Giáo trình quản trị doanh nghiệp phần 2 PGS TS lê kim thanh, PGS TS lê văn tâm (đồng chủ biên)

Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệpPhần CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHỈÊP Chương 8 QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP Q uàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm m ột hệ thống những phương

Chương s Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp

Phần

CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHỈÊP

Chương 8

QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP

Q uàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm m ột hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự p h á t triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp p h ầ n nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp N ó i m ột cách cụ th ể hơn:

Q uản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, p hát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động.

L TỔNG QUAN VỂ QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP

ĩ M ục đích của quản trị nhân sự

Con người, xét theo khía cạnh nhân tố rộng nhất, cách m ạng nhất của q|uá trình sản xuất và con người là m ột thành viên của xã hội thì quản trị nihân sự phải định hướng theo 4 m ục tiêu sau:

- M ục tiêu kinh tế: quản trị nhân sự nhằm m ục đích sử dụng có hiệu qịuả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nihập quốc dân - tạo tích luỹ cho N hà nước và doanh nghiệp - thoả m ãn nhu c;ầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và m ở rộng sức lao động - ổn đtịnh kinh tế gia đình

- M ục tiêu xã hội; Tạo còng ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao đtộng phát triển văn hoá, nghề nghiệp, phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm tirong sạch m ôi trường xã hội Thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách

Trường Đại học K in h tế Q iiốc dâii 3

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP

nhiệm của N hà nước, của tổ chức với người lao động Đ ể đạt được mục tiêu này cần các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội; tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp; xác lập và giải quyết thoả đáng m ối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệo

- M ục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện m ục tiêu kinh doanh

Để đạt m ục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ như: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí sử dụng, phát triển nhân sự và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát

- M ục tiêu thực hiện các chức nàng, nhiệm vụ tổ chức: m ỗi doanh

nghiệp đều có m ột cơ cấu tổ chức bộ m áy quản trị m à sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ m áy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện Trong lĩnh vực lao động trực tiếp, trình độ bậc thợ, tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc rất lớn, thậm chí

m ang tính quyết định của hoạt động quản trị nhân sự V ấn đề quan trọng là nhà quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bô' trí sắp xếp họfp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát Ngoài những m ục tiêu chung, quản trị nhân sự còn tiện thực hiện m ục tiêu cá nhân Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm , thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách H oạt động quản trị nhân

sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng m ục tiêu cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử đụng, phát triển, thù lao và kiểm tra

Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt 2 m ục tiêu tổng

quát, xét trên 2 khía cạnh; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là m ột thành viên của xã hội Hai m ục tiêu đó là;

- Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của m ọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động

- Bồi dưỡng kịp thời và thưòfng xuyên năng lực làm việc của m ọi thành viên trên tất cả các m ật: trình độ chuyên m ồn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần

214 Trưỉmg Đại học K inh tè Quốc dân

Chương s Quán trị nhõn $ự trong doanh nghiệp

Hai m ục tiêu trên không tách rời nhau m à thống nhất với nhau, phụ thuộc và chi phối lẫn nhau

2 Các quan điểm , nguyên tắc và nội dung của quản trị nhản sự trong

d o a n h n g h iệ p

a) Các quan điểm quản trị nhân sự

N hận thức đúng đắn các quan điểm quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc định ra các phương pháp, cách thức quản trị Các quan điểm

cơ bản đó là:

- X ây dựng cơ ch ế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp m ột cách khoahọc

- Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung

- Tim , tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi người trong doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng

- Đảm bảo phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đofn và m ở rộng sức lao động trong doanh nghiệp

b) N hững nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự

Trong H iến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa V iệt N am và Bộ luật Lao động, các doanh nghiệp Việt Nam được quyền chủ động thực hiện việc tuyển m ộ, lựa chọn, bố trí sử dụng và thù lao cho người lao động trên cơ sở các nguyên tắc sau:

- Đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp

lý cho doanh nghiệp trong m ọi thời kỳ

- Đảm bảo chuyên m ôn hoá kết hợp vói trang bị kiến thức tổng hợp

- Phối hợp chăt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động

- Sử dụng lao động rộng rãi trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý

- Kết hợp thưởng, phạt với tăng cường kỷ luật lao động

c) N ộ i dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

- H oạch định nhu cầu nhân sự (xác định nhu cầu nhân sự)

- Tuyển m ộ, lựa chọn, bô' trí, sử dụng nhân sự

- Đ ánh giá, đào tạo, thăng tiến

- Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động

- Thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập thể với người lao động

Trường »ại học Kiah tếQuốc dầJi

Giảo ỉrình QUẲN TRỊ DOANH NGHIỆP

3 N hững nhân tô' ảnh hưởng tới quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của mệ)t

hệ thống nhân tố khách quan và chủ quan sau:

a) N hững dặc trưng chủ yếu của yếu tô' lao động có ảnh hưởng tở i quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

- Con người thực hiện hành động của m ình m ột cách có ý thức nhằrm

Đ ộng cơ được cấu thành bởi 2 yếu tố: nhu cầu và tình cảm Trong m ỗ i con người đều có 3 loại động cơ: hưởng thụ, dâng hiến, tự thể hiện và m ỗ i động cơ đều có biểu hiện tích cực và tiêu cực

- Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có tri thức, trí tuệ p h á t triển với hàm lượng chất xám ngày càng cao

- Chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: nền tảng văn ho)á giáo dục, truyền thống dân tộc, m ôi trường xã hội

Từ những nội dung trên có thể thấy quản trị nhân sự trong doamh nghiệp có ý nghĩa to lớn và nội dung đa dạng, phức tạp

b) T hị trường sức lao động

N gày nay, các doanh nghiệp được chủ động tuyển chọn lao động trê;n thị trường Sự biến động của các yếu tô' thị trường sức lao động cũng táíc động tới quản trị nhân sự doanh nghiệp

Thị trường sức lao động là m ột không gian của sự trao đổi tiến tới th o ả thuận giữa người sở hữu sức lao động và người có sức lao động để sử dụng.Thị trường sức lao động là thị trường cáo cấp, đáp ứng yếu tố quain trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất Thị trường này bao gồim yếu tố cung cấp được thoả m ãn thông qua giá trị sức lao động của mỗi loiẸÌ lao động

• Các yếu tố cấu thành thị trường sức lao động:

- Cầu: là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có việc làm , có khả nămg

216 TrưừngĐạíhọG K inh tè Quốc dân

Chuữỉìợ & Quán tii nếởn sựỉrm g Ơoơntì nghiệp

ị|jỊ|ịgị^ịỊiiịỊịịịịịịjỊjỊ^^

cung cấp việc làm cho người lao động

- Cẩu thực tế: Trong m ột thời điểm nhất định, với mức tiền công chi^p nhận được thì có mức cầu nào đó về lao động

Cung; là nhân công tìm kiếm việc làm

- Cung thực tế: bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cực đi tìm việc làm

- Cung tiềm năng; là khả năng cung cấp sức lao động cho thị trường

- Giá: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.” Trong thị trường sức lao động, mức cung - cầu lao động phụ thuộc vào yếu tố giá cả

• Những đặc điểm cơ bản của thị trường sức lao động:

- M ang tính cạnh tranh gay gắt Đó là cạnh tranh giữa cung và cầu Cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu Ngay, cả các nước phát triển tính cạnh tranh không hoàn hảo xuất phát từ độc quyển của cả người bán và người mua

Người bán: Độc quyền xảy ra khi sức lao động là xuất chúng - siêu việt hiếm hoi

Người m ua: có việc làm thoả mãn nhu cầu, có điều kiện làm việc thuận lợi và các yếu tố hấp dẫn khác

Tính cạnh tranh đưa tới những yếu tố tích cực cho cả cung và cầu trên thị trường sức lao động

Thị trường lao động đa dạng về chất, phong phú vể lượng Tính đa dạng này xuất phát từ sự phát triển của nhân công lao động xã hội (ngành nghề, loại lao động) Sự đa dạng về chất biểu hiện qua hình thức, nội dung, thời gian đào tạo đòi hỏi khác nhau

TliỊ trường lao động chịu sự chi phối của nhiều yếu tố:

Về kinh tế - điều kiện tự nhiên; Mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, vốn, tài nguyên khoáng sản, khí hậu

Về chính trị - xã hội: Tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới; chế độ chính trị; chính sách của Đ ảng và Nhà nước.Tâm lý: Sở thích, quan niệm ngành nghề

Chịu sự quản lý vĩ m ô của Nhà nước: H iến pháp, luật, các chính sách, chế độ

Trựờng Đại họe K inh tè Quốc dầíi 217

Giáo innh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

c) Sự toàn cẩu hoá

Sự toàn cầu hoá làm thu hẹp không gian, làm “biến m ất” các cường biên giới với sự ngắn lại của thời gian đã và đang gắn kết cuộc sống con người với nhau m ột cách sâu sắc, chật chẽ, trực tiếp

