Khi đánh giá thực hiện công việc , người ta căn cứ vào các tiêu chuẩntiêu chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh nhữngđịnh kiến chủ quan hoặc những thiếu sót kh
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng phương pháp luận với tiếp cận theo phương pháp biện chứng lịch sử làm khung phân tích, nhằm làm rõ các hiện tượng xã hội trong quá trình phát triển Đồng thời sử dụng số liệu và dữ liệu thứ cấp được thu thập theo thời gian để phân tích diễn biến và tổng hợp các xu hướng, biến động và quan hệ nguyên nhân - kết quả Sự kết hợp này cho phép rút ra các kết luận có cơ sở khoa học, có tính hệ thống và phù hợp với các khuôn khổ nghiên cứu.
Để có cái nhìn toàn diện về nguồn lực nhân sự, tác giả áp dụng các phương pháp thống kê phân tích bằng cách đọc và nghiên cứu các tài liệu trên báo cáo nhân sự và hồ sơ năng lực, từ đó phân tích và lựa chọn dữ liệu để tổng hợp thành bảng biểu và rút ra các nhận xét về bản chất cũng như nguyên nhân của vấn đề, từ đó đưa ra các đánh giá chung về đội ngũ nhân sự và kết quả quản trị nhân sự Ví dụ điển hình là thống kê số liệu về cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ nhằm xây dựng các nhận định về chất lượng nguồn lực và sự thành công của công tác quản trị nhân sự.
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng kết hợp giữa tổng hợp và so sánh nhằm khai thác hiệu quả các nguồn tài liệu và thông tin có giá trị tham khảo khoa học phù hợp với đề tài nghiên cứu Tác giả tiến hành tìm hiểu, phân tích và chọn lọc các nguồn tin cậy, đánh giá tính liên quan, độ tin cậy và tính cập nhật của từng tài liệu để đảm bảo tham khảo khoa học là căn cứ vững chắc cho bài viết.
Phương pháp điều tra xã hội học được triển khai thông qua bảng hỏi (Phụ lục 01) nhằm thu thập thông tin và ý kiến của cán bộ công nhân viên về đánh giá thực hiện công việc Tổng số phiếu phát ra là 160 Do cơ cấu công ty thiên về hoạt động kinh doanh và sản xuất chỉ diễn ra tại trụ sở chính Hà Nội, cơ cấu phát phiếu được phân bổ nhằm đại diện cho các bộ phận: 40 phiếu dành cho bộ phận gián tiếp kinh doanh, 60 phiếu cho khối sản xuất, phần còn lại được phân bổ cho các nhóm khác.
2 phục vụ và 60 phiếu cho bộ phận kinh doanh Thông qua quá trình thu thập số liệu thu về 127 phiếu có thể sử dụng được.
Chúng tôi tiến hành đánh giá thực tế và quan sát công việc của người lao động tại công ty, nhằm nắm bắt hiệu quả hoạt động và các phương thức làm việc hiện tại Đồng thời thu thập thông tin thông qua quá trình quan sát và trao đổi trực tiếp với người lao động cũng như các nhà quản lý để có cái nhìn toàn diện Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích để cải thiện quy trình làm việc, nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc.
Những đóng góp mới của luận văn
Thông qua bài viết, tác giả hệ thống hóa lý luận về đánh giá thực hiện công việc của các nhà nghiên cứu và làm rõ bản chất của các quan điểm lý luận liên quan Từ đó, bài viết xác lập được khung lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, làm nền tảng cho các phương pháp đo lường hiệu suất và quản trị công việc Khung lý luận này giúp nhận diện các yếu tố then chốt và kết nối các quan điểm lý luận với thực tiễn doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy cải thiện hiệu quả thực hiện công việc.
Thông qua quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp, luận văn phác thảo bức tranh toàn diện về thực trạng Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại Công ty TNHH Thiên Hòa An Bài viết phân tích ưu điểm và nhược điểm của ĐGTHCV, chỉ rõ nguyên nhân gây ra các nhược điểm nhằm làm căn cứ cho quá trình khắc phục và cải thiện Đồng thời phản ánh các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc tại công ty để làm căn cứ cho giải pháp khắc phục và nâng cao hiệu quả hệ thống ĐGTHCV Các kết quả này giúp thúc đẩy việc thiết lập và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả hơn Cuối cùng, luận văn đề xuất hệ thống quan điểm và các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện ĐGTHCV tại Công ty TNHH Thiên Hòa An, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và ra quyết định kinh doanh.
Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm có ba chương như sau:
Chương 1 Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn thiên hòa an
Chương 3 Phương hướng và giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn thiên hòa an
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA DOANH NGHIỆP
Kinh nghiệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của một số doanh nghiệp và bài học cho công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An
số doanh nghiệp và bài học cho công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An
1.4.1 Kinh nghiệm về đánh giá thực hiện công việc tại một số công ty có sự tương đồng
1.4.1.1 Kinh nghiệm của tổ hợp công nghệ và giáo dục TOPICA
TOPICA đã triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất công việc cho cán bộ nhân viên, với kết quả đánh giá được lưu vào hồ sơ nhân sự và được dùng để điều chỉnh thù lao trong quản trị nhân sự Hệ thống này được nội bộ gọi là KETRAPHAKI và dựa trên ba yếu tố KE (Kết quả), TRA (Trách nhiệm) và PHA (Phát triển).
KE là những việc bạn đạt được trong kỳ theo mô tả và công việc được phân công tiêu chí: Khối lượng, Chất lượng, Tiến độ
TRA là tiêu chí cao hơn một bậc thể hiện thái độ thấu đáo khi thực hiện công việc của mình; phạm vi của tiêu chí trách nhiệm là những việc ngoài mô tả nhưng có liên quan trực tiếp đến công việc của mình hoặc của nhóm nhỏ của mình Tiêu chí đánh giá bao gồm thấu đáo đầu việc, thấu đáo giờ giấc, thấu đáo điểm nóng, đào tạo và chia sẻ.
PHA là tiêu chí tiếp theo đánh giá tinh thần làm việc tập thể, thể hiện sự nhiệt huyết, sẵn sàng hỗ trợ và xung phong đảm nhận các vị trí khác ngoài phạm vi công việc hiện tại Các yếu tố đánh giá gồm nhiệt tình với đầu việc, giờ giấc, điểm nóng, tiếp quản khi cần, và đóng góp vào sự tăng tốc ở hậu phương và tiền tuyến cũng như sản xuất công cụ.
KY là tiêu chí đánh giá kỹ năng; phần này chỉ được sử dụng cho đánh giá bổ nhiệm quản lý và chuyên gia, không áp dụng cho đánh giá định kỳ Nội dung tập trung vào kỹ năng giao tiếp, được xem là yếu tố quan trọng cho vai trò quản lý và chuyên gia để đánh giá khả năng truyền đạt, lắng nghe và làm việc hiệu quả với đội ngũ.
Kỹ năng văn phòng, Chuyên môn sâu
Các tiêu chí đánh giá được phân theo 4 mục trên và dựa vào hiệu quả thông tin từ bản mô tả công việc, nhưng hiện tại các tiêu chí chưa được phân bổ cụ thể, rõ ràng và còn nhầm lẫn ở KE và TRA; chúng mang tính chất định tính, chưa được xây dựng bằng các thước đo định lượng, khiến không làm nổi bật được tiêu chuẩn thực sự quan trọng đối với cán bộ nhân viên Hệ thống đánh giá công việc của TOPICA vừa lớn vừa chứa đựng khối lượng thông tin phức tạp, đồng thời thông tin bên lề, không tập trung cho công việc và thậm chí đánh giá dựa trên tính cách cá nhân cũng được đưa vào đánh giá, điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả Về quy trình thủ tục đánh giá, hệ thống được thiết kế khá rõ ràng, từng bước và nhiệm vụ của hội đồng đánh giá được phân chia cụ thể, và TOPICA đã đạt được sự thống nhất kết quả giữa người lao động và quản lý trực tiếp nhờ quy trình rõ ràng và yêu cầu người đánh giá ngồi cùng người được đánh giá để giải thích và trao đổi lý do cho từng tiêu chí; tuy nhiên điều này cũng làm mất khá nhiều thời gian cho hai bên Phần lớn tâm lý của người lao động tập trung vào hệ thống đánh giá để phục vụ công tác lương thưởng, ít chú trọng tới các phương pháp làm việc, nguyên nhân và cách khắc phục để thực hiện công việc tốt hơn, nên hệ thống phản hồi thông tin đánh giá chưa thực sự hiệu quả Trong tiến trình đánh giá, công tác đào tạo cho người đánh giá chưa được thực hiện đầy đủ, người đánh giá vẫn thực hiện theo cảm tính, chủ quan là chính, chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho hoạt động đánh giá, gây nhiều khó khăn cho công tác đánh giá.
