hồi từ dưới kênh lên đầu kênh còn chậm và thiếuchính xác Do vậy các quyết định xử lý các tình huống sự vụ đôi khi còn chưa kịp thời

và giải quyết không dứt điểm đôi khi còn có sự bỏ mặc Kết quả là sự hài lòng và thỏamãn khách hàng không được cao do có nhữngtình huống yêu cầu phải xử lý nhanh vàkịp thời Thu thập thông tin và xử lý thông tin chậm trễ từ phía Petrolimex làm mất đicác cơ hội kinh doanh đối với các Công ty xăng dầu cũng là một trong những nguyênnhân dẫn đến sản lượng tiêu thụ xăng dầu qua kênh phân phối này suy giảm

- Sức mạnh của thành viên kênh:

+ Sức mạnh khen thường: Petrolimex sử dụng sức mạnh này nhằm khen thưởng các cửahàng xuất sắc trong kênh về công tác kinh doanh

+ Sức mạnh chuyên môn: Các đơn vị thành viên, phòng ban nghiệp vụ và các đối táctrong và ngoài nước; triển khai các chương trình đào tạo nội bộ online cho các cán bộnghiệp vụ các phòng ban Công ty Mẹ Tập đoàn, các đơn vị trực thuộc nhằm nâng cao và

bổ sung các kiến thức hữu ích phục vụ cho chuyên môn nghiệp vụ theo từng lĩnh vựctrọng yếu cho cán bộ công nhân viên

- Cạnh tranh và xung đột kênh:

Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành hàng, các doanhnghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giữa các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay

từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống Giữa các thành viên kênh của hệ thống phân phốiđôi khi vẫn xảy ra Do đó cần phải hiểu và phát huy hết các điểm mạnh của các thànhviên kênh,tránh sự xung đột giữa các thành viên kênh Thông qua trao đổi gặp gỡ giữacông ty và các thành viên kênh cũng như giữa các thành viên kênh với nhau giúp hiểunhau hơn và thông qua đó hỗ trợ trong việc tiêu thụ sản phẩm để phát huy điểm mạnhcũng như khắc phục điểm yếu của hệ thống

2.3.3 Thiết kế kênh phân phối :

a) Cấu trúc tổ chức kênh phân phối:

- Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp Tất cả các sảnphẩm hay dịch vụ tạo ra đều nhằm vào mục đích cuối cùng là tiêu thụ, mức tiêu thụngày càng nhiều thì càng đem lại lợi nhuận càng cao cho doanh nghiệp Chính vì vậy

để tiêu thụ được hàng hóa, mỗi một doanh nghiệp đều sử dụng cấu trúc kênh phânphối khác nhau, phù hợp với đặc thù sản phẩm kinh doanh, ngành nghề kinh doanhcũng như năng lực của công ty mình

- Đối với công ty xăng dầu Petrolimex, để thực hiện việc tiêu thụ tốt sản phẩm xăngdầu Petrolimex thì hiện nay công ty đang sử dụng hai loại kênh phân phối đó là kênhtrực tiếp và kênh gián tiếp

- Kênh trực tiếp:

- Kênh phân phối trực tiếp hiện đang được công ty phát triển tối đa để phân phối sảnphẩm xăng dầu Petrolimex Và kênh này cũng là kênh phân phối rất hiệu quả, tiêuthụ đến 70% sản lượng xăng dầu được bán ra

- Đối với kênh phân phối trực tiếp Công ty đã tận dụng các hệ thống các cửa hàngxăng dầu hiện có của công ty để tiêu thụ sản phẩm xăng dâu Chính nhờ các hệ thốngcửa hàng xăng dầu hiện có đã tạo ra nhiều thuận lợi hơn trong việc tiêu thu them sảnphẩm xăng dầu bên cạnh đó công ty cũng phát triển them các cửa hàng chuyên doanhriêng mặt hàng DMN – Petrolimex (đây là những đại lý bán lẻ xăng dầu và các kháchhàng có nhu cầu tiêu thụ DMN trực tiếp như nhà máy, Xí nghiệp, đơn vị sản xuất,…)

Công ty xăng dầu Đà Nẵng

Cửa hàng chuyên doanh DMN - Petrolimex

Người tiêu dùng Người tiêu dung

Cửa hàng xăng dầu phân phối Petrolimex

Người tiêu dùng

- Việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp có những ưu và khuyết điểm sau đây:

 Ưu điểm:

 Các cửa hàng xăng dầu của công ty bao phủ rộng khắp địa bài toàn thành phố nên sẽ

dễ dàng trong việc đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng

 Tiết kiệm chi phí cho việc xây dựng các cừa hàng phân phối và chi phí thuê themelực lượng bán hàng

 Việc bán sản phẩm tại các cửa hàng xăng dầu của công ty sẽ tạo cho người dùng tintưởng và an tâm hơn khi sử dụng sản phẩm

 Phát triển hệ thống các cửa hàng chuyên doanh DMN – petrolimex sẽ giúp đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm

 Công ty chủ động phân phối sản phẩm của mình thông qua đội ngũ bán hàng