Sự toàn cầu hoá mở ra các cơ hội lớn cho sự tiến bộ con người: ý '.ưởng toàn cầu và sự đoàn kết toàn cầu làm giàu có thêm cuộc sống con ngư d, tạo

cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người Song, toàn cầu hoá cũng dẫn tới sự bất ổn định về kinh tế Thách thức của toàn cầu hoá trong n ế kỷ tới là phải tìm những luật lệ và thể chế quản lý mạnh m ẽ hcm ở các doanh nghiệp, địa phương, Nhà nước, khu vực và toàn cầu Toàn cầu hoá dẫn :ới sự bùng nổ về các ngùồn nhân lực và dẫn tới những thách thưc của sự pná vỡ các nền văn hoá xã hội, đe doạ sự an toàn cho con người về y tế, văr; hoá, môi trường, về chính trị và cộng đồng

d) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tính phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ tri thức, kinh nghiệm kỹ năng của ĩigười

lao động ngày càng cao

e) C ơ chế, chính sách quản lý và hệ thống luật pháp: Luật lao động,

đó nêu lên những phưcmg pháp, cách thức, công cụ quản trị con người khác nhau Trong trường phái lý thuyết quản trị cổ điển, F.W Taylor đã đi từ sự khẳng định hiệu quả của quản trị tuỳ thuộc vào năng suất lao động và sở dĩ năng suất lao động của người lao động chưa cao là do họ không biết phương pháp làm yiệc và không tích cực làm việc Đó là lỗi của các nhà quản trị Còn người lao động là công cụ phụ thuộc vào công cụ, do đó các nhà quản trị cần phải xây dựng các chưong trình m ẫu để dạy cho họ, tức hình thành khoa học về lao động để dạy cho người lao động Đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lưoíig theo sản phẩm

Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà Lilian G ilbreth và Frank Pilbreth lại tập trung vào nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng giảm động tác thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả

218 Trường Đại học Kinh tếguôc đâiì

Chương â Quản M nhõn sựírong doơnh nghiệp

lao động quản lý và công nhân

Ngược lại với trường phái trên, trường phái tâm lý xã hội (tưofng quan nhân sự) của các tác giả: H Hunsterberg, M P.Pollet, E.M ayo, A.Maslovv,

M G regor lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng mối quan hệ nhân sự, tác phong tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về

m ình lại là tác nhân thúc đẩy tãng năng suất

Những tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn, sử dụng các mỏ hình quản trị nhân sự cơ bản sau:

- Khơi gợi lòng tự trọng.

- Khuyến khích tinh thần sáng tạo.

- Giáo dục lòng trung thành, ý chí, sự tự tin

và tự hào vế công ty.

Tăng cường hoạt động kiểm soát.

Tăng cường truyền thông.

Hạn chế lính tích cực, chủ động, sáng tạo.

Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ,

Phát huy tính tích cực, sáng tạo.

- Mang lại hiệu quả lớn.

- Tạo phong cách tích cực trong công ty.

- Hỗ trợ thúc đẩy liên kết để hoàn thành nhiệm vụ.

Nâng cao năng suất lao động chung.

Cơ sở hình thành các mô hình trên xuất phát từ quan điểm nhận thức, phưofng pháp tác động của các trường phái lý thuyết quản trị

- M ô hình cổ điển: xuất phát từ tư duy của trường phái lý thuyết kha học cho rằng con người việc làm thụ động, không có năng lực sáng tạo, độc lập và

Trường Đại học K.inh té Quòc dân

Giảo trình QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP

họ quan tâm đến lợi ích vật chất - từ đó nhà quản trị phải chia nhỏ bước công việc thực hiện chuyên m ôn hoá, áp dụng kỷ luật, tăng cường kiểm soát, tăng cường đào tạo công nhân và thực hiện tiền lương sản phẩm , tiền thưởng

Kết quả: Trong m ột thời kỳ dài (gần 30 năm đầu th ế kỷ 20), m ô hình này đã phát huy tác dụng trong việc ra đời các dây truyền sản xuất hàng loạt,

tăng năng suất và nó cũng là căn cứ cho sự ra đời sản xuất tự động hoá, rô bốt trong công nghiệp

- M ô hình khai thác tiềm năng và m ô hình liên kết đều xuất phát từ tư duy của trưcíng phái tâm lý xã hội (tương quan nhân sự, quan hệ con người)

Các tác giả của trường phái này đều có quan điểm thống nhất rằng: con

người có khả năng làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo và họ sẽ làm việc

hăng hái hơn nếu được tham gia vào quá trình quản lý Phong cách làm việc

của tập thể sẽ tác động tới phong cách cá nhân và m ỗi cá nhân có xu hưófng

tuân thủ theo những quy định của tập thể Từ quan điểm đó, các nhà quản trị

đã áp dụng những cách thức tác động như: tìm biện pháp khai thác khả năng

tiềm ẩn ở m ỗi con người, tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá

trình quản lý, tạo m ôi trưòng cộng sự từ tăng cường các m ối quan hệ hợp tác

Vào năm 1727, E.M ays đưa ra công thức:

Năng suất = Sự chú tâm + môi trường tâm lý tốt

M uốn vậy, theo ông phải đổi chỗ làm việc m ở rộng nhiệm vụ; làm

phong phú thêm công việc; hình thành các nhóm tự quản

Kêì quả; làm cho người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm , gắn bó,

trung thành với tổ chức, nhận thức được vai trò của m ình trong tổ chức, làm

việc tích cực, sáng tạo vươn tới tiềm năng tối đa

Mỗi m ô hình quản trị nhân sự nêu trên đều có những uu, nhược điểm

nhất định V iệc vận dụng các mô hình này trong từng doanh nghiệp tuỳ thuộc

vào: đặc điểm , tính chất công việc; mức độ hợp tác giữa các khâu trong quá

trình thực hiện công việc; các điều kiện vật chất, kỹ thuật, trình độ, tâm sinh

lý của người lao động; đặc biệt là quan điểm sử dụng của người quản lý

II H O Ạ C H Đ ỊN H NHU CẦU VÀ TƯ YỂN c h ọ n n h â n s ự

1 H oạch định nhu cầu nhân sự

Bất kỳ m ột tổ chức, doanh nghiệp nào cũng £ 0 những m ục tiêu mang

tầm chiến lược và những m ục tiêu cụ thể ngắn hạn Để thực hiện các mục

tiêu đó, cần phải có con người Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh

doanh không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự

220 rrườiìỊỉ Đạì học K in h tẽ Quốc dàn

Chương ổ Quàn tiỊnhôn sự trong doanh rtghiệp

V ậy, hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình xác định m ột cách có hìệ thống những yêu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nighề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở m ỗi thời kvỳ kinh doanh

a) Q uy ĩrình hoạch định nhu cầu nhân sự

(thừa)

Cung < cầu (thiếu)

Không tuyển dụng

i

Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ lao động Giảm tuổi hưu

Tuyển dụng Lựa chọn

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP

Qua sơ đồ, quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự được tiến hành theo 4bước:

Bước ỉ : xác định nhu cầu và khả năng nhân sự

Căn cứ m ục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho hiện tại m à phải đáp ứng cho tương lai Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu

Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí

Bước 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối, thường

xuyên xảy ra 3 trường hợp sau:

Nhu cầu = khả năng (cung = cầu)

Nhu cầu > khả năng (cung > cầu)

Nhu cầu < khả năng (cung < cầu)

Với m ỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ có chính sách và k ế hoạch ứng xử thích hợp

Bước 3: Đề ra chính sách và k ế hoạch thực hiện Các chính sách được

áp dụng thưòỉng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thãng tiến, thuyên chuyển

K ế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thiếu lao động và thừa lao động

- Thiếu lao động;

Thiếu về số lượng: cần xây dựng k ế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.Thiếu chất lượng: tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm , cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưõìig thêm

Tuy nhiên, đây là một việc thận trọng, m à để phản ánh đúng cần phải phân tích công việc xem có hệ thống các thao tác, động tác cũng như những hoạt động cần có trong một công việc Nó là m ột thủ tục kỹ thuật được sử dụng để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và các năng lực, kỹ năng cần có để làm m ột công việc nào đó V iệc phân tích này bao gồm việc xác định và mô

222 Trirừíis ỉ>ạỉ học K in h tè Quốc dàiầ

tả cái gì sẽ diễn ra đối với m ột công việc m ột cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu kỹ thuật, kỹ năng thực hành và điều kiện để thực hiện công việc Các phương pháp sẽ được kết hợp trình bày trong phần tuyển chọn nhân sự:

- Thừa lao động: Như vậy phải hạn ch ế tuyển dung, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sófm

G iảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau:

+ Giãn thợ: bao gồm giãn thợ tạm thời hoặc vĩnh viễn G iãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh dẫn đến thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc họ lại được gọi trở lại làm việc G iãn thợ vĩnh viễn áp dụng với những người không có kỹ năng, kiến thức và năng lực phù hợp với định hướng chiến lược và công việc hiện tại của công ty

+ Nghỉ việc không lương: một biện pháp cắt giảm chi phí lao động tạm

thời cho các công nhân viên nghỉ việc không lưcfng M ục đích tạo thời gian rảnh rỗi cho các công nhân viên có khả năng tài chính nghỉ việc cho các mục

đích cá nhân thậm chí đi học, tự đào tạo để chuẩn bị cho công việc tương lai

và bớt gánh nặng chi trả tiền lương của doanh nghiệp

+ G iảm giờ làm việc: áp dụng trong những tình huống lao động, ngân

s á c h j ^ n lương thiếu hụt Biện pháp này về thực chất là: người lao động tự chấp nhận ít lương để duy trì tất cả lực lượng lao động trong doanh nghiệp đều có việc làm

