Các lãng phí điển hình trong quá trình sản xuất vẫn là các lãng phí từ việc tồn kho, vận chuyển, sản phẩm lỗi,… Các sự cố xảy ra đối với người công nhân về thao tác sai, làm sai quy trìn
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nhận diện các cơ hội áp dụng chương trình sản xuất tinh gọn để góp phần đảm bảo công tác an toàn tại nhà máy sản xuất Vĩnh Tường.
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
- Hiện trạng áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn, phương pháp cho sản xuất đối với công tác an toàn vệ sinh lao động
- Thu thập số liệu, điều tra khảo sát quy trình sản xuất
- Nhận diện các cơ hội áp dụng Lean tại nhà máy.
ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
- Điều kiện sản xuất tại nhà máy
- Các hệ thống, phương pháp nhà máy đang áp dụng
- Hệ thống sản xuất tinh gọn
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Khảo sát thực tế tại nhà máy
- Hồi cứu tài liệu của các cơ quan chuyên môn và nhà máy
- Phương pháp tổng hợp số liệu thu thập được
- Phương pháp phân tích đánh giá hiện trạng
TỔNG QUAN
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:
Bắt đầu từ một cửa hàng vật liệu xây dựng từ năm 1991, sau 20 năm phát triển Vĩnh Tường đã trở thành thương hiệu lớn nhất tại Việt Nam cung cấp các giải pháp và sản phẩm về trần trang trí và vách ngăn Với tốc độ tăng trưởng 500% trong 5 năm qua, toàn bộ hệ thống quản lý và sản xuất của Vĩnh Tường đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và được SGS (Thụy Sĩ) chứng nhận; các sản phẩm đạt chuẩn ASTM (Hoa Kỳ) và BS (Vương quốc Anh) và được bảo hành 10 năm.
- 1991 - Cửa hàng vật liệu xây dựng Vĩnh Tường
- 1997 - Thành lập doanh nghiệp, là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất và cung cấp các hệ thống trần và vách thạch cao
- 2002 - Ngày 04 tháng 11 đƣợc cấp giấy chứng nhận ISO9001:2000
- 2005 - Ngày 21 tháng 10 đƣợc cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
Ngày 01/01/2006, công ty được cổ phần hóa và thành lập Công ty CPCN Vĩnh Tường (VTI) với vốn điều lệ ban đầu 80 tỷ đồng, đồng thời khai trương tổ hợp nhà máy rộng 5,2 ha tại KCN Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, TP Hồ Chí Minh.
- 2007 - Tháng 9 tăng vốn lên 115 tỷ đồng Trở thành công ty đại chúng với hơn 270 cổ đông trong và ngoài nước
Ngày 27 tháng 03 lễ ký kết thỏa thuận đối tác chiến lƣợc với Tập đoàn Saint Gobain (Pháp) - là nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới
Ngày 04 tháng 09 Bộ kế hoạch đầu tƣ cấp giấy chứng nhận đầu tƣ vào công ty Liên doanh tại Campuchia
Tháng 11 thành lập Công ty liên doanh VĨNH TƯỜNG (VTJ) và nhà máy sản xuất ở Campuchia
Trong năm 2008, công ty ghi nhận ba sự kiện nổi bật: ngày 19 tháng 6 khai trương nhà máy liên doanh tại Campuchia, mở rộng sự hiện diện của doanh nghiệp tại khu vực Đông Nam Á; ngày 16 tháng 10 tăng vốn điều lệ lên 135 tỷ đồng với đối tác Saint-Gobain, củng cố nguồn lực tài chính và kế hoạch tăng trưởng; và ngày 9 tháng 12 Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận đầu tư cho hoạt động đầu tư sang Singapore, mở lối cho cơ hội hợp tác và đầu tư ra thị trường quốc tế.
Năm 2006, 2007, 2008,2009: đƣợc cấp giấy chứng nhận ISO 9001: 2008 Top 10 thương hiệu được tín nhiệm
2009 - Ủy Ban Chứng khoán Nhà nước công nhận là Công ty đại chúng Ngày 03 tháng 12 thành lập Công ty Cổ phần VĨNH TƯỜNG (VTJ) tại Singapore
Vĩnh Tường đã thiết lập 4 nhà máy tại miền Nam và miền Bắc Việt Nam, cùng với các điểm sản xuất tại Singapore và Campuchia, cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm mỗi năm cho khu vực Đông Nam Á Hệ thống phân phối của công ty gồm 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt Nam, Singapore, Campuchia và các nước trong khu vực, đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp và kịp thời cho khách hàng.
Với thị trường rộng khắp cả nước và các nước lân cận trong khu vực, hiện nay hệ thống nhà máy Vĩnh Tường có:
- Nhà máy Hiệp Phước - Sản xuất khung trần và vách ngăn
- Nhà máy Hƣng Yên - Sản xuất khung trần và vách ngăn
- Nhà máy VTJ Singapore - Sản xuất khung trần và vách ngăn
- Nhà máy VTJ Campuchia - Sản xuất khung trần và vách ngăn
- Nhà máy sản xuất tấm Calcium Silicate DURAflex
Toàn bộ sản phẩm khung Vĩnh Tường được sản xuất trên dây chuyền điều khiển kỹ thuật số PLC, tự động hoàn toàn theo công nghệ Roll Forming
Sơ đồ mặt bằng công ty (Phụ lục 01)
Phía Đông giáp: Công ty Saint Gobant
Phía Tây giáp: Đường nội bộ KCN
Phía Nam giáp: Công ty xi măng Hạ Long
Phía Bắc giáp Công ty dầu ăn Cái Lân Đặc điểm giao thông nổi bật: nhà máy nằm trong khu công nghiệp nên đường giao thông trước công ty rất rộng, thông thoáng và sạch đẹp, tạo điều kiện cho xe ứng cứu đến nhanh và hỗ trợ kịp thời.