Việc vận dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các ho ạt động của công tác quản trị nhân lực được phân khá rõ ràng: Đánh giá KE + TRA sẽ cho bạn hệ quả là lương và thưởng; Đánh giá KE + TRA + PHA sẽ cho bạn hệ quả là xếp hạng và tăng lương 6 tháng một lần; Đánh giá KE + TRA + PHA + KY sẽ là cơ sở cho việc bổ nhiệm, thăng tiến
1.4.1.2 Kinh nghiệm của công ty cổ phần Quang Minh
Công ty cổ phần Quang Minh áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO Đây là một phương pháp đánh giá tiên tiến, Ban lãnh đạo và trưởng bộ phận sẽ thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ cho bộ phận đó theo từng tháng các mục tiêu này được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành cụ thể Bàn giao chỉ tiêu tháng sẽ chia thành 2 phần mục tiêu chính và mục tiêu phát triển nội bộ Các mục tiêu chính về công việc thì được phân theo đặc thù riêng từng công việc, chức danh và phân theo mức độ hoàn thành công việc và xếp hạng Còn các mục tiêu phát triển nội bộ tương đối giống nhau giữa các phòng ban và tập thể, tuy được định lượng theo phần trăm đạt được và mô tả mức độ hoàn thành công việc nhưng chỉ đánh giá đạt hay không đạt Bên cạnh đó công ty còn áp dụng phương pháp ghi chép lưu trữ. Quản lý bộ phận ghi lại những thành tích đặc biệt (hành vi tích cực) hoặc sai lầm, trục trặc lớn của nhân viên( hành vi tiêu cực) để làm cơ sở đánh giá Đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Quang Minh đã đạt được cơ bản mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho việc quản lý một cách hữu hiệu, trong quy trình đánh giá công ty đã huy động được sự tham gia và hỗ trợ của các cán bộ quản lý trực tiếp, các thành phần được phân định trách nhiệm rõ ràng Tiêu chí, số vòng đánh giá và người đánh giá được đưa ra theo từng vị trí chức danh và cụ thể, rõ ràng Kết hợp các phương pháp đánh giá một cách hợp lý và thang điểm đơn giản, dễ hiểu Tuy có nhiều ưu điểm nhưng ĐGTHCV của Quang Minh còn thiếu linh họat, nhiều tiêu chí còn chung chưng, chưa lượng hóa được hết, tiêu chí trong phần muc tiêu chính chưa thể hiện rõ ràng định hướng người lao động vào các công việc quan trọng, công việc chính mà chỉ thể hiện các công việc dễ định lượng Chu kỳ đánh giá theo tháng và theo quý đánh giá được xu thế phát triển theo giai đoạn của CBNV Vì kết hợp các phương pháp đánh giá nên có 2 biểu mẫu đánh giá Kết quả cuối cùng chưa được tổng hợp vào biểu mẫu cụ thể để làm căn cứ cho các quyết định quản lý nhân sự khác Bên cạnh đó công ty thiếu sót trong việc tạo kênh phản hồi thông tin về kết quả đánh giá từ phía người lao động Thảo luận mình bạch và cởi mở về kết quả đánh giá rất ít có.
1.4.2 Bài học rút ra cho công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An
Qua các nghiên cứu về ĐGTHCV tại các công ty khác nhau, có thể nhận thấy mỗi tổ chức đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng về mục tiêu đánh giá, người đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá và cách sử dụng kết quả sau đánh giá Việc tham khảo quy trình ĐGTHCV tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty có cùng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, giúp nhận diện các thực tiễn tốt nhất và điều chỉnh khung đánh giá cho phù hợp với bối cảnh của từng đơn vị Trên cơ sở đó, Công ty TNHH Thiên Hòa An đã định hướng một khung ĐGTHCV phù hợp với đặc thù riêng của công ty.