V í dụ: M ột công ty có 600 triệu đồng hàng năm dành cho chi phí lao

động Công ty có 20 nhàn công với mức lương hàng năm được trả 30 iriệu,

song hiện công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và khả năng chi trả thu hẹp chỉ còn 480 triệu đồng dành cho chi phí lao động, nếu không có sự thay đổi về tiền công sẽ phải có 4 công nhân nghỉ việc Và công nhân đã thoả thuận nhận ít lương hơn để không phải nghỉ việc, thay vì làm việc 40 giờ

m ột tuần, m ỗi công nhân sẽ nhận tương ứng 32 giờ/tuần

Vậy, nếu bình thường tiền lương 1 giờ là 15.625 đồng thì 1 tuần người công nhân được nhận 625.000 đồng, song do cắt giảm thời gian chỉ còn nhận

500.000 đồng (giảm đi 125.000 đồng/tuần)

+ Cho nghỉ hưu sớm: Phải được sự thoả thuận của đương sự và giải quyết theo Bộ luật lao động Tuy nhiên, với doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích thiết thực: giảm thiểu lao động, có khả năng bổ sung lao động trẻ có năng lưc

_Chương & Quan tíịtìhỗn sựtrm gdoantì nghiệp '

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thoả thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng

Bước 4: K iểm tra và đánh giá

Đ ây là bước quan trọng nhằm m ục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các m ục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong k ế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở m ỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

■ b) Phương p h á p xác định nhu cầu nhân sự

- Phương pháp phân tích:

Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn k ế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những m ục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự tới để xác định nhu cầu nhân sự

- Phương pháp xác định dựa vào m ối tương quan giữa lao động cần dùng với m ột số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác

- Dựa vào m ục tiêu doanh thu và lao động

V í dụ: M ục tiêu doanh thu phải đạt 100 triệu đồng, để thực hiện người

ta định m ức m ỗi tuần nhân viên trong kỳ phải bán được 1 0 triệu, vậy cần có

Tị: Đ ịnh m ức thời gian cho 1 sản phẩm

T„: Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân

_Cỉĩương s, Qưỏn M nhõn sựirong ctoantị nghiệp

V í dụ: Sản lượng ống hơi sản xuất trên m áy tiện theo k ế hoạch là 6000 cái Đ ịnh mức thời gian lao động để sản xuất 1 ống là 7,6 giờ, thời gian làm

việc bình quân trong năm kế hoạch của công nhân là 2160 giờ (8h X 270

ngày)

V ậy, số công nhân cần là:

6000 X 7,6

-— = 2 1 (công nhân)2160

Với lao động và phụ trợ:

Thường được xác định theo tỷ lệ với công nhân chính tuỳ theo đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp (dệt, ch ế biến thực phẩm ) với lao động quản lý

Định biến theo định mức quy định: Thồng thưòfng, trong các doanh nghiệp nhà nước tổng số cán bộ nhân viên quản lý < 1 0% so với tổng số công nhân viên sản xuất chuyên nghiệp

a) N guyên tắc tuyển chọn

- T uyển chọn cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của

doanh nghiệp và xã hội,

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả nâng sử dụng tối đa năng lực của họ

- K hi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên

b) Các nhân t ố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn

- H ình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: nếu bị đánh giá là thấp thì triển

vọng thu hút ứng cử viên cũng thấp và ngược lại H ình ảnh đó bao gồm các lợi thế theo giá trị hữu hình và vô hình của doanh nghiệp

- Tính hấp dẫn của công việc bao gồm; vị trí, uy tín, quan niệm xã hội

về công việc đó, lưcíng bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ” , tính chất lao động

Trường ĩ>ạì hộc K inh tè Quốc dần 225

Giảo trinh QUÀN TRỊ DOANH NGHIỆP

- Cách thức chính quản lý nội bộ: lưcíng bổng, đào tạo, thãng tiến và các chế độ khác

- Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lưoíng, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài

- Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn nhân viên là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn

- Trình độ tổ chức hoạt động tuyển chọn

c) Các nguồn tuyển chọn:

- N guồn nội bộ (tìm kiếm nội bộ)

N hiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hcfn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở doanh nghiệp

Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên, độ tin cậy cao; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn

Tuy nhiên cũng có những hạn chế như: không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp

- N guồn bên ngoài: thông qua:

Quảng cáo việc làm: là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội

về công việc (vị trí) còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp

Qua các văn phòng giới thiệu việc làm gồm; các văn phòng của cơ quan chính quyền, đoàn thể của tư nhân, của các công ty m ôi giới và tư vấn

về lao động

Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng và đại học

Những người xin việc tự tìm đến

d) Q uy trình tuyển chọn

Bước ỉ: Tuyển chọn nhân viên và sàng lọc ban đầu: là bước đầu tiên

trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc Đây là bước xem xét sơ bộ Hình thức sàng lọc bằng cách thẩm tra và phỏng vấn bước đầu để sàng lọc Dựa vào bản mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp bước đầu có thể

226 '1’nrỉnig Đạl học Kinh tê Quốc dãn

Chuơng â, Quàn trị nhõn sự trong doanh nghiệp

loại bỏ những người không phù hợp

Bước 2: H oàn thiện đơn xin việc: sau bước ban đầu, những người nằm

trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp Dùng đơn xin việc để thu thập, tập hợp thông tin m ột cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn

N ội dung đơn xin việc phải phản ánh ngắn gọn, súc tích những thông tin cơ bản bước đầu về trình độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, thoả m ãn được m ục đích tuyển chọn bước đầu, thêm m ột bước bổ sung

có thể loại bỏ tiếp cho những người không phù hợp

Bước 3\ M ô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh của

công việc Để m ô tả công việc cần phải phân tích công việc

Phân tích công việc: là xem xét có hệ thống các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong m ột công việc M ục đích phân tích công việc nhằm xác định: các nhiệm vụ, trách nhiệm và năng lực cần có để làm m ột công việc

Các phương pháp phân tích công việc bao gồm;

- Q uan sát trực tiếp người lao động tại nơi làm việc hoặc qua phim, băng ghi hình Phưcmg pháp này ứng dụng thích hợp với lao động trực tiếp

- Phỏng vấn: có thể phỏng vấn cá nhân hoặc phỏng vấn nhóm Qua phỏng vân thu ihập kết quả, tổng hợp và phân tích kết hợp với các kinh nghiệm thực hiện công việc Phương pháp này tốn nhiều thời gian và có thể

bị hạn c h ế bởi động cơ của người được phỏng vấn

- Sử dụng bảng câu hỏi: thiết lập hệ thống câu hỏi để cho người lao động có thể trả lời và tự đánh giá vể các động tác, thao tác cần có trong công việc

- Ghi nhật ký: người lao động tự ghi lại công việc hàng ngày Nhờ phương pháp này có thể thu thập nhiều thông tin hữu ích, song tốn nhiều công sức, thời gian và tăng chi phí

- Tổ chức hội thảo: m ục tiêu là các công việc cần hợp lý hoá, cải tiến Đối tượng tham dự là những người trực tiếp làm các công việc đó và có kinh nghiệm : như đội ngũ quản trị viên thừa hành

Tác dụng của phân tích công việc được thể hiện trong sơ đồ sau:

Trưòmg £>ại học K inh tè Quốc dlưi 227

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

nhân sự

K ế hoạch nhân sư

Đào tạo nhân sư

Phát triển nhân sư

Phát triển nghề

S ơ đồ 8.2 Tác dụng của phân tích công việc

Sau khi phân tích cụ thể, chính xác và có hệ thống công việc, lập b ản g

m ô tả công việc V iệc lâp bảng mô tả công việc là cần thiết cho cả người làmi

nhiệm vụ tuyển chọn nhân sự lẫn người đến xin việc

N ội dung m ô tả thường gồm:

+ Tên công việc,

+ M ục đích làm trong m ột thời gian,

+ Các m áy m óc, phương tiện, dụng cụ cần dùng

+ Các m ối quan hệ tiếp xúc

+ Trách nhiệm (con người, tiền bạc, dụng cụ ),

+ Các nguy hiểm , rủi ro có thể xảy ra

Sau khi m ô tả cần xác định tiêu chuẩn công việc

- Xác định và thông báo các tiêu chuẩn nãng lực, phẩm chất m à ngườíi lao động cần có về: chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể hình, tâm sinh lý

Sau khi m ô tả công việc cần tiêu chuẩn hoá cho các loại nhân viên Sam đây có thể khái quát những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viêm các cấp

22d Trưừiiịỉ Đại học k in h fè Quóc dan

Chuơnợâ, Quan tíỊtìhôn sựírmgdoơtứi nghiệp ;

* Quản trị viên cấp cao:

- Trình độ kiến thức

Tổng khối lượng kiến thức lý luận và thực tiễn trong các lĩnh vực quản trị đối với m ột quản trị viên cao cấp cần phải có phụ thuộc vào các chức danh quản trị m à nhân viên đó phải đảm nhận

*Qiián trị viên cấp trung gian:

- Q uản đốc phân xưởng

Có trình độ trung, cao cấp hoặc đại học kỹ thuật

Có khả năng tổ chức, biết lựa chọn, bố trí cán bộ

Có kinh nghiêm công tác và đã từng kinh qua đốc công, phó quản đốc phân xưởng

Biết quan hệ tốt với những người dưới quyền và các bộ phận trong công việc được giao

Có ý thức trách nhiệm cao

- Trưởng phòng chức năng;

Được đào tạo có hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ phụ trách

Có đầu óc tổ chức: có khả năng tổ chức những m ối liên hệ công tác giữa các cộng sự

Am hiểu khả năng chuyên môn của các nhân viên trong đơn vị để phân công lao động hợp lý

