TIỂU LUẬN: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000 pdf

Một chiến lược kinh doanh đúng đắn là chiến lược tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội do sự biến động của thị trường trong tương lai mang lại, những điểm mạnh trong nội bộ Tổng côn

TIỂU LUẬN:

Thực trạng công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh ở Tổng công

ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000

Lời nói đầu

Kể từ khi đất nước ta thực hiện cơ chế đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý bảo

hộ của Nhà nước để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn, thử thách lớn Trong bối cảnh mới, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn Để đương đầu với môi trường luôn luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải

có khả năng ứng phó với mọi tình huống Một trong điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết dự báo xu thế thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, Công ty phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ giúp ta trả lời tốt nhất câu hỏi này Đa số với các doanh nghiệp trong nước thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học còn rất hạn chế bởi đội ngũ các nhà quản trị đã quen với sự bảo hộ trong chế độ bao cấp nên trên thực tế việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng theo ý chủ quan của người lãnh đạo

Như vậy vấn đề cốt lõi để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển các doanh nghiệp là phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn Một chiến lược kinh doanh đúng đắn là chiến lược tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội do sự biến động của thị trường trong tương lai mang lại, những điểm mạnh trong nội bộ Tổng công ty cũng như hạn chế những nguy cơ, khắc phục được những mặt còn yếu, nâng cao được khả năng cạnh tranh và chiến thắng đối thủ cạnh tranh

Kết cấu bài viết gồm ba phần:

Phần I : Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Phần II : Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000

Phần III : Định hướng chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà giai đoạn 2001-2010

Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

I/ Chiến lược kinh doanh

1/ Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Sau đây em xin nêu ra một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh cơ bản

a/ Quan điểm cổ điển

Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu vào Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý doanh nghiệp mới để tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị trường

b/ Quan điểm tiến hoá

Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho thích nghi với môi trường Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trường xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạt động bên trong doanh nghiệp Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến sự điều chỉnh của mình theo thị trường một cách bị động mà chưa tính đến tác động của thị trường đến các quyết định của doanh nghiệp

c/ Quan điểm theo quá trình

Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị trường, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệp Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành công là sự từng trải trên thương trường

d/ Quan điểm hệ thống

Doanh nghiệp nằm trong một hệ thống mở, bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp khác nhau Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nếu nhận thức được vị trí của mình trong hệ thống Hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ chú ý đến bản thân doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đơn vị doanh nghiệp liên quan

2/ Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Boston Consulting Group một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp

Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra

Alain Theatart trong “cuốn chiến lược của công ty” cho rằng: “chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”

Alain Charles Martinet cho rằng: “chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định

và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

Tóm lại, mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp nhưng chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụnh tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra

b/ Đặc trưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh là tính định hướng trong một thời gian dài Chiến lược đưa ra những mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành

nghề, sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ những nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp, những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường trong tương lai Yếu tố thị trường đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới kết quả dự báo mục tiêu Do dự

báo chỉ mang tính tương đối nên chiến lược kinh doanh thể hiện tính linh hoạt, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường Chiến lược kinh doanh đảm bảo cho doanh

nghiệp nắm bắt được cơ hội để dành ưu thế trên thương trường kinh doanh và giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời gian

tương đối dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình

tức là chiến lược kinh doanh dài hạn sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn mà ta quen gọi là kế hoạch

Chiến lược kinh doanh phải là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến thực hiện,

kiểm tra, giám sát

3/ Phân loại chiến lược kinh doanh

a/ Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh tổng quát: là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài Thông thường chiến lược tổng quát mang tính định tính nên rất linh hoạt và năng động

- Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: là chiến lược cụ thể hoá chiến lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát Cụ thể như: chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm,

b/ Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: là chiến lược tập trung thường xuyên các nỗ

lực cho một hoạt động, làm cho hoạt động đó của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Đó là các chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược mở rộng sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hoá theo chiều dọc ( hội nhập dọc ) là việc doanh nghiệp mở

rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm những năng lực mới như chiến lược mở rộng sản xuất

- Chiến lược kết hợp: là sự kết hợp của chiến lược kinh doanh theo chiều sâu và chiến

lược kinh doanh theo chiều dọc để đạt được mục tiêu

- Các chiến lược đặc thù: là chiến lược mở rộng doanh nghiệp thông qua hoạt động liên

kết, mua lại hoặc sáp nhập

c/ Căn cứ vào quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Chiến lược định hướng: bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất

- Chiến lược hành động: là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải pháp hướng tới mục tiêu tổng quát

d/ Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định được những mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp, những giải pháp để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược dựa trên cơ sở mục tiêu tổng quát để xác định những mục tiêu cụ thể cũng như những giải pháp cụ thể thực hiện những mục tiêu cụ thể

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực hiện mục tiêu

II/ Sự cần của chiến lược trong doanh nghiệp

1/ Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xác định cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp

_ Muốn làm gì ?

_ Cần phải làm gì ?

_ Có thể làm gì ?

_ Sẽ làm gì ?

_ Làm như thế nào ?

Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu ? khi chiến lược kinh doanh được xây dựng sẽ trả lời cho ta biết doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để doanh nghiệp có thể đi được đến đó Chiến lược kinh doanh đưa ra các mục tiêu và hướng

hoạt động của doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả Chiến lược giúp doanh nghiệp

sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trường, chiến lược giúp doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra ưu thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó Chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội và hạn chế được những rủi ro do biến động thị trường mang lại, doanh nghiệp luôn luôn ở trong thế chủ động trước sự biến động của môi trường Một doanh nghiệp nếu như không có chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị trường chứ chưa nói gì đến thành công

2/ Tính tất yếu khách quan của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trước đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình bởi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo

kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành được kế hoạch được giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng, hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trường Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này

III/ Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

1/ Những nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược

a/ Nguyên tắc

- Tính khả thi: Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở thực tế về nội bộ doanh nghiệp

cũng như những yếu tố dự báo về môi trường kinh doanh Chiến lược phải có cơ sở để thực hiện thuyết phục

- Tính lộ trình: Chiến lược được đặt ra trong một thời gian dài, phải phân đoạn và mục

tiêu cụ thể cho từng đoạn tương ứng

b/ Yêu cầu

Chiến lược đưa ra phải dựa trên sự biến động của thị trường dự báo trong tương lai, phải phù hợp với thị trường cụ thể: xác định được thị trường mục tiêu, những sản phẩm

mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực,

Xác định một cách chính xác hướng đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài, những mục tiêu mang tính chất định hướng, những giải pháp cụ thể về nguồn lực, thị trường, quản lý sản xuất

c/ Căn cứ

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: (1) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả mãn khách hàng cái gì; (2) nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai; (3) năng lực khác biệt, hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào côngty có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành

- Khách hàng là nhân tố đại diện cho thị trường Thị trường có phạm vi rộng lớn, một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng không thể thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất

cả các phân đoạn thị trường, do vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch nghiên cứu dự báo

thị trường từ đó xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp, xác định những phân

đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng phát triển sản phẩm của mình trong tương

lai

- Đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố đe doạ trực tiếp đến hoạt động của

doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh đặc

biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp để chủ động đối phó và tạo ra sức cạnh tranh cho sản

phẩm của mình

- Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp) Những cơ hội phát sinh do sự biến động

của thị trường đóng một vai trò quan trọng, góp phần tạo nên sự thành công cho doanh

nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội dựa trên nội lực của mình Ta

có thể nói, nội lực đóng vai trò quyết định, những cơ hội là yếu tố trợ lực góp phần tạo

nên thành công cho doanh nghiệp

2/ Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh

- Căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần

xác định cho mình những yếu tố nội lực chủ chốt để lập kế hoạch sử dụng có hiệu quả

- Dựa vào phát huy những lợi thế so sánh và các ưu thế của doanh nghiệp

- Dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo

3/ Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

hệ thống mục tiêu của doanh

Xây dựng

mô hình chiến lược

Lựa chọn phươn

g án chiến lược

Quyết

định chiến lược

sơ đồ 1: các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.1/ Nghiên cứu và dự báo môi trường của doanh nghiệp

Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội ( Những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp) và những đe doạ (Những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp) từ môi trường bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh điểm (Những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác) và điểm yếu ( Những điểm hạn chế) của doanh nghiệp

3.1.1/ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Các công

ty trong ngành

Sản phẩm thay thế

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Người cung cấp

Khách hàng

Sơ đồ 2: Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Môi trường ngành và môi trường vĩ

mô Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài sẽ cho phép ta chủ động trước những đe doạ, rủi ro khi có những biến động của thị trường

a / Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Những yếu tố này thường xuyên biến đổi các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi môi trường gây ra Môi trường vĩ mô bao gồm:

- Các yếu tố kinh tế:

+ Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, đối với một số doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất còn tác động mức cung sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trường nếu lượng vốn đi vay là đáng kể

+ Tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp

+ Tỷ lệ lạm pháp: Khi tỷ lệ lạm ở mức độ chấp nhận được (5-100/o) sẽ khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng sản xuất, ngược lại lạm phát cao sẽ là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp

+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Nền kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập khu vực và quốc

tế, thị trường được mở rộng tạo ra những cơ hội cũng như những đe doạ mới đối với doanh nghiệp

- Các yếu tố chính trị và luật pháp Các doanh nghiệp hoạt động phải tuôn theo những qui định của Chính phủ, Chính phủ hướng hoạt động của doanh nghiệp theo ý của mình bằng cách ban hành, hoàn thiện luật pháp

- Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động của các yếu

tố xã hội ngày càng có tác động mạnh đến sự hoạt động của doanh nghiệp như tỷ lệ sinh

đẻ, sự tự hoá hoặc lão hoá của dân cư

- Yếu tố công nghệ: Ngày nay yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt các sản phẩm mới, do vậy doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố công nghệ

b/ Môi trường ngành

Khi phân tích môi trường ngành, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đưa ra

mô hình năm áp lực tác động vào ngành và doanh nghiệp phải phân tích áp lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải Lập luận của Porter là mỗi tác động của mô hình 5 áp lực ngày càng lớn mạnh của những lực đó

có thể coi là một sự đe hoạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu

có thể được coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lơị nhuận hơn Cường độ của 5 tác dộng này thường thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý

chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và các đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp

b.1/ Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu, các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn, ngược lại nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố: Cơ cấu ngành, tăng trưởng của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và qui mô của các công ty trong ngành + Nhóm ngành có cơ cấu bao gồm số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công

ty nào có vai trò chi phối toàn ngành Đối với công ty thuộc nhóm ngành này sức mạnh chi phối thị trường thấp và thường xuyên phải chấp nhận mức giá thị trường

