Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông

Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đềtài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập được tại Công ty tro

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan tất cả các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân rút ra từtrong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổ phần Tưvấn Đầu tư phát triển Cửa Đông, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TSKH.Nguyễn Trung Dũng Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từnguồn thực tế tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông và hoàn toàntrung thực

Tác giả luận văn

Hà Văn Thái

i

LỜI CẢM ƠN

Cảm ơn sự quan tâm của Thầy, Cô, các bạn và Ban Lãnh đạo, tập thể cán bộ côngnhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông đã giúp đỡ thực hiệnLuận văn này

Cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Trung Dũng, Thầy hướng dẫn khoa học của Luận văn,

đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Cảm ơn Thầy, Cô khoa Kinh tế và Quản lý đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quátrình thực hiện Luận văn

Cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã có những góp ý về nhữngthiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến QuýThầy, Cô Trường Đại học Thủy lợi trong thời gian qua đã truyền đạt cho em nhữngkiến thức quý báu

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Hà Văn Thái

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1Khái niệm vai trò của nguồn nhân lực 4

1.1.2Khái niệm, vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.3Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.4Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.5Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.6Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.1.7Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 18

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2.1Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2.2Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34

Kết luận chương 1 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CỬA ĐÔNG 37

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 37

2.1.1Quá trình phát triển của Công ty 37

2.1.2Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh 37

2.1.3Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2016 43

2.2Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông 47

2.2.1Đặc điểm về tổ chức của Công ty 47

2.2.2Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 53

2.2.3Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty 56

2.2.4Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty 58

2.2.5Chính sách đãi ngộ và tiền lương của Công ty 62

2.3Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty 69

2.3.1Một số kết quả đã đạt được theo các tiêu chí đánh giá 69

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 72

Kết luận chương 2 77

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CỬA ĐÔNG 78

3.1Định hướng và chiến lược phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông 78

3.1.1Định hướng phát triển của Công ty 78

3.1.2Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty 78

3.2 Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty 79

3.2.1Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý và phân định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty cho phù hợp 79

3.2.2 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực 84

3.2.3Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực 86

3.2.4Bố trí, sử dụng và điều chỉnh việc sử dụng nhân lực hợp lý 92

3.2.5Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực 94

3.2.6Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tổ chức trả lương 96

3.3Kiến nghị thực hiện giải pháp 99

Kết luận chương 3 101

KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 105

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực 8

Hình 1.2 Sơ đồ khen thưởng 11

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 13

Hình 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 16

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 38

Người 39

Hình 2.2 Nhân sự các năm 39

Hình 2.3 Sơ đồ chức năng phòng Hành chính - Tổ chức 40

Hình 2.4 Sơ đồ chức năng phòng Kế hoạch - Tài chính 41

Hình 2.5 Sơ đồ chức năng các phòng Tư vấn 1, 2, 3 42

Hình 2.6 Số công trình qua các năm 43

Hình 2.7 Nhân sự theo trình độ đào tạo năm 2016 51

Hình 2.8 Sơ đồ công tác tuyển dụng 56

Hình 2.9 Sơ đồ công tác đào tạo 59

Hình 2.10 Hiệu suất sử dụng lao động 69

Hình 2.11 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 70

Hình 2.12 Hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 71

Hình 2.13 Mức đảm nhiệm lao động giai đoạn 2012-2016 72

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 80

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất và một số công trình tiêu biểu (2012 - 2016) 44

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD 46

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng 48

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 49

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động năm 2016 theo trình độ đào tạo 50

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 52

Bảng 2.7 Nhận xét về Công tác hoạch định tại Công ty 54

Bảng 2.8: Nhận xét về Công tác phân tích công việc tại Công ty 55

Bảng 2.9 Chi phí đào tạo lao động năm 2012 – 2016 61

Bảng 2.10 Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 67

Bảng 2.11 Nhận xét về Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ tại Công ty 67

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc 82

Bảng 3.2 Bảng các bước tuyển dụng tại Công ty 87

Giao thông vận tải

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng ký ban hành Nghị quyết số 10-NQ/TW ngày 03/6/2017

về phát triển kinh tế tư nhân trở thành một động lực quan trọng của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Với quan điểm chỉ đạo: Kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng để phát triển kinh tế Kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể cùng với kinh tế tư nhân là nòng cốt để phát triển nền kinh tế độc lập, tự chủ Khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để kinh tế tư nhân phát triển nhanh, bền vững, đa dạng với tốc độ tăng trưởng cao cả về số lượng, quy mô, chất lượng và tỉ trọng đóng góp trong GDP Như vậy doanh nghiệp nhỏ và vừa có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình pháttriển kinh tế - xã hội, góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước

Cả nước nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông, tỉnh Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhỏ, đòi hỏi cũng cần phải có những thay đổi theo Những thay đổi này nhằm đáp ứng được các vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp dịch vụ tư vấn về xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp

Thời điểm hiện tại do khó khăn chung của nền kinh tế, việc cắt, giảm nguồn vốn củaNhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản ảnh hưởng lớn các doanh nghiệp trong lĩnh vựcnày, mặt khác việc cạnh tranh hết sức khốc liệt trong lĩnh vực tư vấn khảo sát, thiết kế,đòi hỏi đáp ứng được chất lượng, tiến độ của các công trình

Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế, đủ sức cạnh tranh trong tình hình mới cầnphải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNLhiện đại

