es la cultura organizativa un determinante de la innovaci n en la empresa

JEL classification: M14 031 Keywords: Innovation Organizational culture Empirical research Thecurrentimportanceofinnovationasasourceofcompetitiveadvantagehasboostedinterestin identif-ying

Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa

w w w e l s e v i e r e s / c e d e

Artículo

a Departamento de Ingeniería y Arquitectura, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales Campus La Nubia, Kilómetro 8 Vía Magdalena, Manizales, Colombia

b Departamento de Organización de Empresas y Finanzas, Universidad de Murcia, Campus de Espinardo, 30100 Murcia, Espa˜ na

i n f o r m a c i ó n d e l a r t í c u l o

Historia del artículo:

Recibido el 5 de julio de 2011

Aceptado el 20 de julio de 2011

On-line el 7 de diciembre de 2011

Códigos JEL:

M14

031

Palabras clave:

Innovación

Cultura organizativa

Investigación empírica

Laimportanciaquetienehoylainnovacióncomofuentedeventajacompetitivahageneradouninterés crecienteporidentificarsusdeterminantes.Entreellos,laliteraturadestacaquelaculturaorganizativa puedeestimularlainnovaciónperotambiénobstaculizarla,enfuncióndelosvaloresydelos compor-tamientosquepotencie.Sinembargo,laliteraturaempíricasobreeltemaesmuyescasayabordalas variablesdelaculturadeformaaisladaynodeformaholísticaatravésdelestudiodelefectodedistintos arquetiposdeculturasobrelainnovación.Estetrabajolohace,primerodesdeunpuntodevistateórico

y,después,conunestudioempíricorealizadosobreunamuestrade446empresasespa ˜nolas

Losresultadosmuestranquediferentestiposdeculturatienenefectosdistintossobrelainnovación,en concretoquelaculturadetipoadhocráticofavorecelainnovación,mientrasqueladetipojerárquicola afectanegativamente.Adicionalmentesehaprofundizadoenquécaracterísticasdecadatipodecultura explicanenmayormedidasuefectosobrelainnovación,encontrándosequelacaracterísticaquemás incideenlainnovaciónsonlosvalorescompartidosporelpersonal.Porúltimo,seobservaunmayorefecto sobrelainnovacióncuandotodoslosrasgosquecomponendichaculturasoninternamentecoherentes Losresultadosobtenidoscontribuyenalaliteraturacentradaenlarelaciónentreculturaeinnovacióny tienenimplicacionesparalaprácticaempresarial

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Is organizational culture an antecedent of firm’s innovation?

JEL classification:

M14

031

Keywords:

Innovation

Organizational culture

Empirical research

Thecurrentimportanceofinnovationasasourceofcompetitiveadvantagehasboostedinterestin identif-yingitsmaindeterminants.Currently,oneofthekeyelementsbothforenhancingorinhibitinginnovation

isconsideredtobeorganizationalculture,dependingonwhichvaluesandbehaviorareencouraged However,empiricalresearchonthisissueisstillveryscarceandhasexaminedculture-relatedvariables separatelyratherthanasawholebystudyingtheeffectofdistinctculturalarchetypesoninnovation Thepresentstudyreviewspreviousliteratureandthenanalyzestherelationshipbetweentwotypesof organizationalcultureandinnovationbyusingdatacollectedfrom446Spanishfirms

Thefindingsshowthatthereisasignificantrelationshipbetweenthetypeoforganizationalcultureand innovation.Inparticular,adhocracycultureshaveapositiveeffectwhilehierarchicalculturesnegatively affectinnovation.Furthermore,westudiedwhichcharacteristicsofbothadhocracyandhierarchy cultu-reshadthegreatesteffectoninnovationandfoundthatthemostimportantfactorwasthevaluesshared

bythefirm’spersonnel.Finally,culturehasamajorinfluenceininnovationwhenallthevalues compo-singthatcultureareinternallycoherent.Ourfindingscontributetotheliteratureandhaveimplications forpractitioners

©2011ACEDE.PublishedbyElsevierEspaña,S.L.Allrightsreserved

∗ Autor para correspondencia.

Correos electrónicos: jcnaranjov@unal.edu.co (J.C Naranjo-Valencia),

danieljj@um.es (D Jiménez Jiménez), raquel@um.es (R Sanz-Valle).

1 Introducción

Hoy en día se considera que la innovación es clave para el logrodeventajascompetitivassostenibles,ya quelasempresas innovadorassuelensermásflexibles,tienenmayorcapacidadde adaptación y de respuesta a los cambios y logran explotar las

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oportunidadesexistentes enmayormedida quela competencia

(DamanpouryGopalakrishnan,2001)

Estasituaciónhaincrementadoelinterésdeinvestigadoresy

empresasporentendercómoestimularlainnovaciónenlas

empre-sas(Damanpour,1996;MayondoyFarrell,2003).Laliteraturaha

se ˜naladodiversosfactorescomodeterminantesdelainnovación,

tantointernoscomoexternos(Mumford,2000;Lin,2006;Berson

etal.,2008).Enlaactualidad,unodelosqueseconsideraquemás

puedeestimularlainnovacióneslaculturaorganizativa.Estose

debeaquealinfluirenelcomportamientodelosempleados,puede

lograrqueaceptenlainnovacióncomounvalorfundamentalenla

organizaciónysecomprometanconella(Hartmann,2006)

Apesardelreconocimientodelpapelclavedelaculturaenla

innovación,losestudiosqueabordanlarelaciónentrelasdos

varia-blessonensumayoríadecarácterteórico(Ahmed,1998;Mumford,

2000;MartinsyTerblanche,2003;McLean,2005).Pocostrabajos

empíricossehancentradoenlarelaciónentreculturaeinnovación,

ylamayoríadeellossehafocalizadoenalgunacaracterísticaorasgo

cultural(autonomía,mentalidadderiesgo,orientaciónalmercado,

gestióndeempleados)ynoenarquetiposdevaloresculturales,

comolohaceestetrabajo.Además,lospocostrabajosqueanalizan

elefectodedeterminadostiposdeculturasobrelainnovaciónno

secentranenentornosempresarialessinoeninstituciones

educa-tivas(Obenchain,2002;ObenchainyJohnson,2004).Porotrolado,

lainvestigaciónpreviaseharealizadoprincipalmenteenEstados

Unidos.Másaún,existeunafaltadeestudiosenlarelacióncultura

einnovaciónparaempresaseuropeas

Estetrabajoseenmarcaenestecontexto.Suobjetivoes

pro-fundizarenlarelaciónentrelaculturaylainnovaciónempresarial,

identificandoquétiposdeculturafavorecenuobstaculizanla

inno-vaciónenlasorganizacionesyquérasgosdeesasculturassonlos

principalesdeterminantesdesuefectosobrelainnovación.Para

ello,estetrabajoseestructuracomosigue.Primeroserevisala

lite-raturatantoteóricacomoempíricaqueestudialarelaciónentre

laculturaylainnovacióny,basándoseenestarevisión,se

formu-lanlashipótesisdeinvestigación.Estashipótesissecontrastan,a

continuación,utilizandounamuestrade446empresasespa ˜nolas,

medianteunanálisisdeecuacionesestructurales.Finalmente,se

exponenlasprincipalesconclusioneseimplicacionesdeeste

tra-bajo

2 Revisión de la literatura

Lainnovaciónsehadefinidodediferentesformasenla

litera-tura,comounproceso,unresultado,entérminosdesuadopcióno

desunovedad.Apesardeello,Hage(1999)planteaqueunamplio

grupodeautorescoincideendefinirlacomolaimplementaciónde

unaideaocomportamiento—bienseapertinenteaunaparato,

sis-tema,proceso,política,programaoservicio—queesnuevapara

laorganizaciónalmomentodesuadopción.Unelementocentral

deestadefinicióneselcarácterde«nuevo»queseleatribuyeala

innovación.Lainnovaciónpuedeserunarecombinacióndeviejas

ideas,unesquemaquecambiaelordenpresente,unafórmulaouna

aproximaciónúnicaqueespercibidacomonuevaporlosindividuos

implicados(VandeVenetal.,2001)