+ Nhóm ngành bao gồm số lượng ít các công ty có qui mô lớn, các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của công ty khác trong ngành Các công ty trong nhóm ngành này thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng hoặc mẫu mã của sản phẩm và né tránh các cuộc chiến tranh giá cả

- Tăng trưởng của cầu: Cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cường

độ cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng hoạt động cho các công ty đồng thời cũng làm dịu bớt sự cạnh tranh giữa các công ty Ngược lại giảm cầu sẽ khiến

sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ có thể đạt tới sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của các công ty khác

- Trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm Những rào cản giút lui khỏi ngành là rất lớn thì các công ty có thể bị buộc

chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có gì hứa hẹn tốt đẹp, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh gay gắt Những trở ngại chính ra khỏi ngành thường là:

+ Thứ nhất: Các máy móc, thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này

+ Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành

+ Sự gắn bó về tình cảm đối với ngành

Từ việc phân tích trên, nhà quản trị chiến lược xác định cho mình đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các nhà quản trị cần thấy rõ đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất với mình là các công ty thuộc cùng nhóm chiến lược, đây là những công ty theo đuổi các chiến lược tương tự nhau

b.2/ Khách hàng (người mua):

Người mua có thể tạo áp lực về giá đối với công ty Nếu người mua có những yếu thế

sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để người mua tạo được áp lực đối với công ty về giá:

- Ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có qui mô lớn

- Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

- Người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

Để tránh bị ép giá công ty có thể tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng

b.3/ Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây sức ép lên các doanh nghiệp trong ngành khi họ đẩy mức giá cung cấp lên Để đánh giá sức ép của nhà cung cấp đối với công ty đồng nghĩa với việc trả lời các câu hỏi sau:

- Nhà cung cấp có tập chung không ? Nếu tập chung thì sức ép tương đối lớn, ngược lại sức ép là nhỏ

- Tầm quan trọng của ngành đối với nhà cung cấp như thế nào ? Đây có phải là ngành chính, quan trọng của nhà cung cấp không

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn, công ty sẽ

có nguy cơ bị ép giá

Để giảm sức ép về giá của nhà cung cấp đối với công ty, công ty có thể có quan hệ với các tổ chức cung cấp khác nhau để tăng khả năng lựa chọn cho mình

b.4/ Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn luôn luôn là một mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong trời gian ngắn hay dài còn tuỳ thuộc vào rào cản gia nhập ngành Nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra ba yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh như sau:

- Sự ưu chuộng sản phẩm sẽ làm cho đối thủ tiềm ẩn thấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích của thị trường đối với sản phẩm của các công ty trong ngành là rất khó khăn và tốn kém

- Các ưu thế về chi phí thấp, tính hiệu quả của sản xuất lớn

- Các qui định của Chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương đối với việc tham gia hoạt động của ngành

b.5/ Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong các ngành khác nhau nhưng thoả mãn những nhu câù của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá của nó Do vậy đòi hỏi công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó

3.1.2/ Môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty.Tất cả những công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh, không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Chiến lược được xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của công ty Xác định điểm mạnh hay yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dưạ vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình Mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, công ty không thể đương đầu với những đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

a/ Nguồn lực doanh nghiệp

Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của quá trình sản xuất Đây sẽ là những yếu tố

cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm Sau đây em xin đi vào phân tích cụ thể từng yếu tố:

a.1/ Phân tích nguồn nhân lực bao gồm việc phân tích các yếu tố sau:

- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh: Cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên người trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng thích ứng của đội ngũ nguồn lực trước sự biến động của môi trường

- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: Khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế

a.2/ Nguồn tài chính

Phân tích nguồn tài chính chúng ta cần tập chung vào phân tích những vấn đề sau:

- Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản và nguồn vốn, thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp: doanh thu, tỉ suất lợi nhuận

a.3/ Nguồn lực về công nghệ:

Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển,

máy móc thiết bị

a.4/ Phân tích Marketing:

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường kinh doanh

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được

vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài

3.2/ Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

a/ Hệ thống mục tiêu chiến lược

Căn cứ vào thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu chiến lược mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn phải có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thường là cơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian tương đối dài Những mục tiêu này thường liên quan tới các lĩnh vực:

- Khả năng tăng lợi nhuận

- khả năng tăng năng suất lao động

- Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lượng, giá cả, công nghệ sản xuất, dịch vụ hỗ trợ,

Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần ưu tiên thực hiện hoạc từng bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn do vậy để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần phải đánh giá mức độ ưu tiên của các vấn đề đặt ra, mục tiêu ngắn hạn thường liên quan đến các vấn đề sau:

- Mức doanh thu

- Tăng nguồn vốn đầu tư

- Mở rộng mạng lưới tiêu thụ

- Giảm giá thành theo khâu, công việc

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

b/ Yêu cầu

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ: Liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

- Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu phản tác dụng Do vậy mục tiêu đặt ra cần ở một mức độ hợp lý, không quá cao cũng không quá thấp

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để

có những điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, nhằm tận dụng được những cơ hội và tránh được nhữnh nguy cơ có thể xảy ra

c/ Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược

Chiến lược của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều phân hệ được thực hiện

ở nhiều cấp độ khác nhau Thông thường có ba cấp mục tiêu chiến lược:

- Mục tiêu chiến lược chung của công ty

- Mục tiêu của đơn vị

- Mục tiêu cấp chức năng

3.3/ Xây dựng các mô hình chiến lược

Mô hình chiến lược tổng quát

Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách hoạt động nào trong các hoạt động sau đây:

- Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá

- Tạo ra đầu tư sản phẩm hay đơn sản phẩm

- Thị trường: Đa thị phần hay đơn thị phần

- Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu

a/ Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các

sản phẩm và thị trường hiện có

- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong

khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị

trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm

mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết )

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sáp nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh

- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc

bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực thi một

sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

* Tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: Có ba hình thức đa dạng hoá:

- Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Đa dạng hoá có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Đa dạng hoá không liên kết Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

b/ Chiến lược ổn định:

Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trường khi thị trường có nhiều rủi

ro, bất lợi và doanh nghiệp không có sức cạnh tranh Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm

- Động lực: Tập chung đầu tư,tạo rào cản

c/ Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không

có thế mạnh, không có khả năng phát triển

* Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu

quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất

thì buộc phải giải thể đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

3.4/ lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi xây dựng phương án chiến lược chúng ta cần phải tiến hành lựa chọn một trong số các phương án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trước các lực lượng đang tác động trong môi trường kinh doanh Để nhận biết các lực lượng trong môi trường kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cân nhắc các phương án kinh doanh chúng ta cần phải:

- Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước

- Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty Trong quá trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:

+ Phân đoạn thị trường mục tiêu

+ Bản chất đặc trưng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của nó + Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức được

+ Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trường của công ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó như thế nào

Việc lựa chọn phương án có thể được tiến hành bằng một trong các phương án sau đây:

3.4.1/ Phương pháp phân tích của BCG

Tiêu trí để đánh giá sức hấp hẫn của doanh nghiệp là thị phần tương đối và sức tăng trưởng của ngành Mỗi một hoạt động sẽ được định vị theo các tiêu trí trên Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường

- Trục ngang: Phần thị trường tương đối

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

- Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhưng không có lợi thế cạnh

tranh và doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu tư cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu tư

để chiếm lĩnh thị trường

-Nhóm 2: Doanh nghiệp có nhiều triển vọng và có sức cạnh tranh lớn Giải pháp của

doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

- Nhóm 3: ở ô này doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng chậm, nhưng doanh nghiệp có

lợi thế về qui mô thị trường Giải pháp của doanh nghiệp là tránh đầu tư quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui

- Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tương đối cũng như tỷ lệ

tăng trưởng Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quí hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn

3.4.2/ Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cần được xem xét

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 4: Ma trận SWOT ( Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Chiến lược kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Chiến lược kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Chiến lược kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các

cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội Chiến lược kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

3.4.3 Phân tích bằng lưới chiến lược kinh doanh

Mô hình phân tích dựa trên hai tiêu chuẩn: Mức độ hấp dẫn của ngành và sức mạnh

kinh doanh của sản phẩm để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh cần liệt kê các chỉ

tiêu và đánh giá mức độ của các mục tiêu từ đó kết hợp đưa ra chiến lược thích ứng cho

từng loại sản phẩm

3.5/ Quyết định chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến

lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược Chủ sở hữu ra quyết định chiến

lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì ? Không làm hoặc làm khác đi có

được hay không ? Làm như thế nào ? Ai làm ? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu ? Điều

kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý ? Khó

khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định ? Hậu

quả của việc ra quyết định ? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ ? Quyết định nào sẽ

phải đưa ra tiếp theo ?…

Quá trình ra quyết định gồm các giai đoạn:

- Xác định vấn đề: quyết định chủ yếu là giải quyết các vấn đề Do đó, bước đầu tiên

của quá trình ra quyết định là phải hiểu vấn đề, tức là xác định vấn đề Để xác định vấn

đề thì điều cơ bản là phải nhận dạng và trình bày vấn đề một cách đúng đắn Trong giai

đoạn xác định vấn đề, người quản lý cũng nên xây dựng các mục tiêu cho các giải

pháp Tìm ra được những giới hạn của giải pháp của quá trình xác định vấn đề

- Tìm các phương án khác nhau khi đã xác định được vấn đề Các mục tiêu và các giới

hạn của giải pháp, người ra quyết định phải xác định được các tiến trình hoạt động

khác nhau Nếu không có các phương án lựa chọn thì không có sự ra quyết định

- Phân tích và so sánh các phương án: giai đoạn này đòi hỏi phải có hai quyết định cơ bản:(1) xác định các tiêu chuẩn chính để so sánh các phương án;(2) lựa chọn phương pháp luận cho việc so sánh các phương án

- Ra quyết định: Bước tiếp theo của quá trình ra quyết định là lựa chọn một tiến trình hành động nghĩa là ra một quyết định Các căn cứ để ra một quyết định:

+ Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống Muốn làm

gì thì mục đích đặt ra hàng năm ( hoặc nhiều năm ) của hệ thống phải trở thành hiện thực

+ Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ thống

Phần thứ hai

Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty

Sông Đà trong thời kỳ 1996 – 2000

I / giới thiệu về Tổng công ty Sông Đà

1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông

Đà

Tổng công ty Sông Đà là tổng công ty nhà nước được thành lập theo nghị định 90 của Thủ tướng Chính phủ Từ tổ chức ban đầu là Công ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà thành lập năm 1960 Trải qua những tháng năm hoạt động, Tổng công ty Sông Đà đã trực tiếp thi công các công trình xây dựng trọng điểm trong nước và nước ngoài, đảm bảo tiến độ nhanh, chất lượng tốt, giá cả hợp lý Tổng công ty cũng đã xây dựng 7 trên tổng số 9 nhà máy thuỷ điện của đất nước; trong đó lớn nhất là nhà máy thuỷ điện Hoà Bình với công suât 1920 MW và tổng giá trị là 1700.000.000 USD , một số công trình thuỷ điện tầm cỡ quốc tế đã làm thay đổi hẳn cán cân cung cầu về điện năng của đất nước Tổng công ty cũng đã xây dựng nhiều công trình công nghiệp quan trọng của Nhà nước như nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy dệt Minh Phương Ngoài ra Tổng công ty còn xây dựng nhiều công trình dân dụng chất lượng cao như : Trụ sở ngân hàng, các hệ thống khách sạn và nhiều công trình giao thông tiêu chuẩn quốc tế như quốc lộ 1A, đường cao tốc Láng- Hoà Lạc Đến nay Tổng công ty Sông Đà đã trưởng thành là một trong những đơn vị xây dựng lớn của ngành xây dựng Việt Nam, có khả năng đảm nhận thi công tất cả những công trình lớn nhỏ, trong đó có thế mạnh truyền thống của Tổng công ty là xây dựng các công trình thuỷ điện, công trình ngầm, các công trình công nghiệp, các công trình năng lượng khác Thực hiện chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước Tổng công ty Sông Đà đã thực hiện đa dạng hóa ngành nghề của mình từ chuyên làm nhiệm vụ xây lắp chuyển sang sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm như may mặc, sản xuất xi măng, xuất khẩu lao động

Hiện nay Tổng công ty Sông Đà có 23 doanh nghiệp thành viên hoạt động trên phạm vi cả nước, trong đó có 17 Doanh nghiệp hạch toán độc lập, 4 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị hành chính sự nghiệp Với năng lực mạnh mẽ hiện có ( năm

2000): Lực lượng lao dộng bình quân hành năm là 17000 –18000, trong đó có 1200 người có trình độ đại học và trên đại học, 14000 công nhân có tay nghề, bằng 700/0 tổng

số lao động, có gần 8000 người là thợ bậc cao và có chuyên ngành Tổng công ty cũng

đã đầu tư khoảng 60 triệu USD để xây dựng thêm các cơ sở sản xuất kinh doanh, mua sắm máy móc thi công hiện đại tiên tiến để tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ mới trong xây dựng nhằm phục vụ mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm

và có nhiều việc làm cho cán bộ công nhân viên đồng thời góp phần thực hiện chiến lược phát triển lâu dài của Tổng công ty đến năm 2010 phù hợp với xu thế của nền kinh

tế thị trường

Với truyền thống gần 40 năm hoạt động của đơn vị, trải qua nhiều thử thách, được xây dựng nhiều công trình lớn, trọng điểm, các công trình đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế quốc dân, được sự chỉ đạo giúp đỡ của Chính phủ, các Bộ ngành các đơn vị Tổng công ty Sông Đà không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, đi đúng theo đường lối của Đảng, đầu tư đúng hướng và có hiệu quả nên luôn là đơn vị đứng đầu của ngành, đã 3 năm liền là đơn vị tiên tiến1996 –1997 – 1998 giữ cờ thi đua của Chính phủ trong ngành xây dựng

Như vậy sau nhiều năm hoạt động mà đặc biệt là từ khi hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước Tổng công ty Sông Đà đã ngày càng phát triển và lớn mạnh Là đơn vị lớn của ngành xây dựng có giá trị sản xuất kinh doanh cao, ngành nghề đa dạng, trình độ khoa học và công nghệ trang thiết bị tiên tiến, có đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân lành nghề, sản xuất kinh doanh luôn có hiệu quả Tổng công ty Sông Đà có đầy đủ điều kiện để đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, sẵn sàng đảm nhận các công trình qui mô lớn, hiện đại đòi hỏi kỹ thuật phức tạp không những ở thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài

2 hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà

a/Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng công ty Sông Đà

Tổng công ty Sông Đà được nhà nước giao nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các công việc sau:

- Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, thuỷ công

- Xây lắp đồng bộ các xưởng, nhà máy tổ hợp sản xuất công nghiệp

- Xây dựng kinh doanh và phát triển nhà ở, trụ sở, cơ quan, khách sạn

- Xây dựng các công trình giao thông: Đường bộ, sân bay, bến cảng, cầu trên đường bộ,

- Xây dựng các công trình ngầm, các công trình giao thông ngầm, gia cố nền móng, sử

lý hang caster và các tầng đá nứt

- Xây lắp đồng bộ các hệ thống đường dây và trạm cao, trung, hạ thế, các hệ thống điện công nghiệp và dân dụng

- Lắp đặt máy móc và các thiết bị công nghệ

- Sửa chữa và hoán cải xe máy, sản xuất các sản phẩm cơ khí, đúc các sản phẩm thép chịu mòn, chống gỉ, các kết cấu kim loại

- Vận tải đường thuỷ, đường bộ: Hàng hoá, thiết bị siêu trường, siêu trọng

- Xuất khẩu phụ tùng vật tư thiết bị, hàng may mặc, tổ chức đi làm việc ở nước ngoài

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế và giám sát thi công các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông

- Sản xuất các sản phẩm công nghiệp và dân dụng

- Đầu tư và khai thác các công trình thuỷ điện

Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ điện làm chủ đạo để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư, còn các công trình công nghiệp, dân dụng và xây dựng cơ sở hạ tầng được phát triển ở mức đồng đều