LOẠI HÌNH KINH DOANH VÀ SẢN PHẨM
- Dạng doanh nghiệp: Cổ phần
- Ngành nghề sản xuất: Vật liệu xây dựng và trang trí nội thất
- Sản phẩm công ty đang sản xuất là:
+ Khung trần, khung vách ngăn
Hình 1.1- Sản phẩm thanh trần
Hình 1.2– Sản phẩm tấm trang trí Bảng 1.1– Sản lượng công ty trong năm 2012
STT Tên sản phẩm Đơn vị Công suất
1 Khung trần, khung vách ngăn Tấn 9800
(Nguồn: Báo cáo giám sát chất lượng môi trường định kỳ kỳ 1năm 2012 của công ty CPCN Vĩnh Tường)
Công ty Vĩnh Tường có mạng lưới hệ thống phân phối phủ đều trên cả nước với
300 trung tâm phân phối và đại lý:
Các cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng và trang trí nội thất
Các công ty, nhà thầu thi công: Contecons, Huynh Đệ, Sài Gòn Xanh, AAA,
Các công ty tƣ vấn, thiết kế, giám sát, xây dựng: Ziovi, Kukbo Vina, Mein Hard,… Các công ty là chủ đầu tư dự án: Tiến Phước, Hoàng Anh Gia Lai, Địa ốc Đông Á, Thị trường quốc tế:
Sản phẩm Vĩnh Tường ngày càng được thị trường nước ngoài như Singapore,
Australia, Malaysia, Bruney biết đến và ƣa chuộng Đồng thời đang trong giai đoạn nghiên cứu tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Myanmar, Lào
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Hình 1.3– Sơ đồ tổ chức nhà máy
QUY TRÌNH SẢN XUẤT
Hình 1.4– Sơ đồ quy trình xả tole
Thuyết minh qui trình: gồm 5 bước
Ở bước 1, gá cuộn tole nguyên liệu lên máy xả và gá cuộn tole nguyên liệu lên trục máy để cố định vị trí và độ căng của tấm kim loại Đầu tole nguyên liệu được đưa vào khe dẫn hướng của bàn dẫn hướng, sau đó di chuyển tới vị trí của lưỡi dao.
Trong quy trình gia công, Bước 2 là cắt thử bằng máy cắt, cắt khoảng 3m tole nguyên liệu Sau đó thực hiện kiểm tra chất lượng tole thành phẩm; nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển sang bước tiếp theo của quy trình Nếu chưa đạt, xác định nguyên nhân, khắc phục sự cố và lặp lại bước cắt thử để đảm bảo sản phẩm đúng yêu cầu.
Bước 3: Gá tole dây thành phẩm Lần lượt luồn các đầu tole dây thành phẩm qua khe hở giữa hai miếng nỉ của bộ ép tới trục quay máy cuộn, rồi lần lượt gá tole dây thành phẩm lên trục máy cuộn Cuối cùng, gá biên tole vào hai cuộn biên (rìa tole) để cố định và định hình sản phẩm.
Bước 4: Tiến hành sản xuất hàng loạt với các máy xả, cắt, cuộn và cuộn biên hoạt động theo trình tự bắt buộc là xả → cắt → cuộn và cuộn biên Cần điều chỉnh tốc độ quay của trục máy xả và trục máy cuộn sao cho lượng tôle được đưa vào cuộn tương ứng với lượng tôle nguyên liệu được xả ra, từ đó đảm bảo cân bằng giữa lượng vật liệu cấp vào và sản phẩm ra Sự đồng bộ giữa các máy giúp tăng năng suất, giảm lãng phí và duy trì chất lượng của quy trình sản xuất.
Ở Bước 5, dỡ cuộn tole dây sản phẩm đã dán nhãn và ghi nhận kết quả theo dõi – thực hiện – kiểm tra trong lệnh cắt Kết thúc giai đoạn này, tiến hành tắt máy lần lượt theo thứ tự: máy cuộn → máy cắt → máy xả.
Giai đoạn 2: Sản xuất thanh
Hình 1.5- Sơ đồ quy trình sản xuất thanh
Bắt đầu là nhận lệnh sản xuất và bản phân công của tổ trưởng, xong sau đó là nhận nguyên liệu tử kho bán thành phẩm
Bước 1: dùng cầu trục gá nguyên liệu từ kho bán thành lên mâm gá của máy cán
Nhận yêu cầu sản xuất
Chờ xử lý Đóng gói
Dập lỗ Dập đầu Cán
Nhập kho thành phẩm Đạt Đạt Đạt Đạt Đạt
Bước 2: cho nguyên liệu chạy qua máy và cho chạy thử Nếu:
+ Đạt thì sản xuất hàng loạt
+Không đạt thì đƣa qua chờ xử lý
Bước 3: cho thanh thành phẩm chạy qua khuôn dập đầu.Nếu:
+ Đạt thì sản xuất hàng loạt và công đoạn tiếp theo
+Không đạt thì đƣa qua chờ xử lý
Bước 4: cho thanh chạy qua khuôn dập lỗ
+ Đạt thì sản xuất hàng loạt và công đoạn tiếp theo
+Không đạt thì đƣa qua chờ xử lý
Bước 5: xếp thanh theo từng bó rồi dán tem, đóng gói
+ Đạt thì đóng gói nhập kho
+Không đạt thì đƣa qua chờ xử lý
Bước 6: dùng xe nâng đem thành phẩm nhập kho thành phẩm
Hình 1.6- Sơ đồ quy trình sản xuất tấm
Tấm thạch cao/ Tấm CALCIUM SILICATE
Lăn sơn phủ bề mặt Dán PVC
Quy trình sản xuất bắt đầu với việc đưa các tấm qua máy số 1 để làm phẳng Tùy theo đặc tính từng sản phẩm, tấm sẽ được tiếp tục đi qua máy số 1 để phủ sơn hoặc qua máy số 4 để dán PVC Theo yêu cầu của khách hàng, tấm có thể được cắt thành miếng nhỏ hoặc giữ nguyên kích thước ban đầu, sau đó dán tem nhập kho và hoàn tất thành phẩm.
