TÌM HIỂU về CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH của QUẢN TRỊ học CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP MICROSOFT GIẢI PHÁP để KHẮC PHỤC các hạn CHẾ tại DOANH NGHIỆP

- Quản trị là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việchoặc những nỗ lực của con người nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.. Quản trị là những hoạt động cần thiết

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

BÀI TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC

CHỦ ĐỀ: TÌM HIỂU VỀ CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA QUẢN TRỊ HỌC CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP MICROSOFT.

GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC HẠN CHẾ TẠI DOANH NGHIỆP.

Nhóm Sinh viên : Nhóm 9- 30TRA147_KhoaNN D2021

Đặng Kiều Trinh Nguyễn Thị Thu Trang Lương Anh Tú

Vũ Minh Tuấn

Lê Thanh Tùng

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thái Hà

      Hà Nội, tháng 04/2022

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

NỘI DUNG 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHỦ ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

I Khái niệm và bản chất của quản trị 2

II Khái niệm và vai trò của chức năng hoạch định 3

1 Khái niệm hoạch định 3

2 Vai trò hoạch định 3

3 Phân loại 3

4 Các bước lập kế hoạch 6

5 Mục tiêu, cơ sở khoa học của hoạch định 8

6 Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp 12

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TẠI DOANH NGHIỆP MICROSOFT 26

1 Giới thiệu về tập đoàn Microsoft 26

2 Thực trạng tình hình thực hiện chức năng quản trị hoạch đinh của Microsoft 26

KẾT LUẬN 31

TÀI LIỆU THAM KHẢO 32

xã hội hiện nay thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định và phát triển bền vững Vì vậy nhóm 9 đãchọn tìm hiểu về đề tài: “TÌM HIỂU VỀ CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA QUẢNTRỊ HỌC CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP MICROSOFT

GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC HẠN CHẾ TẠI DOANH NGHIỆP”

Qua bài tiểu luận tìm hiểu về chức năng hoạch định của quản trị học cùng chức nănghoạch định trong doanh nghiệp Microsoft cũng như giải pháp để khắc phục các hạn chếtại doanh nghiệp này, chúng em mong sẽ giúp người đọc hiểu được thêm về chức năngquan trọng của quản trị này Và chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến nhàtrường và cô giáo giảng dạy Nguyễn Thái Hà đã cho chúng em có cơ hội được tìm hiểu vềhọc phần Quản trị học để chúng em tiếp thu được thêm nhiều kiến thức bổ ích, từ đó cóthể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích hơn trong học tập cũng như công việc

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHỦ ĐỀ NGHIÊN CỨU

I Khái niệm và bản chất của quản trị

Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực Ví dụ như: quản trịhành chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh tế)

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính, quản trịnhân sự, quản trị Marketing, quản trị sản xuất,

Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa

có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị Tuy nhiên,khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhànước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ mô Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ởphạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp

Có rất nhiều quan niệm về quản trị:

- Quản trị là quá trình hoàn thành công việc thông qua con người và với con người

- Quản trị là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việchoặc những nỗ lực của con người nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

- Quản trị là việc thực hiện các hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo hoàn thành mụctiêu chung thông qua những nỗ lực của người khác

- Quản trị là việc thực hiện các hoạt động nhằm phối hợp có hiệu quả các hoạtđộng của những cộng sự khác cùng chung một tổ chức

- Quản trị là hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạtđược các mục đích của nhóm

Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.

- Từ những điểm chung của các định nghĩa trên, có thể đưa ra một số kết luận như sau:

- Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp vớinhau thành tổ chức và nó rất cần thiết

- Lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả Và chỉ khi nàongười ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị

- Quản trị có 4 chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

II Khái niệm và vai trò của chức năng hoạch định

1 Khái niệm hoạch định

Có khá nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định, nhưng có thể hiểu tổng quát:

Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu, định ra chương trình, bước đi và triển khai cácnguồn lực nhằm thực hiệ mục tiêu