Công ty TNHH Thiên Hòa An hiện đang áp dụng chế độ đánh giá theo tháng và chế độ đánh giá theo năm, và học hỏi từ mô hình quản trị nhân sự của công ty cổ phần Quang Minh Để nhìn nhận xu hướng phát triển của CBNV một cách toàn diện hơn, Thiên Hòa An nên bổ sung chế độ đánh giá quý hoặc chế độ đánh giá theo kỳ, nhằm theo dõi sự tiến bộ và hiệu quả làm việc của nhân viên theo thời gian.
Hiện nay, tiêu chí đánh giá của bộ phận công nhân tại công ty TNHH Thiên Hòa An và hệ thống của tổ hợp công nghệ và giáo dục TOPICA đang bị nhầm lẫn giữa tiêu chí công việc và tiêu chí trách nhiệm, khiến các tiêu chí chưa cụ thể và dễ hiểu Điều này dẫn tới sự khác biệt về khái niệm giữa người đánh giá và người được đánh giá, gây ra các tranh cãi không đáng có Rút kinh nghiệm từ hạn chế trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của TOPICA, công ty nên thiết lập các tiêu chí rõ ràng hướng tới công việc và tránh các tiêu chí đánh vào đặc trưng tính cách con người.
Có một điểm tương đồng nổi bật giữa TOPICA và Thiên Hòa An trong việc phổ biến mục tiêu ĐGTHCV: phần lớn người lao động cho rằng ĐGTHCV chỉ nhằm phục vụ công tác lương thưởng, ít chú trọng tới các mục tiêu khác của ĐGTHCV Chính nhận thức này gây áp lực và tâm lý đối phó với từng kỳ đánh giá, và thiếu sự hợp tác cùng chia sẻ sẽ làm giảm hiệu quả của quy trình ĐGTHCV cũng như kết quả ĐGTHCV trong quản trị nguồn lực con người.
Rút kinh nghiệm từ quá trình lựa chọn và đào tạo người đánh giá, TOPICA và Thiên Hòa An đề xuất xây dựng các khóa đào tạo cho người đánh giá tập trung vào nâng cao kỹ năng đánh giá, nắm vững tiêu chuẩn tiêu chí và các phương pháp đánh giá, đồng thời phổ biến lại mục tiêu của đánh giá để tạo sự thống nhất giữa các cấp quản lý Nội dung khóa học được thiết kế để hướng dẫn áp dụng các phương pháp đánh giá một cách công bằng và nhất quán, đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống quản trị nhân sự và nâng cao chất lượng quyết định quản trị ở mọi cấp.
Thiên Hòa An nên học tập cách triển khai phương pháp ghi chép lưu trữ mà Công ty cổ phần Quang Minh đang áp dụng, nhằm làm cơ sở cho việc ĐGTHCV được thực hiện chính xác và nhất quán hơn.
Việc nhận diện và học hỏi từ các thực tiễn tốt cho phép áp dụng các ưu điểm một cách phù hợp để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại công ty Những kinh nghiệm từ các công ty khác giúp rút ra bài học và hạn chế các nhược điểm thường gặp của ĐGTHCV hiện nay Từ đó, tác giả có thể xây dựng và cải tiến ĐGTHCV tại Công ty TNHH Thiên Hòa An một cách hợp lý, nhất quán và hiệu quả hơn, đóng góp vào chất lượng đánh giá và hiệu suất làm việc của toàn hệ thống.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THIÊN HÒA AN
Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An
2.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá
Hiện nay công ty áp dụng Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV được xây dựng từ năm 2009 và đã được sửa đổi vào năm 2011, nhằm chuẩn hóa quy trình đánh giá và xếp loại nhân sự Kết quả đánh giá cho thấy mức độ tuân thủ quy trình và năng lực của CBCNV theo các tiêu chí đã cập nhật, đồng thời cung cấp căn cứ cho công tác quản lý nhân sự, khen thưởng và đào tạo.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỉ lệ
50 trở lên 4 người 2.33 % rp A Tổng 171 người 100 %
Nguồn: Học viên tự tổng hợp theo tài liệu của phòng NS‑HC Biểu mẫu đánh giá do các cán bộ quản lý sử dụng cho các mục đích riêng nhằm hỗ trợ quản trị nhân sự, đo lường hiệu quả làm việc và ra quyết định điều chỉnh hoạt động Các mục tiêu đi kèm thường gồm phân tích kết quả công việc, giám sát tiến độ, xác lập ưu tiên nguồn lực, cải tiến quy trình và nâng cao năng lực đội ngũ, từ đó giúp tổ chức định hướng phát triển và tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Kết quả đánh giá tháng được dùng làm cơ sở để tính lương cho người lao động, bao gồm xác định lương cơ bản để đóng bảo hiểm xã hội và tính nghỉ chế độ Đồng thời, kết quả này còn được sử dụng để tính trả lương cho việc hoàn thành công việc.")