Larevisióndelaliteraturatambiénmuestraquesehan

pro-puestodistintas tipologíasdeinnovación Unodelos referentes

másutilizadoshasidoeltrabajodeDamanpour(1991),que

dife-renciatiposdeinnovaciónatendiendoadoscriterios.Porunlado,

lanaturalezadelainnovación,distinguiendoentretécnicay

admi-nistrativa.Porotro,segúnlaradicalidaddelainnovación,serefiere

aradicaleincremental.Lasinnovacionestécnicassuponencambios

enlosproductos,enlosserviciosyenlatecnologíadeprocesosde

producciónysesubdivideneninnovacionesdeproductoyde

pro-ceso,mientrasquelasinnovacionesadministrativasinvolucranala

estructuraorganizativayalosprocesosadministrativosyde ges-tión.Conrelaciónalasegundatipología,lasinnovacionesradicales sonlasqueproducencambiosfundamentalesenlasactividadesde unaorganizaciónysealejandelasprácticasexistentes,mientras quelasinnovacionesincrementalesresultanenunmenor distan-ciamientodelasprácticasactuales(Ettlieetal.,1984;Damanpour,

1991)

Porserunadelastipologíasmásampliamenteaceptadasenla literaturayporserlabasedelamayoríadeestudiossobrecultura organizativa(Obenchain,2002;Lin,2006),enestetrabajoseutiliza

laclasificacióndeinnovacionespropuestaporDamanpour(1991),

enfuncióndesunaturaleza

Comosehase ˜naladoanteriormente,lainnovaciónsereconoce comounafuentedeventajacompetitivay,portanto,deléxitodela empresa.Asimismo,diversosestudiosempíricosaportanevidencia delefectopositivodelainnovacióneneldesempe ˜nodelaempresa

entérminosderentabilidad,crecimientoyefectividad(Prajogo, 2006;Bersonetal.,2008)

Porello,laliteraturahatratadodeidentificarlosfactoresque pueden favorecer la innovación en las empresas (Damanpour, 1991;Laursen,2002;Cabelloetal.,2005),proponiendoungran númerodevariablescomodeterminantesdelamisma.Deacuerdo conlaliteratura,lasdetipoorganizativosonlasquemásinfluyenen

lainnovación(Damanpour,1991).Laliteraturasehareferido den-trodeestegrupoaalgunascaracterísticasgeneralesdelaempresa, comoeltama ˜noolacomplejidadorganizacional,asícomoaotras variables,comoeldise ˜noorganizativo,laestrategiadelaempresa,

el liderazgo,las prácticas de recursos humanos,varios factores

desoporteylaculturaorganizativa.Entreellas,destacanporsu importancialos factoresestructurales yculturales(Damanpour, 1991;Aradetal.,1997;Mumford,2000).Sinembargo,laliteratura empíricabásicamentesehaocupadodeestudiarlosfactores estruc-turales(Aikenetal.,1980;KimberlyyEvanisko,1981;Damanpour, 1991;SubramanianyNilakanta,1996),ysonescasoslostrabajos quehanexaminadolacultura.Además,lamayoríadelosquetratan

larelaciónentreculturaeinnovacióndeformaempíricasehan cen-tradoenestudiarelefectoenlainnovacióndealgunaoalgunasde lascaracterísticasorasgosculturales(autonomía—Krause,2004—, mentalidadderiesgo—Lópezetal.,2008—,orientaciónalmercado

—ImyWorkman,2004—,gestióndeempleados—LaursenyFoss,

2003—),peronointegradosenarquetiposculturalesdeterminados LostrabajosdeObenchain(2002)yObenchainyJohnson(2004)son unaexcepción,peronosecentranenentornosempresarialessino quesumuestraestáconstituidaporinstitucioneseducativas

La cultura organizativa se suele entender como los valores, creenciasyprincipiosfundamentalesquecompartenlosmiembros

delaorganización(Mironetal.,2004).Laliteraturasostienequela culturadesempe ˜naunpapelfundamentalenlasorganizacionesy,

engeneral,sesueleconsiderarcomounodelosprincipales deter-minantesdesuéxitoodesufracaso(Hofstede,1988;Camerony Quinn,1999;MartinsyTerblanche,2003).Ellosedebealas fun-ciones que cumplelacultura enlas organizaciones,que,según Hofstede(1988),seresumenendos:proporcionaridentidadalos miembrosdelaorganizacióneincidirensucomportamiento

Silaculturaincideenelcomportamientogeneraldelaempresa, cabe esperar que también sea un importante determinante de

la innovación dela empresa Diversasinvestigaciones hansido concluyentessobreelpapelclavedelaculturaenlainnovación (Lau yNgo,2004;JaskyteyDressler,2005;Jamrogetal.,2006; ChangyLee,2007).Laprincipalrazónesquepuedeestimularuna conductainnovadoraenlosmiembrosdelaorganización,yaque puedelograrqueaceptenlainnovacióncomounvalor fundamen-talenlaorganizaciónysecomprometanconella(Hartmann,2006) SegúnMartinsyTerblanche(2003),laculturaincideenla creativi-dadyenlainnovaciónatravésdesusdosfuncionesenlaempresa:

ladesocializaciónyladecoordinación

Fuente: Cameron y Quinn (1999)

Flexibilidad y discrecionalidad

Estabilidad y control

Orientación interna

CLAN ADHOCRÁTICA

Orientación externa

Figura 1. Modelo de Valores en Competencia Fuente: Cameron y Quinn (1999)

Diferentesperspectivasteóricassustentanelvínculoentre

cul-turaeinnovación.Lengnick-Hall(1992),desdelateoríaderecursos

ycapacidades,planteaquelasempresaspodrángeneraruna

ven-tajacompetitivasostenibleapartirdelainnovación,entreotros

aspectos,cuandolainnovaciónseadifícildeimitar,yse ˜nalaque

estoselograráenlamedidaenquelainnovaciónseaasumidade

formaquecomplementeyexploteoportunamentedistintas

com-petenciasqueresultendeotroselementosconfiguracionales,entre

elloslaculturaorganizativa.Estohasidosustentadotambiénpor

otrosautores(GalendedelCanto,2002;VidalyAlcamí,2005)

Ademásdeencontrarfundamentoteóricoalarelaciónentre

cul-turaeinnovación,cabese ˜nalarquehayalgunostrabajosempíricos

quelahanestudiado.Delarevisióndeestostrabajosseconcluye

queaunquelosestudiosrealizadossonheterogéneostantoenlas

muestrasqueempleancomoenelconceptoymedidasdecultura

einnovaciónqueutilizan(ObenchainyJohnson,2004;LauyNgo,

2004;KennyyReedy,2006;ChangyLee,2007),engeneralobtienen

evidenciadequelaculturaesundeterminantedelainnovación,

conalgunasexcepcionescomoeltrabajodeKennyyReedy(2006)

Loquenoestátanclaroescuáldebeserelcontenidodelacultura

paraestimularlainnovaciónenlaempresa,estoes,quétipode

cul-turaorganizativaovaloresculturalesestimulanmáslainnovación

ycuálespodríanfrenarla

Conelobjetodeprofundizarenestacuestión,enestetrabajose

partedelatipologíadeculturapropuestaenelModelodeValores

enCompetencia(CompetingValuesModel[CVM])deCamerony

Quinn(1999),yaque,aunqueenlaliteraturasehanpropuestootras

tipologíasdecultura(KetsdeVriesyMiller,1986;Reigle,2001),la

deCameronyQuinn(1999)esunadelasmásaceptadasy

refe-renciadas.Además,elmodeloqueplantean,ensuversiónoriginal

oadaptada,eselmásutilizadoeninvestigacionesempíricassobre

culturaorganizativa(Desphandéetal.,1993;Obenchain,2002;Lau

yNgo,2004;ObenchainyJohnson,2004)

