ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU potx

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở góc độ là những người oai phong, quyền lực mà đã chuyển sang góc độ tích cực hơn-

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



ĐỀ TÀI:

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN NHÓM 11

LỚP HP: 210704701 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 02 NĂM 2013

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài tiểu luận này, chúng em xin chân thành cảm ơn Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho chúng em họp nhóm, trao đổi, cung cấp tài liệu,… để chúng em có thể hoàn thành tốt đề tài Đặc biệt, chúng

em chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn để chúng em hoàn thành tốt bài tiểu luận này Mặc dù cố gắng hết sức nhưng với trình độ của một sinh viên thì không thể tránh khỏi những sai xót, chúng em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy

để bài làm của chúng em được hoàn chỉnh Chúng em xin chân thành cảm ơn!

DANH SÁCH NHÓM

5 Trần Quốc Vũ (nhóm trưởng) 10056291

NHẬN XÉT

MỤC LỤC

ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền mình Tuy nhiên tâm lý con người là rất phức tạp không ai giống ai, mỗi người sẽ có ý thức, tính tình và phong cách riêng… Vậy để lãnh đạo công ty với hàng ngàn người, hàng ngàn cá tính, tâm tư, tình cảm, sở thích,… thành một khối thống nhất phát huy sức mạnh để đưa công ty phát triển nhà lãnh đạo cần phải nỗ lực và phấn đấu không ngừng Việt Nam đã gia nhập WTO đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các nhà lãnh đạo của nước ta nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nhà lãnh đạo cần phải thể hiện rõ vai trò của mình Vậy làm thế nào

để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thành công trong nền kinh tế thời hội nhập hiện nay? Đây là một câu hỏi hóc búa nhưng một trong nững yếu tố không thể thiếu đó chính

là kỹ năng giải quyết các tình huống khi kinh doanh xuất, nhập khẩu Đó chính là lý do thôi thúc nhóm chúng em chọn đề tài: “Tình huống xuất nhập khẩu” Thông qua đề tài này nhóm chúng em hy vọng sẽ phần nào cung cấp kiến thức về nghệ thuật xử lý tình huống xuất nhập khẩu của nhà lãnh đạo

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khi nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài vào Việt Nam Xem xét những nguyên nhân chủ yếu gây ra những rủi ro cho Doanh nghiệp của chúng ta để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản thân

3. Đối tượng nghiên cứu

Ở bài tiểu luận này, đối tượng nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khâu nhập khẩu sắt từ nước ngoài vào Việt Nam

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu chúng em chỉ giới hạn trong giáo trình Nghệ Thuật Lãnh Đạo của TS Nguyễn Hữu Lam và những kiến thức liên quan đến xuất, nhập khẩu Chúng em tập trung xoay quanh việc giải quyết tình huống là chính

5. Phương pháp nghiên cứu

Ở đây chúng em sử dụng kết hợp hai phương pháp diễn dịch và quy nạp, đồng thời kết hợp việc so sánh, đánh giá, suy luận,… để hoàn thành bài tiểu luận

6. Kết cấu: gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận nghệ thuật lãnh đạo

Chương 2: Xây dựng tình huống xuất nhập khẩu

Chương 3: Bài học kinh nghiệm

II) NỘI DUNG

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 1.1 Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm Thông thường, khi nhắc tới lãnh đạo người ta thường hiểu là một hình ảnh gắn với sự oai

vệ và quyền lực, là người đứng đầu một quốc gia, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên, cùng với

sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở góc

độ là những người oai phong, quyền lực mà đã chuyển sang góc độ tích cực hơn- đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo

Có nhiều định nghĩa nói về lãnh đạo:

− Là hành vi của một người nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)

− Là sự tác động nhằm ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thịcủa tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978)

− Là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tố chức nhằm hướng tới mục tiêu chung (Rauch & Behling,1984)

− Là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang làm nhờ

đó mọi người thấu hiểu và cam kết những gì họ sẽ làm

Tóm lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức

1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo

1.2.1 Các vai trò tương tác

Vai trò người đại diện

Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mmang tính biểu tượng, xã hội hay

pháp lý Những nhệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hóa đơn, hợp đồng), chủ trì, điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức.