1.4.3 Nhu cầu nguyên nhiên liệu sản xuất:
Bảng 1.2-Bảng nhu cầu nguyên liệu sản xuất
Stt Nguyên liệu Lƣợng sử dụng
2 Tấm các loại 108,597tấm/tháng
5 Màng PVC 85,500mét dài/tháng
Bảng 1.3-Bảng nhiên liệu sản xuất
Stt Nhiên liệu Lƣợng sử dụng Nơi cung cấp
Mạng lưới điện Hiệp Phước
2 Nước 729 m 3 /tháng KCN Hiệp Phước
Đáp ứng nhu cầu điện của công ty, nguồn điện được cung cấp từ mạng lưới điện quốc gia và từ Tổng công ty Điện lực Hiệp Phước tại Nhà Bè, TP.HCM, đảm bảo nguồn điện ổn định và thuận tiện cho hoạt động sản xuất và sinh hoạt Với sự liên kết này, doanh nghiệp có thể vận hành liên tục, giảm thiểu gián đoạn và tối ưu hóa chi phí liên quan đến điện năng.
- Nhu cầu nước sử dụng cho sản xuất và sinh hoạt được cấp từ Công ty cổ phần Khu công nghiệp Hiệp Phước
PHƯƠNG PHÁP LUẬN SẢN XUẤT TINH GỌN(LEAN MANUFACTURING)
TỔNG QUAN VỂ SẢN XUẤT TINH GỌN
Vào năm 1950, các hoạt động sản xuất được tinh giản tối đa để loại bỏ lãng phí và chỉ giữ lại những thao tác mang giá trị; phương pháp này lần đầu được áp dụng tại Toyota và giúp công ty này đạt vị trí thứ hai toàn cầu về sản xuất ô tô Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất và là chuẩn mực về áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó nhiều khái niệm Lean Manufacturing được hình thành dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota Đến thập niên 1980, đã diễn ra một sự chuyển dịch cơ bản trong cách thức tổ chức sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và châu Âu Phương pháp sản xuất theo mô hình hàng loạt với quản lý truyền thống từ thế kỷ 19 đã bị nghi vấn khi các công ty Nhật chứng minh rằng Just-In-Time (JIT) là giải pháp hạn chế lãng phí như sản xuất thừa, tồn kho quá mức và sản xuất sớm, đồng thời nảy sinh các lãng phí khác trong nhóm 9 lãng phí như chờ đợi, vận chuyển, di chuyển không cần thiết, thao tác thừa, gia công thừa, khuyết tật, sai lỗi và việc sử dụng nhân sự không đúng Nguyên lý JIT nhắc nhở chỉ sản xuất hoặc cung cấp những gì cần thiết, khi cần thiết và với lượng cần thiết cho quá trình tiếp theo cho đến khi giao sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng cuối Việc vận dụng JIT cùng với các kỹ thuật Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác trí tuệ và sức sáng tạo của con người, cùng tư duy Kaizen (liên tục cải tiến) và 5S sẽ giúp các tổ chức giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất và chất lượng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay Thuật ngữ 'Lean Manufacturing' xuất hiện lần đầu vào năm 1990.
Trong quyển The Machine That Changed the World của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos, lean (sản xuất tinh gọn) ngày càng được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, từ các tập đoàn lớn cho tới doanh nghiệp nhỏ, ở cả khu vực lợi nhuận và phi lợi nhuận, trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế và hành chính, nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Vào thế kỷ 20, sản xuất hàng loạt được xem là mẫu hệ thống sản xuất, nhưng nay sản xuất tinh gọn được xem như hệ thống sản xuất của thế kỷ 21 Với năm yếu tố như giá thành, chất lượng, chuyển giao, an toàn và tinh thần, mô hình sản xuất tinh gọn được xem như bí quyết mang lại sự thành công cho hãng sản xuất xe hơi Toyota và là chìa khóa cạnh tranh cho các doanh nghiệp Tại Việt Nam, lean hiện nay chủ yếu được các công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài áp dụng Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn và những doanh nghiệp quan tâm tới quản lý, đã bắt đầu tìm hiểu Lean và áp dụng một số công cụ như 5S, đồng thời bắt đầu quan tâm đến giảm tồn kho và chuẩn hóa công việc.
Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn) là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục nhận diện và loại bỏ lãng phí cũng như bất hợp lý trong quy trình sản xuất, như lãng phí nguyên vật liệu, chờ đợi trong chuyển giao và khiếm khuyết, đồng thời loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị cho khách hàng Mục tiêu là tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí và tạo sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn nhờ cải tiến liên tục và tối ưu hóa hiệu suất sản xuất.
Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ áp dụng sản xuất tinh gọn cho biết mức giảm trung bình giá vốn hàng bán nhờ hệ thống này là khoảng 7%, và mức tiết kiệm có thể cao hơn đối với doanh nghiệp Việt Nam do mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ Hiểu một cách khác về sản xuất tinh gọn là nhắm tới mục tiêu đạt được cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng với đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Cụ thể hơn mục tiêu bao gồm tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu lãng phí trong toàn bộ quá trình sản xuất để tăng hiệu quả và hiệu suất.