2 Vai trò hoạch định

- Góp phần thực hiện các mục tiêu của tổ chức Hoạch định là sự lựa chọn các mụctiêu của tổ chức và xác định phương thức để đạt được mục tiêu Do toàn bộ quá trìnhhoạch định là tập trung sự chú ý vào mục tiêu nên có hoạch định và hoạch định tốt sẽ gópphần tích cực thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Ứng phó với những bất định của tương lai Sự không ổn định và hay thay đổi củatương lai làm cho công việc hoạch định trở nên cần thiết Thậm chí ngay cả khi tương lai

có độ chắc chắn cao thì kế hoạch cũng rất cần thiết bởi vì nhà quản trị vẫn phải tìm cáchtốt nhất để đạt được mục tiêu Để hoạch định tốt, nhà quản trị phải thấy được xu thế củatương lai, phải dự đoán được những biến động có thể xảy ra, xem xét thời cơ và tháchthức, phân tích những tác động tích cực và tiêu cực từ phía môi trường Xây dựng các kếhoạch, chiến lược phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh là một trongnhững yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động tác nghiệp Nhờ có hoạch định, các hoạt độngtác nghiệp diễn ra có cân nhắc, tính toán và có sự phối hợp thay thế những hoạt độngmang tính tự phát, thiếu cân nhắc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả các hoạt động

- Tạo thuận lợi cho việc kiểm tra Các nhà quản trị không thể kiểm tra công việccủa cấp dưới nếu không có tiêu chuẩn để đo lường Hoạch định tốt sẽ tạo ra những mụctiêu xác đáng làm tiêu chuẩn đo lường cho công tác kiểm tra các chức năng khác của quảntrị như chức năng tổ chức, chức năng nhân sự và chức năng lãnh đạo

3 Phân loại

3.1 Hoạch định mục tiêu

Bất kỳ một tổ chức nào, nếu như sự tồn tại của nó có ý nghĩa, đều gắn với việcthực hiện các mục tiêu hay nhiệm vụ Mục tiêu là đích mà một hành động phải hướng tớihay là điểm kết thúc của một hành động Hoạch định mục tiêu là xác định những kết quả

cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong một thời gian cụ thể

3.2 Hoạch định chiến lược

- Hoạch định chiến lược được hiểu theo ba nghĩa:

+ Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng

để đạt được mục tiêu toàn diện

+ Chương trình mục tiêu của một tổ chức và các nguồn lực được sử dụng để đạtđược mục tiêu này

+ Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, lựa chọn đường lối hoạtđộng và các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu

- Như vậy hoạch định chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu và chínhsách chủ yếu xác lập và tạo dựng một hình ảnh của doanh nghiệp Chiến lược chỉ raphương hướng để đạt mục tiêu, còn việc đạt mục tiêu đó bằng cách nào thì đó là nhiệm vụcủa các chính sách cụ thể để hướng dẫn hành động

3.3 Hoạch định chính sách

- Chính sách là những điều khoản hoặc những quy định chung, để hướng dẫn hoặckhai thông suy nghĩ và hành động khi ra quyết định

- Hoạch định chính sách: là xác định các khuôn khổ và chỉ dẫn nhằm hỗ trợ tư duy

và hành động hướng đích nhưng vẫn đảm bảo khả năng sáng tạo

- Các chính sách hạn định thời gian thực hiện quyết định sẽ phù hợp với đóng gópvào mục tiêu Các chính sách giúp cho việc giải quyết ngay các vấn đề, mà không cầnphân tích

- Chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức, từ các chính sách chủ yếu của công

ty, trên cơ sở chính sách lớn của ngành và của chính phủ, cho đến các chính sách được ápdụng cho từng bộ phận của tổ chức Các chính sách có thể liên quan đến chức năng nhưbán hàng và tài chính, hoặc dự án thiết kế một sản phẩm mới với chất lượng có sức cạnhtranh cao Hoặc là chính sách về nhân sự, về khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, vềđạo đức kinh doanh, về giá cả cạnh tranh

3.4 Hoạch định thủ tục

Hoạch định thủ tục là thiết lập một phương pháp hay cách thức cần thiết cho việcđiều hành các hoạt động tương lai Thủ tục mang tính chất hướng dẫn hành động nhiềuhơn là hướng dẫn tư duy Chúng chỉ ra một cách chi tiết cách thức mà theo đó một hànhđộng nào đó cần phải thực hiện Chúng là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ

tự thời gian Các thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp và tất cả các bộ phận của tổ chức Ví dụ,thủ tục nhân đơn đặt hàng liên quan đến phòng kinh doanh, phòng tài vụ, phân xưởng sảnxuất, bộ phận vận chuyển