Vai trò lãnh đạo

Các nhà quản trị có nghĩa vụ làm cho hoạt động của đơn vị mình hội nhập và hoạt động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt tới những mục tiêu chung Họ phải đưa ra các chỉ dẫn cho những người dưới quyền, động viên những người dưới quyền, tạo những điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ

Vai trò liên lạc

Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan

hệ với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần thiết Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó Các hoạt động thể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các câu lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề,…

2.1.2 Các vai trò thông tin

Vai trò giám sát

Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin từ rất nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm viếng Các thông tin thu thập được phân tích xử lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết

Vai trò cung cấp thông tin

Các nhà quản trị có khả năng tiếp thu cận được những nguồn thông tin khác nhau

mà những người dưới quyền không có được Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ

Vai trò phát ngôn

Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin với những nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức Khi trình bày các thông tin, các nhà quản trị hành động như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có lên quan đối với tổ chức của mình Để làm được điều đó thì các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức

2.1.3 Các vai trò quyết định

Vai trò người khởi sướng

Người lãnh đạo của một tổ chức hoạt đông như một người khởi xướng và thiết kế các hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển những tổ chức hiện hữu Những sự thay đổi có kế hoạch được thực hiện dưới dạng các dự án hoàn thiện như phát triển sản phẩm mới, mua sắm những máy móc thiết bị mới,…

Vai trò giữ trật tự

Trong vai trò giữ trật tự, các nhà quản trị giải quyết với những khủng hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi Những khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như hỏa hoạn, đình công,… Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác

Vai trò phân bổ nhân lực

Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như nhân lực, tài chính,… Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những việc phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo

Vai trò thương thảo

Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò thương thuyết, họ có thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức, người đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán Trong quá trình đàm phán, hoạt động của nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đại diện, và nhà thương thuyết.

1.3 Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành công

Tổng kết của Stogdill năm 1974

Tổng kết năm 1948 của Stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải

là điều kiện cần và điều kiện đủ để đảo bảo sự thành công của người lãnh đạo đã làm nản lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới lao vào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình công nghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và đào tạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới Hơn nữa, do sự tiến bộ trong khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thật nghiên cứu nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo

Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trong thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phá những

kỹ năng kỹ thuật và quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới thực hiện vai trò của người lãnh đạo

Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu của 163 đề tài về phẩm chất vá kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 – 1970 Do các phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này là tốt hơn và các nhà nghiên cứu lại sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả thu được là phù hợp hơn Phần lớn các phẩm chất được chỉ ra trong những nghiên cứu trước đây được lặp lại và một số các phẩm chất

và kỹ năng khác được tìm thấy Cac phẩm chất và kỹ năng này được thể hiện qua bảng

PHẨM CHẤT KỸ NĂNG

• Thích ứng

• Am hiểu môi trường xã hội

• Tham vọng và định hướng thành tựu

• Quyết đoán

• Có tinh thần hợp tác

• Kiên quyết

• Đáng tin cậy

• Thống trị (có nhu cầu cao trong việc ảnh

hưởng và kiểm soát người khác)

• Ngoại giao và lịch thiệp

• Diễn đạt thông tin

• Có khả năng hiểu biết về nhiệm

Ba kỹ năng quản trị và tầm quan trọng của chúng

Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một công ty thì cần đến tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công việc khác nhau Những phẩm chất cần thiết cho một giám sát viên ở cửa hàng sẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần cho một trưởng phòng phụ trách sản xuất Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt ở bất cứ công ty nào cũng có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý

Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và phát triển các nhà quản lý Phương pháp này không phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh của anh ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả) Kỹ năng ở đây có nghĩa là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu lộ ra

trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao phải là: hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau.

Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố gắng đó Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba kỹ năng cơ bản, đó là:

kỹ thuật, con người và nhận thức Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó người ta có thể ứng dụng vào việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đồng thời đề xuất những phương pháp phát triển các kỹ năng đó

b Kỹ năng con người

Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo Nếu như kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với “các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người Kỹ năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được

cách mà anh ta hành động sau đó Người có kỹ năng con người phát triển cao là người có

đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng

và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác

c Kỹ năng nhận thức

Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị,

xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động Không chỉ có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý

Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau

Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại

những cấp quản lý bên dưới Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn.

Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn Chúng ta thường nói về “những lãnh tụ

bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng bẩm

sinh” Có một sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay khả năng tự

nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ năng nhất định Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao hiệu quả và thành tích chung của họ

Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành Tại tất cả các cấp đều đòi hỏi phải có một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử dụng tất cả các kỹ năng này Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố cần có ở một nhà lãnh đạo

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia

tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Do vậy, nhà lãnh đạo cần có các năng lực sau đây: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền, ủy quyền, (3) kỹ năng giao tiếp, (4) năng lực ra quyết định, (5) kỹ năng truyền cảm hứng, (6) năng lực khuyến khích, động viên, (7) năng lực hiểu mình hiểu người

1.4.1 Tầm nhìn chiến lược

Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cho rằng tầm nhìn chiến lược là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp.Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức hay doanh nghiệp Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức Mỗi thành phần của tầm nhìn có ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp hay tổ chức

Tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với cá nhân Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? Điều gì quan trọng và quý giá nhất với doanh nghiệp? Điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm rõ doanh nghiệp mình là ai Ví dụ Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy Sỹ của châu Á”, Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi đến mục tiêu đó

Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển Thật vậy, Boeing - hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn: “ Trở thành nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận” Tất nhiên, để làm được điều này thì không chỉ đòi hỏi cấp lãnh đạo mà còn đì hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi

Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp, tổ chức Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau Tổ chức, doanh nghiệp cần có những nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn Những nguồn lực này phải được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ

Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường tồn Giá trị cốt lõi được ví dụ như bộ gen của doanh nghiệp Mỗi cá nhân của tổ chức sẽ được truyền lại từ bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng có của doanh nghiệp Bộ gen đó duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về nhân sự Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn có giá trị giáo dục cao Nó định hướng những thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp, tổ chức.

Một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức và hợp lý với khoảng thời gian đã định Trong thực tế, phần phát biểu của các doanh nghiệp thường ngắn gọn và có thể không thể hiện hết các yếu tố đó Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này được bao hàm

Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn, thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những vấn đề cơ bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy rõ Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở nhận thức bản chất, thấy rõ yêu cầu và cơ sở của tầm nhìn là chưa đủ Để có tầm nhìn thực thụ, các nhà lãnh đạo phải lựa chọ phương pháp xây dựng tầm nhìn phù hợp Có nhiều phương pháp

để xây dựng tầm nhìn như phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy, phương pháp chuyên gia,… Việc lựa chọn phương pháp, cách thức xây dựng tầm nhìn phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, tổ chức

Truyền đạt tầm nhìn Truyền đạt tầm nhìn hướng tới mọi thành viên trong tổ chức và làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một yêu cầu cấp thiết đối với bất kì nhà lãnh đạo nào Chỉ khi nào thấm nhuần giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, phương châm hành động thì mọi người mới có thể đồng tâm hiệp lực nỗ lực hết mình Vì vậy, cân nhắc nội dung truyền đạt có ý nghĩa rất lớn trong việc làm cho mọi người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tổ chức, doanh nghiệp

Vì thế, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối với bất cứ lãnh đạo nào Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có tương lai Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có hướng đi Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có sự thống nhất về hành động Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và

có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực cho tổ chức Trước khi chấp nhận và ủng

hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua khó khăn

1.4.2 Năng lực phân quyền và ủy quyền

Phân quyền, ủy quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ nào

Về bản chất, phân quyền, ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới Đó chính là quá trình trao quyền của lãnh đạo xuống cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình

Hình 1.7 Cơ sở trao quyền

Một nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình Qua rất nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng cấp trên càng chia sẻ quyền lực hợp lý bao nhiêu thì sức mạnh của họ ngày càng tăng Việc trao quyền

là phương thức động viên, khuyến khích làm cho cấp dưới cảm thấy tôn trọng và được đánh giá cao Trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới, nhờ vậy cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ Trong các nghiên cứu

của mình, các học giả P Block (1987), Howard (1998), K.W.Thomas & Velthose (1990)

đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao quyền:

•Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới

•Tạo ra sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới

•Tạo ra sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới

•Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao đối với cấp dưới

• Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên

Tuy nhiên để phân quyền đạt được kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định Những cơ sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền

Khi trao quyền, các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể

cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài Tuy nhiên, có một số nhà lãnh đạo vẫn không thích trao quyền cho cấp dưới điều đó xuất phát từ nhiều lý do, nhưng để tìm hiểu rõ hơn ta cần phải đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của phân quyền và ủy quyền