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn Đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông” làm Luận

văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụngvào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty đủ về lượng và chất, bộ

9

máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linh hoạt, người lao động yên tâm công tác,gắn

10

bó với đơn vị, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu

kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng phát triển

Từ các cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNLtại Công ty như sau:

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL Nêu lên kinh nghiệm của một

số Công ty tiên tiến về công tác quản trị NNL

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấnĐầu tư phát triển Cửa Đông Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiếtphải thay đổi nó

Định hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển CửaĐông và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cơ cấu tổ chức quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông hiện nay, tập trung chủ yếuvào nghiên cứu mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, cơ cấu lao động phân loạitheo các yếu tố, các công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân lực, công tác đào tạo và đánhgiá nhân lực cũng như các công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lýluận và thực trạng về NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông

để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đềtài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập được tại Công ty trong các năm, dữ liệu trênInternet và dữ liệu tại các giáo trình, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệuthực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảng câu hỏi.Đối tượng điều tra: CBCNV trong Công ty

Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin

về môi trường, các chính sách và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty, phỏng vấn tập trung vào các đối tượng: Ban giám đốc Công ty,Trưởng, Phó các phòng ban Công ty

Trên cơ sở lý luận của tác giả PGS.TS Trần Kim Dung và số liệu thực tế tại Công ty,

để có thêm thông tin khách quan tác giả xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản trịnguồn nhân lực xung quanh các vấn đề: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng,đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tiền lương và đãi ngộ, quan

hệ lao động Trong đó tác giả khảo sát 100 CBCNV và 10 lãnh đạo cấp phòng ở các bộphận phòng ban trong Công ty với 4 nội dung: Đào tạo và phát triển, tiền lương và đãingộ, quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm vai trò của nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

a) Khái niệm nguồn nhân lực

Trong thời đại ngày nay các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đềtrung tâm trong chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước; coi con người làlinh hồn của chiến lược Kinh tế - Xã hội “Nguồn lực con người” là khái niệm đượchình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồnlực, là động lực của sự phát triển Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trongnước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau Vềnguồn nhân lực trong xã hội, có một số quan điểm như sau:

Hiện nay ở Việt Nam theo Bộ Luật lao động quy định độ tuổi lao động là từ 15-60 tuổiđối với nam và từ 15-55 tuổi đối với nữ; Theo cách xác định của Tổng cục thống kê thìnguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng laođộng, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi

Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “Là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Như vậy, nhân lực được hiểu là

nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong đó, trí lực là năng lực trítuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giớixung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môitrường xung quanh Còn thể lực là sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây làđiều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất

b) Những vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội, nóikhác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồnnhân lực xã hội Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất(như Chủ tịch Hội đồng quản trị) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc

tay chân, đơn giản Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạtđộng của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòihỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình Đó chính là lý do tạisao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mìnhmột cách hợp lý Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể giao hoá với nhau

đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của cácdoanh nghiệp Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồnnhân lực của chính mình

1.1.2 Khái niệm, vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau:

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả nhữngtrường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con ngườicủa một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Vai trò hành chính: Thực hiện và quản lý các thủ tục hành chính như hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…

- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược liên quan đến nhân lực của doanh nghiệp; Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo và các hoạt động khác

- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực;Nhân viên được xem như là tài sản; Quản trị nhân lực là quá trình liên hết hợp nhấtchiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức

Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải cóhiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyêntắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt

và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triểnNNL của doanh nghiệp.

1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát cácnguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng

Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao và phát triển thìdoanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn

Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quênhoặc bỏ qua Nhiều Công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử lý mộtcách thích hợp vấn đề này

Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực khá rộng, bao gồm rất nhiều nền tảng và chứcnăng, từ việc chuẩn bị tuyển dụng cho đến quá trình hướng dẫn cuối cùng cho mọingười tại giai đoạn nghỉ hưu Có thể nói rằng, những việc cần làm để cải tiến doanhnghiệp dường như "không có giới hạn"

Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân sự cho thấy hầu hết những vấn đề xảy

ra thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc.

1.1.4.2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên (CBCNV) với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức.

1.1.4.3 Chức năng động viên

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán

bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.

1.1.4.4 Chức năng khai thác

Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng

và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ.

1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lựccủa Công ty

Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực Đồng thời, nóđóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực Một khi thực hiện tốt công tác này thìdoanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quảnô trị nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa racác chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố tríđúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ

- Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

+ Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;+ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

+ Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực;

+ Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;

+ Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

- Vai trò của hoạch định nhân lực

+ Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.+ Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

+ Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực

“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí

- Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc: người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xinviệc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

- Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: giúp các nhà tuyển chọn nắm đượccác tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứngviên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác

và đầy đủ

- Bước 4 Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi

và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tincho việc ra quyết định tuyển chọn

- Bước 5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho cácứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi khôngchính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe

Chính sách

- Bước 6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồngtuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một cách

cụ thể hơn các ứng viên

- Bước 7 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: để xác định độ tincậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các tổchức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ

- Bước 8 Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá chitiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập…

- Bước 9 Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và cácthông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồngtuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Sau đó tiến hành ký kếthợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiềncông, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm… với người lao động