Giữa chính sách và thủ tục có quan hệ chặt chẽ với nhau Chính sách của một công

ty là thừa nhận quyền nghỉ phép của nhân viên, các thủ tục được xây dựng thực hiệnchính sách này sẽ đưa ra thời gian biểu nghỉ phép để tránh sự đình trệ công việc, đặt raphương thức và tỷ lệ tiền công được hưởng trong thời gian nghỉ phép

3.5 Hoạch định quy tắc

Các quy tác giải thích rõ những hành động được làm và những hành động khôngđược làm Quy tắc khống chế con người không được làm theo ý muốn của mình Các quytắc gắn liền với thủ tục theo ý nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình

tự thời gian Trên thực tế có thể coi thủ tục như là một dãy các quy tắc Tuy nhiên khôngnhất thiết quy tắc phải là một phần của thủ tục Ví dụ, “không hút thuốc" là quy tắc hoàntoàn không liên quan đến một thủ tục nào; nhưng thủ tục quản lý đơn đặt hàng có thể baogồm quy tắc là phải khẳng định ngày nhận được của tất cả các đơn đặt hàng Quy tắc nàykhông cho phép có sự sai lệch so với đường hướng hoạt động đã nêu và không để có sựcan thiệp vào bất cứ phần nào của thủ tục quản lý đơn đặt hàng

Quy tắc khác chính sách ở chỗ: Mục đích của chính sách là hướng dẫn việc raquyết định bằng cách ấn định phạm vi mà trong đó người quản lý có thể sử dụng sự suyxét riêng của mình Còn quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng chúng không cho phép có sựlựa chọn

3.6 Hoạch định chương trình

Chương trình là một hệ thống bao gồm các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc,các nhiệm vụ được giao, các biện pháp tiến hành các nguồn lực cần sử dụng để thực hiệnmột chương trình hành động cho trước Các chương trình thường được hỗ trợ bằng cácngân quỹ cần thiết Các chương trình có thể là chương trình lớn hoặc chương trình nhỏ

Một chương trình chính có thể cần thiết có nhiều chương trình khác hỗ trợ Một chươngtrình quan trọng thường có quan hệ với một số chương trình khác và là một bộ phận củaphức hợp các chương trình

3.7 Hoạch định ngân sách

Ngân sách là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằngcác con số (tiền)

Lập ngân sách là một công cụ cơ bản để hoạch định Ngân sách của công ty là yêucầu phải làm trước một tài liệu bằng con số về lượng tiền mong muốn, chi phí và thunhập, phân bổ vốn, sử dụng giờ máy hay giờ lao động Ngân sách là một phương tiện cầnthiết cho kiểm tra, nó phải là công cụ phản ánh việc hoạch định.

Ngân sách là một phương tiện cho một chương trình nhưng bản thân nó cũng có thể làmột chương trình Một công ty khó khăn về tài chính đã lập ra một chương trình kiểm soát ngânsách tỷ mỉ, không chỉ kiểm soát chi tiêu mà còn giúp nhà quản trị hiểu rõ các chi phí quản trị

4 Các bước lập kế hoạch

Tùy theo tính chất và quy mô của từng loại kế hoạch mà tính phức tạp của quátrình lập kế hoạch có thể khác nhau, nhưng nói chung đều phải bao gồm các bước tổngquát sau:

Bước 1: Nhận thức cơ hội

Đây là điểm bắt đầu thật sự của việc lập kế hoạch Nên sơ bộ tìm hiểu các cơ hội

có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách toàn diện và rõ ràng Phải xác địnhđược tổ chức đang đứng ở đâu và có những điểm yếu, điểm mạnh gì? Những cơ hội có thể

có cũng như những thách thức có thể đến trong tương lai?

Bước 2: Thiết lập mục tiêu

Trên cơ sở nhận thức cơ hội, bước tiếp theo của lập kế hoạch là xác định mục tiêucho toàn bộ tổ chức và mỗi bộ phận của tổ chức Mục tiêu sẽ xác định kết quả mongmuốn cần đạt được và chỉ ra điểm kết thúc của các công việc cần làm hay xác định địch

mà một hành động phải hướng tới Mục tiêu của cả tổ chức phải được xác định trước vàtrên cơ sở đó xác định mục tiêu cho tất cả các bộ phận trong tổ chức từ bộ phận chính đến

bộ phận phụ, tử cấp cao nhất đến cấp thấp nhất

Bước 3: Phát triển các tiền đề

Nội dung của bước này là hình thành, mở rộng và đạt được sự nhất trí để sử dụngcác tiền để cấp thiết cho việc lập kế hoạch Các tiền để đó là: các dự báo, các chính sách

cơ bản có thể áp dụng và các kế hoạch hiện có của tổ chức Tiền để là những giả thiết vềmôi trường mà thiếu nó, kế hoạch sẽ không được thực hiện Điều quan trọng đối với cácnhà quản lý là sự nhất trí về các tiền đề Các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạchcàng hiểu biết và thống nhất việc sử dụng các tiền để thích hợp cho lập kế hoạch thì việc