Có trình độ soạn thảo văn bản, báo cáo

Khả năng giao tiếp, đàm thoại, trình bày súc tích

*Quản trị viên thực hiện:

Có kinh nghiệm thực tiễn, am hiểu sâu sắc công việc được giao

Có khả năng thực hiện quyết định linh hoạt, sáng tạo

Có ý thức trách nhiệm , kỷ luật cao, trung thực, đáng tin cậy

Có khả năng thiết lập những mối quan hệ với đồng nghiẹp, với cấp trên

Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Mỗi loại công việc đòi hỏi các tiêu chuẩn có thứ bậc quan trọng khác nhau Có thể tham khảo trong bảng sau:

Bảng thứ bậc các tiêu chuẩn

Mức độ

quan trọng

Quản trị viên cấp thừa hành

Quản trị viên cấp thưc hiên ■ •

Quản trị viên cấp cao

1 Có trình độ liên kết những

người dưới quyền

Có kỹ năng công nghệ Có trình độ dự đoán

2 Có trình độ lập kế hoạch Có trinh độ liên kết những

người dưới quyền

Có trình độ iiên kết những người dưới quyền

3 Có kỹ năng công nghệ Chủ động sáng tạo Có khả năng thoả hiệp

4 Có khả năng thoả hiệp Có khả năng thoả hiệp Có khả năng lôi cuốn mọi

Có khả năng nhanh chóng

ra quyết định

Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp

Thực hiện các trắc nghiệm kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu để cung cấp thêm thông tin cho tuyển chọn hiệu quả hơn

Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện

Là công cụ nhờ đó doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin chi tiết

về người đến xin việc Việc phỏng vấn có thể do cán bộ, nhân viên phòng quản lý nhân sự hoặc do nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp tiến hành

Tổ chức phỏng vấn trực tiếp người đến xin việc nhằm: đánh giá kiến thức, sự thông minh, cá tính, hình thức người đến xin việc

£)ể bảo đảm tính khách quan trong phỏng vấn cần thực hiện m ột số nguyên tắc sau:

+ Xác định trước những nội dung cần phỏng vấn

+ Tập trung lắng nghe, tránh cắt ngang ý kiến của họ

Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, trang phục của họ với thái độ khách quan, không thành kiến

Không đặt ra những câu hỏi không cần thiết, không liên quan đến công việc mà lại đi sâu vào đời tư của họ (hoàn cảnh riêng, sở thích, con cái )

Bước 6: Đ iều tra cơ bản (kiểm chứng dữ kiện) là quá trình xác minh,

kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng cử viên cung cấp

230 Trưùng ỉ)ạl học Kinh tê Quóe dàn

Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sur.g qua nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, cor người, đạo đức, quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý V iệc kiểm chứng phci phù hợp với các tiêu chuẩn của công việc và phải khách quan.

Bước 7: Thử thách người đến xin việc Trước khi nhận chính thức, cần

gac việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng Trong quá trình giao việc phci tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm việc, tạo lòng tin

để lọ hoàn thành nhiệm vụ

Bước 8\ Kiểm tra y tế và thể lực: xác nhận người đến xin việc có đủ

yêL cầu về mặt thể lực đ ể thực hiện công việc được giao trong tương lai hay khòng Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên khíng nghị về bệnh nghề nghiệp

Bước 9: Q uyết định giao việc cuối cùng Thông thường, bộ phận quản

trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển chọn nhân viên

3 Các tiêu thức đánh giá kết quả tuyển chọn và công cụ tuyển chọn

- Độ giá trị: phản ánh mối tương quan về mức độ chính xác giữa công

cụ :uyển chọn và m ột số chỉ tiêu thích hợp Độ giá trị bao gồm;

+ Độ giá trị về m ặt nội dung: là mức độ m à nội dung phép thử hay bài kiên tra thể hiện được các tình huống có thể có trong nghề nghiệp

Ví dụ: một phép kiểm tra có độ giá trị về nội dung là kiểm tra kỹ năng đáih m áy của người xin việc soạn thảo văn bản, nhờ đó có thể ước lượng đươc khối lượng và chất lượng công việc người đó hoàn thành

+ Độ giá trị về mặt cấu trúc:' là mức độ liên quan của những đặc điểm riê3g biệt với khả năng thực thi thành công nghề nghiệp Đáy là tiêu thức kha trừu tượng, khó xác định

Độ giá trị của các chỉ tiêu liên quan; là mức độ m à các công cụ tuyển chon riêng biệt có thể dự đoán một cách chính xác những yếu tố quan trọng troig hành vi nghề nghiệp Ví dụ: Điểm cho các tiêu chuẩn tuyển chọn và khi năng hoàn thành nhiệm vụ quản lý Để đạt độ giá trị của các chỉ tiêu liên qum có thể dùng m ột trong 2 phưoíig pháp sau;

Chuững s GUíỗn tĩỊ nhân sựironợ doanti n g h ỉ^

Trưừng Đại học Kinh tẻ Quốc dân 231

Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Phương pháp 1: Chuẩn hoá dự đoán: là phép chuẩn hoá các thử nghiệm bằng cách sử dụng các ứng cử viên có triển vọng làm đối tượng nghiên cứu.Cách tiến hành; Để chuẩn xác các kiểm tra, thử nghiệm nghề nghiệp, doanh nghiệp có thể giao bài kiểm tra cho người đến xin việc Cho điểm và lưu trữ lại, sau đó m ột thời gian (không qua 1 năm ), các nhà quản trị nhân sự đánh giá họ sau m ột thời gian giám sát Đ iểm cho này sẽ được so sánh với điểm lưu trữ, sau đó phân tích m ối liên hệ giữa 2 điểm đã cho Nếu nhân viên có điểm thấp hơn mức điểm định trước qua phân tích nghề nghiệp thì điểm đó gọi là mức điểm loại bỏ, đó là nhân viên không hoàn thành công việc Từ đó, những ai đến xin việc có điểm thấp hơn mức điểm loại bỏ sẽ không được tuyển chọn

Phương pháp 2: Chuẩn hoá đồng quy: là phép chuẩn hoá các thử ngiệm bằng cách sử dụng các nhân viên đương chức làm đối tượng nghiên cứu Những nhân viên này được yêu cầu tham gia thử nghiệm nghề nghiệp, điểm

số họ đạt được phân tích ngay để đưa ra các m ối liên hệ giữa điểm kiểm tra

và điểm đánh giá kết quả công việc hiện tại của họ

b Các công cụ tuyển chọn (thủ tuc tuyển chọn)

a) Căn cứ đ ể đ á n h giá:

Đánh giá quản trị viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau:

- M ục đích, khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu

- Kết quả phân tích công việc và bảng m ô tả công việc

- Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên

- Năng lực thực tế của nhân viên

232 'rnrừiig Đạỉ học Kinh Ic Q uoc dán

Chương ổ, Quàn trffìfĩân sụ trong doơntì nghiệp

b) Phương p h á p đánh giá quản trị viên

Có nhiều phương pháp đánh giá, song có thể nêu một số phương pháp

chu yếu sau;

- Phương pháp I: Dùng phiếu kiểm tra Phiếu kiểm tra tự Irả lời: nội dur.g các phiếu kiểm tra thường nhằm mục đích thu nhận các thông tin cơ

bảr như; năng lực, kinh nghiệm làm việc, khả năng tiến bộ, nguyện vọng

+ N ăng lực; được xây dựng trên cơ sở phân chia những tiêu chuẩn về

nghề nghiệp chuyên m ôn và khả năng cần thiết khác để thực hiện các chức

nãr.g quản trị

+ K inh nghiệm làm việc: kinh nghiệm, kỹ năng thực tế của cá nhân có

phù hợp hay không phù hợp với chức vụ, công việc đang đảm nhận, nó tác

độr.g gì tới công việc đang làm

+ K hả năng tiến bộ: tự đánh giá những đặc trưng chính về tính cách và

việc hoàn thiện tính cách phù hợp với việc phát triển năng lực quản trị như:

cần m ẫn, lạc quan, nóng nảy, m ềm mỏng, bình tĩnh, tự tin, khôn khéo

+ N guyện vọng; thành tích sẽ đạt tới, kinh nghiệm sẽ tích luỹ, nguyện

vọng bồi dưỡng, đào tạo, thăng tiến, những khó khăn trong công việc cần

đưcc giúp đỡ

Các kết luận cơ bản để đánh giá quản trị viên thường là:

+ Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào?

+ Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không?

+ K hả nãng giới hạn của anh ta đến đâu?

+ Ai có thể thay th ế vị trí của anh ta?

Để khẳng định m ức độ đạt được các tiêu chuẩn đó, cần xây dựng hệ

thống câu hỏi chính trong phiếu đánh giá quản trị viên

V í dụ; Hệ thống câu hỏi chúih trong phiếu đánh giá quản trị viên cấp cao

(1) Có luôn suy nghĩ về phưcfng hướng phát triển của doanh nghiệp không?

(2) Có khả năng chuẩn bị và điều hành hội nghị thiết thực, ngắn gọn

khôag?

(3) Có thường xuyên học tập, tự bồi dưỡng để nâng cao kiến thức không?

(4) Có khả năng khơi gợi lòng hăng say làm việc của những người dưới

quyền không?

(5) Có thái độ khách quan với những người dưới quyền để phê phán

ông ta không?

(6) Có chăm lo tạo dựng uy tín cho những người dưới quyền không?