1.1.5.3 Sắp xếp bố trí nhân lực

Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bố trí và sử dụng lao động Việc bố trí sử dụng phảiđảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nàothì phải bố trí đúng công việc đó, bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trícông tác phải phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướngchuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường,năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sựphát triển của tổ chức

Nguyên tắc bố trí nhân lực: “đúng người, đúng việc, đúng thời gian” nhằm tăng cường

sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc và đảm bảo mục tiêu của tổchức đặt ra

Tình trạng vừa thừa và vừa thiếu nhân sự là tình trạng thực tế hiện nay mà rất nhiềudoanh nghiệp đang phải đối mặt Để đáp ứng được yêu cầu của công việc với sức épngày càng tăng, phát huy được thế mạnh, sở trường làm việc của mỗi cá nhân, của cácnhóm, từ đó có thể nâng cao được hiệu suất làm việc, hoàn thành mục tiêu chung củadoanh nghiệp thì đòi hỏi việc bố trí, sử dụng nhân lực phải đạt được mục tiêu chung làđảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người laođộng Đảm bảo sự tương xứng giữa người thực hiện công việc đối với công việc

- Mục đích:

+ Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động.+ Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc

+ Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

- Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

+ Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trongthời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

+ Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tínhtâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

1.1.5.4 Chính sách đãi ngộ

Bao gồm tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệthuê mướn giữa họ và tổ chức Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: Thù lao cơbản (tiền công, tiền lương), các khuyến khích (thưởng), các phúc lợi

Thực hiện chế độ tiền lương:

- Khái niệm tiền lương

Trong cơ chế thị trường, tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy áp dụng chế

độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là

động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất cao.

Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh tế giađình, đủ chi trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội Thôngqua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động,đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ

mô của nhà nước Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chứcquản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nguyên tắc trả lương

- Trả lương công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế

Hình thức trả lương

Thông thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp:tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thựchiện công việc

- Thực hiện chế độ tiền thưởng:

Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và yêu cầucủa tổ chức từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức

Nỗ lực

Thành tích

Mục đích của tổ chức

Mục đích cá nhân

Hình 1.2 Sơ đồ khen thưởngKhen thưởng

Có 3 loại khen thưởng sau:

+ Phần thưởng nội tại và ngoại tại:

Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnh diện vềviệc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công việc)

Phần thưởng ngoại tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nghiệp, tổ chức,qua các nhà quản lý đưa lại, có liên quan đến quyền lợi, chức vị thăng tiến, tiền bạc.+ Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính

Phần thưởng bằng tài chính: Tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi nhuận chiphí cho nghỉ mát…

Phần thưởng phi tài chính: Không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, khônglàm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở nên hấp dẫn hơn

+ Thưởng theo thành tích và theo vị trí:

Thưởng theo thành tích: Thưởng theo phần công việc xuất sắc về thời gian khối lượngchất lượng, công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất

Thưởng theo vị trí làm việc: Như tăng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâmniên lao động, bằng cấp hay theo tiền lương trong tương lai

- Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động cótác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi củadoanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ,

ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp chonhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

ThưởngPhụ cấpTiền lương

Điều kiện làm việc

Phúc lợi

Cơ cấu hệ thống trả công

Thù lao phi vật chấtThù lao vật chất

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản tổng hợp

TP.Hồ Chí Minh”, trang 279

Tất cả các yếu tố cấu thành thu thập của người lao động: tiền lương, phụ cấp, thưởngphúc lợi, cơ hội thăng tiến Cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kíchthích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kếtquả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện côngviệc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai

1.1.5.5 Đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo có thể đuợc sử dụng:

- Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người đựơc đào tạo sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹnăng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số côngviệc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy

về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi,học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ củangười dạy.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình đào tạo bắt đầu bằngviệc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việcthuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý vàcác nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và cho công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngườiquản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèmcặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc làphương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằmcung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộphận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ; người quản lýđược cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, ngườiquản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyênmôn Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ cókhả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế

+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao độngđến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành tổ chức Người học

sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành nhưnglại tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị có thểđược tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chứcriêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học

viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua

đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Có rất nhiều hình thức đào tạo với những ưu và nhược điểm riêng có thể đựơc sử dụngcho công tác đào tạo của các doanh nghiệp Do đó, mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu

về các ưu, nhược điểm của từng phương pháp cũng như căn cứ vào tình hình, điều kiệnthực tế của doanh nghiệp và yêu cầu đào tao mà sử dụng riêng lẻ một phương pháphoặc kết hợp nhiều phương pháp để đạt được hiệu quả

- Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phícho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

- Lựa chọn giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặcthuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo )

- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo cóđạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tínhhiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chươngtrình? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

1.1.5.6 Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mụcđích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ

so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, rút kinh nghiệm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhậnvào hồ sơ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về cơ hội, hoạch định nghềnghiệp để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanhnghiệp

Mục đích

của tổ chức

Mục đích

của cá nhân

Đánh giá thực hiện công

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích

của tổ chứcSử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Thông qua sự tương tác và

quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên sẽ hiểu nhau tốt hơn

- Thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật chính là cơ sở khách quan, công bằng của việc tuân

thủ quy định pháp luật

Quá trình đánh giá thành tích công tác bao gồm việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu

chuẩn đánh giá, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các

phương pháp đánh giá thành tích công tác phổ biến bao gồm:

- Phương pháp mức thang điểm: khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại

- Phương pháp so sánh từng cặp: từng nhân viên được đem so sánh và xếp hạng

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: về số lượng, chất lượng, thời gian

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: mức độ hoàn thành công việc của các mục tiêu

quyền đánh giá mình

Tuỳ theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi

doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng

thời nhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công

tác

Hình 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.6.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động

Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã

hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh

vực Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chỉ cơ bản để đánh giá thực hiệnmục tiêu kinh tế của DN.