đánh giá phương án trong quá trình lập kế hoạch sẽ càng dễ dàng hơn Trường hợp kếhoạch gặp phải những yếu tố có nhiều bất định, khả năng vốn ít và nhiều yếu tố tiềm ẩnkhác nhau thì việc đánh giá các phương án thường gặp nhiều khó khăn Dự báo giữ vai tròquan trọng trong việc xác định các tiền đề: Loại thị trường? Số lượng sản phẩm tiêu thụ?

Giá bán? Sản phẩm gì? Triển khai những kỹ thuật nào? Mức lương, mức thuế? Môitrường chính trị, xã hội như thế nào?

Vì tương lai quá phức tạp nên việc thiết lập các giả thiết về mọi chi tiết của môitrường tương lai của một kế hoạch là không có lợi hoặc phi thực tế Vì vậy, tiền để đượcgiới hạn theo các giả thiết có tinh chất chiến lược hoặc mang tính cấp thiết mà chúng cóảnh hưởng nhiều nhất tới hoạt động của kế hoạch

Sự nhất trí về tiến để đã cho là điều kiện quan trọng để lập các kế hoạch có phốihợp, do đó các nhà quản lý tử cấp cao nhất phải đảm bảo những người dưới quyền hiểu rõcác tiền đề mà họ sẽ dùng để xây dựng kế hoạch

Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn

Nội dung của bước này là xác định và nghiên cứu các phương án hành động để lựachọn Vấn đề quan trọng hơn không phải là việc xác định tất cả các phương án, mà làgiảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triểnvọng nhất được đưa ra phân tích Tuy nhiên, khi lập kế hoạch không nên chỉ có mộtphương án, vì như thế độ mạo hiểm của phương án đó sẽ cao

Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn

Sau khi xác định được các phương án và xem xét những điểm mạnh, điểm yếu củachúng, bước tiếp theo là phải tìm cách định lượng chúng thông qua các tiến đề và các mụctiêu Một phương ăn có thể có lợi nhuận cao nhất song cẩn vốn đầu tư lớn và thời gian thuhồi vốn đầu tư chậm, một phương án khác có thể ít lợi nhuận song rủi ro cũng ít hơn

Bước 6: Lựa chọn phương án

Lựa chọn phương án hành đồng là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận - thờiđiểm thật sự đẻ ra quyết dinh Đôi khi việc phân tích và danh giá các phương án cho thấyrằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiệnmột số phương án chứ không phải chỉ dùng một phương ăn tốt nhất

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trở

Tình trạng phổ biến là một kế hoạch chính cần phải được hỗ trợ bằng các kế hoạchphụ Ví dụ một hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới thì đồng thờiphải xây dựng một loạt kế hoạch phụ trợ như kế hoạch tuyển dụng và huấn luyện nhânviên, kế hoạch mua sắm và cất giữ phụ tùng, kế hoạch cấp phát tài chính, bảo hiểm

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng ngân quỹ

Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập, chi phí và lợinhuận hoặc số dư tổng hợp, ngân quỹ chi tiêu tiền mặt Mỗi bộ phận hay mỗi chươngtrình của tổ chức đều có ngân quỹ riêng, thông thường là các ngăn quỹ về chi tiêu và chiphi đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung

Nếu điều kiện tốt, ngân quỹ sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạchkhác nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường việc thực hiện kế hoạch

5 Mục tiêu, cơ sở khoa học của hoạch định

5.1. Mục tiêu hoạch định

Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng về mục tiêu đã định của tổ chức, nhưng chứcnăng hoạch định giữ vai trò chủ đạo trên tiến trình đạt mục tiêu Nói cách khác mục tiêu lànền tảng của hoạch định

a Khái niệm

Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phậnvào đều phải hướng tới Thường có sự phân biệt giữa mục tiêu, mục đích và chỉ tiêu Mụctiêu đôi khi được xem như điểm cuối cùng của một chương trình quản lý, còn chỉ tiêu hầunhư là một trong những tiêu thức bất biến về số lượng hoặc chất lượng đặc trưng Thực tế,giữa mục tiêu và mục đích chưa có sự phân biệt rõ ràng và thống nhất, do đó ở đây haithuật ngữ này vẫn được dùng như nhau