Este modelo define cuatro tipos de cultura, a partir de

dos dimensiones La primera dimensión —estabilidad versus

flexibilidad— hacereferenciaasi laorganizaciónconsidera más

importanteel ordenyelcontrol (estabilidad)oeldinamismoy

ladiscrecionalidad(flexibilidad).Esdecir,sicreequeesmáseficaz

cuandoesestable,predecibleymecanicistaocuandoescambiante, adaptableyorgánica

Lasegundadimensiónplanteadosvalorescontrapuestos:que

laempresatengaunaorientacióninterna,estoes,quesepreocupe principalmenteporsuspersonasyprocesos,otengauna orien-taciónexterna,esdecirhacia losclientes,loscompetidoresyel entornoengeneral

Combinandoestasdosdimensionesovaloresencompetencia,

elmodelodistingue,comopuedeverseenlafigura1,cuatrotipos

decultura:clan,adhocrática,jerárquicaydemercado,quepueden definirseapartirdeseisfactoresorasgosorganizativos(Camerony Quinn,1999):1)lascaracterísticasdominantesdelaorganización, estoes,cómoeslaorganizaciónensuconjunto; 2)elliderazgo organizacional,esdecir,elestilodeliderazgoquecaracterizaala empresa;3)lagestióndepersonalorecursoshumanos,estoes, cuálesson los principiosbásicosque orientanlagestión delos empleadosycómoeselambientedetrabajo;4)elvínculo orga-nizacional,omecanismoqueayudaalaorganizaciónapermanecer unida;5)elénfasisestratégicooáreasqueorientanlaestrategia

delaorganización,y6)elcriteriodeéxito,quehacereferenciaa cómosedefineeltriunfoenlaorganizaciónyquéserecompensa

yelogia

Laculturadeclandaimportanciaalaflexibilidadyala orien-tacióninterna,yporelloenfatizaeldesarrollohumano,eltrabajo

enequipo,la participacióndelostrabajadoresyelcompromiso

detodosconlaorganización,alaqueseconsideracomounagran familia;ademásenellaelpapeldellíder,comotutoryprotectorde todos,esfundamental.Unaculturaadhocrática,segúnelmodelo, tambiénvaloramáslaflexibilidadquelaestabilidadperosu orien-taciónnoesinternasinoexterna;espropiadeempresasquebuscan serlíderesenelmercadoyqueoperanenunasituacióndecambio permanente,yenconsonancia,lainiciativa,lacreatividadyla asun-ciónderiesgossonvaloresimportantesenestacultura.Lacultura

demercadoponeelénfasisenloexternoperorequiereestabilidady controlparalograrmejorasensuproductividadycompetitividad; potenciaprincipalmentelaconsecucióndeobjetivosambiciososy

lacompetitividad,tantoexternacomointerna.Porúltimo,la cul-turajerárquicatieneunaorientacióninterna,comolaculturade

control;susvaloresmásimportantessonlaeficiencia,el

cumpli-mientodelasnormasylaformalizacióndelosprocesos,asícomo

laestabilidadenelempleo

Existen innumerables ejemplos de empresas que ostentan

cadauno delos tipos deculturaanteriores, comoNokia(clan),

Google(adhocrática),GeneralElectrics(mercado)oMacDonalds

(jerárquica).Por ello,ningunode loscuatrotipos de culturaes

inherentementemejor,sibienalgunasculturaspuedensermás

apropiadasqueotrassegúnelcontexto.Paraelcasoconcretode

lainnovación, a continuaciónanalizaremos qué tipo decultura

eslamásadecuada Enprimer lugar, noscentramos enlasdos

dimensionesoejesdelmodelo:estabilidad/flexibilidady

orienta-cióninterna/externa(fig.1).Alrepresentarvalorescontrapuestos,

esimportanteconocer haciaqué extremode esosvaloresdebe

orientarselaempresaparafomentarlainnovación

Respectoalaprimeradimensión,estabilidad/flexibilidad,cabe

esperarquelaculturaestimulelainnovaciónenlamedidaenquedé

másimportanciaalaflexibilidad,yaquelostrabajossobrecultura

einnovaciónrevisadosdestacanquelaflexibilidadesunodelos

valoresquemásseasociaalasculturasinnovadoras(Aradetal.,

1997;MartinsyTerblanche,2003),yquefactoresasociadosauna

mayorflexibilidadyfundamentalesparalograrlainnovación,como

lacreatividad,laautonomíaolaasunciónderiesgos,sondifíciles

depotenciarcuandolaempresaponeelénfasisenlaestabilidad

yelcontrol(Kanter,1988,DeJongyKemp,2003;Amabileetal.,

2004).Porello,unaculturaquefomentelaflexibilidadfavorecerá

eldesarrollodelainnovaciónenlaempresa

TrestrabajosempíricospublicadosporJaskyteenlosúltimos

a ˜nos aportan evidencias que apoyan esta relación En su

estu-diodel2004,realizadopara unamuestra de270empleadosde

90organizacionesdeservicioshumanossinánimodelucro,analiza

larelaciónentreculturaeinnovación.Laculturalamideusandoel

OCPdeO’Reallyetal.(1991)identificandosietedimensionesde

cul-tura,entrelasqueseencuentranla«estabilidad»yladenominada

«innovación».Estaúltimaintegravalorescomolaasunciónde

ries-gos,laautonomía,laexperimentaciónylainformacióncompartida

Entreotrosresultados,Jaskyteencontróquelainnovaciónenestas

organizacionesestárelacionadasignificativaypositivamenteconla

dimensióncultural«innovación»ynegativamenteconladimensión

«estabilidad».Ensustrabajosposterioresllegaalasmismas

conclu-siones.Elde2005lorealizaparaunamuestrade21organizaciones

(12deCarolinadelSury9deFlorida)yeneldel2006,efectuado

encolaboraciónconKisieliene,comparaorganizacionesdeEstados

Unidos(19,conuntotalde1.043empleados)ydeLituania(21,con

unaparticipaciónde399empleados)

Larelaciónentre la innovaciónen laempresa yuna cultura

queapoyelaflexibilidadfrentealaestabilidadtambién

encuen-traapoyoenlaliteraturasobredise ˜noorganizativo.Engeneralse

consideraquelasorganizacionesorgánicas(másflexibles)

favore-cenlainnovación,mientrasquelasmecanicistas(másestables)la

dificultan.Así,porejemplo,Burns&Stalker(1961)sostienenque

lasorgánicassonmásapropiadasparaapoyarlainnovaciónquelas

mecanicistasdebidoaquelaaltaformalizaciónycentralizaciónque

caracterizaaestasúltimasobstaculizalainnovación.Enelmismo

sentido,Child(1973)planteóqueladelegacióndeautoridadyla

participacióndelostrabajadoresenlatomadedecisionesfomentan

elaprendizajeyeldesarrolloenlosmiembrosdelaorganización,lo

queleshacemáscapacesdeasumirlosriesgosasociadosala

inno-vación.Tambiénse ˜nalóquelaexistenciadereglasyregulaciones

—esdecir,laformalizacióndelasactividades—limitalacapacidad

delosmiembrosparaadaptarsealcambio,loquereducesu

propen-siónaasumirelriesgoasociadoconlainnovación.Deloanterior

sepuedeconcluirqueculturasorganizacionalesorientadasala

fle-xibilidadfavorecenlainnovación,mientrasquelasorientadasala

estabilidadladificultan

Porloque serefierea la segundadimensióndelmodelode CameronyQuinn(1999),orientacióninternaversusorientación externa,Desphandéetal.(1993)se ˜nalanquelasculturascon énfa-sis enlo interno (integración) podríanprovocar en la empresa unafaltadeatenciónalasnecesidadescambiantesdelmercado, condición necesariaen los procesos de innovación Kimberlyy Evanisko(1981),porsuparte,planteanquelasempresas orien-tadasalexteriorsuelencontarconunavariedaddemecanismos queincrementansusprobabilidadesdeobtenerinformacióndel entornoempresarial,loquefacilitarálageneraciónde innovacio-nes.EsteargumentocoincideconeldeDetertetal.(2000),según