Đánh giá được hiệu quả sử dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp

lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho DN

1.1.6.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực

- Hiệu suất sử dụng lao động: Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồngdoanh thu trong một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sửdụng nguồn lao động hiệu quả tốt

Đơn vị: Triệu đồng/1 người

Tổng doanh thuHiệu suất sử dụng lao động

Đơn vị: Triệu đồng/1 người

Tổng lợi nhuậnHiệu quả sử dụng lao động

Mức đảm nhiệm lao động =

Doanh thu thuần

(1.4)

1.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.7.1 Các yếu tố chủ quan

a) Môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trongcủa doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộphận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trịnhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngườilàm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việcvới năng suất cao…

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, cácchuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chứcthành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

b) Yếu tố con người

Yếu tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanhnghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quảntrị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phùhợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũngđược nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìnnhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng vớicông việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũngkhác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự

là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn,hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thươngtrường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người laođộng Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vìvậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu

hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệuquả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

c) Yếu tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự pháttriển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên mônphải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanhnghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đếnviệc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên

tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhàquản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổchức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộcông nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bấtcông vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quảntrị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làmđược điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhàquản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đượctiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay khôngphụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người laođộng

1.1.7.2 Các yếu tố khách quan

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là những yếu tố này ảnh hưởng đến các hoạt độngcủa doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ramục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đếnquản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng

đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp.Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi

phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉviệc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triểnkinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơhội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tàicho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanhnghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnhtranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt độngquản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trịnhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệpphải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệpphải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lýtạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải

có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trườnglàm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân

sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp

sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà

là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đàphát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việchoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lựclượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngườihơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chấtlượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tốiquan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phảiđảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị

hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không cókhách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phảihiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ củaquản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

(Tham khảo nguồn tài liệu trên Internet)

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở một số Quốc gia

a) Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Công ty: CHODAI CO., LTD ở Nhật Bản

Tên Công ty: CHODAI CO., LTD

Trụ sở: 20-4, 1-chome, Nihonbashi – Kakigaracho, Chuo-ku, Tokyo, Japan, 103-0014Vốn điều lệ: 3.107.500.000 Yên (36.558.824 USD);

Ngày thành lập: 21 tháng 2 năm 1968;

Ngành nghề kinh doanh: Khảo sát thiết kế lập Báo cáo nghiên cứu khả thi; Dự án đầutư; Thiết kế kỹ thuật, Thiết kế bản vẽ thi công; Tư vấn giám sát thi công; Tư vấn thẩmtra

Công ty gắn kết để phát triển, mở rộng kinh doanh dựa trên các lĩnh vực nòng cốt; Xâydựng Công ty tiên tiến về kỹ thuật, sâu sắc về văn hóa Công ty trên cơ sở nền văn hóaNhật Bản

Trở thành doanh nghiệp tầm cỡ khu vực Đông Nam Á và Thế giới, hướng đến sự pháttriển bền vững của tổ chức, giàu mạnh của cá nhân, đất nước, hoàn thiện các tráchnhiệm xã hội

Với khách hàng: Cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất, đem lại lợi ích cho kháchhàng, đáp ứng đúng tiến độ bằng thái độ ứng xử, phục vụ chuyên nghiệp

Với đối tác: Trở thành đối tác tin cậy, trung thực, hỗ trợ, hợp tác, cùng phát triển, chia

sẻ thành công cũng như khó khăn

Với nhân viên: Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với các thành viên Công ty theo đúng quyđịnh pháp luật Xây dựng văn hóa Công ty đoàn kết, tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau.Xây dựng môi trường làm việc trong sáng, bền vững, tạo động lực cho mọi thành viên

có nhiệt huyết, luôn phấn đấu hoàn thiện mình và gắn bó lâu dài với Công ty

Với xã hội: Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật và cống hiếncho sự thịnh vượng chung của xã hội Tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng cóích cho Xã hội, bảo vệ môi trường sống.

Văn hóa Công ty: Công ty hiểu rằng văn hóa là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với

sự tồn tại, thành công và phát triển của Công ty CHODAI tự hào xây dựng một nềnvăn hóa mạnh mẽ và riêng biệt với sự hòa hợp giữa những tinh hoa văn hóa Nhật Bản,

ở đó mỗi thành viên Công ty đều hiểu sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh củaCông ty, tất cả gắn bó với nhau và gắn bó với Công ty bằng niềm tin vững chắc

Văn hóa thể hiện ở quy trình, phương pháp và phong cách làm việc chuyên nghiệp,tinh thần đoàn kết, chia sẻ giữa các thành viên Công ty, không khí thân thiện, cởi mở

và dân chủ không chỉ có chuyên môn, năng lực và chất lượng ngày càng nâng cao màcác khía cạnh tinh thần luôn vô cùng phong phú