Kết quả đánh giá hiệu suất được tích hợp vào các chính sách quản trị nhân sự nhằm hỗ trợ việc bố trí, sắp xếp và thuyên chuyển công tác cho từng người lao động Các kết quả này được sử dụng để đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực, trình độ và yêu cầu công việc, từ đó tối ưu hóa phân bổ nguồn lực và hiệu suất làm việc của toàn tổ chức Việc tham chiếu kết quả đánh giá còn tăng cường công bằng trong quản trị nhân sự và nâng cao chất lượng quyết định trong quá trình điều động nhân sự.
ĐGTHCV là nền tảng cốt lõi cho hoạt động đào tạo của công ty Mặc dù không tổ chức các buổi đào tạo quy mô lớn trên toàn tổ chức, kết quả đánh giá từ ĐGTHCV được sử dụng để mỗi bộ phận lên kế hoạch công việc và phân công nguồn lực phù hợp Nhờ đó các đồng nghiệp có thể phối hợp, bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm việc, giúp nâng cao hiệu quả và tính liên tục của công việc.
Bên cạnh những nhận thức rõ ràng về mục tiêu của ĐGTHCV, quá trình triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho thấy công ty vẫn chưa đạt được một số mục tiêu quan trọng Nguyên nhân chủ yếu nằm ở thiếu dữ liệu đáng tin cậy, sự tham gia chưa đầy đủ của các bên liên quan và khó khăn trong đo lường kết quả ở từng vị trí và bộ phận Để khắc phục, cần hoàn thiện tiêu chí đánh giá, chuẩn hóa quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, cũng như tăng cường đào tạo cho quản lý và người được đánh giá Việc cải thiện hệ thống ĐGTHCV sẽ nâng cao độ chính xác của đánh giá thực hiện công việc và hỗ trợ quyết định phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Vì kết quả đánh giá hiệu suất công việc được gắn với lương một cách chặt chẽ, sự công bằng và tính chính xác của quá trình đánh giá trở thành yếu tố then chốt để đảm bảo quyền lợi người lao động khi nhận lương và thưởng Mặc dù công ty đã có chính sách liên kết lương và thưởng với kết quả đánh giá, nhưng chính sách này còn mơ hồ, chưa được công khai và chi tiết, khiến việc áp dụng kết quả đánh giá không nhất quán Hậu quả là lương và thưởng có thể bị ảnh hưởng tiêu cực do sự đánh giá không chính xác, gây bất ổn và mất động lực làm việc Do đó cần rà soát, làm rõ và công khai đầy đủ các tiêu chí đánh giá, quy trình thực hiện và cơ chế trả lương thưởng để tăng sự tin cậy và công bằng trong toàn bộ hệ thống lương thưởng.
Đối thoại trong đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa tạo được sự đồng thuận cao và chưa thực sự tăng cường hiểu biết lẫn nhau trong quá trình làm việc Việc gắn mục tiêu cá nhân của người lao động với mục tiêu chung của công ty, cải thiện hiệu quả thực hiện công việc và định hướng người lao động theo định hướng của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong đợi Đơn vị : %
Kết quả khảo sát tại bảng 2.5 cho thấy có 06 CBNV trả lời phương án
Trong phần gọi là "Mục tiêu khác", có ba ý kiến: một ý cho rằng người tham gia không nắm rõ được mục tiêu; một ý kiến cho rằng mục tiêu của ĐGTHCV là tăng cường trao đổi và tạo sự minh bạch; và một ý kiến cho rằng ĐGTHCV chỉ ra nhược điểm và nguyên nhân của nó trong quá trình làm việc Toàn bộ 100% CBNV tham gia khảo sát chọn phương án B, cho thấy mục đích là phục vụ cho việc trả lương, thưởng hàng tháng 77.16% cho rằng ĐGTHCV là căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động (thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến, phân công) Chỉ 22.04% chọn phương án A để cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, 15.75% chọn phương án D làm căn cứ đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp và 3.94% cho rằng ĐGTHCV là để cải thiện điều kiện làm việc.