elcuallasorganizacionesinnovadorasbuscanactivamente nue-vasideasenfuentesdeinformacióndistintasalastradicionales Paraestosautores,enlasorganizacionesquesecentranen aspec-tosexternos—comolosclientes,loscompetidoresyelentornoen general— lainnovaciónsebasaenlainformaciónobtenidadeestas fuentesexternasyenlas«buenasprácticas»seguidasporelresto

delasempresas

Algunostrabajosempíricoshanproporcionadoapoyoaestos planteamientos.EntreelloseldeKimberly(1978),quienencontró unarelaciónpositivaentrelaorientaciónexternadelaempresayla adopcióndeinnovaciones.ChangyLee(2007),porsuparte,se ˜nalan

laimportanciadelaorientaciónexternacomomoderadoradela relaciónentrelascapacidadesdeadquisicióndeconocimientoy

lainnovaciónorganizacional

Delasdosconclusionesanterioressepuedededucirqueeltipo

deculturaorganizativadelmodelodeCameronyQuinn(1999)que másfavorecelainnovacióneslaadhocrática,dadoquelosdos valo-resprincipalesquelacaracterizansonlaflexibilidadylaorientación externa.Esmás,losseisrasgosqueCameronyQuinn(1999)utilizan paradefinirestetipodecultura(característicasdominantes, lide-razgoorganizacional,gestióndepersonal,vínculoorganizacional, énfasisestratégicoycriteriodeéxito)incluyenvaloresasociados

alaflexibilidad,comolainiciativa,laautonomíaylaasunciónde riesgos.Así,cabeesperarquecadaunodeestosrasgos,deforma independiente,favorezcaasimismolainnovación,sibiensuefecto individualseráinferioralqueseproducecuandotodoslosrasgos

delaculturasoncoherentesentresí

Laliteraturaempírica centradaen estudiarla relación entre diferentestiposdeculturaorganizativaylainnovación,hastael momentoesmuyescasa.EltrabajodeLauyNgo(2004)realizado paraunamuestradeempresasindustrialesobtieneevidenciade que la cultura adhocrática —denominada en su trabajocultura

dedesarrollo—incidedeformapositivasobrelainnovación.Los tra-bajosdeObenchain(2002)yObenchainyJohnson(2004)también, aunquesusconclusionesnopuedengeneralizarsealdesarrollarsu investigaciónnoenempresassinoenunamuestradeinstituciones

deeducaciónsuperior

Teniendoencuentalarevisióndelaliteraturaylaevidencia empíricadelospocosestudiosrealizadoshastaelmomento, pro-ponemoslasiguientehipótesis:

H 1 Laculturaadhocráticaycadaunodelosrasgosqueladefinen favoreceneldesarrollodelainnovación

Porelcontrario,cabeesperarquelaculturajerárquica,cuyos valoresfundamentalesson,porunlado,laestabilidadyelcontrol

y,porotro,laorientacióninterna,tengaunefectonegativoenla innovación,esdecir,queladificulte.Losvaloresdeestacultura mencionadostambiénsereflejanencadaunodelosseisrasgos queladefinen,segúnelmodelodeCameronyQuinn(1999) Los trabajos empíricos de Obenchain (2002) y Obenchain y Johnson(2004),ademásdeestudiarelefectosobrelainnovaciónde

laculturaadhocrática,tambiénlohacenconlaculturajerárquica Susresultados proporcionanasimismoapoyoaloesperado res-pectoalaculturajerárquica,queestánegativamenterelacionada conlainnovación

conclusio-nesdeestetrabajonosepuedengeneralizar,utilizadasjuntocon

elanálisisdelaliteraturateórica efectuadasípermitenconcluir

quecabeesperarunarelaciónnegativaentreculturajerárquicae

innovación.Porello,planteamoslasiguientehipótesis:

H 2 Laculturajerárquicaycadaunodelosrasgosqueladefinen

dificultaneldesarrollodelainnovación

3 Metodología del estudio empírico

3.1 Muestrayrecogidadeinformación

Lainformaciónparaesteestudiofueobtenidadeunproyectode

investigacióndecortetransversalmásamplioquebuscabaconocer,

entreotrosaspectos,losfactoresdeterminantesdelainnovacióny

delaculturainnovadoraenlaempresa.Lapoblaciónincluye

empre-sasdelaRegióndeMurcia(surestedeEspa ˜na)delamayoríade

lossectoresycon15omástrabajadores;segúnlabasededatos

SABI(SistemadeAnálisisdeBalancesIbéricos),abarcauntotalde

1.600empresas.Losdatosfueronrecogidosmediantelarealización

deunaentrevistapersonalalgerentedelasempresasdelamuestra,

utilizandouncuestionarioqueseconstruyóapartirdelarevisión

delaliteratura

Paradarrobustezalosdatos,secomprobólarepresentatividad

delamuestrarespectoalapoblaciónencuantoadistribuciónde

empresasporsectoryatama ˜noutilizandoelnúmerodeempleados

ylacifra netadenegocios,ysecomprobóademásqueno

exis-tendiferenciassignificativasentrelasempresasdelamuestrayde

lapoblaciónrespectoalaproductividaddelosempleadosyalos

resultadosordinariosantesdeimpuestos

3.2 Medidas

Los indicadores utilizados para la medición de las variables

objetodeestudiosonbásicamentedetrestipos:lasescalasde

inno-vación,lasescalasdeculturaylasvariablescontrolutilizadasen

losanálisis.Talesescalassondedostipos:reflectivasyformativas

Silosindicadoressonmanifestacionesdelconstructo,las

supone-mosreflectivas;taleselcasodelainnovación.Si,porelcontrario,

losindicadorescubrendiferentesaspectosdeunconstructoy,por

lotanto,notienenqueestarnecesariamenteintercorrelacionados,

consideramosalaescalaformativa.Eselcasodelavariablecultura

organizativa

Innovación.Ungrupoampliodetrabajosutilizacomomedidade

innovaciónlaintroduccióndenuevosproductos,serviciosy

pro-cesos,asícomolos cambios implementadosenlos sistemasde

gestióndelaempresa(KimberlyyEvanisko,1981;Subramanian

yNilakanta,1996;Obenchain,2002;JaskyteyKisieliene,2006).De

acuerdoconManu(1992),paraestudiarlainnovación,ademásde

lasmedidasanteriores,serequierenvariablesrelacionadasconel

carácterproactivooreactivodelaempresaenlaintroducciónde

innovaciones,esdecir,laimportanciadeestablecersilaempresa

eslíderopioneraenelmercadoo,encambio,seguidorayúltima

enintroducirmodificacionesensusproductos,procesososistemas

degestión(utilizadastambiénporotrosautores,comoDesphandé

[1993]ySubramanianyNilakanta[1996]),asícomomedidas

refe-ridasalosesfuerzosqueimplicaparalaempresalaintroducción

deinnovacionesentérminosderecursosygastosenI+D.Deesta

forma,serecogenlosdiferentesaspectosquetratandeexplicarla

innovaciónenlaempresaquesepretendemedir

Enestetrabajo,comoseindicóanteriormente,sehadistinguido

entreinnovacióndeproducto,deprocesoydegestióno

adminis-trativa.EnlalíneadeloargumentadoporManu(1992),paracada

unodeellasseobtuvoinformacióndelaempresasobreelnúmero

deinnovacionesintroducidas,elesfuerzoquehaceparainnovar,

entérminosdegastos,horas/personayequiposyformación dedi-cados,asícomoelcaráctermásomenospionerodelaempresaal introducirlosnuevosproductososervicios,procesosysistemasde gestión.Dadoquelossectorestienendiferentesdinámicas innova-doras,seplanteanlosítemsteniendoencuentacómoseencuentra

laempresaenrelaciónalrestodeorganizacionesdesusector.Cada unodeellossevaloraenunaescalaLikertde5puntos(1=muypor debajodelacompetencia;5=muyporencimadelacompetencia) Estasescalasestánmedidasdeformareflectiva