- Mục tiêu có hai dạng cơ bản:

+ Mục tiêu định lượng: thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể, do đó nó có tínhthuyết phục cao như sản lượng, doanh thu, chi phí, lợi nhuận…

+ Mục tiêu định tính: phản ánh tính chất của các hoạt động, thể hiện tínhxác đáng tuy không chính xác như mục tiêu định lượng

- Khi xác định mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, xác định, rõ ràng, mọi ngườitrong tổ chức có thể hiểu rõ và thực hiện được

b Vai trò

Vai trò của mục tiêu quản trị thể hiện ở hai mặt:

- Mặt tĩnh tại, khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làmnền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị

- Mặt động, khi hướng đến mục đích chiến lược lâu dài của tổ chức Theo ý nghĩa này,các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển vớinhững kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ

có của tổ chức Với tính cách động này, các mục tiêu giữ vai trò hết sức quan trọng đối vớicác tiến trình quản trị, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình này

c Các yêu cầu

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

- Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu

- Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên

- Xác định rõ thời gian thực hiện

- Có tính hiện thực – đã phấn đấu thì phải đạt được

d Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO)

Một trong những sự phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị là việc đưa ra cácchương trình quản trị theo mục tiêu (management by objectives - MBO) MBO đã trải quanhiều thay đối lớn kể từ khi nó là một phương pháp để đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ chotới lúc trở thành phương tiện để thúc đẩy cá nhân và gắn dây được sử dụng như một phươngtiện để xây dựng kế hoạch chiến lược Hiện nay, MBO ngày càng được xem như một phươngthức quản trị

Một hệ thống quản trị hoặc đánh giá các nhà quản trị theo các mục tiêu xác đángchính là sự phản ánh mục đích của bản thân quá trình quản trị Nếu không có các mục tiêu rõràng, việc quản trị chỉ là ngău nhiên và không có một cá nhân hay một nhóm người nào cóthể hy vọng thực hiện nhiệm vụ đạt kết quả và hiệu quả nêu không biết và không xác đínhđược một mục dịch rõ ràng, xách đúng Cách tốt nhất để có mục tiêu xác dáng là để ra mụctiêu duín đang định lượng Song có nhiều mục tiêu không thể định lượng một cách hợp lýhoặc không thể định lượng được; và cảng đi lên cao hơn nữa trong cấu trúc quản trị thì dườngnhư càng có nhiều mục tiêu định tính hơn

Tuy nhiên, bất kỳ mục tiêu định tinh nào cũng đều có thể trở thành xác đáng hơn bằngcách giải thích rõ các đặc tính của chương trình hoặc của các mục tiêu khác đã được tìm thấy

và định rõ ngày hoàn thành

Một trong những điều cần thiết nhất trong MBO là sự phát triển và phổ cập những tiến

để phù hợp cho công tác kế hoạch Khi đã có những tiến để thích hợp thì bước đầu tiên trongviệc để ra mục tiêu là các nhà quản trị cấp cao phải chỉ ra được cái gì là mục tiêu quyết định

mà tổ chức cần đạt được trong một thời gian tương lai đã định Các mục tiêu này có thể đượcthiết lập cho một quý, một năm, năm năm Thông thưởng cảng di xuống tuyến dưới của tổchức thì khoảng thời gian định ra để hoàn thành một mục tiêu càng ngắn hơn

Các mục tiêu do cấp trên đưa ra là các mục tiêu sơ bộ Căn phải coi các mục tiêu nàynhư các mục tiêu du kiến để hoàn thành một chuỗi mục tiêu xác đảng, do các bộ phận cấpdưới thực hiện Quá trình cấp dưới vạch ra các mục tiêu sẽ làm bộc lộ cả những vấn để cầngiải quyết và cả những cơ hội mà trước đây chưa từng biết

Sau khi cấp dưới được thông báo về các mục tiêu và các tiến để kế hoạch thích hợp,cấp trên sẽ tiến hành làm việc với cấp dưới trong quá trình để ra mục tiêu của họ Chẳng hạn:

Các mục tiêu nào cấp dưới có khả năng thực hiện được Thời gian bao lâu? Các nguồn lực cánthiết? Các mục tiêu nào công ty có thể chấp nhận được?