Phân quyền: theo Gary Yukl (2002), phân quyền là việc trao cho cấp dưới một

quyền hạn nhất định nào đó để thực thi một công việc nào đó Thông thường, khi đã được phân quyền, người được phân quyền đưa ra quyết định trong khuôn khổ quyền hạn đã được trao Tuy nhiên, trong một số trường hợp cụ thể, cấp trên vẫn có quyền can dự vào quyền lực đã được trao cho cấp dưới

Ủy quyền: Bên cạnh phân quyền, ủy quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với các

nhà lãnh đạo Về bản chất, ủy quyền cũng khá giống với phân quyền Ủy quyền cũng chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới Tuy nhiên, phân quyền và ủy quyền có những điểm khác nhau cơ bản sau:

• Về tính chất, phân quyền thường áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp còn ủy quyền thường được áp dụng cho từng vụ việc

• Về thời gian, phân quyền thường có thời hạn theo nhiệm kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của ủy quyền thường chỉ theo từng vụ việc cụ thể

• Về mức độ quyền được trao, ủy quyền có ba mức đọ quyền hạn: Ủy quyền toàn bộ, Ủy quyền tưng bước và Ủy quyền có giới hạn.

Nhà lãnh đạo sẽ không được khen nếu tự mình làm hết mọi thứ Biết trao quyền lực cho cấp dưới phù hợp sẽ giúp nhà lãnh đạo làm việc tốt hơn, mang lại hiệu quả công việc

to lớn cho doanh nghiệp

1.4.3 Kỹ năng giao tiếp

Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên Tuy nhiên, theo thời gian, các học giả ngày nay tiêu biểu là Baskin & Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên

Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới Nhờ nó mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít góp phần tạo ra thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức doanh nghiệp

Giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng: có thể bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thường chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách thức giao tiếp này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả Tuy nhiên, đối với những vấn đề hệ trọng, có tính lâu dài, đối với các vấn đề có phạm vi điều chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản Đặc biệt, trong kỷ nguyên công nghệ internet và kỹ thuật số, việc điều hành bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến và quan trọng

Để giao tiếp lãnh đạo có hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ quy trình nhận thức cũng như quy trình giao tiếp Cả hai quy trình nhận thức và quy trình giao tiếp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau Hình dưới đây sẽ cho chúng ra thấy rõ bản chất của hai quy trình nhận thức

NÓI

NGHE HIỂU LÀM ĐÚNG

NÓI

NGHE

Nghe 2

Nói 1

Nói 2

Hình 1.9 Quy trình giao tiếp

(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6thEdition, McGraw-Hill, 2008)

Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu tiên, hiệu suất nghe là 70%, trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50% và trong 30 phút tiếp theo nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30% Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải lưu ý một điều là nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả nghe sẽ càng thấp

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi người Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất

cả các yếu tố đó Do đó, trong quá trình giao tiếp lãnh đạo nên chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm của mình đồng thời truyền tải những mục tiêu, kỳ vọng của tổ chức để cấp dưới có thể hiểu rõ Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình để từ đó có những quyết sách cũng như ứng xử phù hợp

1.4.4 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các nhà lãnh đạo

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên cơ sở, căn cứ, logic nhất định Nhìn chung, năng lực lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như:

Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? Và cần làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể các nhà lãnh đạo cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vât chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và báo cáo như thế nào?,…

Kỹ năng giải quyết vấn đề của lãnh đạo luôn được đặt trên các tiêu chí rõ ràng cụ thể: nhanh chóng, quyết đoán, lãnh đạo phải có khả năng phán đoán vấn đề, giải quyết tình huống chính xác, luôn có những ý kiến sáng suốt, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên,… Không chỉ có vậy công việc luôn đòi hỏi cấp lãnh đạo phải có những đột phá, phát kiến mới, sáng tạo trong quá trình giải quyết, đạt hiệu quả tốt

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định cho vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một số trong các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo Bảng dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định

Mô hình ra quyết định DECIDE

3 C Collect information Thu thập thông tin

4 D&I Develop measuré and Implement the

chosen measure

Phát triển giải pháp

và thực thi giải pháp được chọn

5 E Evaluate the Implementation Đánh giá việc thực thi giải pháp đã chọn

Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc tìm nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân - quả