Paracontrastarlaunidimensionalidaddecadaconstructoseha realizadounanálisisfactorialconfirmatoriodelos3constructos empleando15indicadores(AndersonyGerbing,1988).Elmodelo proporcionaunajuste adecuadoalosdatos(␹2=49,457,df=24; GFI=0,985;RMSEA=0,050;RMR=0,027; CFI=0,988;IFI=0,988) Losindicadorestradicionalesdeajusteseencuentranentrelos lími-tesrazonables.Lafiabilidaddelasmedidassecalculandeacuerdo conlosindicadoresdefiabilidadcompuesta(SCR)deBagozziyYi’s (1998)ydelavarianzaextraídamedia(AVE)deFornellyLacker’s (1981).Paratodaslasmedidas,amboscriteriossonmayoresque los valoresde0,6 parala fiabilidadcompuestayde0,5 parala varianzaextraídamedia(BagozziyYi,1998).Másaún,todoslos indicadorescarganenlasfactoresprevistos,siendolas estimacio-nespositivasysignificativas(elmenorvalordelestadísticotes

de13,373), lo cualproporcionaevidenciadela validez conver-gente(BagozziyYi,1998).Elanálisisdelavalidezdiscriminante

seha realizadomediante lostres procedimientossugeridos por Anderson y Gerbing(1988) y Fornell y Larcker (1981) En pri-mer lugar, secompruebaque el intervalo deconfianza (±2DE) alrededordelacorrelaciónestimadaentrecualquieradedos indi-cadoreslatentesnuncaincluyeelvalor1.0(AndersonyGerbing,

1988).Ensegundo lugar,se hacontrastado lavalidez discrimi-nantecomparandolaraízcuadradadelavarianzaextraídamedia

deunconstructoparticularconsucorrelaciónconotroconstructo (FornellyLarcker,1981).Finalmente,sehacomparadoelvalordel estadísticochi-cuadradoentreelmodelorestringidoenelquela correlacióndeunpardefactoreshasidofijadoa launidad,con

elmodelo norestringidoenelque existeuna correlación libre-menteestimada(AndersonyGerbing,1988).Losresultadosdeestas trespruebasproporcionanunafuerteevidenciadelavalidez dis-criminantedeestosconstructos.Elanálisisfactorialconfirmatorio sugiereelusodetresítemsparamedirlainnovacióndeproducto (␳cSCR=0,751,␳cAVE= 0,505),trespara la innovación de proce-sos(␳cSCR=0,762,␳cAVE=0,518),yotrostresparalasinnovaciones

ensistemasdegestión(␳cSCR=0,836,␳cAVE=0,629).Sinembargo,

elconceptodeinnovaciónhasidotratadoenesteestudiocomo

unconstructodesegundogradomedidoatravésdetres dimen-siones coincidentes conlos tipos de innovación anteriormente estudiados.Losresultadossugierenunrazonableajuste,apoyando

elusodeesteconstructodesegundoordenparamedirla innova-ción(␹2=52,306,df=23;GFI=0,975;RMSEA=0,052;CFI=0,988; IFI=0,988;RMR=0,027)

Culturaorganizativa.Paramedirlaculturaorganizativa,enla literaturasehanempleadodiferentesherramientas.Lasmás refe-renciadassonladeO’Reillyetal.(1991),conocidacomoelperfil

deculturaorganizativa(OrganizacionalCulturalProfile),ylade CameronyQuinn(1999),elModelodeValoresenCompetencia (CompetingValuesModel[CVM]).Laprimerapermitemedirhasta quépuntociertosvalorescaracterizanunaorganizaciónobjetivoy laspreferenciasdelosindividuosparaesaconfiguraciónparticular

devalores.Estemodeloesmásunaherramientaparamedircultura queunaclasificacióndetiposdecultura.Porestarazón,yporserel CVMdeCameronyQuinn(1999)unatipologíamuyextendidaen

laliteraturatantoteóricacomoempírica,enestetrabajosemide

eltipodeculturaapartirdelmismo.Paraello,elmodeloidentifica cuatrotiposdeculturaorganizativa:clan,adhocrática,demercado

yjerárquica.Estostiposdeculturasemidenapartirdecuatrodelos

Tabla 1

Medias, desviaciones estándar y correlaciones entre las variables del estudio

Constructos Media Desv típica Alfa Cronb SCR a AVE b Correlaciones entre las variables

1 Cul adhocr 1,536 0,440 – – – 1

2 Cul jerár 1,733 0,647 – – – –0,346 *** 1

3 I producto 3,447 0,8,04 0,813 0,751 0,505 0,300 *** –0,240 *** 1

4 I proceso 3,494 0,673 0,831 0,762 0,518 0,290 *** –0,189 *** 0,639 *** 1

5 I sistemas 3,519 0,837 0,913 0,836 0,629 0,281 *** –0,212 *** 0,374 *** 0,474 *** 1

6 Tama ˜ no 2,889 0,642 – – – 0,042 0,051 0,131 ** 0,158 *** –0,002 1

7 Antigüedad 3,673 0,835 – – – 0,071 0,024 0,082 0,051 0,094 * 0,077 1

* p < 0,10; ** p < 0,05; *** p < 0,01.

a Scale composite reliability (qc = (Aki)2 var (n)/[(Aki)2 var (n) + Ahii]; (Bagozzi and Yi, 1998).

b Average variance extracted (qc = (Aki)2 var (n)/[(Aki)2 var (n) + Ahii]; (Fornell and Larcker, 1981).

seisfactoresorasgosmásimportantesquedefinenlaculturadela

organizaciónsegúnelCVM:característicasdominantesdela

orga-nización,gestióndeempleados,vínculoorganizacionalycriterio

deéxito,debidoaquesehautilizadoinformacióndeunaencuesta

norealizadaadhocespecíficamenteparaestetrabajo.Aunqueno

setienenencuentalosfactoresliderazgoorganizacionaly

énfa-sisestratégico,consideramosquelamedidaesválidaentantoel

liderazgoorganizacionalestámuyrelacionadoconlagestiónde

personal(el liderazgoorganizacionales definido comoel estilo

deliderazgo,ylagestióndepersonalcomoelestiloquecaracteriza

cómosongestionadoslosempleados)yelénfasisestratégicoconel

criteriodeéxito(elénfasisestratégicodefinequéaspectosenfatiza

laestrategiadelaorganización,yelcriteriodeéxitoserefierea

cómosedefineeltriunfoenlaorganización).Además,otros

traba-jospreviostambiénhanreducidoelnúmeroderasgosofactores

conlosquemedirlaculturaorganizativa(Desphandéetal.,1993;

Obenchain,2002;LauyNgo,2004;ObenchainyJohnson,2004)

Lamedidadelinstrumentofueunaescaladesumaconstanteen

laqueselepedíaalencuestadoquedividiera100puntosentre

loscuatrotiposdeculturaquehansidorevisadosenlaparte

teó-ricadeestetrabajo.Enestecaso,algerenteselesolicitóque,para

cadaunadelasdimensionesdelacultura—características

domi-nantes, gestiónde empleados, vínculo organizacionaly criterio

deéxito—,repartiera100puntosentrecuatroposibles

respues-tas,queconfigurancadatipodeculturadelmodelodeCameron

yQuinn(1999).Siguiendoel trabajodeDutch(2004),laescala

de100puntossehadivididoencincointervalosiguales

equipa-rándolos,enunsegundopaso,aunaescalatipoLikertde1a5

Estamedidahasidoampliamenteutilizadaenlostrabajossobre

culturaorganizativa(QuinnySpreitzer,1991;Desphandéetal.,

1993;LauyNgo,2004)yvalidadaampliamenteporlaliteratura

(Scott et al.,2003; Obenchain yJohnson, 2004) Para testarlas

hipótesis,en losanálisisrealizadossehanincluidocomo

varia-blesdeculturatanto losindicadores decadauno delos rasgos

quecaracterizanlaculturaadhocráticaylajerárquica,comouna

medidaagregadadecadaunadeestasdosculturas.Estaúltima

seconstruyeenestetrabajoconcarácterformativocomo

resul-tadodelamediaaritméticadeloscuatrorasgosqueladefinen,

anteriormente se ˜nalados De esta forma, se han incluido en el

análisisconfirmatoriocomounúnicoindicadorparacadatipode

cultura

Variables de control Tras la revisión de la literatura se han

incluido como variables de control el tama ˜no de la empresa

(logaritmo neperiano del número de trabajadores) y su

anti-güedad (logaritmo neperiano del número de a ˜nos desde su

constitución).Estasmedidassehanse ˜naladoampliamenteenla

literaturacomoexplicativasdelainnovación(O’Reillyetal.,1991;