Song song với việc đầu tư vào tăng năng lực cho hoạt động kinh doanh xây lắp, và thực hiện định hướng tiếp tục đầu tư đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Tổng công ty Sông Đà đã đầu tư vào một số sản phẩm và dịch vụ như sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng ( các nhà máy sản xuất xi măng , đá dăm, vỏ bao xi măng, may mặc ) Ngoài ra kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ khác cũng đang được từng bước phát triển

Hiện nay mặc dù Tổng công ty đã đổi tên từ Tổng công ty xây dựng Sông Đà thành Tổng công ty Sông Đà để phù hợp với chủ chương đầu tư đa dạng hoá sản phẩm của mình nhưng sản phẩm chính Tổng công ty vẫn thuộc lĩnh vực xây lắp, còn các sản

phẩm khác chủ yếu là các hoạt động phụ, bổ trợ phục vụ cho hoạt động chính ( Các sản phẩm như xi măng, đá dăm, chủ yếu phục vụ nội bộ Tổng công ty) Như vậy có thể nói rằng sản phẩm mà Tổng công ty cung cấp cho khách hàng ở đây chủ yếu là các công trình thuỷ điện, các công trình công nghiệp, cơ sở hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp Đây là những sản phẩm sống cùng với thời gian nên yếu tố chất lượng luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc cấu thành nên giá trị sản phẩm Yếu tố dịch vụ sau bán hàng cũng được Tổng công ty quan tâm

Bên cạnh sản phẩm xây lắp, các sản phẩm dịch vụ khác Tổng công ty vẫn tiếp tục đầu tư phát triển mở rộng thị trường phục vụ Trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, kinh doanh thiết bị vật liệu xây dựng đã và đang thu được những hiệu quả đáng kể

b Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước, hiện nay có 23 đơn vị thành viên trực thuộc trong đó có 17 đơn vị hạch toán độc lập, 4 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị hành chính sự nghiệp với 18000 cán bộ công nhân viên hoạt động sản xuất kinh doanh trên khắp cả nước

Sơ đồ 6: bộ máy tổ chức Tổng công ty Sông Đà

đại diện hoà bình

Phân viện bệnh viện Yaly

Tt điều dưỡng & phục hồi chức năng ngành xây dựng

Trường ĐTCn cơ giới

kỹ thuật việt-xô sông đà

Cơ cấu tổ chức hoạt động của Tổng công ty đang áp dụng hiện nay là trực tuyến chức năng

- Hội đồng quản trị, ban kiểm soát

- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc

- Các đơn vị thành viên của Tổng công ty Trong đó các đơn vị thành viên của Tổng công ty bao gồm:

- Các đơn vị hạch toán độc lập

- Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

- các đơn vị hành chính sự nghiệp Trong cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thì Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc có quyền hạn cao nhất Chức năng của hội quản trị bao gồm: quyết định chiến lược hoạt

động của Tổng công ty; thông qua kế hoạch tài chính của Tổng công ty và những quyết định đầu tư lớn; quyết định thuê hoặc bãi miễn giám đốc

II / Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà trong thời gian qua (1996-2000)

Để định hướng đi cho mình trong một thời gian dài, Tổng công ty thường xây dựng cho mình một chiến lược tổng quát tương ứng với mỗi khoảng thời gian xác định Định hướng tổng quát nhất bao trùm một thời gian dài được Tổng công ty xây dựng là thiết lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty

Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong giai đoạn 1996-2000 được xây dựng trên cơ sở định hướng cho mọi hoạt động Tổng công ty trong giai đoạn này Dựa vào năng lực hiện có của Tổng công ty, mức độ cạnh tranh và xu hướng cạnh tranh được dự báo của ngành cũng như dự báo sự biến động của thị trường, các nhà hoạch định chiến lược của Tổng công ty đã xây dựng những mục tiêu tổng quát cần đạt được trong thời kỳ, đồng thời với đó là tìm ra các giải pháp về nguồn lực cũng như tổ chức hoạt động làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu

Một trong những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện mục tiêu đề ra là phân đoạn chiến lược dài hạn thành các kế hoạch cụ thể hơn, trong khoảng thời gian ngắn hơn ( kế hoạch 5 năm và kế hoạch hàng năm ) Tức là việc thực hiện mục tiêu các

kế hoạch ngắn hạn là cơ sở đảm bảo cho mục tiêu của chiến lược được thực hiện

1/ Phân tích môi trường kinh doanh:

a Môi trường nền kinh tế (vĩ mô)

Tổng công ty cũng đã nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của Đất nước:

- Xu hướng mở cửa của nền kinh tế đã trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, nó có thể tạo ra những cơ hội cho Tổng công ty

vì sự mở cửa nền kinh tế sẽ dễ dàng để tiếp thu trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại, mở rộng khả năng vay vốn nhưng đồng thời cũng tạo ra không ít thách thức bởi

sự nhảy vào của các công ty, tập đoàn nước ngoài lớn mạnh

- Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư Tỷ lệ dân cư tham gia vào các hoạt động dịch vụ thương mại và công nghiệp tăng lên, tỷ lệ dân cư tham gia vào sản xuất nông nghiệp giảm đi Nhu cầu về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó cũng tăng lên

- Quá trình đô thị hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi các cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp

- Sự ra đời của hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp, các dịch vụ khách sạn

- Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi để tiếp thu hiện đại hoá trang thiết bị máy móc là cơ sở tăng năng suất lao động, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Tổng Công ty cũng quan tâm rất lớn đến các yếu tố chính trị, pháp Luật như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các Luật mới như: Luật thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng

b Môi trường ngành:

Trong môi trường ngành kinh tế Tổng công ty hầu như không phân tích đến Tổng công ty chưa phân tích được mức độ tác động của các yếu tố môi trường ngành đến hoạt động cuả Tổng công ty Yếu tố mà được Tổng công ty quan tâm nhất chính là các khách hàng là chủ đầu tư đối với các công trình xây dựng, đã chỉ ra các sức ép từ phía khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn Đồng thời Tổng công ty cũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: Tổng Công ty xây dựng Hà Nội, Licogi, Vinaconex, Bạch Đằng, Lũng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng

ở Nam Định, Ninh Bình

c Phân tích nội bộ Tổng Công ty

Trong nội bộ Tổng Công ty, đã tiến hành phân tích các vấn đề sau:

+ Năng lực máy móc thiết bị: Tổng Công ty đã có các trang thiết bị máy móc, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Tổng Công ty có gần 16.000 cán bộ công nhân viên, trong đó có hơn 1.500 kỹ sư kỹ thuật và 14.000 công nhân kỹ thuật lành nghề cùng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ năng động

Trên cơ sở phân tích hai vấn đề đó Tổng công ty cùng chỉ ra được điểm mạnh của mình là có máy móc thiết bị chuyên dụng và đội ngũ lao động có kinh nghiệm Tuy nhiên Tổng công ty chưa thực sự mạnh dạn tìm ra điểm yếu của mình để từng bước khắc phục Cụ thể: Năng lực quản lý sản xuất vẫn chưa thực sự hiệu quả, chi phí quản

lý lớn

2/ Xác định mục tiêu

Các căn cứ để xác định mục tiêu của Tổng công ty:

- Định hướng của Bộ xây dựng và một số chỉ tiêu cụ thể: Do lĩnh vực xây lắp là hoạt động chủ yếu của Tổng công ty, các công trình xây dựng lớn Tổng công ty thường được Nhà nước giao, do vậy hoạt động của Tổng công ty phụ thuộc một phần rất lớn vào định hướng phát triển ngành xây dựng của Bộ

Tổng công ty cũng đã căn cứ vào định hướng của Nhà nước về các lĩnh vực liên quan, cụ thể:

- Nhu cầu xây mới một số nhà máy thuỷ điện như Sông Hinh, Yaly, Hàm Thuận - Đa

Mi , nhu cầu xây dựng nhà máy nhiệt điện ở Phú Mỹ 1, Phú Mỹ 2, nhiệt điện Quảng Ninh

- Về giao thông: Nâng cấp đường quốc lộ 1A, xây dựng cầu mới ( Mỹ Thuận, Cần Thơ) đường và cầu ở các vùng kinh tế trọng điểm

- Về các công trình công nghiệp: Định hướng xây dựng 11 khu công nghiệp phía Bắc với diện tích xây dựng công nghiệp khoảng 1000 ha tập trung trọng điểm làm khu công nghiệp tam giác kinh tế Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh; khu công nghiệp Nghi Sơn Thanh hoá; 20 khu công nghiệp phía Nam tập trung ở Đồng Nai và thành phố Hồ Chí Minh;

- Về xây dựng các công trình dân dụng: Sự hình thành hệ thống đô thị gồm thành phố lớn và các thành phố vệ tinh quanh thành phố lớn

- Kết quả tình hình thực hiện kì trước sẽ là cơ sở để đưa ra các chỉ tiêu cụ thể

- Năng lực của Tổng công ty: Một câu hỏi quan trọng cần đặt ra là “ Chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện một cách có hiệu quả các mục tiêu của một chiến lược kinh doanh hay không? ” Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất

để đảm bảo cho các mục tiêu được thực hiện Một cơ hội tốt chưa thể nói lên điều gì nếu như năng lực thực hiện nó không có, như vậy có thể nói năng lực nội bộ luôn là điều kiện cần và đủ để thực hiện thành công một chiến lược kinh doanh

- Thị trường: Nhu cầu thị trường rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu ấy Tổng công ty đã thực thi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm đồng thời xác định cho mình những phân đoạn thị trường thích hợp để phát triển Tổng công ty

Trên cơ sở các căn cứ xác định Tổng công ty tiến hành xây dựng cho mình các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Định hướng 1996-2000:

Đầu tư phát triển theo hướng đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở giữ vững và phát huy ngành nghề truyền thống và sở trường là xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi đảm bảo sự phát triển vững chắc của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường từng bước xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh của ngành xây dựng

Mô hình chiến lược tổng quát:

Thực hiện chiến lược tăng trưởng với mục tiêu chủ yếu là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Tổng công ty trên các thị trường phấn đấu bảo đảm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên

Cụ thể:

* Chiến lược tổng quát cho từng lĩnh vực:

- Lĩnh vực xây lắp bao gồm: Xây dựng các công trình thuỷ điện, các công trình ngầm ( hai hoạt động quan trọng nhất ) và xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình kỹ thuật, hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình công nghiệp và dân dụng