(7) Có dám thừa nhận sai lầm của m ình và rút ra những kinh nghiệm

không?

Giảo trinh QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP

(8) Có hiểu biết nhân viên dưới quyền và kịp thời giúp đỡ họ không?(9) Có trung thực, lịch thiệp với cộng sự không?

(10) Có khả năng duy trì kỷ luật lao động, kiên trì tạo dựng sự tin cậy,thống nhất trong doanh nghiệp không?

Sau khi thu thập thông tin, những người có trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém ; những quản trị viên kém khôngđược xét đề bạt m à cẩn được đào tạo, đào tạo lại

- Đ ánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin, phân loại thông tin và giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận đánh giá Các kết luận đánh giá hàng nãm phải được ghi chép, lưu trữ trong hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên

Tranh luận nhóm : M ột nhóm được tổ chức từ 5 đến 8 người cùng nhau tranh luận về m ột cau hỏi, m ột tình huống Q ua theo dõi tranh luận sẽ xác định được tính cách, năng lực từng người

Phương pháp 3: Phương pháp sắp xếp công việc theo thứ tự tầm quan trọng từ m ức cao nhất xuống mức thấp nhất của các công việc

Thường so sánh 2 công việc với nhau xem công việc nào khó hơn hay

234 ’I rưỉiniịỉ Đại học Kinh te Quóc dàn

Chương s, Quan trị nhõn sự trong doanỉĩ nghỉệp

có mức đ ộ quan trọng hơn thì để ở mức cao hơn Tuy nhiên, nếu khối lượng công việc quá lớn thì sẽ khó khăn và phục thuộc vào nhận thức chủ quan của người sắp xếp

Phưcmg pháp 4: Phưưng pháp phân loại

Là phương pháp xếp loại công việc thành nhóm chung dựa vào sự đồng nhất về yêu cầu giữa kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết

Ví dụ: Công việc bán hàng, thư ký, trưởng phòng sẽ khó khăn với những công việc khó phân định ranh giới

Phương pháp 5: Phương pháp so sánh nhân tố

Là phương pháp phân tích công việc theo những yếu tố hình thành nên công việc và so sánh chúng với nhau để quyết định giá trị m ỗi công việc

Cách thức tiến hành:

- Lựa chọn công việc chính, điển hình,

- Thừa nhận mức lưcíng tiêu chuẩn của công việc,

- Chọn những tiêu chuẩn cốt lõi của công việc sẽ dùng để so sánh với công việc khác

- H ội đồng xét duyệt xác định mức giá trị của các công việc đó (mức lương cơ bản)

Ví dụ: phương pháp so sánh theo yếu tố:

Công việc Lương theo

giờ

Chất xám yêu cầu

Kỹ năng

Trách nhiêm•

Điều kiện làm việc

Kỹ sư sửa chữa điện 1.700 đ 4,25 5,15 3,5 2

Thủ kho 1.200 đ 2,75 3,5 2.3 2,25

Trợ lý giấm đốc 1.1 0 0đ 3,25 3 2,65 1,25

Phương pháp 6: Phương pháp đánh giá cho điểm

- Thực chất là phân nhóm các công vĩệc dựa trên các tiêu chuẩn xác định (kỹ năng, sự nỗ lực, tinh thần trách nhiệm ), sau đó định cho m ỗi tiêu chuẩn m ột số điểm cụ thể Tuỳ theo mức độ quan trọng của m ỗi tiêu chuẩn trong quá trình tiến hành m ột công việc cụ thể nào đó m à có m ột tỷ lệ tương ứng về điểm Sau đó tính tổng số điểm của m ỗi công việc, những công việc

có cùng số điểm được xếp vào m ột nhóm Đây là phương pháp đánh giá chuẩn xác nhất, là tổng hợp của phương pháp 3, 4,5

Trưỉnig Đại học K in h lè Quốc dỉìn 2 3 5

Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Các bước tiến hành:

Bước 1: Phân nhóm công việc là lựa chọn công việc điển hình

Bước 2: Tiến hành phân tích công việc và lập bảng phân tích công việc, Bước 3: Chọn lọc và xác định các yếu tố còng việc

Bước 4: Tính tỷ trọng các yếu tố công việc

Bước 5: Xác định thứ bậc mỗi yếu tố

Bước 6: Ấn định thứ bậc m ỗi yếu tố (500-1000 điểm )

Bước 7: Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc yếu tố

K hoảng các điểm của thứ bậc tính theo công thức sau:

M - n

K hoảng cách =

N - 1Trong đó: M: số điểm tối đa

m: số điểm tối thiểu N: số thứ tự

Sau khi tính toán số điểm của lừng công việc, có thể so sánh đối chiiếu bảng điểm với bảng m ô tả công việc Đây là căn cứ để đánh giá, tuyển chc)n, đào tạo và thăng tiến nhân viên

4 Điéu kiện làm việc 8%- 8 24 40

Bảng trên cho thấy:

- Y ếu tố học vấn có tỷ trọng 50% và có 5 thứ bậc

- L ấy 50 là điểm tối thiểu của bậc 1

- Đ iểm tối đa bằng 50% của tổng điểm (tức 250) của bậc 5

Chương $, Quỗn trtntiôn sự trong doơnh nọhiệp

Yếu tố công việc còn có thể được phân nhỏ.

Ví dụ; Học vấn gồm (Z điểm 36,6% )

- Học thức cần thiết 23%

- K inh nghiệm làm việc 10,6%

- K héo léo chân tay (kỹ năng) 3%

+ Các trách nhiệm : (21% )

-T rách nhiệm về công việc của nhiều người: 1 1%

- Sử dụng thiết bị, công cụ: 5%

- Các m ối liên hệ với bên ngoài: 5%

+ Đ iều kiện làm việc (2,6% )

-C ô n g việc bẩn thỉu: 1%

- Khả năng tai nạn: 1,6%

2 Đào tạo nhân sự

Đào tạo là m ột quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm

m ột sụ biến đổi về chất tương đối lâu dài của m ột cá nhân, giúp cho cá nhân

có th ên năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo m à người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc

và thái độ đối với công ty

Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và đào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có m ục đích nâng cao trình đò lao động và đều gắn với học tập Song khác ở chỗ:

- Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tạ; của m ỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả nâng đặc biệt để thực hiện công việc

- Đào tạo cho phát triển nhân sự: là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp ứng m ục tiêu chiến lược ccn người

Í/I N guyên tắc đào tạo:

- Xác định đúng đối tượng cần đào tạo

- Đào tạo lý luận kết hợp thực hành

- Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng

- Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm

Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

b) Xác định nhu cầu đào tạo

Sơ đồ 8.3 Xác định nhu cầu đào tạo

V ấn đề này cũng liên quan đến mối quan hệ giữa hoạch định nhu cầu nhân sự như trên đã nêu Sự bất cập khi cung nhỏ hofn cầu về nhân sự quyết định nhu cầu đào tạo

Chú ý; Có thể ở m ột góc độ nào đó tăng cưcmg đào tạo cũng đồng nghĩa với giảm biên chế, nâng cao chất lượng lao động

- Đ ào tạo cho cả những nhân viên đương chức hoặc mới nhậm chức, thuyên chuyển sang công việc mới

Phương pháp đào lạo

Có thể phàn làm 2 loại: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài

công việc:

- Đ ào tạo trong công việc: Phương pháp này có ưu điểm: chi phí đào tạo thấp; phù hợp với công việc cần kỹ năng thực hành, khó m ỏ tả (thợ máy, công nhân kỹ thuật điện tử )

Nhược điểm: năng suất lao động giảm khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc

H ình thức đào tạo trong công việc;

+ H ọc việc; cho những người cần đào tạo được sự kèm cặp, hướng dẫn

238 Trưòíiiịỉ Đại học Kinh tô Quóc dâiỉ

Chương s Quán trị nhân sự trong doơnh nghiệp

của những chuyên viên, thợ bậc cao

+ Đ ào tạo bằng giới thiệu công việc gồm 4 bước sau:

(1) C huẩn bị cho những người được đào tạo bằng cách trình bày về mục đích, yêu cầu họ cần đạt tới

(2) G iới thiệu công việc và nêu ra những thông tin súc tích, cần thiết.(3) Cho người đào tạo thử nghiệm công việc

(4) Đưa họ vào làm công việc thực tế và bố trí người tiếp tục giúp đỡ.Các phương pháp và hình thức đào tạo ngoài công việc: bao gồm:

- Các bài giảng trên lớp;

- Chiếu video và chiếu phim ,

- Tiến hành các bài tập tình huống Phân tích tình huống, tập ra các quyết định

- Đ ào tạo dựa vào tin học: lập chương trình trên m áy tính để bắt chước.Tham quan, khảo sát trong, ngoài nước, tổ chức các diễn đàn, hội nghịkhoa học

ư u điểm : đào tạo căn bản, có hệ thống

Nhược điểm : tốn kém chi phí

a) Các phương p h á p p h á t triển nhân sự: có 2 phương p h á p chính:

(1) Phái liiển trong côiig việc dưới 2 hình ihức;

- Luân phiên thay đổi công việc: chuyển các nhân viên theo chiều ngang hay dọc để tăng cường kỹ năng, kiến thức và khả năng của họ ư u điểm là: tãng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới, giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng; tăng cường thêm cơ hội đánh giá nhân viên

- Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đương chức trợ lý cho lãnh đạo cấp cao