Damanpour,1996;LauyNgo,2004;JaskyteyDressler,2005;Lin,

2006)

Enlatabla1aparecenlamedia,ladesviacióntípica,lafiabilidad

ylascorrelacionesdelasvariablesmencionadas

3.3 Análisis Paracontrastarlashipótesisplanteadassehautilizadola meto-dologíadelosmodelosdeecuacionesestructurales.Estatécnica proporcionamayorinformaciónsobreelajustedelmodeloglobal

delashipótesisplanteadasquelastécnicasderegresión.Portanto,

seobtieneunanálisismásrigurosodelmodelodeinvestigación

yfrecuentementeunmejorconjuntodemetodologíasdeajuste (JöreskogySörbom,1993)

4 Resultados

Acontinuaciónsepresentanlosresultadosobtenidosenel con-trastedelasdoshipótesisplanteadasanteriormente.Enlatabla2

serecogenlosresultadosdedosmodelosestructuralesque per-mitencontrastar elefecto sobre la innovación delos dos tipos

deculturaestudiados,adhocráticayjerárquica(modelo1),yde cada uno de los rasgos que las caracterizan (modelo2) Se ha utilizadolatécnicadeestimacióndemáximaverosimilitudpara testarestosmodelos(JöreskogySörbom,1996)empleandoel pro-gramaestadísticoEQS6.1.Elajustetantodelmodelo1(␹2=96,483,

df=55;GFI=0,967;RMSEA=0,042;CFI=0,982;IFI=0,982),como delmodelo2(␹2=171,100,df=103;GFI=0,975;RMSEA=0,040; CFI=0,975;IFI=0,976)essatisfactorio,loquesugierequelaredde relacionesnomológicasseajustanalosdatos.Estoesotroindicador quedaapoyoalavalidezdelasescalas(Churchill,1979)

De acuerdoconlos resultados del modelo1, comose había propuesto, larelación entre la culturaadhocrática yla innova-ciónessignificativaypositiva(culturaadhocrática→Innovación;

␤=0,324,p<0,001)ylarelaciónentre laculturajerárquicayla innovaciónestambiénsignificativaperodesignonegativo(cultura jerárquica→Innovación;␤=–0,173,p<0,001)

Losefectosdeambasculturassobrelainnovaciónensu con-juntoseproducenparacadatipodeinnovaciónporseparado(de producto,deprocesoydegestión).Estosehacomprobadoconla descomposicióndelefectototalyelanálisisdelosefectos indi-rectos.De acuerdocon los resultados delprograma EQS, todas lasrelacionesentrelaculturaadhocráticaycadaunodelostres tiposdeinnovaciónsonpositivasysignificativas,mientrasquelas relacionesindirectasentrelaculturajerárquicaylostrestiposde innovaciónsonnegativasysignificativas

Por tanto, podemosconcluir que las empresas con culturas adhocráticas,estoes,conorientaciónexternaqueenfatizanla fle-xibilidad,eldinamismo,elseremprendedores,lacreatividadyla asunciónderiesgos,sonmásinnovadoras.Porelcontrario,enlas empresasconculturasmásorientadasalointerno,enlasquese enfatizalaestabilidad,laeficiencia,elcumplimientodenormasyla formalizacióndelosprocesos,característicaspropiasdelacultura jerárquica,lainnovaciónesmenor

Estosresultadosproporcionanapoyoalashipótesis1y2,pero sóloparcialmente.Paraqueelapoyoseacompletotambiéndebería

Tabla 2

Resultados del modelo estructural

Hipótesis

Variables control

Constructo de segundo orden

Innov.→ Innovación de procesos 0,844 9,207 *** 0,830 9,478 ***

Innov.→ Innovación en sistemas 0,609 8,998 *** 0,603 9,046 ***

Ajustes del modelo ␹ 2

(55) = 96,483;

GFI = 0,967; CFI = 0,982;

IFI = 0,982;

RMSEA = 0,042;

R 2 = 0,204

␹ 2

GFI = 0,959; CFI = 0,975; IFI = 0,976;

RMSEA = 0,040;

R 2 = 0,270

***p < 0,01; **p < 0,05; *p < 0,1.

a Parámetro fijado.

cumplirsequecadarasgodeloscuatroquesehanutilizadopara

medirlasdosculturasmencionadasafectaradelmismomodoala

innovaciónquelaculturacorrespondiente

Elmodelo2analizaelefectodecadarasgodelacultura

adho-crática yde la culturajerárquica sobre lainnovación Como se

puedeobservarenlatabla2,laintroduccióndelosrasgosculturales

quedefinenambostiposdeculturadeformaindependiente

con-tribuyenaexplicarlavariableinnovación(␹2=171,100,df=103;

GFI=0,959;RMSEA=0,040;CFI=0,975;IFI=0,976).Sinembargo,si

noscentramosenelsignoyenlasignificacióndesuscoeficientes,

secompruebaque,contrariamentealoplanteado,notodoslos

ras-gosquedefinencadatipodeculturainfluyendeformasignificativa

sobrelainnovación

Para el caso de la cultura adhocrática, los rasgos

cultu-rales «características dominantes» (␤=0,124, p<0,01), «vínculo

organizacional»(␤=0,257,p<0,001)y«criteriodeéxito»(␤=0,219,

p<0,001)delaculturaadhocráticaestánasociadosaunamayor

innovaciónenlaempresa,comosehabíaplanteado,peroelrasgo

deestacultura«gestióndeempleados»noresultasignificativo

Con respecto a la cultura jerárquica, sólo el rasgo «vínculo

organizacional» tiene efecto significativo sobre la innovación

(Vínculoorganizacional→Innovación;␤=–0,128,p<0,001);por

lotanto,parecequeelefectonegativoqueestetipodeculturatiene

sobrelainnovaciónvieneprovocadofundamentalmenteporeste

rasgo,noporelresto

Adicionalmente,sehacontrastadoelefectoquetienecadarasgo

sobrecada unodelostipos deinnovación(producto,procesoy

administrativa)atravésdelosefectosindirectosproporcionados

porelprogramaestadístico.Losresultadosobtenidossonlos

mis-mosqueparaelconstructoinnovación.Ensíntesis,losresultados

obtenidospermitenconcluirqueseencuentraevidenciadequela

culturainfluyeenlainnovación;enconcreto,quelacultura

adho-cráticalafavorece,mientrasquelajerárquicaladificulta.También

seobservaqueelefectodeestosdostiposculturalessobrela

inno-vaciónnoloprovocantodoslosrasgosquelasdefinen.Teniendo

encuentalosresultadosobtenidosparacadarasgocultural,parece

claro que el que globalmente másafecta a la innovación es el

«vínculoorganizacional»,positivamente cuandoesacordea una

culturaadhocráticaynegativamentesiloesaunacultura jerár-quica;yquelas«característicasdominantes»yel«criteriodeéxito» propiosdelaculturaadhocráticatambiénfavorecenlainnovación