Nhà lãnh đạo cấp trên phải là có vấn giúp cấp dưới để ra mục tiêu phù hợp Một vấn

đề có thể khiến MBO thất bại là mục tiêu để ra quả xa vời, không có cơ sở hợp lý Cấp trênlắng nghe và làm việc với cấp dưới nhưng cuối cùng họ phải chịu trách nhiệm phủ chuẩn cácmục tiêu cho cấp dưới

Khó có thể đặt ra mục tiêu bắt đầu từ cấp trên rồi phân chia xuống cấp dưới Cũngkhông nên bắt đầu từ dưới lên mà cần có một quá trình lập Các nhà quản trị cấp cao nên dựkiến là cấp dưới của họ cần đặt ra những mục tiêu gì và sẽ điều chỉnh nếu như những đónggóp của cấp dưới là xác đảng Việc đặt ra các mục tiêu thật sự là một công việc khó khăn, đòihỏi sự hướng dẫn thông minh của cấp trên và sự thực hành sâu rộng của cấp dưới

Có thể tóm lược tiến trình MBO qua các bước sau đây:

Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất

Bước này cần tiến hành:

- Xác định các mục tiêu chung cho toàn tổ chức

- Xác định vai trò cho các đơn vị tham gia vào việc thực hiện mục tiêu

Bước 2 Cùng với cấp dưới để ra mục tiêuBước này cần tiến hành:

- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu của đơn vị

- Cùng với cấp dưới bàn bạc, thảo luận về các mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện

và các điều kiện cần có để thực hiện mục tiêu

- Mục tiêu được cấp dưới để ra và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt thôngqua

Trong quá trình này cấp trên đóng vai trò là người cộng tác, khuyến khích cấp dưới để

ra mục tiêu của mình, sau đó thông qua và phê chuẩn mục tiêu

Bước 3: Thực hiện mục tiêu

Trên cơ sở mục tiêu đã được thông qua, cấp trên cung cấp các điều kiện, phương tiện

và nguồn lực cán thiết cho cấp dưới thực hiện mục tiêu Cấp dưới được tạo điều kiện để pháthuy tỉnh chủ động, sáng tạo xây dựng kế hoạch thực hiện nhằm đạt mục tiêu

Buớc 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh

Trong quá trình cấp dưới thực hiện mục tiêu, cấp trên tiến hành kiểm tra nhằm pháthiện những khó khăn hoặc sai lệch, tử đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh nhằm hỗ trợ cấpdưới

Bước 5: Tổng kết và đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu đã cam kết, cấp trên sẽ tiến hành đánh giá công việc của cấpdưới Thành tích của cấp dưới được xác định theo mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết vàđược cấp trên phê duyệt

e Lợi ích của quản trị theo mục tiêu Quản trị tốt hơn: MBO buộc cá nhân nhà quản trị phải nghĩ đến việc xây dựng kế

hoạch nhằm đạt kết quả, phải suy nghĩ về các thước đo, các tiêu chuẩn kiểm tra, các nguồnlực cần huy động

Tổ chức được phân định rõ: MBO giúp các nhà quản trị phân định rõ vai trò và cơ cấu

tổ chức, định ra các nhiệm vụ cụ thể xoay quanh kết quả mong muốn của những người đangchịu trách nhiệm về các kết quả này

Sự cam kết cá nhân: MBO khuyến khích mọi người tự cam kết với các mục tiêu của

mình, không phải tuân theo các chỉ thị, không phải chờ đợi sự hướng dẫn Họ là những cá

nhân có các mục đích được xác định rõ ràng, được tham gia thật sự vào việc đề ra các mụctiêu, có cơ hội để phát huy tính chủ động, sáng tạo trong quá trình lập kế hoạch, đồng thời cóthể nhân được sự giúp đỡ tích các của cấp trên để đảm bảo họ có thể hoàn thành mục tiêu.