Giảm phế phẩm và lãng phí hữu hình là mục tiêu trọng yếu trong quản lý sản xuất, bằng cách kiểm soát việc sử dụng nguyên vật liệu vượt định mức và hạn chế phát sinh phế phẩm Việc tối ưu hoá tiêu thụ nguyên vật liệu giúp giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các chi phí vận hành do dư thừa nguyên liệu Đồng thời, chỉ nên đưa vào thiết kế và sản xuất các tính năng mà khách hàng thực sự yêu cầu, nhằm tăng hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng Thực thi cùng lúc các biện pháp theo dõi, đo lường và cải tiến liên tục sẽ giúp doanh nghiệp giảm phế phẩm và lãng phí, tối ưu hóa quy trình sản xuất và chi phí.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách tối ưu hóa từng bước công việc và rút ngắn các khoảng thời gian quan trọng như thời gian chờ giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi giữa các mẫu mã hoặc quy cách sản phẩm, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và tối ưu chu trình làm việc.
Giảm thiểu tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, đặc biệt là lượng hàng dở dang giữa các giai đoạn, giúp tối ưu hóa luồng sản xuất và giảm thiểu chi phí lưu kho Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với vốn lưu động được giải phóng nhiều hơn, tăng tính thanh khoản và khả năng ứng phó với biến động thị trường Để đạt được điều này, kết hợp quản lý tồn kho hiệu quả, tối ưu hóa chu kỳ sản xuất và kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm hạn chế tồn kho dở dang và rút ngắn thời gian từ khi lập kế hoạch đến khi hoàn thiện sản phẩm.
Để cải thiện năng suất lao động, cần vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân vừa đảm bảo họ đạt hiệu suất cao nhất trong thời gian làm việc bằng cách loại bỏ các thao tác thừa và tối ưu hóa quy trình sản xuất Việc chuẩn hóa quy trình, đào tạo kỹ năng cần thiết và cung cấp công cụ hỗ trợ phù hợp giúp tiết kiệm thời gian, giảm thiểu sai lệch và tăng sản lượng Khi loại bỏ lãng phí và nâng cao năng lực làm việc, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả lâu dài, đồng thời duy trì an toàn lao động và chất lượng sản phẩm.
Để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất, cần loại bỏ mọi nguyên nhân gây ùn tắc và tối ưu luồng công việc trên các thiết bị hiện có Việc tăng tối đa hiệu suất sản xuất đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy sẽ cải thiện năng suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp Các biện pháp tập trung vào tối ưu hóa bố trí mặt bằng, cải tiến quy trình vận hành và bảo trì thiết bị đúng cách để duy trì sự sẵn sàng của hệ thống và giảm thiểu gián đoạn Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tăng sản lượng, giảm chi phí vận hành và đạt được hiệu quả sản xuất bền vững.
- Tính linh động là có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp
Để tăng sản lượng, doanh nghiệp cần rút ngắn chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động và giảm thiểu ùn tắc cùng thời gian dừng máy trong các dây chuyền Khi chu trình sản xuất được tối ưu, quy trình vận hành diễn ra liên tục và hiệu quả hơn, giúp tối đa hóa công suất từ cơ sở vật chất hiện có Nhờ khai thác triệt để nguồn lực sẵn có và cải thiện hiệu suất làm việc, công ty có thể đạt mức tăng sản lượng đáng kể mà không cần đầu tư thêm quá lớn.
PHẠM VI ÁP DỤNG
Sản xuất tinh gọn là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp và có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành này, hiệu quả làm việc và khả năng chú ý đến chi tiết của người lao động khi thao tác công cụ hoặc vận hành máy móc ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất Với những đặc thù đó, một số ngành có thể áp dụng sản xuất tinh gọn để tối ưu hóa quy trình, từ xử lý gỗ, may mặc đến sản xuất các cấu kiện và lắp ráp các linh kiện điện tử.
LỢI ÍCH AN TOÀN TỪ VIỆC ÁP DỤNG LEAN
Khi thời gian sản xuất và thời gian chu trình được tối ưu, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm sẽ tăng lên nhờ nguồn lực cơ sở vật chất hiện có Việc rút ngắn chu trình cải thiện hiệu suất và sự linh hoạt của quá trình sản xuất, đồng thời giúp giảm chi phí và thời gian giao hàng Bên cạnh đó, các cải tiến này mang lại các lợi ích về an toàn trong quá trình sản xuất, như giảm nguy cơ tai nạn, giảm sự cố vận hành và tăng mức độ tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn.
Để tạo ra sản phẩm nhanh và tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình, thiết lập thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và áp dụng 5S cùng nhiều công cụ cải tiến khác Việc tối ưu hóa các bước sản xuất giúp rút ngắn chu trình, giảm lãng phí và nâng cao chất lượng, đồng thời tăng cường an toàn cho người làm và người dùng cuối.
Cải tiến liên tục loại bỏ lãng phí, kể cả các yếu tố gây ốm đau và thương tật cho người lao động, theo chu trình giải quyết vấn đề PDCA (Plan-Do-Check-Act) Nhờ phương pháp này, nhà máy ngày càng nâng cao năng lực quản lý, tối ưu hóa hiệu suất vận hành và tăng cường an toàn lao động.
Quan tâm của lãnh đạo đối với an toàn lao động nâng cao tinh thần làm việc an toàn của người lao động và mang lại lợi ích tổng thể cho doanh nghiệp thông qua các đợt thi đua khen thưởng, nhận xét và góp ý mang tính xây dựng Sự đồng hành và khen thưởng đúng lúc từ lãnh đạo thúc đẩy NLĐ tuân thủ các biện pháp an toàn, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả làm việc Qua nhận xét và góp ý của NLĐ và quản lý, văn hóa an toàn được cải thiện liên tục, tạo môi trường làm việc an toàn và tăng cường động lực cũng như cam kết lâu dài với mục tiêu an toàn cho toàn bộ tổ chức.