5 Conclusiones

Deacuerdoconlaliteratura,laculturaorganizativaesunodelos principalesfactoresorganizativosqueincidenenlainnovaciónenla empresa,pudiendotantoestimularlacomoinhibirla.Sinembargo, hastaelmomentoseharealizadopocainvestigaciónqueaporte evidenciaempíricasobreelefectodelostiposculturalesenla inno-vación,ymuchomenosqueprofundiceenelefectoencadaunode losrasgosqueconfiguranlostiposculturales.Además,losescasos trabajosrealizadossehanllevadoacaboencontextosdiferentes

alespa ˜noly,enalgunoscasos,tambiénenámbitosno empresaria-les(Obenchain,2002;Jaskyte,2004;ObenchainyJohnson,2004; JaskyteyDressler,2005;JaskyteyKisieliene,2006)

Apartirdelarevisióndelaliteraturaefectuadaenestetrabajo

sehacomprobadoqueexisteunconsensogeneralizadoacercade quelaculturaorientadaalaflexibilidadyalexterior,esdecir,la queCameronyQuinn(1999)denominanculturaadhocráticayque poseevalorescomolacreatividad,lalibertad/autonomía,la tole-ranciaalriesgo,lasuficienciaderecursos,laorientaciónestratégica haciaelclienteylaorientaciónhaciaelaprendizajecontinuo,esla quemásfavorecelainnovación,mientrasquelajerárquica,con valorescontrariosalosmencionados,eslaquemáslaperjudicaría

Enestetrabajosehanestudiadoempíricamenteestasrelaciones planteadasporlaliteratura,ysehaencontradoevidenciadequela culturaincideenlainnovacióndelaempresa.Enconcreto,seha obtenidoque,porunlado,lainnovaciónestáasociadadeforma positivaalaculturaadhocrática.Esteresultadoesconsistentecon losplanteamientosdelaliteratura(BurnsyStalker,1961;Detert

etal.,2000)ylosresultados delainvestigaciónempírica(Lauy Ngo,2004;Obenchain,2002;ObenchainyJonson,2004).También apoyalostrabajosquesugierenquealgunascaracterísticaspropias

delaculturaadhocrática,comolacreatividad(ScottyBruce,1994; Mironetal.,2004),elempowerment(Ahmed,1998;Gudmundson

etal.,2003),lalibertadylaautonomía(Aradetal.,1997;Martins

Jamrogetal.,2006)favorecenlainnovación

Ensegundolugar,enestetrabajosehaencontradoevidenciade

quelaculturatambiénpuedeafectarnegativamenteala

innova-ción,enparticularcuandosetratadeunaculturajerárquica,esto

es,unaculturacaracterizadaporsuorientacióninternayenlaque

laeficiencia,elcumplimientodelasnormasylaformalizaciónde

losprocesossonsusvaloresmásdestacados.Esteresultado

tam-biénescoincidenteconloplanteadoenlaliteraturaprevia(Aiken

yHage,1971;Damanpour,1991;1996)

Aunquelosresultadosmuestranquelasculturasadhocráticas

yjerárquicasafectanalainnovación,deformapositivaynegativa,

respectivamente,loqueensímismosuponeunacontribuciónala

literaturasobretodoenelámbitoespa ˜nol,enestetrabajoseha

que-ridodarunpasomásyestudiarsitodoslosrasgosocaracterísticas

culturalesdedichasculturastienenelmismoefectosobrela

inno-vación.Losresultadosobtenidosmuestranquelarelaciónentrela

culturaylainnovaciónesmáscomplejaquecomoseplanteaen

laliteratura

Enparticular,losresultadosobtenidosmuestranqueelrasgo

«vínculoorganizacional»,quehacereferenciaalosvalores

compar-tidosporelpersonaldelaorganización,eselquemásincideenla

innovación,tantodeformapositivacomonegativa.Así,seobserva

quecuandolosprincipalesvaloresquecompartenlosmiembrosde

laempresasonelcompromisoconlainnovaciónyelcambio

con-tinuo,propiosdelaculturaadhocrática,lainnovaciónesmayor,

mientrasquecuandoesosvalorescompartidossonelrespetopor

lasnormasypolíticasformalesyelcumplimientodelajerarquía,

lainnovaciónsereduce

Llamalaatenciónquelaincidenciasobrelainnovacióndelos

otrostresfactoresorasgosculturalesutilizadosparamedirla

cul-turaseasignificativaonodependiendodeltipodecultura.Así,

cuandolas«características dominantes» (concepción generalde

cómoeslaempresa)yel«criteriodeéxito»(cómosedefineeltriunfo

enlaempresa)coincidenconlosdelaculturaadhocrática,la

inno-vaciónmejora.Esteresultadoessimilaralobtenidoenestudios

previos(Amabileet al.,1996;Ozer,2006).Sinembargo,cuando

estosrasgossonlospropiosdelaculturajerárquicanoafectana

lainnovación,loquenocoincideconlaliteraturaprevia(Kanter,

1988;CovinySlevin,1988;Damanpour,1991),segúnlacualestos

rasgosdeberíantenerunaincidencianegativa.Unaposible

expli-caciónaesteresultadoesqueloquelimitalainnovaciónnoesel

quelaempresaestéjerarquizada,formalizadayestructurada,sino

elhechodequeelrespetodeesasnormasypolíticasformalesyel

cumplimientodelajerarquíaseanelvalorculturalmásimportante

quecompartentodoslosmiembrosdelaempresa

Enelcasodela«gestióndeempleados»,resultainteresanteque

esterasgonoresultesignificativoparaningunadelasdosculturas

Esdecir,nielhechodepromoverlaseguridadenelempleoyla

pocaincertidumbreincidennegativamenteenlainnovación,como

seesperaba,nilagestióndepersonalquecaracterizaalacultura

adhocrática(quepromuevelainiciativadelindividuo,laasunción

deriesgos,lainnovación,lalibertadylasingularidad)lafavorece

Esteresultadoes,enprincipio,contrarioalesperado,alnoestaren

líneaconresultadosdeestudiosanterioresquehanencontradoque

unagestióndepersonaldetipoadhocráticoimpactapositivamente

enlainnovación(JohnySnelson,1988;Siguawetal.,2006)yque

lagestióndepersonalasociadaalasculturasjerárquicassuponeun

obstáculoparalainnovación(DeJongyKemp,2003).Noobstante,

sepodríaencontrarunaexplicaciónaestosresultadosbasadaenla

literaturaquehaanalizadonolarelaciónentretiposdeculturayla

innovación,sinoquesehacentradoenlascaracterísticasculturales

que,engeneral,puedenafectaralainnovación.Enestecampo,una

delascaracterísticasmásasociadasalainnovacióneseltrabajo

enequipo(Aradetal.,1997;MartinsyTerblanche,2003;McLean,

2005;Jamrogetal.,2006),valorquenoestaríaincluidoenlagestión

depersonalnidelaculturaadhocráticanidelajerárquica,sino

enladelaculturadeclan.Análisisadicionalesnoshanpermitido comprobarque,efectivamente,cuandolagestióndepersonalpone

elénfasiseneltrabajoenequipolainnovaciónesmayor

Ensíntesis,lasprincipalescontribucionesdeestetrabajoson, porunlado,queanalizaempíricamentelarelaciónentreculturae innovaciónenelcontextoespa ˜nol,dondeapenassehabíaestudiado

eltema.Ensegundolugar,queproporcionaevidenciaempíricade quelaculturaesunimportantedeterminantedelainnovación,taly comose ˜nalalaliteratura,yquepuedeinfluirenellatantodeforma positiva,siesdetipoadhocrático,comonegativa,siessimilarala jerárquica.Finalmente,ponedemanifiestoquelosrasgosculturales

noincidenigualmentesobrelainnovación,yqueelrasgo«vínculo organizacional»eselquemásclaramenteseasociaalamismay conelsignopropuestoenlaliteratura.Esterasgohacereferenciaa losvalorescompartidosporelconjuntodelpersonal,mientrasque

elrestoderasgosanalizadosdefinenmáslosvaloresqueguíana

ladireccióndelaempresayqueorientansuspolíticas.Deellose deducelaimportanciadequelaculturaseacompartidaportodos losmiembrosdelaempresaparaqueincidaenlainnovación Estosresultadostienenimplicacionesparalapráctica empresa-rial.Porunlado,ponendemanifiestoquelasempresasquequieran estimularlainnovacióntienenqueprestaratenciónalosvalores quefomentasuculturaorganizativaylosprincipiosfundamentales quecompartenlosmiembrosdelaorganización.Porotrolado,da algunaspistasdequévaloresdebentratardedesarrollarlas empre-sas.Lomásimportantepareceserlograrqueelcompromisoconla innovaciónyelcambiocontinuonoseasólounvalordeladirección

delaempresasinoelvalorpredominanteparatodoslosempleados,

yevitarqueloprincipalseaelrespetoporlasnormasypolíticas for-malesyelcumplimientodelajerarquía.Asimismo,losresultados obtenidosmuestranquelasempresasdebenestimularlaasunción

deriesgosyqueeltriunfoenlaorganizaciónseidentifiqueconser losmásinnovadoresenelmercado