Với khách hàng, đối tác, văn hóa thể hiện sự tin cậy, hợp tác, đúng với phương châmcủa Công ty: “Đặt giá trị vào niềm tin” Công ty tin tưởng rằng, văn hóa doanh nghiệpđang xây dựng sẽ mang lại rất nhiều giá trị cho Công ty, cho các thành viên, cho kháchhàng, đối tác và cho xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của Công ty, coi sự phát triểncủa mỗi cá nhân là điều kiện tiên quyết cho sự lớn mạnh của Công ty, các kỹ sư đượcđào tạo kiến thức, kỹ năng và phong cách làm việc theo tiêu chuẩn Nhật Bản và đượctạo điều kiện để phát triển bản thân và phát triển sự nghiệp lâu dài Công ty có cácchính sách hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa học chuyên môn, trau dồi ngoại ngữtiếng Anh và tiếng Nhật Nhân viên của Công ty cũng có cơ hội được cử đi đào tạo tạicác chi nhánh của tập đoàn ở nước ngoài

b) Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Công ty CPG Corporation Pte Ltd ở Singapore

Tên Công ty: CPG Corporation Pte Ltd

Trụ sở: 1 Gateway Drive Tháp Westgate, Singapore 608531

CPG (CPG Corp) doanh nghiệp được thành lập, trước đây là Công ty Công trình Côngcộng Singapore (PWD) Với hơn 2.000 cá nhân tài năng trong nhóm CPG của cácCông ty, là một trong những chuyên gia phát triển hàng đầu trong khu vực Châu Á -Thái Bình Dương, cung cấp đầy đủ các dịch vụ quản lý và phát triển cơ sở hạ tầng vàxây dựng

Kể từ năm 1833, Công ty đã đóng góp phần lớn vào việc phát triển và quản lý cácđiểm mốc nổi bật ở Singapore Một số dự án nổi bật của Công ty bao gồm SingaporeChangi Airport, Singapore Racecourse, National Gallery Singapore, Gardens by theBay, Bệnh viện Khoo Teck Puat, Đại học Quốc gia Singapore và các trường đại họccông nghệ Nanyang và Tuas và Woodlands Checkpoints.

CPG Corp đã mở rộng danh mục đầu tư của mình cho hơn 25 quốc gia bên ngoàiSingapore, với Trung Quốc, Ấn Độ và ASEAN là thị trường chủ chốt của Công ty.Danh mục đầu tư của CPG Corp ngày nay là hình mẫu của tính chuyên nghiệp vàchuyên môn trong cơ sở hạ tầng đẳng cấp thế giới và quản lý tòa nhà

Là một Công ty phát triển chuyên nghiệp đầy đủ, CPG Corporation (CPG Corp) tự hào

về khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ đa ngành cơ sở hạ tầng

Đội ngũ chuyên nghiệp của Công ty chuyên về khái niệm hóa, lập kế hoạch, thiết kế

và quản lý vô số các dự án, từ trường học đến khu liên hợp thương mại và văn phòngcao cấp, bệnh viện, khu dân cư và khách sạn phát triển, sân bay, cơ sở thi hành phápluật và cơ sở hạ tầng giao thông và môi trường

Các lĩnh vực hoạt động chính bao gồm: Quy hoạch và Thiết kế đô thị; Thiết kế kiến trúc; Xây dựng dân dụng và kết cấu; Dịch vụ Khảo sát Số lượng; Cơ sở hạ tầng; Giao thông và Kỹ thuật…

Được định hướng bởi tính toàn vẹn, một cảm giác chân thành về tính chuyên nghiệp

và cam kết dịch vụ xuất sắc, CPG Corp được trang bị đầy đủ để đáp ứng nhu cầu đadạng của khách hàng Công ty nhìn vào khách hàng là đối tác của Công ty và cố gắnghết sức để thúc đẩy tăng trưởng lẫn nhau và lợi ích tốt nhất

CPG Corp thông qua một tầm nhìn là một nhà lãnh đạo trong việc phát triển và quản lý

cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ sở

Để cung cấp các giải pháp tùy biến cho khách hàng của Công ty và đảm bảo cung cấpcác dự án một cách mượt mà và kịp thời

CPG Corp đã thông qua phương pháp tiếp cận Xanh là một trong những trọng tâmtrọng tâm Danh mục các giải thưởng và giải thưởng của Công ty mang lại cho sự nỗlực của Công ty trong việc thiết kế các tòa nhà bền vững và có chức năng

Là một nhóm, Công ty không ngừng đẩy mạnh biên giới của các xu hướng thiết kế cơ

sở hạ tầng và kiến trúc để đáp ứng nhu cầu về các phương tiện hiện đại và cách sử

dụng chúng Vì vậy, một trong những hốc thiết kế đặc biệt nhất của Công ty là vấn đềmôi trường Đội nghiên cứu quan tâm và quan tâm đến những tác động mà cơ sở hạtầng hiện đại có thể có đối với môi trường và do đó Công ty luôn đưa ra các giải phápcho phép chúng ta cùng tồn tại với thiên nhiên một cách hài hòa.