Đối với hoạt động này Tổng công ty đề ra chiến lược hướng vào thị trường mục tiêu ( Xây dựng thuỷ điện, các công trình ngầm lớn, trọng điểm) để phát huy năng lực sẵn có (nguồn lực con người và thiết bị máy móc đã đầu tư) Tổng công ty chủ trương đầu tư các thiết bị có công nghệ hiện đại như máy móc thiết bị đào hầm trong lòng đất, một số thiết bị có công nghệ đào hầm nhỏ, trang bị thêm các máy khoan chuyên ngành đồng thời không ngừng đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Sản xuất công nghiệp:

+ Đầu tư xây dựng mới một số cơ sở sản xuất công nghiệp như sản xuất vật liệu xây dựng: vật liệu đá, cát xây dựng, bê tông thương phẩm với mục tiêu đảm bảo thi công các công trình lớn, trọng điểm do Tông công ty đảm nhận

+ Sản xuất xi măng: Duy trì và nâng công suất hai nhà máy xi măng lò đứng tại Hoà Bình và Yaly đảm bảo công suất thiết kế ( 16 vạn tấn/ năm ) đồng thời tập trung vào giải quyết khâu chất lượng và tiêu thụ sản phẩm

+ Duy trì và phát triển những mặt hàng hiện có như vỏ bao xi măng, gạch tuy nen,

- Kinh doanh vật tư thiết bị:

Tập trung chủ yếu vào kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc thiết bị xây dựng và vật tư Liên danh, liên kết để làm đại lý cho một số hãng sản xuất hoặc thương mại về xuất nhập khẩu máy xây dựng, mở rộng thị trường xuất nhập khẩu và các mặt hàng xuất nhập khẩu

- Tổ chức xuất khẩu lao động

* Các chỉ tiêu cụ thể:

- Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm từ 20% trở lên Đến năm 2000 đạt giá trị 3000 tỷ đồng

- Vốn sản xuất kinh doanh : Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 20%, đến năm

2000 vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là 1000 tỷ đồng

- Lợi nhuận và tích luỹ vốn: Tỷ lệ lợi nhuận bình quân hàng năm đạt 5% trên doanh thu Đến năm 2000 đạt trên 150 tỷ đồng

- Các khoản nộp nhà nước: Tốc độ phát triển bình quân năm 30%, đến năm 2000 các khoản nộp ngân sách dự kiến là 140 tỷ đồng

Đảm bảo trả nợ trung dài hạn ( cả gốc và lãi ) đúng kỳ hạn

- Thu nhập bình quân của mỗi công nhân viên tăng từ 70 USD/ người năm 1996 lên

150 USD/ người vào năm 2000 Tốc độ tăng trưởng bình quân trên người là 30%

3/ Các giải pháp

a/ Giải pháp về tư vấn khảo sát thiết kế:

Nhận thức được vai trò của tư vấn khảo sát thiết kế trong giá trị các công trình xây lắp ( Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tổng công ty với giá trị chiếm khoảng 60-70% tổng giá trị sản xuất kinh doanh), đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường Tổng công ty đã đặt nhiệm vụ trọng tâm của giai đoạn 1996-2000 vào công tác khảo sát

thiết kế Trước đây (1995) công tác khảo sát thiết kế chúng ta phải cần tới sự giúp đỡ của các chuyên gia nước ngoài do vậy khảo sát thiết kế là một lĩnh vực mới mẻ trong hoạt động của Tổng công ty Xuất phát từ nhu cầu thị trường với chủ chương tự phục vụ tối đa, giảm thiểu chi phí và có hiệu quả Tổng công ty đầu tư về thiết bị và con người, tổ chức đào tạo ( kể cả đào tạo ở nước ngoài ) để tổ chức tư vấn khảo sát thiết kế đảm bảo được nhu cầu cho công tác sản xuất kinh doanh của Tổng công ty từ khâu chuẩn bị đến khâu triển khai đầu tư, uỷ thác đầu tư, từ khâu chuẩn bị cho sản xuất cho đến khâu giám sát kỹ thuật, quản lý thi công công trình, đặc biệt phải đảm bảo được khâu tư vấn xây dựng

Tư vấn khảo sát thiết kế phải đi trước một bước trong khâu thiết kế, biệt pháp kỹ thuật và biện pháp tổ chức thi công đồng thời phải đề ra được giải pháp về công nghệ trong đó áp dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình sản xuất của Tổng công ty

Trong điều kiện thực trạng hiện nay của các công trình xây dựng, đặc biệt là các

dự án lớn hầu hết từ nguồn vốn của nước ngoài, việc đấu thầu các công trình xây dựng

bị sự cạnh tranh gay gắt của nước ngoài, vì vậy tư vấn khảo sát thiết kế có kế hoạch liên doanh, liên danh, liên kết với các hãng tư vấn nước ngoài thì mới có điều kiện dự thầu, thắng thầu để được tham gia xây dựng các công trình

b/ Giải pháp về đầu tư phát triển

Trong 5 năm 1996-2000 dự kiến đầu tư nguồn vốn khoảng 140 triệu USD cho đầu tư đổi mới và hiện đai hoá công nghệ xây dựng, đầu tư cho xây dựng các công trình theo dạng BOT hoặc BT, trong đó có các giải pháp đầu tư:

- Đầu tư đồng bộ dây chuyền công nghệ đào hầm tiên tiến, hiện đại; Đâù tư thêm đồng

bộ các thiết bị khoan đào hầm mỏ theo công nghệ tiên tiến; các thiết bị đào hầm trong lòng đất, các thiết bị khoan cho các công trình hạ tầng cơ sở như các giếng cấp, thoát