- Tôn trọng nhân viên dẫn đến việc họ “muốn” an toàn chứ không còn là
“phải” an toàn bằng cam kết từ chính sách đƣa ra và sự quyết tâm cao của lãnh đạo.
NỘI DUNG
2.4.1 Các nguyên tắc chính trong sản xuất tinh gọn:
Các nguyên tắc chính trong Lean có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
Nhận thức về lãng phí là bước khởi đầu quan trọng để nhận diện những gì có và những gì không tạo thêm giá trị từ góc nhìn của khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không mang lại giá trị cho khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Ví dụ, việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng thường là hoạt động lãng phí và có thể được loại bỏ thông qua tối ưu hóa luồng công việc và bố trí lại quy trình.
Chuẩn hoá quy trình là nguyên lý cốt lõi của Lean, yêu cầu triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất được gọi là Quy Trình Chuẩn Quy trình này ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho mọi thao tác mà công nhân thực hiện, giúp loại bỏ sự khác biệt giữa cách làm việc và đảm bảo tính nhất quán, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Quy trình liên tục là mục tiêu của Lean, tập trung vào triển khai một quy trình sản xuất tối ưu, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất theo đơn đặt hàng (Pull), còn được gọi là Just-in-Time (JIT), là mô hình sản xuất theo nguyên tắc kéo: chỉ sản xuất những gì cần và đúng lúc cần đến Hệ thống này hoạt động dựa trên sự tương tác giữa các công đoạn, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp, giúp giảm tồn kho và rút ngắn chu trình cung ứng.
Chất lượng từ gốc là trọng tâm của Lean, nhắm tới loại bỏ phế phẩm ngay từ nguồn và thực hiện kiểm soát chất lượng như một phần thiết yếu của quy trình sản xuất, được các công nhân trực tiếp thực hiện ở từng bước để đảm bảo sản phẩm đạt chuẩn ngay từ đầu.
Liên tục cải tiến là cốt lõi của Lean, đòi hỏi nỗ lực không ngừng để đạt sự hoàn thiện bằng cách nhận diện và loại bỏ lãng phí khi chúng xuất hiện Quá trình này yêu cầu sự tham gia tích cực của công nhân ở mọi bước làm việc, từ đó thúc đẩy cải tiến liên tục và tối ưu hóa hiệu quả vận hành của tổ chức.
Nguyên thủy, hệ thống sản xuất Toyota xác định 7 loại lãng phí chính (một tập hợp được gọi là muda): vận chuyển, tồn kho, vận động, chờ đợi, sản xuất thừa, xử lý quá mức và lỗi Tuy nhiên, danh sách lãng phí đã được mở rộng bởi các thực hành Lean và hiện được nhắc tới với 9 lãng phí, gồm: vận chuyển, tồn kho, vận động, đợi chờ, sản xuất thừa, xử lý quá mức, lỗi, kỹ năng chưa được tận dụng của con người và kiến thức cùng sự sáng tạo chưa được khai thác Nhận diện đầy đủ 9 lãng phí này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình, rút ngắn chu kỳ sản xuất và nâng cao hiệu quả liên tục.
Sản xuất dư thừa là việc sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn mức cần thiết một cách không cần thiết Việc này làm tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, rủi ro sản xuất sai chủng loại và khiến phải bán với giá chiết khấu hoặc bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp lượng bán thành phẩm hoặc thành phẩm phụ dư thừa được duy trì một cách có chủ ý, kể cả trong các quy trình sản xuất được áp dụng Lean.
Khuyết tật không chỉ là các khiếm khuyết về mặt vật lý làm tăng chi phí hàng bán mà còn bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu và tạo ra phế liệu không cần thiết Những yếu tố này ảnh hưởng đến chi phí vận hành, hiệu suất sản xuất và mức độ hài lòng của khách hàng Quản trị khuyết tật hiệu quả nhằm nhận diện sớm và xử lý các lỗi từ thiết kế, quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng, từ đó tối ưu hóa nguyên vật liệu, giảm phế liệu và kiểm soát chi phí hàng bán.
Tồn kho là lãng phí khi dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho dư thừa dẫn đến chi phí tài chính liên quan đến tồn kho tăng, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn Hiểu đúng khái niệm tồn kho giúp tối ưu nguồn lực và giảm thiểu chi phí vận hành cho doanh nghiệp Tham khảo phụ lục 02 mục 4 để biết thêm chi tiết về khái niệm tồn kho.
Di chuyển đề cập đến mọi sự chuyển động của nguyên vật liệu không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, như vận chuyển giữa các công đoạn sản xuất Trong quản lý sản xuất, nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được dùng ngay bởi công đoạn kế tiếp, từ đó tối ưu hóa luồng vật liệu và giảm thiểu thời gian chu trình Việc di chuyển giữa các công đoạn làm kéo dài chu kỳ sản xuất, tăng thời gian, lãng phí và chi phí vận hành, do đó cần thiết kế quy trình và bố trí nhà xưởng để đồng bộ hóa quá trình sản xuất và duy trì sự liên tục của chu trình sản xuất.
17 việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất
Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy móc ở trạng thái nghỉ không sản xuất do tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất thiếu hiệu quả trong xưởng Thời gian trì hoãn giữa các đợt gia công cũng được tính vào chi phí sản xuất và làm gián đoạn quy trình Chờ đợi làm gia tăng chi phí đáng kể bằng cách đẩy cao chi phí nhân công và khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm Để giảm chi phí và tăng hiệu quả, cần tối ưu hóa luồng sản xuất và giảm thời gian chờ đợi.