Triển khai các biện pháp kiểm tra có hiệu quả: MBO hỗ trợ cho việc triển khai các

biện pháp kiểm tra có hiệu quả Nó gắn liền với việc do lường kết quả và điều chỉnh sai lệch

để đạt được mục tiêu

f Hạn chế của quản trị theo mục tiêu

Bên cạnh các lợi ích, MBO cũng có những hạn chế Một số hạn chế là nội tại của hệthống MBO, một số khác là những sai sót trong việc áp dụng nó,

Khó khăn của việc để ra mục tiêu: Việc đề ra các mục tiêu xác đáng thật sự là việc rất

khó khăn, cần phải có sự nghiên cứu và làm việc nhiều hơn để thiết lập được các mục tiêuxác đáng

Tính ngắn hạn của các mục tiêu: Trong MBO, các nhà quản trị thường đề ra những

mục tiêu cho thời gian ngắn và điều đó có thể gảy tổn thất cho mục tiêu dài hạn

Tính cứng nhắc: Trong thực tế, các nhà quản trị thường ngắn ngại khi phải thay đổi

mục tiêu Mặc dù các mục tiêu có thể không còn phù hợp, song nếu bị thay đổi khá nhiều thìchúng sẽ không thể hiện kết quả của việc suy nghĩ chín chắn khi xây dựng kế hoạch Mặtkhác, không nên mong đợi nhà quản trị phấn đấu cho một mục tiêu không còn phù hợp nữa

so với các mục tiêu chung đã sửa đổi, so với các tiền để đã thay đổi hoặc chính sách đã đổimới

6 Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, baoquát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu Thông thường, các

tổ chức có thể hướng vào xây dựng bốn loại chiến lược sau: ổn định, phát triển, cắt giảm

và phối hợp ba chiến lược đó

- Chiến lược ổn định: là không có những thay đổi đáng kể Chẳng hạn không tạo rasản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi nhuận…

- Chiến lược phát triển: là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức Cụ thể là tăngthêm thị phần, thị trường, sản phẩm, khách hàng, doanh thu, lợi nhuận Nhìn chung cácnhà quản trị rất yêu thích chiến lược này

- Chiến lược cắt giảm: là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạtđộng của tổ chức Nhìn chung nếu phải áp dụng chiến lược này có nghĩa là các nhà quảntrị không còn sự lựa chọn nào khác

- Chiến lược phối hợp: là sử cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng hạn thuhẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác

Nhìn chung, hoạch định chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử dụng nhiềucông cụ nên đây là công việc khá phức tạp Để hiểu rõ thêm về vấn đề này cần tham khảothêm tài liệu về quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh Đây cũng là hai chủ đề quantrọng của ngành quản trị kinh doanh

6.1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược:

Tiến trình hoạch định chiến lược trải qua 8 bước:

Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta là ai?

- Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?

- Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?

Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyếtđịnh và không thay đổi trong nhiều năm Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu khôngđược tiến hành một cách biệt lập mà sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quátrình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như quá trìnhđánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (bước 3)

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường

Có rất nhiều áp lực đối với một tổ chức, tuy nhiên trong phần này chúng ta chỉ đề cậpđến những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược củadoanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.

1/ Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất Nó tuân theo các quy luật sau:

– Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao:

Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổnđịnh hơn Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với doanh nghiệp lớn vì vậy họchịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơidoanh nghiệp lớn không thèm dòm ngó tới

Nếu thị trường bao gồm toàn các doanh nghiệp có quy mô tương đồng thì kháchhàng là đồng nhất vì vậy khách hàng có thể chạy từ doanh nghiệp này tới doanh nghiệpkhác dẫn tới sự dành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp

– Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp:

Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao Lúc nàydoanh nghiệp chỉ cần chiếm lấy khách hàng mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiếtphải tranh giành khách hàng của nhau nữa

– Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao.

Khi chi phí cố định cao doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc tạo ranhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán đượcsản phẩm

– Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và Pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ

uống này Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi Pepsi cũng chẳng sao

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao.

Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vìcủa ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theonhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc

– Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao Ví dụ nếu như doanh nghiệp

đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vìvậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao

– Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các

doanh nghiệp muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này

– Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành

dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá

để không bị loại bỏ

Tại sao các doanh nghiệp trong ngành lại có thể gây áp lực?

Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽkhông mua hàng của bạn

2/ Áp lực từ phía khách hàng

– Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua Khi người mua ít thì họ

rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán Nếu thị trường có trăm ngườibán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn họ cố thể lấygiá anh A làm cơ sở để ép giá anh B

– Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về

mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phánvới nhà cung cấp Siêu thị bản chất cũng là việc tập hợp nhiều người mua lại với nhau để

có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung cấp cho siêu thị

Khách hàng có thể gây áp lực?