Apesardeestascontribuciones,elestudiocuentaconunaserie

delimitaciones.Enprimerlugar,sehautilizadounamuestrade cortetransversal.Esteenfoqueeslimitadoensuhabilidadpara detectar relacionescausales, puesnosiempre puede recoger el efectoeneltiempoquepuedetenerlapresenciadeuna determi-nadaculturaempresarialenlainnovación(KingyAnderson,1995) Porotrolado,laencuestasedirigióalgerentedelaempresa,puesto queéstarecogíainformacióndemuydiversasáreas.Sinembargo,

laliteraturasobreculturasugiereusarmásdeuninformantecomo baseparaanalizarlaculturadeunaorganización(CameronyQuinn,

1999).Porúltimo,eltrabajocuentaconcuatrodelosseisfactores culturalesidentificadosenelModelodeValoresenCompetencia

deCameronyQuinn(1999).Aunquenosetienenencuentalos factores«liderazgoorganizacional»y«énfasisestratégico»,se con-sideraquelamedidaesválidaentantoencuantootrostrabajos previostambiénhanreducidoelnúmeroderasgosofactorescon losquemedirlaculturaorganizativautilizandolosanalizadosen esteestudio(Desphandéetal.,1993;Obenchain,2002;LauyNgo, 2004;ObenchainyJohnson,2004).Además,elliderazgo organiza-cionalestámuyrelacionadoconlagestióndepersonal(elliderazgo organizacionalesdefinidocomoelestilodeliderazgo,ylagestión

depersonalcomoelestiloquecaracterizacómosongestionados losempleados)yelénfasisestratégicoconelcriteriodeéxito(el énfasisestratégicodefinequéaspectosenfatizalaestrategiadela organización,yelcriteriodeéxitoserefiereacómosedefineel triunfoenlaorganización)

Enrelaciónconlasfuturaslíneasdeinvestigaciónenelcampo

delasrelacionescultura-innovaciónseconsidera,enprimerlugar, quesedebetratardesuperarlaslimitacionesdeltrabajo.Eneste sentido,resulta degraninterésplantearestudioslongitudinales quepermitancapturarelefectocausaldelaculturaenla innova-ción.Estetipodeestudiosseríaútilasimismoparaanalizarenqué

enparticularelpasardeunaculturajerárquicaaunaadhocrática

Porotrolado,seconsideraqueincorporarfuentesadicionalesde

informaciónincrementaríalafiabilidaddelosresultadosobtenidos

Ensegundolugar,laliteraturadebeevaluarquéefectotienenen

lainnovaciónlosotrostiposculturalesdelmodelodeCamerony

Quinn(1999):culturadeclanyculturademercado,puescadauna

deellasincluyeunadelasdosdimensionesqueinciden

positiva-menteenlainnovación,laorientaciónexternaolaflexibilidad.El

casodelaculturadeclanesespecialmenteinteresante,yaquesu

rasgo«gestióndeempleados»incluyeeltrabajoenequipo,factor

quelaliteraturaasociapositivamenteconlainnovación.Dadoque

esterasgonoharesultadosignificativoenesteestudioniparala

culturaadhocráticanilajerárquica,resultafundamentalsuestudio

enfuturasinvestigaciones

Porúltimo,se ˜nalarlaimportanciadeestudiarlarelaciónentre

culturaeinnovaciónparacadaetapadelprocesodeinnovación,

dadoqueDuncan(1976)planteaquelascaracterísticasde

empre-sasorgánicasfacilitanlainiciacióndeinnovaciones,mientrasque

lascaracterísticasdelasmecanicistasfacilitansuimplementación

Descripción de los ítems

Innovacióndeproducto

1.Númerodenuevosproductosy/oserviciosintroducidosala ˜no

2.Carácterpionerodesuempresaalahoradeintroducirnuevos

productosy/oservicios

3.Rapidezenlarespuestaalaintroduccióndenuevosproductos

y/oserviciosdeotrasempresasdelsector*

4.GastoenI+Dparanuevosproductosy/oservicios*

5.Esfuerzoenhoras/persona,equiposyformacióndedicadosala

innovaciónenproductosy/oservicios

(escala:1=pordebajodelacompetencia;5=porencimadela

competencia)

Innovacióndeproceso

1.Númerodemodificacionesenlosprocesosintroducidasala ˜no

2.Carácterpionerodesuempresaalahoradeintroducirnuevos

procesos

3.Rapidezenlarespuestaalaintroduccióndenuevosprocesosde

otrasempresasdelsector

4.GastoenI+Dparanuevosprocesos*

5.Esfuerzoenhoras/persona,equiposyformacióndedicadosala

innovaciónenprocesos*

(escala:1=pordebajodelacompetencia;5=porencimadela

competencia)

Innovaciónensistemas

1.Númerodecambiosensussistemasdegestión*

2.Novedaddelossistemasdegestióndelaempresa

3.Búsquedaporpartedelosdirectivosdenuevossistemasde

ges-tión

4.Carácterpionerodesuempresaalahoradeintroducirnuevos

sistemasdegestión

5.Esfuerzoenhoras/persona,equiposyformaciónaplicadoala

introduccióndemodificacionesenlossistemasdegestión*

(escala:1=pordebajodelacompetencia;5=porencimadela

competencia)

*Ítemseliminadosenelprocesodedepuracióndelasescalas

Culturaadhocrática

1 Suempresaesunaentidadmuydinámicayemprendedora.La

genteestádispuestaaapostarporsusideasyasumirriesgos

2.Elestilodedireccióndesuempresasecaracterizaporpromover

lainiciativadelindividuo,laasunciónderiesgos,lainnovación

ylasingularidad

3.Losvalorescompartidosporelpersonaldesuempresasonel compromisoconlainnovaciónyelcambiocontinuo

4.Eléxitodesuempresasebasaeneldesarrollodeproductos únicosynovedosos.Serlíderenproductoseinnovación (escala:0=totaldesacuerdo;100=totalacuerdo) Culturajerárquica

1 Su empresa es una entidadmuy jerarquizada, formalizada y estructurada.Paracualquieractividadexisten procedimientos

ynormaspreviamentedefinidos

2.Elestilodedireccióndesuempresasecaracterizapor promo-verlaseguridadenelempleo,lapermanenciaenelpuestoyla existenciadepocaincertidumbre

3.Losvalorescompartidosporelpersonaldesuempresasonel respetoporlasnormasypolíticasformalesyelcumplimiento conlajerarquía

4.Eléxito desu empresase basaen la eficiencia.Laadecuada programacióndelaproducciónylosbajoscostessonaspectos críticos

(escala:0=totaldesacuerdo;100=totalacuerdo)

Agradecimientos

Losautoresagradecenloscomentariosysugerencias efectua-dosporlosdosrevisoresanónimosenelprocesodeevaluación,así comolafinanciaciónobtenidadelMinisteriodeCienciae Innova-ción(ECO2009-12825)

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