Việc sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên là một khía cạnh quan trọng của thiết kếvượt trội Vì vậy, tại CPG Corp, Công ty tự hào về những ý tưởng khéo léo của Công

ty để giảm thiểu lãng phí và tiêu thụ nguồn lực hiệu quả Hãy sử dụng thông gió tựnhiên trong khí hậu nhiệt đới, bóng mát đối với mặt trời mùa hè hoặc sử dụng hệ thốngsưởi thụ động cho mùa đông, sự sáng tạo và sự tôn trọng môi trường của Công ty lànhững nguyên tắc cốt lõi trong công việc của Công ty

CPG Corp ngày nay có các văn phòng ở nước ngoài nằm ở Trung Quốc, Ấn Độ, ViệtNam, Macao, Philippin và Dubai Với sự đa dạng về tính chuyên nghiệp, sự sáng tạo,chất lượng và dịch vụ xuất sắc, Danh mục dự án của Công ty trải rộng trên 25 quốcgia

CPG Corp chuyên môn qua nhiều lĩnh vực đa dạng bao gồm kiến trúc, kỹ thuật, cơ sở

hạ tầng và quy hoạch đô thị, cũng như quản lý dự án và cơ sở Đa dạng có nghĩa lànhững tia lửa thường bay trong đội của chúng ta, những tia lửa sáng tạo là sức mạnhcủa CPG Corp Làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ qua nhiều năm, Công ty đã xâydựng một nền văn hoá làm việc theo nhóm, tin tưởng và hợp tác Công ty hiểu đượctầm quan trọng của mọi vai trò trong một dự án và cách họ phối hợp để phù hợp vớibức tranh toàn cảnh Công ty tự hào về phương pháp tiếp cận thiết kế tích hợp củaCông ty, công việc của Công ty luôn là kết quả của sự hợp tác chặt chẽ với các thànhviên trong nhóm và các bên liên quan, từ khi khởi công đến khi hoàn thành

Với sức mạnh tổng hợp của Công ty là một tinh thần không ngừng nỗ lực tạo ra khônggian ý nghĩa cho mọi người và niềm tin rằng công việc của Công ty làm cho thế giớitrở nên tốt hơn

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong nước

Tiền thân là Viện thiết kế GTVT thành lập ngày 27/12/1962, với hơn 50 năm xâydựng và phát triển, Tổng Công ty đã qua hơn 10 lần thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổchức và mô hình hoạt động Từ tháng 6 năm 2014 TEDI chính thức đi vào hoạt động

theo mô hình Công ty cổ phần, phần vốn Nhà nước chiếm 49% tại TEDI, đến tháng5/2016 TEDI đã hoàn thành thoái toàn bộ phần vốn Nhà nước, hiện nay Tổng Công ty

Tư vấn Thiết kế GTVT (TEDI) là Công ty cổ phần 100% vốn ngoài quốc doanh

Dù hoạt động theo mô hình hay cơ cấu tổ chức nào, TEDI luôn chú trọng đổi mới toàndiện để nâng cao tiềm lực, trình độ khoa học, kỹ thuật công nghệ, kịp thời tiếp cận đểlàm chủ các thành tựu khoa học và công nghệ tiên tiến trong khu vực và trên thế giới.TEDI đã ứng dụng nhiều tiến bộ khoa học công nghệ, nhận chuyển giao các công nghệmới, tiên tiến từ nước ngoài sớm nhất và có ứng dụng hiệu quả nhất trong lĩnh vực tưvấn xây dựng các công trình giao thông tại Việt Nam nhằm mục tiêu từng bước hộinhập với các Công ty tư vấn lớn trong khu vực và quốc tế, TEDI là đơn vị tư vấn hàngđầu của Việt Nam TEDI đã áp dụng và duy trì hiệu quả các hệ thống quản lý chấtlượng ISO-9001:2008 trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị doanh nghiệp.TEDI luôn cam kết và thực hiện mục tiêu “Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tư vấn là uytín, danh dự của TEDI”

Truyền thống “Đi trước mở đường - Dũng cảm kiên cường - Thông minh sáng tạo”được các thế hệ CBCNV-LĐ TEDI kế thừa và phát huy trên các lĩnh vực lao động sảnxuất, nghiên cứu ứng dụng KHCN, các hoạt động từ thiện, văn hóa xã hội… TEDIluôn hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện, bền vững cả về chất và lượng Vị thế và

uy tín của TEDI tiếp tục được nâng cao, đặc biệt luôn tiên phong trong lĩnh vực tiếpnhận và ứng dụng KHCN, các công trình giao thông vận tại do TEDI thực hiện trongsuốt thời gian qua đã góp phần không nhỏ trong sự nghiệp xây dựng và phát triển hạtầng giao thông đất nước

Một trong những thế mạnh lớn nhất của TEDI là lập thiết kế cho các công trình cầu,đường, hầm và công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp bao gồm tất cả cácbước: Thiết kế cơ sở, Thiết kế kỹ thuật, Lập bản vẽ thi công và các Thiết kế đặc biệt.Giám sát xây dựng công trình cũng là một thế mạnh của TEDI, được cơ quan quản lýNhà nước xếp hạng cao trong lĩnh vực này

Thẩm tra, thẩm định các báo cáo, hồ sơ thiết kế và phân tích hiệu quả đầu tư (Hiệu quảtài chính, kinh tế – xã hội) cho các Chủ đầu tư, Nhà đầu tư và Nhà tài trợ

Chuyên gia của TEDI đã chủ trì lập các Chiến lược, đề án phát triển ngành và lĩnh vựcgiao thông vận tải cũng như các quy hoạch tổng thể, quy hoạch chi tiết của Bộ Giao

thông vận tải và các địa phương.