(2) Phát triển ngoài công việc: sử dụng

- Các bài giảng và hội thảo: có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp hay qua các Irung tâm bên ngoài Bài giảng và hội thảo từ xa: các bài giảng

Trưcmg £>ạì iĩọc K inh tè Q uoc dần 239

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

thực hiện m ột nơi nhưng được gọi qua hệ thống cáp quang đến các đặc điểm khác

- M ô phỏng công việc; có thể coi là m ột phương pháp phổ biến; nghiên cứu tình huống, trò chơi quyết định, đây là phương pháp ra đời và phát triển

ở Trưòng kinh doanh H arvard - từ những kinh nghiệm thực tế của công ty

m à m ô tả thành các tình huống có thể mà nhà quản lý cần đối mặt Các học viên nghiên cứu, phân tích nguyên nhân, đề xuất, lựa chọn giải pháp tối ưu

Ý nghĩa của thăng tiến: Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự

nỗ lực hành động của người lao động về tâm lý: sự nỗ lực của mỗi người nhằm m ục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp

Có 2 nhân tố tạo tâm lý là tiền lương và địa vị: nếu 2 nhân tố này được thoả m ãn dễ dàng sẽ không tạo động cơ tích cực N gược lại, nếu không được thoả m ãn đúng đắn sẽ là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của người lao động

- T ác dụng của thăng tiến:

+ Lựa chọn được những người có năng lực, phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị các công việc

+ T ạo dựng đội ngũ quản trị viên k ế cận ở các vị trí quản trị và đội ngũ những người lao động có trình độ tay nghề giỏi

+ K ích thích đội ngũ nhân viên, quản trị viên các cấp không ngừng học

240 Trưừiiịĩ Đạì học Kinh lẽ Qiióc dim

Chương 8 Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp

tậìp, bồi dưỡng nâng cao trình độ

+ Phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viên giỏi và công nhân lâìu năm , lành nghề

- Các bước tiến hành:

Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng, đào tạo

Bước 2; Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội diung, hình thức đào tạo

Bước 3; Xác định nội dung đào tạo cụ thể trên cơ sở so sánh trình độ plhải đạt với năng lực hiện có của đối tượng

Bước 4: Lập k ế hoạch đào tạo

Bước 5: Thực hiện k ế hoạch đào tạo

Bước 6: Đ ánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra

Bước 7; Thăng cấp, nâng bậc

M ối quan hộ giữa đánh giá, đào tạo và thãng tiến được biểu diễn qua sơ đ(ồ sau:

S ơ dồ 8.4

IW T H Ù LAO LAO Đ Ộ N G VÀ Đ Ả M BẢO LỢ I ÍC H C H O NGƯỜI L.AO Đ Ộ N G

Trước khi ký hợp đồng lao động, bất kỳ người lao động nào cũng đều

C (ó tâm tư “ t ô i sẽ được hưởng những gì?” Đó cũng l à m ột trong những động

c a làm việc: được trả giá và được đền bù xứng đáng.

1 T hù lao lao động

a) Thực hiện c h ế độ tiền lương:

T heo khái niệm kinh điển của M ác ở V iệt Nam trong nền kinh tế hàng

Trưòng Đạl học K in li te Qiníc dán 241

Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

hoá thì tiền lương là khoản tiền công m à người lao động nhận được sau một thời gian làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số, chất lượng lao động và kết quả sản xuất - kinh doanh của đơn vị

Trong cơ chế thị trường tiền lưcfng được coi là giá cả sức lao động, vì vậy, áp dụng chế độ trả lưcíng cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là động lực kích thích m ạnh m ẽ, tạo động cơ cho

họ làm việc với íiiệu suất cao

Tiền lưcmg không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh tế gia định, đủ chi trả, có tích luỹ m à còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị - xã hội Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động Tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ m ô của N hà nước Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

+ Đảm bảo tăng tiền lương thực tế

- Cách trả lương: thông thường áp dụng cách trả lương theo công việc: trả lương theo thời gian, lưcíng sản phẩm Đây là hình thức trả lương cơ bản, điều kiện để thực hiện trả lưcíng công bằng ở đây là phải lượng giá được công việc (vì người ta coi công việc là m ột đặc tính quan trọng nhất của tổ chức).Theo quan điểm của trường phái tâm lý xã hội, ngày nay nhiều công ty trên thế giới đã coi con người là lợi tức cạnh tranh của công ty và người ta đã vận dụng trả lương theo năng lực

Luận cứ của cách trả lương này xuất phát từ m ô hình sự tiến bộ của người lao động theo 4 cấp: người tập sự —> người làm người hướng dẫn

^ người lãnh đạo

Cầ'p tập sự: người lao động còn phụ thuộc vào sự trợ giúp của người khác,

là người mới tiếp xúc với công việc nên họ được hưởng mức lương thấp nhất.Cấp người làm: làm những người lao động bắt đầu quen với công việc

Đã có phần độc lập, tự chủ và đóng góp phần lớn công sức để thực hiện việc nhằm m ục đích chung Họ sẽ được hưởng mức lưcmg cao hơn cấp tập sự

Cấp người hướng dẫn: người lao động được giao công việc có trách nhiệm cao hơn, phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện m ục tiêu ở đcfn vị

242 '1'nrcnig Đạỉ học K in h tè Quóc dỹii

Chương s Quản trị nhõn sự trong doanh nghiệp

đó Họ trở thành người hướng dẫn hay quản lý, lãnh đạo đơn vị và phải được hưởng thêm m ột phần trách nhiệm nên họ được trả lương cao hơn

C ấp lãnh đạo: phải chịu trách nhiệm toàn bộ về tổ chức (doanh nghiệp) Họ phải đặt m ục tiêu cho tổ chức và tổ chức thực hiện mục tiêu đó

Họ sẽ được hưởng mức lưcỉng cao nhất Thực chất việc chi trả lương này là dựa vào những năng lực cụ thể của người lao động như: kiến thức về công việc, kỹ năng thực hiện công việc, có khả năng lãnh đạo, ra quyết định giải quyết công việc, lập k ế hoạch Mức lương được tính dựa trên cấp độ những khả nãng trên

Những cấp trả lương này được gọi là một “m iền trả lương” : những người thể hiện m ột mức năng lực nào đó nằm trong một khoảng xác định, sẽ được đưa vào cùng m ột bậc lương Ví dụ: bậc lương 1 có thể tưcfng ứng với phạm vi điểm từ 1 đến 150 Bậc lương 2 từ 151 đến 300 điểm

Bậc lương cũng sẽ tăng theo mức tâng của năng lực nhân viên và mức

độ đóng góp của nhân viên cho tổ chức

Xét về nghề nghiệp, việc tãng lương không phụ thuộc vào địa vị, chức tước mà phụ thuộc vào năng lực của họ

Ngoài lương chính còn có các khoản thu nhập ngoài lương như: tiền thưởng, lợi tức cổ phần (thường là những khoản chênh lệch do tăng lợi nhuận hay doanh số bán ra) Những khoản này đều là tiền thưởng trả chậm (kiếrn được trong thời điểm hiện tại nhưng lại chỉ trả trong tưcfng lai)

b) Thực hiện c h ế độ tiền thưởng

Cá nhân người lao động m ong m uốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và yêu cầu của tổ chức, từ đó thoả m ãn nhu cầu cá nhân và tổ chức

Phần thưởng nội tại và ngoại tại:

- Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thoả m ãn với công việc (hãnh diện về việc làm , cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hoá công việc)

- Phần thưởng ngoại tại: là việc khen thưcíng từ bên ngoài của doanh nghiệp, tổ chức qua các nhà quản lý đưa lại Có liên quan đến quyền lợi, chức \ị, thăng tiến, tiền bạc

Trưímg » ạ l học Kinh tếQ uóc dàn 2 4 3

Giảo trình QUẢN TRI DOANH NGHIÉP

Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính

- Phần thưẻfng bằng tài chính; tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi nhuận, chi phí cho nghỉ m át, du lịch

- Phần thưởng phi tài chính: không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, không nâng cao đời sống tốt hơn m à chỉ làm việc trở nên hấp dẫn hcín.Thưỏỉng theo thành tích và theo vị trí:

- Thưởng theo thành tích: thưởng theo phần công việc xuất sắc về thời gian, khối lượng, chất lượng công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất, hoa hồng bán hàng, kết hợp lương với thưởng Ví dụ, tăng lương 3% nếu họ tăng năng suất 6%

- Thưởng theo vị trí làm việc; như tăng lợi ích, tãng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâm niên lao động, bằng cấp hay theo tiền nong trong tương lai

Về phạm vi và đối tượng thưởng: có thể cho m ột cá nhân, m ột nhóm , một phân xưởng hay bộ phận

2 Bảo đảm lợi ích cho người lao động

Ngoài lưcmg, thưỏng, người lao động m ong m uốn được hưỏíng thêm những sự quan tâm khác Đó chính là lợi ích người lao động, các lợi ích này

có tác dụng động viên, khích lệ, giữ nhân viên có tổ chức, tăng cường kỷ luật lao động

ở các nước phát triển, xu hướng những năm đầu th ế kỷ 2 0 các nhà quản lý quan tâm nhiều đến hạnh phúc, sức khoẻ của công nhân (đi nghỉ, dã ngoại, các hoạt động xã hội) Những năm 30, người ta quan tâm đến bảo hiểm y tế Những năm đầu của th ế kỷ 21, quan niệm bảo vệ lợi ích của người lao động đã phát triển toàn diện