Thao tác thừa là những chuyển động tay chân hoặc việc đi lại không cần thiết của người lao động, không gắn với quá trình gia công sản phẩm Ví dụ, việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ hoặc các động tác thừa do thiết kế quy trình thao tác kém gây chậm tốc độ làm việc và có thể dẫn đến tai nạn Việc nhận diện và loại bỏ thao tác thừa giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng an toàn lao động và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Sửa sai hay gia công lại là quá trình làm lại một công đoạn hoặc sản phẩm khi công việc ban đầu chưa được thực hiện đúng hoặc có nguy cơ gây tai nạn Quá trình này không chỉ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và thiết bị mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, gây ách tắc và đình trệ quy trình Thêm vào đó, các vấn đề sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và làm tăng chi phí quản lý sản xuất cũng như tổng chi phí sản phẩm.
Gia công thừa là hiện tượng thực hiện thêm nhiều công đoạn gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng, nhằm cải thiện chất lượng hoặc chức năng sản phẩm Ví dụ, đánh bóng hoặc làm láng các điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm, từ đó làm tăng chi phí sản xuất và thời gian giao hàng Gia công thừa dẫn đến lãng phí nguồn lực và không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Để kiểm soát, doanh nghiệp nên nhận diện các công đoạn thừa, rà soát lại yêu cầu của khách hàng và tập trung tối ưu các bước có tác dụng trực tiếp đến chất lượng và chức năng sản phẩm Mục tiêu là giảm thiểu gia công thừa, tối ưu hóa chi phí và thời gian sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng phù hợp với mong đợi của khách hàng.
TỔ CHỨC THỰC HIỆN
2.5.1 Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao:
Cam kết và sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là yếu tố then chốt để dự án cải tiến quy trình đạt hiệu quả, nhất là khi triển khai hệ thống Lean Trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinh nhiều thách thức và khó khăn, và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi Ban giám đốc tham gia toàn diện với mục tiêu Lean Sự tham gia sâu sắc của lãnh đạo giúp định hướng chiến lược, vượt qua rào cản và duy trì động lực cho toàn tổ chức trong suốt quá trình chuyển đổi Lean.
2.5.2 Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần:
Một số công ty bước đầu triển khai Lean ở mức độ một phần và dần tiến tới triển khai toàn diện hơn Theo khảo sát năm 2004 của tạp chí Industry Week về các công ty sản xuất tại Mỹ, 39,1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng Lean, 55,0% triển khai hầu hết các ứng dụng và 5,9% cho biết đã triển khai Lean ở mức toàn diện.
Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:
• Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị
• Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn
• Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng
• Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
2.5.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ:
Các công ty mới bắt đầu triển khai Lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, đặc biệt khi chuyển đổi từ hệ thống push sang pull vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất Ví dụ, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ để giảm thiểu rủi ro gián đoạn công việc, nhưng không nên thử nghiệm quá nhỏ để tránh hụt hẫng khi mở rộng quy mô và gặp thất bại ở quy trình rộng hơn Đồng thời tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc Lean và thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của Lean để tạo sự đồng thuận và hỗ trợ cho quá trình triển khai.
Các công ty tại Việt Nam nên tìm kiếm dịch vụ tư vấn từ các chuyên gia Lean để được hướng dẫn triển khai hệ thống Lean một cách bài bản và hiệu quả Việc có một chuyên viên Lean đồng hành giúp nhận diện lãng phí, tối ưu hóa quy trình và xây dựng hệ thống quản lý dựa trên các nguyên lý như 5S, Kaizen và luồng giá trị Đặc biệt, chuyển đổi từ hệ thống sản xuất truyền thống sang Lean đòi hỏi đánh giá mức độ chuẩn bị của tổ chức, đào tạo nhân sự và lập lộ trình triển khai với các giai đoạn khảo sát hiện trạng, thiết kế giải pháp, thử nghiệm trên quy mô nhỏ và mở rộng Nhờ đó các doanh nghiệp ở Việt Nam có thể giảm thiểu chi phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất và nâng cao chất lượng, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
Việc chuyển từ hệ thống sản xuất theo phương thức đẩy (push) sang hệ thống kéo (pull) có thể gây gián đoạn sản xuất nếu không có hướng dẫn từ các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm, vì vậy quá trình này nên được thực hiện dưới sự tư vấn của những người am hiểu Việc xây dựng phương án chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình Lean sẽ dễ dàng hơn rất nhiều khi bạn khai thác kiến thức và kinh nghiệm của các chuyên gia Lean và áp dụng chúng một cách bài bản Bên cạnh các tư vấn chung, các chuyên gia còn chia sẻ rất nhiều lời khuyên về nên làm và những điều cần tránh cho từng giai đoạn của dự án áp dụng Lean Hãy đề nghị được hỗ trợ, đến thăm một đơn vị ở địa phương hoặc quen biết đã áp dụng thành công Lean để học hỏi kinh nghiệm và áp dụng cho doanh nghiệp của bạn.
Lean để trao đổi với người nhiều những thông tin và kinh nghiệm trong viêc triển khai triển khai có thể chia sẻ
Công ty cần thiết lập một kế hoạch triển khai Lean chi tiết và rõ ràng trước khi bắt đầu chuyển đổi Kế hoạch phải làm rõ mục tiêu, phạm vi, lịch trình và các bước triển khai để đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban Chuyển đổi sang Lean đòi hỏi ba yếu tố cốt lõi: mục tiêu và phạm vi rõ ràng; sự tham gia đầy đủ của lãnh đạo, quản lý và người lao động; và hệ thống đo lường, quản trị hiệu suất cũng như nguồn lực phù hợp Khi cả ba yếu tố được hội tụ đầy đủ, quá trình chuyển đổi sẽ diễn ra một cách hiệu quả và bền vững.