Bên cạnh mô hình nhân – quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu

là mô hình 5-Why

Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào logic của quy trình ra quyết định Để giải quyết vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên phải làm là xác định chính xác vấn đề cần giải quyết là gì

Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng Tuy nhiên, trong thực tiễn nhiều nhà lãnh đạo còn hiều lờ mờ Hoặc thậm chí chưa hiểu rõ bản chất của vấn đề

Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ quy trình ra quyết định cũng là một yêu cầu quan trọng Tuân thủ quy trình ra quyết định, tuân thủ logic ra quyết định giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản

Các phương thức ra quyết định

Mô hình 1 Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định

Mô hình 2 Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấp thông tin, sau đó ra

quyết định

Mô hình 3 Người lãnh đạo tham khảo ý kiến từng cá nhân tiêng rẽ, sau đó ra quyết định

Mô hình 4 Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định

Mô hình 5 Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định dựa trên ý kiến đa số

Với 5 mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa trên tình hình đặc trưng của mình

1.4.5 Kỹ năng truyền cảm hứng

Kỹ năng truyền cảm hứng còn có cách gọi khác là kỹ năng gây ảnh hưởng, là phạm trù rộng và bao trùm hơn động viên, khuyến khích

Đây là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những

ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh, mang tính gián tiếp Vì vậy, có thể xem kỹ năng này là kỹ năng gây ảnh hưởng và xây

dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo, thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng ý nghĩa vô cùng to lớn.

Khả năng gây ảnh hưởng của lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy, quyền uy không chỉ

là quyền lực do chức vụ mang lại mà còn bao hàm cả thư tín, hình ảnh, năng lực chuyên môn Vì vậy, nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tốt với cấp dưới chính là người biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại

Gây ảnh hưởng tới cấp dưới là cả một quy trình, và ảnh hưởng của một người đối với một người nào đó lại phụ thuộc vào nhận thức-quan niệm-động lực nội tại của người

đó Theo học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba kiểu gây ảnh hưởng khác nhau, đó là:

- Sự tuân thủ một cách máy móc (Instrumental compliance): cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích được đáp lại hoặc nhằm tránh một sự trừng phạt Nỗ lực trong trường hợp này chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt được mục tiêu

- Sự cảm hóa ( Internalization): cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thi những công việc được giao khi bị cảm hóa Cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và

họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim luôn hướng về lãnh đạo của mình Các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế,… Lãnh đạo đưa ra phù hợp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới; và cấp dưới có thể hy sinh bản thân

để làm mọi việc

- Sự thần tượng (Personnal indentification): cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để được trở thành lãnh đạo Để có được điều như vậy, người lãnh đạo có thể dùng nhiều phương thức như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn,… nhằm cảm hóa và thu phục cấp dưới

Một số cách để truyền cảm hứng:

- Thúc đẩy nhân viên nổ lực để đạt hiệu suất cao trong công việc

- Tạo bầu không khí thúc đẩy nhân viên nhân viên liên tục cải tiến, sáng tạo

- Luôn khởi xướng việc liên kết giữa các bộ phận để tập trung vào những vấn đề quan trọng,…

1.4.6 Khuyến khích động viên

Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ

nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện

Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua khuyến khích động viên thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách động viên khuyến khích nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối vơi cấp dưới hiện tại của mình, (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Theo học giả Campell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con

số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Để chứng minh điều đó, hai tác giả đã đưa ra mô hình được trình bày như hình dưới

Hình1.11 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực,

động viên khuyến khích, và điều kiện làm việc

Nhu cầu là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng nhu cầu là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa người với người nói chung và giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nói riêng Nhu cầu và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các hành vi đó Quá trình này gọi là động viên, khuyến khích

LÃNH ĐẠO

NHU CẦU NHẬN THỨC HÀNH VI MỤC TIÊU

Hình 1.12 Quy trình động viên, khuyến khích

Nhu cầu của con người bao gồm nhu cầu vật chất và tinh thần Tuy nhiên việc xác định bao nhiêu là nhu cầu vật chất, bao nhiêu là nhu cầu tinh thần đối với mỗi một con người là cả một câu hỏi lớn Để giúp ta trả lời câu hỏi này, học giả Abraham Maslow đầu những năm 1960 đã đưa ra mô hình có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow

Hình 1.13 Tháp nhu cầu Maslow