Những lợi ích bắt buộc: là những lợi ích dành cho người lao động được pháp luật quy định Những lợi ích này là lợi ích tối thiểu, không mang tính chất phân biệt đối xử và có hiệu lực cho cả người đang làm việc và khi từ trần

ở V iệt N am , trong Bộ luật Lao động, chương II đã đề cấp đến chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động về: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, tử tuất

N ộ i dung:

- Bảo hiểm xã hội: là quỹ lợi ích của những người nghỉ hưu, mất sức lao

động được Nhà nước trả để đảm bảo cuộc sống của họ trong quãng đời còn lại

Nguồn chi là Q uỹ bảo hiểm xã hội, thường quy định thời gian làm việc tối thiểu của người lao động để được hưcmg bảo hiểm xã hội

- T rợ cấp thất nghiệp: là khoản tiền hỗ trợ cho người lao động trong

244 Trưừiig Đại học Kinh tè Quóc dãn

Chương 3 Quán trị nhân sự trong doơntì nghiệp

thời gian thất nghiệp đi tìm việc làm mới ở V iệt Nam , từ Thông tư 70

TC/TCDN (5-11-1996) đã quy định các doanh nghiệp phải trích 5% lợi tức

sau thuế để lập quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm

- Các khoản bù đắp cho người lao động là những khoản tiền trả cho người lao động hay gia đình của họ khi họ bị chết; hoặc trả toàn bộ, suốt đời cho những người m ất sức lao động vì việc quá sức hoặc tai nạn lao động.Nguồn chi trả: Quỹ đóng góp bảo hiểm của tổ chức và nó được trả cho người lao động theo tỷ lệ % tính theo mức thực tế tai nạn của người lao động

- Nghỉ tạm thời và nghỉ dưỡng bệnh: nghỉ không lương vì sức khoẻ hay công việc quan trọng đột xuất trong gia đình

Bảo hiểm sức khoẻ: lợi ích này được thiết lập cho những người thuộc diện bảo hiểm , được hưởng ch ế độ khi ốm đau, thương tật, khi nghỉ việc, hưu

trí, người lao động được hưcmg tỷ lệ % tiền lương theo thời gian làm việc và

đóng Bảo hiểm xã hội

- Nghỉ phép và nghỉ lễ tết: là thời gian nghỉ m à vẫn được hưcmg lưoíig Mục đích để cho nhân viên có thể phục hồi sức khoẻ, m inh m ẫn về tinh thần

3 An toàn lao động, bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn c h ế đến mức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính m ạng, sức khoẻ cho người lao động

Nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là;

- Đ iểu kiện lao động không thuận lợi

- Chưa trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết cho người lao động trong khi

áp dụng ngày càng nhiều các thiết bị, phương tiện, dụng cụ làm việc, quản lý hiện đại

- Chưa có kỷ luật lao động, làm việc nghiêm m inh

- Ý thức phòng hộ lao động của người lao động chưa cao

Biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp:

- Tạo m ôi trường làm việc hợp lý: không gian, không khí, k hí hậu, ánh sáng

- Trang bị, bố trí nơi làm việc hợp lý

- Tãng cường hoạt động tuyên truyền bằng các phưoỉng tiện thông tin

- Tổ chức huấn luyện lý thuyết và thực hành cho người lao động

- X ây dựng các văn bản nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động

Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

c) V ệ sinh công nghiệp: Thoát khí, ống khói, cống rãnh.

Bộ luật Lao động nước ta đã quy định rõ về an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp áp dụng cho m ọi đối tượng sản xuất, hành chính sự nghiệp

V HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP

1 Cấp d oanh nghiệp

Dựa vào những nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự, thông thường trong lĩnh vực quản trị nhân sự cần có 4 bộ phận hoạt động: tuyển chọn nhân sự; lương và phúc lợi; đào tạo và phát triển; thực hiện các m ối quan hệ với người lao động

Với các nước có nền kinh tế phát triển, ở các công ty và hãng có quy

m ô lớn thường tách riêng thành 4 phòng:

Chuyên viên phát triển nghề nghiệp Nhản viên phụ trách huấn luyện và đào tạo

C huyên gia vé vấn

để quan hệ nhân sự Chuyên vièn an toàn

b) P hòng lương và p húc lợi

N hiệm vụ chủ yếu của phòng này là tổ chức phân tích, kiểm tra việc trả

240 Trườiig Đạỉ học Kinb tè Quòc dân

Chương Ổ Quàn trị nhõn sự trong doơnh nghiệp

lương, trả công cho người lao động, quản lý và thực hiện các chương trình phúc lợi cho người lao động

Phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến trả lưcíng, đảm bảo công bằng trong trả lương

G iúp cho người lao động chuẩn bị nghỉ hưu, thực hiện các chính sách bảo hiểm

c) P hòng đào tạo và p h á t triển

N hiệm vụ chính là nâng cao chất lượng lao động của công nhân và nhân viên để tăng năng suất lao động, hiệu suất công tác cụ thể:

- T ổ chức huấn luyện nghề, phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng

- C ố vấn cho người lao động lựa chọn nghề hợp Ịý

- C ố vấn cho lãnh đạo cấp cao ra quyết định đào tạo, thăng tiến

d) Phòng quan hệ nhăn sự

N hiệm vụ chủ yếu là:

- Truyền đạt thông tin trong quản trị nhân sự

- Tạo m ôi trường xã hội giữa người iao động với lãnh đạo cấp cao và giữa người lao động với nhau

- Đ ảm bảo an toàn và sức khoẻ (trạm xá, bệnh viện)

- Tạo sự cam kết của người lao động về lòng trung thành vói doanh nghiệp

- Tổ chức tham mưu, hoạt động thể thao vui chơi

Đ ối với các doanh nghiệp nhỏ các nhà quản trị nhân sự cũng phải thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ trên Tuy nhiên, để thực hiện, các nhà quản trị thường tự đảm nhận công việc trên mà không có sự giúp đỡ của các nhân viên chuyên m ôn ở từng chức năng

Xu hướng trong các doanh nghiệp nhỏ thường là sử dụng các cố vấn

thuê ngoài để trợ giúp cho quản lý nhân sự V í dụ: chức năng phúc lợi không

chỉ bó hẹp trong doanh nghiệp m à còn liên quan đến các chính sách vĩ m ô nên cần có cố vấn bên ngoài

ở V iệt N am , các chức năng quản trị nhân sự nêu trên thường được tổ chức trong m ột phòng (ban) với những tên gọi khác nhau: phòng tổ chức - lao động, phòng lao động - tiền lương

Trường Btei học K loh tế Q iiốc dân 247

Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

dõi và kiến nghị về áp dụng tiền lương, phúc lợi cho người lao động trong phân xưởng; tạo m ôi trường xã hội

3 C ấ p tổ sả n x u ấ t

Theo dõi việc chấp hành kỷ luật lao động, năng suất lao động; kiến nghị thưởng, phạt người lao động; phân công b ố trí lao động trong phạm vi; tạo quan hệ cộng sự

Phạm vi và nội dung quản trị nhân sự cấp doanh nghiệp rộng hcm cấp

tổ, cấp phân xưởng do tính chất hoạt động, địa vị pháp lý của doanh nghiệp

Ví dụ: Cấp phân xưcmg không có chức năng quản lý hồ sơ, tuyển đụng

3 Những nguồn thông tin nào giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định tuyển chọn đúng đắn?

4 Những sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá thành tích là gì

? Làm thế nào để hạn chế ở mức tối thiểu ?

5 Phân tích những thuận lợi và bất lợi của chính sách lôi kéo và thu hút những lực lượng lao động có chất lượng cao từ các doanh nghiệp khác ?

6 Nêu sự khác biệt cơ bản giữa chế độ tiến lượng trong các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở V iệt N am ? Đ iều này có ảnh hưởng như thế nào đến việc kích thích người lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc

7 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến trả lương cho người lao động ? Theo anh, chị để tiền lương phát huy được tác dụng cần có những điều kiện gì ?

8 Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển chọn nhân lực?

9 Trình bày và phân phân tích qui trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ?

10 Phân tích và so sánh các phưcmg pháp đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp ? Nêu những tác dụng của việc đánh giá đúng nhân viên trong các doanh nghiệp hiện nay ?

248 Trưínỉíĩ ih>ại học Kinh tè Quoc dân

Chương 9 Hành vi tổ chức

Chương 9 HÀNH VI TỔ CHỨC

Con người là nguồn lực chủ yếu, quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Điêii này đ ã dược khẳng cíịnh trong thời gian qua, nhưng hiện nay nó càng nổi lên là m ột vấn đề trọnẹ tám của quản trị, hởi vì thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con nẹiíời trong sán xuất - kinh doanh Nhữns, con ìĩ^KỜi này dù là công nhân hay nhờ quản trị đều có những hành vi khác biệt uhaii Trong ciìnq một tình hiiốììg các nhận định, đánh giá và hành

vi cá nhân s ẽ không giống nhau, vì theo cách tiếp cận hệ thống thì hành vi của con người là không ngẫu nhiên, mà nó được diễn ra và được chỉ dẫn bởi niềm rin, quan điểm, độníị cơ và lợi ích của clĩínlì họ D o đó, muốn quản lý tốt con người trong doơnh nghiệp, vấn đê đặt ra là phải hiểu đìtợc, dự đoán được hành vi, kiểm soát và quản lý hành vi đ ể cluì động trong điên hủnlỉ doanh nghiệp C ũn^ gicing như khi ta điểu khiển xe trên àườnẹ luôn phải quan sát và

d ự đoán hành vi của Ii/ìữnẹ Iiẹitời khác đ ể đối p h ó vù ìưật giao thông là một

cơ sở quan trọniị d ể d ự đoán liàiilì vi của họ M uốn qiidn lý được con người trong doanh nghiệp, các tihà quản trị kinh doanh phái hiểu dược hành vi của

họ, tác động và định hướìiiị hành vi của họ đi theo một quỹ đạo nhất định nhằm dạt được những m ục tiêu chưng của doanh nghiệp.