Cam kết thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao
Đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng Lean
Quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của Lean
Nhƣ thế mới có đƣợc nền tảng cốt lõi để tiến hành kế hoạch Lean thành công
HIỆN TRẠNG ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP TIÊN TIẾN
ISO 9001:2008
Chương trình ISO 9001:2008 giúp kiểm soát tài liệu an toàn và hiệu quả hơn thông qua việc chuẩn hóa các thủ tục và sổ tay quy trình được ghi trong Sổ tay sản xuất, từ đó công nhân làm việc đúng quy định và giảm thiểu tai nạn Hằng năm, công ty lập kế hoạch, đặt mục tiêu và theo dõi kết quả để đạt được thành tích một cách xuất sắc Tuy nhiên, thực tế vẫn còn một số chỗ chưa được quan tâm đầy đủ, như việc đánh giá rủi ro và cập nhật tài liệu khi có thay đổi quy trình.
Việc áp dụng ISO 9001:2008 giúp sản phẩm có chất lượng ổn định hơn và nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất Tuy vậy, trong thực tế vẫn xảy ra một số sự cố gây hư hỏng sản phẩm, chủ yếu do máy móc, thiết bị hỏng hoặc bảo trì chưa được thực hiện đúng cách Để tối ưu chất lượng và giảm thiểu rủi ro, cần tăng cường bảo trì định kỳ, kiểm soát tác động của thiết bị lên sản phẩm và liên tục cải tiến quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn ISO Điều này giúp doanh nghiệp duy trì mức chất lượng cao, giảm thiểu sai sót trên dây chuyền và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Việc bảo trì thiết bị định kỳ giúp dây chuyền vận hành ổn định; bán thành phẩm để lâu trên dây chuyền sẽ làm giảm chất lượng Các sản phẩm lỗi thường phát sinh theo lô nhỏ do quy trình kiểm tra của QC chưa đồng bộ, khiến hàng lỗi vẫn xuất hiện với tần suất tương đối cao Chưa hình thành thói quen nhận diện sai lệch và cách xử lý sai sót nên lỗi vẫn diễn ra Ngược lại, quản lý hàng hóa tốt và kiểm soát luân chuyển hợp lý có thể ngăn ngừa các sự cố nhỏ và giảm thiểu rủi ro chất lượng.
Mặc dù ISO 9001:2008 mang lại lợi ích về quản lý chất lượng và hiệu quả vận hành, vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức từ lãnh đạo và bộ phận QC Khi phát hiện sai lỗi, cần báo ngay để ngừng sản xuất nhằm tránh tồn đọng sản phẩm lỗi, tuy nhiên do truyền tải thông tin chậm nên số lượng sản phẩm lỗi vẫn còn cao Thông tin liên lạc nội bộ chưa được thông suốt, vì vậy việc trao đổi thông tin phục vụ an toàn cũng bị chậm trễ.
Quản lý chất lượng nguyên vật liệu đầu vào phụ thuộc sự kiểm soát của nhà cung cấp Tuy nhiên, do tồn kho lâu và bảo quản không đúng cách nên nguyên vật liệu đã bị ảnh hưởng Hiện chưa có quy trình quản lý lưu trữ sản phẩm và quy trình vận chuyển nguyên vật liệu, dẫn đến rủi ro suy giảm chất lượng và gián đoạn chuỗi cung ứng.
Hệ thống chất lượng là công cụ điều hành quan trọng của người quản lý, nhưng hiện tại vẫn chưa khai thác được đầy đủ các lợi ích cụ thể và hiệu quả hoạt động từ việc áp dụng nó ISO 9001:2008 là công cụ hữu hiệu để điều hành và chuẩn hóa tác nghiệp, nhưng đội ngũ quản lý ở các cấp chưa được đào tạo đầy đủ để tận dụng tối đa Hiểu được lợi ích từ ISO 9001:2008 sẽ giúp dung hòa giữa chất lượng, năng suất và an toàn, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và hiệu suất làm việc Đầu tư vào đào tạo và triển khai ISO 9001:2008 sẽ tạo nền tảng cho cải tiến liên tục, tối ưu hóa quy trình và nâng cao sự tin cậy của khách hàng.
Một hệ thống tốt là một hệ thống đầy đủ nhưng vẫn đơn giản, dễ hiểu và dễ áp dụng; tuy nhiên việc cập nhật, rà soát còn hạn chế khiến hệ thống tài liệu hiện tại trở nên lỗi thời Thực tế cho thấy, càng đơn giản và dễ hiểu thì càng ít điểm không phù hợp được phát hiện trong các kỳ đánh giá và hiệu quả áp dụng càng cao Tuy nhiên, công việc này chưa có sự góp sức của các phòng ban khác dành cho phòng QC nên việc rà soát dường như đình trệ.
Việc tham gia chủ động và tích cực của mọi người vẫn chưa đạt được, dẫn tới việc làm sai quy trình và thao tác do sơ suất, bất cẩn khi mỗi người làm theo cách khác nhau và có ý kiến khác nhau Để khắc phục, cần thực hiện đánh giá nội bộ nhằm tìm ra cơ hội cải tiến Đánh giá nội bộ không chỉ đảm bảo sự phù hợp của quy trình và thao tác mà còn là cơ hội để nhận diện các yếu tố có thể cải tiến, từ đó cải thiện quy trình làm việc, nâng cao chất lượng và an toàn.
Trong phạm vi tổng thể, nếu quá trình đánh giá cho thấy được nhiều cơ hội cải tiến hơn là các điểm không phù hợp, hệ thống của tổ chức đang ở mức rất tốt và có tiềm năng tiến xa hơn nữa Tuy nhiên thực tế cho thấy quá trình đánh giá thường chỉ do ban giám đốc thực hiện, khiến phạm vi đánh giá bị giới hạn so với những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với sản xuất.