Bảng 2.3 Nhận thức về mục tiêu của ĐGTHCVcủa CBCNVcông ty
STT Nhân đính Số lượng Tỉ lệ
1 Cải tiến sự thực hịên công việc của người lao động 28 người 22.04
2 Căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng 127 người 100
3 Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động ( đề bạt, thăng tiến, phân công ) 98 người 77.16
4 Làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại cán bộ công nhân viên (CBCNV) cho phù hợp 20 người 15.75
5 Cải thiện điều kiện làm việc, môi trường làm việc
Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tiến hành về điều kiện và môi trường làm việc cho thấy mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là cải thiện hiệu suất làm việc, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc và làm căn cứ cho đào tạo, nhưng mức độ tiếp nhận của người lao động đối với ĐGTHCV còn chưa đầy đủ Mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải thiện hiệu quả thực hiện công việc mà người lao động trong công ty đang thực hiện, nhưng chỉ có 22,04% người lao động đồng ý với mục tiêu này, cho thấy một thiếu sót nghiêm trọng trong công tác ĐGTHCV.
Ngoài ra, có thể nhận thấy CBCNV trong công ty hiểu rõ mục đích của công tác ĐGTHCV là nhằm xác định lương và trả thưởng hàng tháng, trong khi họ ít quan tâm đến các tiêu chí và nội dung khác thuộc ĐGTHCV.
2.2.2 Xác định đối tượng được đánh giá và chu kỳ đánh giá
2.2.2.1 Đối tượng được đánh giá Đối tượng đánh giá thực hiện công việc là toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty Đó là một khối lượng đối tượng đánh giá khá lớn với những đặc thù công việc rất cụ thể và khác biệt riêng Vì vậy, người lao động trong công ty được phân ra làm 3 nhóm đối tượng đánh giá bao gồm nhóm CBNV kinh doanh, nhóm CBNV gián tiếp và nhóm CBNV phục vụ Việc xác định đối tượng như vậy là tương đối hợp lý phù hợp với mục tiêu đánh giá cũng như xác định tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá và tỉ trọng điểm cho các tiêu chí cho phù hợp với đặc thù công việc.
Chu kỳ đánh giá được thực hiện mỗi tháng một lần, phù hợp với mục tiêu đánh giá hiệu suất nhằm phục vụ cho quá trình trả lương Tuy nhiên công ty không áp dụng đánh giá theo quý Chu kỳ đánh giá năm gồm các hoạt động khen thưởng thi đua và sắp xếp lại nhân sự, đồng thời là quy trình để đánh giá bậc lương và ra quyết định tăng lương Đơn vị: %.
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả điều tra cho thấy 85,04% người lao động nhận thấy chu kỳ đánh giá hiện tại là hợp lý, trong khi chỉ có 1,57% người lao động cho rằng chu kỳ đánh giá là rất hợp lý.
Và 11.02 % cho rằng chu ký không hợp lý Ý kiến đóng góp cụ thể của người lao động như sau:
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về chu ký đánh giá mà người lao động mong muốn
Kết quả cho thấy chu kỳ đánh giá theo tháng mà công ty đang áp dụng được nhiều người lao động đón nhận, vì chu kỳ này phù hợp với mục tiêu đánh giá nhằm phục vụ cho công tác trả lương hàng tháng Tuy nhiên, một số CBNV thuộc bộ phận kinh doanh cho rằng chu kỳ này chưa hợp lý và họ mong được đánh giá theo quý hoặc nửa năm, cho rằng chu kỳ tháng gây áp lực và mệt mỏi, ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của họ.
Bảng 2.4 Ý kiến của người lao động về chu kỳ đánh giá hiện tại công ty đang áp dụng
STT Mức độ đánh giá Số lượng Tỉ lệ
4 Rất không hợp lý 3 người 2.36 Đơn vị : %
STT Chu ký hợp lý Số lượng Tỉ lệ