I THỰC C H Ấ T C Ủ A HÀNH VI T ổ CHỨC

1 Khái niệm hành vi tổ chức

M ặc dù hành vi trong tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu được quan tâm trong vòng hơn ba mươi năm qua, song trong những nãm gần đây nó trở thành lĩnh vực được quan tâm đặc biệt, do những vấn đề phức tạp của con người m à các doanh nghiệp phải đối đầu và giải quyết Xu th ế khá phổ biến hiện nay của các tổ chức, các doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ trên toàn thế giới đều phải tiến hành tái cấu trúc tổ chức của họ để nâng cao năng suất và đạt lợi th ế cạnh tranh trên thị trường M ặc dù đã tổ chức đơn giản gọn nhẹ để đạt tới nhiều lợi ích to lớn như chi phí thấp hơn, năng suất cao hơn song nó vẫn chưa giải quyết được các thách thức to lớn trước mắt Những thay đối nhanh chóng diễn ra trên thị trường đòi hỏi những giải pháp m ới cho các vấn để về con người trong các tổ chức Chúng Ta sẽ xem

Trường Đại học Kinh tê Quoc đâii 249

Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

xét một cách ngắn gọn những thách thức đối với lĩnh vực quản lý này - đặc biệt đối với các giải pháp về con người, để tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp hay để đối phó với sự cản trỏ sự đổi m ới trong các doanh nghiệp

Với những thách thức của sự thay đổi m ôi trường, công nghệ, thông tin

và sự khác biệt ngày càng tăng giữa những người lao động (về dân tộc, kiến thức, quan điểm, giá trị, phong cách sống ) trong xu th ế hội nhập hiện nay, vấn đề đặt ra cho quản lý là không thể tiếp cận như cũ được nữa Sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào việc quản lý nguồn nhân lực, đồng thời cũng đòi hỏi những thay đổi cơ bản trong công tác quản lý để đảm bảo tối ưu hoá việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp V iệc hiểu thấu đáo và có một kỹ năng trong giải quyết các vấn đề về con người trong tổ chức là một trong những yếu tố cốt lõi bảo đảm cho sự thành công của nhà quản trị

Việc nghiên cứu hành vi của con người là rất phức tạp và là một lĩnh vực rộng lớn nó liên quan tới nhiều ngành khoa học khác nhau K hoa học về hành vi tổ chức tìm cách thay thế trực giác bằng sự nghiên cứu có hệ thống

về hành vi của con người trong một tổ chức Với m ột nhà quản trị doanh nghiệp điều quan trọng là nghiến cứu hành vi tổ chức, tức là nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi của con người trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp để có phưofng pháp quản lý thích hợp

Thực chất của hành vi tổ chức là nghiên cứu ảnh hưỏfng của các cá nhân, các nhóm , và tổ chức đối với các hành vi trong doanh nghiệp nhằm áp dụng những hiểu biết này vào việc nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

H ành vi tổ chức là một lĩnh vực n g h iên cứu bao gồm ba cấp độ trong m ột thể thống nhất: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp Hơn nữa, nó là khoa học ứng dụng, nó áp dụng những kiến thức đạt được về ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp N ói khác đi, hành vi tổ chức quan tâm tới việc n g h iê n cứu những điều m à con người cư xử và hành động trong tổ chức, ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, đặc biệt nó quan tâm tới những hành vi có liên quan tới công việc như các hoạt đ ộ n g , sự vắng mặt,

sự thuyên chuyển, năng suất lao động, việc thực hiện nhiệm vụ của con người và quản lý

Trong cuộc sống, rất nhiều người quan tâm tới việc hiểu hành vi tổ chức Họ m uốn hiểu về hành vi của con người, và điều này thể hiện nhu cầu về phát triển năng lực dự đoán hành vi V iệc nghiên cứu hành vi tổ

250 Trưừiiịỉ ĩ)ại học Kinh tê Quoc dàn

Chương 9 Hành vi tổ chức

chức sẽ giúp bạn phái triển kỹ năng dự đoán này Hơn nữa, điều quan trọng của nhà quản trị không chỉ dừng lại ở việc dự đoán hành vi m à còn là áp dụng những hiểu biết trong việc quản trị nhân sự, trong điều hành hoạt động và hưởng tới nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Hơn nữa, kỹ nãng giao tiếp là m ột kỹ nãng quan trọng quyết định sự thành công của nhà quản trị, nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ năng này - hoàn thiện năng lực hiểu biết về con người lao động, từ đó làm cho

họ đóng góp hiệu quả hơn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, chủ động trong việc ra các quyết định liên quan đến con người, cũng như xây dựng một vãn hoá doanh nghiệp và đảm bảo cho doanh nghiệp thích ứng trong nhiều điều kiện thay đổi

2 Cơ sở của hành vi tổ chức

Hành vi liên quan tới những hành động có thể quan sát được của người lao động Những nhà quản trị quan tâm tới những hành \ã của nhân viên thuộc cấp, nhưng những hành vi này lại xảy ra trong khung cảnh của một doanh nghiệp nhất định Nếu ta dùng từ “nhân \áên” để chỉ tất cả những người của doanh nghiệp, cả những người quản lý lẫn những người thừa hành thì từ “hành

vi nhân viên” đồng nghĩa với hành vi tổ chức Tuy nhiên, cụm từ “hành vi tổ chức” được dùng ở đây có nghĩa khái quát hơn Hành vi tổ chức được nghiên cứu ở ba cấp độ trong m ột tổ chức hành vi cá nhân, hành vi nhóm và hành vi doanh nghiệp

a) H ành vi cá nhân

Trước hết, thường nói đến những hành vi cá nhân Nó được thể hiện như thái độ, nhân cách, nhận thức, động cơ, sự phù hợp, vai trò và những động lực nhóm H ành động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số những hành vi của các cá nhân trong nhóm Cá nhân trong nhóm sẽ có hành

vi khác với khi họ đứng m ột m ình

+ Thái độ

Đ ó là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc không thích về

đồ vật, người và biến cố K hi m ột nhân viên nói “Tôi thật sự thích công việc của m ìn h ” , điều đó có n ghĩa là anh ta đã phát biểu về thái độ của mình đối với công việc N hững thái độ liên quan đến công việc thông thưòỉng gồm có:

- Sự hài lòng với công việc

- Sự gắn bó với công việc

- Sự ràng buộc với doanh nghiệp

rrưừiig l>ạỉ học Kinh tè Quoc dàn 251

Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho biết những nhân viên có năng suất cao thưòíng là những người thấy thoải mái khi làm việc trong doanh nghiệp đó, nhưng ảnh hưỏfng ngược lại thì chưa hẳn đã đúng

+ Tính cách:

Tính cách là tổng thể cách thức m à trong đó m ột cá nhân phản ứng và tương tác với m ôi trường của họ Người ta thường khác nhau về tính cách, chính vì vậy, biết được những tính cách của từng nhân viên rất có ích trong việc quản lý và sử dụng lao động, tuỳ từng loại tính cách mà bố trí vào những công việc cho phù hợp Có rất nhiều dạng tính cách khác nhau, nhưng chỉ có một số được chú ý tới trong việc nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với những hành vi trong doanh nghiệp đó là tính tự chủ, độc đoán, thực dụng

và chấp nhận rủi ro

- Tính tự chủ: Đ ặc điểm này chia con người thành hai loại, loại hướng nội và loại hướng ngoại Loại hướng nội tin rằng, họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm ch ế hành vi của họ khi cần thiết, và loại hướng ngoại tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này thường ít bằng lòng với công việc hoìi những người hướng nội

- Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và thế lực khác nhau trong doanh nghiệp Họ tôn vinh cấp trên và xem thường người dưới quvền, đ a nghi và kháng cự sự thay đổi Với họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực và địa vị giữa các thành viên trong doanh nghiệp

- Tính thực dụng: Những người có tính cách này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người khác thuyết phục, họ thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trực tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng xứng đáng khi thành công Nhưng, đối với người có tính cách này thì thường nảy sinh vấn đề đạo đức

- Tính m ạo hiểm : Con người có các cách cư xử khác nhau với các cơ hội, việc chấp nhận hay né tránh rủi ro sẽ thể hiện ở việc họ ra quyết định lâu hay m au và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định N ói chung, các nhà quản trị thường né tránh rủi ro, tuy nhiên ở nhiều mức độ khác nhau Quan trọng là mức độ chấp nhận rủi ro để đảm bảo tạo ra sự phù hợp trong từng công việc cụ thể Người có mức chấp nhận rủi ro cao thường quyết định nhanh chóng, ít đòi hỏi nhiều thông tin, thích hợp với những công việc mua bán chứng khoán, nhưng sẽ gặp nhiều khó khăn trong những công việc như

k ế toán, kiểm toán

+ N hận thức

Nhận thức là m ột vấn đề quan trọng trong nghiên cứu hành vi bởi vì

252 TrườHịỉ Đại học K in h te (^IIOC diìn