Phần lớn doanh nghiệp vẫn làm việc theo kinh nghiệm và chưa thiết lập một quy trình liên tục từ nguyên vật liệu đến sản phẩm Mục tiêu là đạt chứng chỉ và đáp ứng yêu cầu của thị trường xuất khẩu, nhưng sau khi chứng nhận hệ thống thường không được duy trì và cập nhật đầy đủ Những văn bản, quy trình và thủ tục trở nên cứng nhắc, xa rời thực tế công việc và nhanh chóng trở thành gánh nặng cho người thực hiện Để nâng cao hiệu quả và cạnh tranh, cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng linh hoạt, cập nhật định kỳ và tích hợp từ nguồn nguyên vật liệu đến sản phẩm cuối cùng, thay vì chỉ chú trọng vào giấy tờ và chứng nhận.
NHẬN XÉT
Nhà máy mong muốn cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao nhận thức về an toàn bằng việc tìm hiểu và áp dụng các phương pháp tiên tiến như 5S và ISO 9001:2008 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và kiểm soát hoạt động tại nhà máy Việc áp dụng 5S tạo môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và dễ quản lý, giúp nhận diện bất thường ngay tại chỗ; kết quả này được mọi người trong và ngoài công ty thấy rõ, mang lại nhiều thời gian để nghĩ ra những ý tưởng mới và hình thành sự tôn trọng kỷ luật tự nhiên Điều kiện làm việc ở phân xưởng trở nên an toàn và thuận lợi hơn, hình ảnh công ty được nâng cao và hỗ trợ phát triển kinh doanh Áp dụng ISO 9001:2008 giúp quản lý tài liệu và hồ sơ hiệu quả hơn, số lượng tài liệu, ngày rà soát được kiểm soát rõ ràng, đồng thời mỗi người hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của mình để chủ động thực hiện công việc Nhân viên được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp hơn, nhạy bén trước sự thay đổi Nhà máy cũng áp dụng hình thức khen thưởng cho các bộ phận hoặc cá nhân thực hiện tốt chương trình, tạo động lực và thúc đẩy hiệu suất làm việc Một phần những phương pháp này dần thành thói quen trong công việc, và khi ý thức được thói quen sẽ được duy trì liên tục.
CBCNV thì đây chính là nền tảng để có thể áp dụng các phương pháp tốt hơn để
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh mà không phải bỏ ra thêm nhiều chi phí giúp quá trình sản xuất vẫn ổn định, chất lượng được duy trì, an toàn và nằm trong tầm kiểm soát Từ đó có thể triển khai 5S dựa trên khả năng sáng tạo và năng lực của nhà máy, kết hợp với tinh thần Kaizen – cải tiến liên tục, để đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới.
Mặc dù đã áp dụng 5S và ISO 9001:2008, hiện nay hai chương trình này đang bị đình trệ vì nhiều nguyên nhân: hiểu biết về 5S chưa thấu đáo, thói quen của người lao động chưa được hình thành và thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao; đào tạo, hướng dẫn cho NLĐ chưa thường xuyên để nhận thức rằng 5S là công việc hằng ngày chứ không phải làm thêm; chưa thực hiện thí điểm trước khi áp dụng cho toàn nhà máy nên quản lý tuân thủ chưa được đảm bảo; từ ban đầu lãnh đạo chưa có quyết tâm cao và mục tiêu cụ thể nên mọi người chưa tham gia đầy đủ; 3S chưa được duy trì mà chỉ thực hiện đột xuất, phát sinh nhiều vấn đề khiến nhóm 5S nhà máy báo cáo lên ban Tổng giám đốc nhưng chưa nhận được sự quan tâm, xem xét, dẫn tới tình trạng 5S bị đình trệ; cần tiến hành huấn luyện, nhận thức cho NLĐ về lợi ích của 5S đối với an toàn và sản xuất.
Nhận thức của một số lãnh đạo về ISO 9001:2008 còn hạn chế; hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy mang tính hình thức và chưa thực sự thực hiện PDCA theo yêu cầu của các phòng ban Lợi ích lâu dài của hệ thống này vượt ngoài chứng chỉ và quảng bá cho khách hàng, bao gồm nâng cao công nghệ, kỹ năng và năng lực làm việc được văn bản hóa, chia sẻ và làm giàu nguồn tri thức, đồng thời tăng cường văn hóa doanh nghiệp Thực tế chưa thành hiện thực vì các phòng ban cho rằng đây là việc của bộ phận chất lượng và thiếu sự cam kết thực sự từ lãnh đạo Các ưu thế của ISO 9001:2008 có thể được phát huy nhiều lần nếu có đào tạo nâng lực cho cả cán bộ quản lý, chứ không chỉ riêng cán bộ chất lượng.
Khi hệ thống quản lý chất lượng không phát huy đúng sức mạnh, chi phí triển khai sẽ cao hơn nhiều so với lợi ích thực tế từ việc có chứng chỉ Tổ chức phải duy trì hệ thống dù chỉ trên danh nghĩa và vẫn phải đón nhận các đánh giá định kỳ từ các chuyên gia chất lượng Tất cả công đoạn này thường được thực hiện một cách đối phó, tốn thời gian và nguồn lực Kết quả là hệ thống văn bản trở nên “chết”, thậm chí làm giảm sự sáng tạo của nhân viên trong công ty.
Nhìn chung, nhà máy chưa thiết lập một chương trình 5S rõ ràng và chưa thông báo đầy đủ cho người lao động về tính liên tục của 5S như một hệ thống quản lý chất lượng Dù đã xây dựng các giải pháp, sự nỗ lực vẫn chưa đủ quyết liệt và việc đeo bám để hoàn thành các giải pháp còn thiếu sót ISO 9001:2008 được xem là công cụ hỗ trợ đắc lực cho quản lý chất lượng, nhưng kế hoạch triển khai áp dụng các công cụ này chỉ được thực hiện ở mức độ nhất định và thiếu sự duy trì, đo lường và chuẩn hóa.