TEDI cung cấp các dịch vụ: Lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu cho các Chủđầu tư; Lập hồ sơ dự thầu cho các Nhà thầu

TEDI đã và luôn sẵn sàng hợp tác với các đối tác để nghiên cứu, ứng dụng, đào tạo, chuyển giao và phát triển các công nghệ mới trong lĩnh vực đầu tư xây dựng hạ tầng.Thực hiện công tác kiểm tra, xác định chất lượng công trình theo quy chuẩn hiện hành TEDI trang bị đầy đủ trang thiết bị và nhân lực để có thể thực hiện đầy đủ các côngviệc khảo sát của dự án, bao gồm: Điều tra, khảo sát giao thông; Khảo sát địa hình,thủy văn; Khảo sát địa chất công trình, mỏ vật liệu và thí nghiệm các chỉ tiêu cơ lý;Điều tra, khảo sát, lấy mẫu phục vụ lập báo cáo đánh giá tác động môi trường (ĐTM) Trong thời gian qua, TEDI đã có những bước phát triển toàn diện và mạnh mẽ cả vềchất và lượng Hầu hết các dự án lớn đã hoàn thành và đưa vào sử dụng của ngànhGTVT đều có sự đóng góp công sức và trí tuệ của CBCNV TEDI Hàng loạt các côngtrình xây dựng như các cầu Vĩnh Tuy, Thủ Thiêm, Rạch Miễu, Cần Thơ,… Các đườngcao tốc Láng – Hoà Lạc, TP Hồ Chí Minh – Trung Lương,…Các cảng Vũng Áng, CáiLân…Đã và đang làm thay đổi bộ mặt cơ sở hạ tầng GTVT, đóng góp một phần to lớnvào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước

Đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư tư vấn đáp ứng được yêucầu ngày càng cao là nhiệm vụ hàng đầu luôn được TEDI quan tâm thực hiện Bêncạnh đó, TEDI đã xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 TEDI là doanh nghiệp tư vấn đầu tiên trong ngànhGTVT được cấp chứng chỉ Quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 vớiphương châm nâng cao chất lượng các dịch vụ tư vấn, hướng tới khách hàng và lợi íchcộng đồng

Xây dựng và hình thành nét văn hoá truyền thống của TEDI, lấy chất lượng, uy tín,tính đáp ứng làm mục tiêu hàng đầu của một doanh nghiệp tư vấn, phát huy nội lực,đồng thời kế thừa những thành tựu KHCN, tổ chức quản lý tiên tiến trên thế giới, tậndụng cơ hội hội nhập để phát triển

Với kinh nghiệm và truyền thống hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, trước các yêucầu đòi hỏi mới, đặc biệt sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mỗi đơn vị, cá nhân trongTEDI luôn cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi nhu

cầu của thị trường và cả xã hội, góp phần tạo nên những công trình to đẹp, bền vữngcho đất nước, ghi đậm dấu ấn TEDI

Văn hóa của Công ty:

* Kế thừa và phát huy các truyền thống tốt đẹp của 50 năm xây dựng và phát triển,toàn thể CNVC Tổng Công ty đoàn kết nhất trí dưới sự lãnh đạo của Đảng uỷ, Hộiđồng quản trị, Ban lãnh đạo Tổng Công ty và các Công ty thành viên

Đoàn kết là một truyền thống quý báu và cũng là nguyên nhân cơ bản nhất tạo nên sứcmạnh của Tổng Công ty để vượt qua mọi thử thách, hoàn thành mọi nhiệm vụ, kếhoạch đề ra Thực tiễn đã chứng tỏ tất cả những thành tựu mà Tổng Công ty đã đạtđược trong 50 năm qua đều có một nguyên nhân chung là nhờ có sự đoàn kết nhất trí

và nền văn hoá “đồng thuận” của TEDI

* Lãnh đạo các cấp thực sự tâm huyết với nghề, với người và với sự phát triển củaTổng Công ty Lãnh đạo phải gương mẫu, có tinh thần học hỏi, cầu tiến và thực sự lànhững chiếc đầu máy nhỏ góp sức kéo đoàn tàu của mình

* Xây dựng và kiện toàn đội ngũ CNVC trong đó coi trọng ngang nhau việc nâng caotrình độ chung của toàn thể đội ngũ CNVC và việc phát hiện tập trung bồi dưỡng đàotạo các cán bộ và chuyên gia trong từng lĩnh vực Quán triệt phương châm: “Conngười là yếu tố quyết định sự phát triển của Doanh nghiệp tư vấn

* Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tư vấn là uy tín và sự tồn tại của Tổng Công tyChất lượng sản phẩm do con người làm ra và được bảo đảm từ nơi sinh ra nó Việcduy trì và phát triển Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 900lđược thủ trưởng các đơn vị bảo đảm nhằm giám sát, kiểm soát toàn bộ các sản phẩmdịch vụ KSTK của Tổng Công ty

* Duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với Khách hàng Coi việc phục vụ Kháchhàng ngày càng tốt hơn là phương châm bằng vàng của mỗi CNVC Tổng Công ty Tổng Công ty sẽ không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ Khách hàng, làm thoảmãn Khách hàng bằng chính những sản phẩm KSTK và dịch vụ tư vấn có chất lượngcao Các hoạt động cung cấp dịch vụ tư vấn hướng đến các mục tiêu cao cả là phục vụlợi ích xã hội, lợi ích cộng đồng

* Không ngừng học hỏi vươn lên, tiếp thu các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới áp dụng vào lĩnh vực KSTK và xây dựng cơ bản GTVT

Mở rộng lĩnh vực tư vấn, năng động sáng tạo, dũng cảm đề xuất, áp dụng các tiến bộ

kỹ thuật, các công nghệ mới Hợp tác chặt chẽ với các đơn vị xây lắp, các cơ quanchức năng để đảm bảo các công nghệ được áp dụng thành công và nhanh chóng trởthành phổ biến trên nhiều công trình

* Chăm lo đời sống cán bộ CNVC và thực hiện tốt công tác xã hội Chăm lo đời sốngCNVC phải bắt đầu từ việc tạo đủ công ăn việc làm, giải quyết tốt các chế độ chínhsách tiền lương, tiền thưởng, điều kiện ăn ở và những vấn đề đời sống khác để CNVCgắn bó cả cuộc đời với đơn vị và thực sự coi Tổng Công ty như một gia đình lớn củamình

Làm cho mỗi CNVC Tổng Công ty thấm nhuần sâu sắc trách nhiệm và nghĩa vụ thamgia các hoạt động xã hội, thực hiện các chủ trương chính sách xã hội của Đảng và Nhànước, xây dựng một nền văn hoá truyền thống tốt đẹp trong toàn Tổng Công ty

b) Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế Đường bộ

(Tên giao dịch quốc tế: Highway Engineering Consultant Joint Stock Company –HECO) là một Công ty tư vấn thiết kế hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp cácdịch vụ tư vấn xây dựng công trình cầu, hầm, đường ô tô, bao gồm các dịch vụ chủyếu sau:

Khảo sát thiết kế lập Báo cáo đầu tư, Dự án đầu tư, Thiết kế kỹ thuật, Thiết kế bản vẽthi công, Lập quy hoạch các công trình cầu đường ô tô, bao gồm cầu lớn đặc biệt, cầuvượt nút giao, hầm giao thông, đường cao tốc, đường đô thị, đường quốc lộ, đườngcông trường, đường giao thông nông thôn và các loại đường chuyên dụng khác

Tư vấn giám sát thi công các công trình giao thông.Thẩm tra thiết kế công trình giaothông

Được thành lập từ năm 1962 (thuộc Viện thiết kế GTVT), Công ty Cổ phần Tư vấnthiết kế Đường bộ có trên 50 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xâydựng công trình giao thông, cụ thể:

Khảo sát thiết kế nhiều công trình cầu lớn đặc biệt như cầu vượt đầm Thị Nại(2470m), cầu Tân An (413m), cầu Đại Phước (520m) Khảo sát thiết kế một số hầmchui như hầm chui nút giao Kim Liên, hầm chui nút giao Trung tâm hội nghị Quốcgia…Tham gia một số công trình giao thông tại Lào, Cam Pu Chia

Liên danh, hợp tác cùng một số Công ty nước ngoài như CHODAI, PCI, APECO,KEI, JBSI… tham gia các dự án có vốn đầu tư của WB, ADB, JBIC.

Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộcchủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án Chất lượngcủa hệ thống nhân lực tham gia dự án đóng vai trò quyết định đối với sự thành côngcủa dự án và chất lượng của sản phẩm thiết kế Hiểu rõ điều này, Công ty Cổ phần Tưvấn thiết kế Đường bộ đặt vấn đề phát triển nguồn nhân lực là chiến lược phát triểntrọng tâm của Công ty Hiện nay Công ty có 220 người, trong đó có 1 tiến sỹ, 6 thạc

sỹ, 149 kỹ sư chuyên ngành, số còn lại là kỹ thuật viên và công nhân khảo sát

Nguồn nhân lực của Công ty đạt tiêu chuẩn:

Luôn tự đào tạo và được đào tạo lại, đảm bảo tính chuyên nghiệp, hiện đại, chịu tráchnhiệm cá nhân trước công việc

Có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh ngiệm, 20% đảm nhận được các chức danhChủ nhiệm dự án, Chủ nhiệm tổng thể, Chủ nhiệm khảo sát, Chủ nhiệm thiết kế, Tưvấn giám sát trưởng

Sử dụng thành thạo các phần mềm chuyên dụng hiện đại như AutoCAD, LandDevelopment Desktop, RM2000, GeoSlope Office, SAP2000…

Sử dụng thành thạo các thiết bị máy móc tiên tiến như máy toàn đạc điện tử, máy đoGPS, thiết bị điện thám (VEP)…

Có kỷ luật lao động cao, hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008của Công ty

Có dây chuyền sản xuất tiên tiến và đồng bộ:

Để đảm bảo tính chuyên môn hoá cao, Công ty được chia thành các bộ phận hoạt độngtheo các chuyên ngành riêng, từ khảo sát thu thập số liệu địa hình, địa chất… đến thiết

kế cầu, đường, tư vấn giám sát xây dựng Với một dây chuyền sản xuất khép kín Công

ty có thể độc lập chủ động triển khai các dự án đúng tiến độ theo yêu cầu của Chủ đầutư

Đa số các công việc thiết kế, xử lý số liệu cũng như quản lý của Công ty đều đượcthực hiện trên máy tính, bằng các phần mềm chuyên dụng Hệ thống dữ liệu của Công

ty được khai thác qua mạng máy tính nội bộ (LAN) và mạng Internet

Có hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến: