Hãy phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa thông qua các khía cạnh định hướng giá trị văn hóa đến hành vi hoạch định, đánh giá, khen thưởng nhân viên và ra quyết định của nhà quản trị

nhiều hơn, từ đó kiểm soát được việc làm của các nhân viên dưới quyền mình, các ý tưởng, kế hoạch mới của nhân viên thì sẽ được nhà quản trị thông qua trước khi - Nhà quản trị khuyến khí

BÀI TẬP 2 MÔN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

Đề bài:

Hãy phân tích sự ảnh hưởng của văn hóa thông qua các khía cạnh định hướng giá trị văn hóa đến hành vi hoạch định đánh giá, khen thưởng nhân viên , và ra quyết định của nhà quản trị

MỤC LỤC

I NGHIÊN CỨU CỦA KLUCKHOHN VÀ STRODTBECK 2

1 Định hướng b n chả ất con người 2

2 Định hướng giữa con người với tự nhiên 3

3 Định hướng quan hệ 4

4 Định hướng hành động 6

5 Định hướng thời gian 7

6 Định hướng không gian 8

II NGHIÊN CỨU CỦA HALL 10

1 Khung cảnh giao tiếp 10

2 Khoảng cách giao tiếp 10

3 Thời gian 10

III NGHIÊN CỨU CỦA HOFSTEDE 11

1 Kho ng cách quy n l c 11 ả ề ự

2 Tránh s không ch c ch n 12 ự ắ ắ

3 Chủ nghĩa cá nhân/ tập th 14 ể

4 Nam tính/ N tính 15 ữ

5 Định hướng dài h n/ ng n h n 16 ạ ắ ạ

6 Hoan h / Ki m ch 17 ỉ ề ế

IV NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS 17

1 Chủ nghĩa phổ biến/ Chủ nghĩa đặc thù 17

2 Chủ nghĩa cá nhân/ Chủ nghĩa tập thể 18

3 Trung lập/ Cảm xúc 19

4 Cụ thể/ Khuếch tán 20

5 Thành tích/ Quy gán 21

6 Thái độ đối với thời gian 21

7 Thái độ đối với môi trường 24

BÀI LÀM

1 Định hướng bản ch ất con ngườ i

Bản chất con người là tốt Bản chất con người là xấu Pha trộn

Hoạch định

- Nhà qu n tr khuy n khích ả ị ế

mọi nhân viên góp ý cho việc

hoạch định kế hoạch trong

công ty c a nhà qu n tr ủ ả ị

- Nhà qu n tr lả ị ạc quan và đặt

ra nh ng m c tiêu phù h p vữ ụ ợ ới

năng lực của nhân viên đồng

thời định hướng cho nhân viên

để đạt được m c tụ iêu đó (cơ sở

hoạch định dựa trên nguồn lực

sẵn có và s ự tin tưởng vào nhân

viên c a mình) ủ

- Nhà qu n tr t mình lên k ả ị ự ế hoạch và ch tham kh o ý ỉ ả kiến của những nhân viên thân thiết đố ới v i mình Bởi

vì nhà qu n tr cho rả ị ằng đó là những người hiểu phong cách làm vi c c a mình, hi u ệ ủ ể

ý mình

- Tùy vào t ng tình hu ng ừ ố

cụ thể mà nhà quản tr sị ẽ hoạch định kế hoạch dựa trên sự đóng góp của nhân viên ho c t ặ ự mình đưa ra kế hoạch Điều này giúp nhà quản tr linh hoị ạt hơn

Đánh giá

- Đề cao nh ng s tham gia ữ ự

đóng góp ý kiến tại các cuộc

họp hay các vấn đề riêng của

công ty c a các nhân viên Bủ ởi

vì, điều này s t o nên góc nhìn ẽ ạ

đa chiều về một vấn đề, từ đó

giúp nhà qu n tr có cái nhìn ả ị

khách quan hơn

- Nhà qu n trả ị đưa ra những

góp ý mang tính xây d ng ự

giúp nhân viên nh n ra nh ng ậ ữ

ưu và nhược điểm của nhân

viên để nhân viên phát huy và

điều chỉnh

- Nhà qu n tr không an tâm ả ị khi giao vi c cho nh ng nhân ệ ữ viên mà h ọ chưa biết ch c bắ ởi

vì họ đề cao sự an toàn, điều này có th h n chể ạ ế đi khả năng phát triển của nhân viên

- Nhà qu n trả ị thường nghi ngờ năng lực của nhân viên, đánh giá khả năng của nhân viên trong ph m vi công viạ ệc

mà h ọ đảm nh n ậ

- Nhà qu n tr khi làm viả ị ệc

sẽ s dử ụng bên trung gian để giúp cho nhà qu n tr có th ả ị ể thấu hiểu được nhân viên của mình giúp cho công việc diễn ra một cách trôi chảy

Khen thưởng - Nhà qu n tr ả ị thường l c quan ạ

về động cơ và năng lực của

- Nhà qu n tr ả ị thường h n ch ạ ế khen thưởng nhân viên b i vì ở - Nhà qu n tr u ch nh

ả ị điề ỉ chính sách khen thưởng để

nhân viên nên sẽ đưa ra nhiều

chính sách khen thưởng để

khuyến khích sự tham gia

nhiều hơn của nhân viên trong

công việc

nhà qu n tr cho r ng nh ng ả ị ằ ữviệc nhân viên làm là đúng với bổn phận của họ và không có lý do gì để khen thưởng, tr khi nhân viên đạt ừđược nh ng thành t u n i ữ ự ổbật

phù h p v i t ng nhân viên ợ ớ ừ

để tránh gây ra s xung đột ựtrong t ổ chức

Ra quyết định - Nhà qu n tr không ng n ngả ị ầ ại

ủy thác, trao quy n cho nhân ề

viên c a mình vì nhà qu n tr ủ ả ị

luôn tin tưởng vào nhân viên

của mình Một khi nhân viên

có quy n quyề ết định m t s ộ ố

vấn đề, họ cảm thấy tự tin hơn

vào năng lực của bản thân, từ

để đảm b o r ng nh ng vi c ả ằ ữ ệnhân viên làm s không l ch ẽ ệ

đi những gì mà nhà quản trị hoạch định ra từ trước

- Tùy theo t ng tình hu ng ừ ố

mà nhà qu n tr s l a ch n ả ị ẽ ự ọtrao quy n hay là t mình ra ề ựquyết định Những người đóng vai trò trung gian sẽ giúp cho quyết định c a nhà ủquản tr tị ới được nhân viên

và nh ng góp ý c a nhân ữ ủviên được nhà quản trị xem xét

2 Định hướng giữa con người với tự nhiên

Hài hòa/ Hòa hợp Chi phối/ Chinh phục Phụ thuộc

Hoạch định

- Việc lên k ho ch c a nhà ế ạ ủ

quản tr mang tính linh hoị ạt,

không đặt nặng về việc phải

đúng hoàn toàn, khi thực

hiện sẽ điều ch nh cho hỉ ợp

lý

- Nhà quản trị nghĩ rằng mọi thứ đều do bản thân mình tạo nên Vì vậy, họ luôn lên

kế hoạch để kiểm soát mọi thứ (Kiểm soát về hoạt động làm việc của nhân viên trong công ty, các kế hoạch

để đảm bảo rằng mọi thứ đều nằm trong tầm kiểm soát của nhà quản trị, nỗ lực xây dựng nền văn hóa trong

tổ chức.)

- Tiến trình hoạch định diễn

ra một cách kĩ càng và chi tiết nhất nhằm nhìn rõ mục tiêu, đích đến

- Việc hoạch định kế hoạch đối với họ cần rất nhiều yếu

tố, họ không quyết đoán và chấp nhận sự phụ thuộc từ bên ngoài để đưa ra được

kế hoạch

Đánh giá

- Việc đánh giá nhân viên sẽ

linh hoạt hơn, dựa trên nhi u ề

góc độ và khía cạnh để đảm

bảo công bằng cho tất cả

Nhờ vậy tạo động l c cho ự

nhân viên c ng hi n hố ế ết

mình cho công ty và b n thân ả

những nhân viên đó không

sợ r ng nhằ ững đóng góp của

- Nhà qu n trả ị đánh giá cao những nhân viên tuân th các ủquy t c và khuôn m u mà ắ ẫmình đặt ra Đối với nhà quản tr , mị ột tổ chức tốt là một tổ chức có n n p và s ề ế ựchuyên nghi p khi làm việ ệc

- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên hợp tác giữa đội, nhóm thay

vì làm việc độc lập bởi vì điều đó thường mang lại những sự liên kết giữa các nhân viên trong công việc Điều này đôi khi lại tạo nên

bản thân họ là không được

công ty ghi nh n xậ ứng đáng

- Linh ho t trong vi c xây ạ ệ

dựng nền văn hóa tổ chức có

tính quy cũ với sự tự do,

thoải mái để phù hợp với

nhân viên Ngoài ra h rọ ất

Khen thưởng

Khen thưởng nhân viên sẽ

dựa trên nhiều yếu tố chứ

không nh t thi t ph i theo ấ ế ả

- Việc khen thưởng thường dựa trên thành tích của cả nhóm

Ra quyết định

- Nhà qu n tr cân nh c t ng ả ị ắ ừ

trường hợp để điều ch nh cho ỉ

hợp lý giữa việc nhất quán

tin tưởng vào những gì mình

- Bên cạnh đó, khi thực hi n ệmột k ho ch, hế ạ ọ đều xem xét nh ng gì hi n có và ữ ệnguồn lực của công ty đểquyết định

- Trong kinh doanh, họ luôn cố gắng tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường để thị trường chấp nhận vì vậy những sản phẩm của họ chưa có nhiều

sự đột phá

Nhà quản trị có xu hướng thụ động trước những tác động từ bên ngoài, và chậm thích ứng dẫn đến những quyết định đưa ra là chưa mang lại hiệu quả cao

nhiều hơn, từ đó kiểm soát

được việc làm của các nhân

viên dưới quyền mình, các ý

tưởng, kế hoạch mới của

nhân viên thì sẽ được nhà

quản trị thông qua trước khi

- Nhà quản trị khuyến khích mọi người trong tập thể đóng góp ý kiến trong các cuộc họp để đưa ra được một

ý tưởng có nhiều sự mới lạ

và đa dạng thay vì chỉ vài cá nhân riêng lẻ

- Nhà quản trị xây dựng các chiến lược nhằm tập trung vào việc phát triển của từng

cá nhân trong công ty, đây cũng chính là cơ hội để nhân viên có môi trường

hấp dẫn để phát triển

- Các mục tiêu mà nhà quản trị xây dựng sẽ dựa trên từng đối tượng nhân viên

cụ thể nhằm đảm bảo rằng với sự học hỏi, nổ lực thì nhân viên có khả năng hoàn thành

Đánh giá

- Đánh giá nhân viên dựa

trên vị trí công việc mà nhân

viên đảm nhận

- Nhà quản trị đánh giá cao

sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tổ chức vì đây chính là thứ giúp tổ chức phát triển

Một khi các thành viên cùng nghĩ về một hướng thì mục tiêu sẽ rõ ràng hơn

- Một cá nhân tốt đối với nhà quản trị là người có thể hòa hợp với tập thể và giúp tập thể đi lên

- Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng giữa các thành viên trong công ty, vì điều đó giúp cho các thành viên có thể trau dồi và phát huy hết mức khả năng của mình, từ đó đưa công ty phát triển hơn

nữa

- Coi trọng hiệu suất làm việc của từng cá nhân để góp ý và giúp nhân viên tối

ưu được hiệu suất của mình trong công việc

Khen thưởng - Nhà quản trị thường áp đặt, họ mặc định những người

dưới quyền mình phải có ý

nhận (Nhà quản trị tạo ra cơ

cấu tổ chức nhiều tầng với

nhiều phòng ban khác nhau

phù hợp với chuyên môn của

từng nhân viên ở trong công

ty, cơ cấu tổ chức nhiều tầng

giúp cho nhân viên xác định

rõ hơn quyền hạn và trách

nhiệm của mình, có cái nhìn

rõ hơn về sự thăng tiến, từ đó

là động lực để họ cố gắng hết

mình trong công việc.)

- Nhà quản trị đề cao sự phối hợp nhóm nhóm, đòi hỏi mỗi thành viên phải gắn kết, làm việc dựa vào trách nhiệm, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau Nếu khen thưởng sẽ là khen thưởng nhóm thay vì cá nhân

- Nhà quản trị đưa ra nhiều mức độ khen thưởng khác nhau tùy theo thành tích của nhân viên Xây dựng môi trường lành mạnh để khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhân viên, và giúp những nhân viên không ngừng trau dồi kỹ năng của mình Đặc biệt đối với những nhân tài thì sẽ có

nhiều đãi ngộ hấp dẫn

Ra quyết định

- Các quyết định của nhà

quản trị xuống đến nhân viên

trải qua nhiều cấp bậc, nhân

viên có nhiệm vụ làm theo

những sự phân công đó Nhà

quản trị nắm quyền lớn trong

việc ra quyết định, ý kiến của

- Nhà quản trị đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu mỗi khi đưa ra quyết định, và thường dành thời gian để cân nhắc rất nhiều

- Nhà quản trị tự mình đưa

ra các quyết định

nhân viên cấp dưới khó tiếp

cận được với nhà quản trị

4 Định hướng hành động

Làm việc/ Hành động Tồn tại/ Trạng thái Suy nghĩ/ Kiềm chế

Hoạch định

- Nhà quản trị chú trọng vào

việc hoạch định để đem lại

kết quả tốt trong công việc

(Việc hoạch định được trình

bày một cách chi tiết để nhân

viên của mình thực hiện

đúng)

- Nhà quản trị thường hoạch định ngắn hạn bởi vì họ cho rằng tương lai là những điều quá xa vời, và thường xuyên thay đổi nên việc tập trung cho những mục tiêu ngắn

hạn là điều cần thiết

- Nhà quản trị cố gắng cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong khi hoạch định kế hoạch của công ty Đối với nhà quản trị, việc cân bằng là điều tốt nhất cho sự phát triển của tập thể

Đánh giá

- Nhà quản trị luôn đề cao

các biện pháp để cải thiện

hiệu suất khi làm việc để đạt

được kết quả tốt nhất Vì vậy

họ coi nỗ lực làm việc là

cách để tìm ra những giải

pháp tối ưu cũng như đạt

được các kết quả mong

muốn

- Nhà quản trị đánh giá nhân

viên dựa trên kết quả công

việc, khuyến khích nhân viên

của mình tập trung và hết

mình vào công việc

- Nhà quản trị đề cao việc xây dựng các mối quan hệ hơn việc chú trọng vào thành tích quá mức (Đối với nhà quản trị, khi có được mối quan hệ tốt thì công việc sẽ diễn ra một cách trôi chảy hơn)

- Việc đánh giá nhân viên sẽ dựa trên vị trí của họ chứ không phải là thành tích

- Trước khi đưa ra sự đánh giá, nhà quản trị luôn cố gắng cân bằng giữa cảm xúc và hành động để đạt được hiệu quả cao nhất trong việc xây dựng mối

quan hệ và thành tích

Khen thưởng - Nhà quản trị đề cao việc hoàn thành các mục tiêu, đề

cao hiệu suất công việc Từ

đó họ đưa ra các chính sách

khen thưởng, khuyến khích

nhân viên làm việc đúng tiến

độ, để mang lại hiệu quả cao

- Nhà quản trị cho rằng việc nhân viên làm việc và cống hiến trong là đương nhiên dựa trên vị trí của nhân viên

đó đang đảm nhận và việc khen thưởng xảy ra khi có nhân viên đó đạt thành tích vượt quá mức kỳ vọng với vị trí mà họ đang đảm nhận

- Nhà quản trị thường cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định khen thưởng hay trách phạt phù hợp với tình huống

Ra quyết định

- Nhà quản trị tiến hành ra

quyết định dựa trên nhiều

yếu tố, xây dựng kế hoạch

dựa trên thực tế xung quanh

Điều này sẽ giúp họ tránh

được những yếu tố mơ hồ,

làm giảm hiệu suất khi kết

quả làm việc

- Nhà quản trị coi trọng cảm xúc khi đưa ra các quyết định, chứ không theo các quy tắc Khi có cảm hứng để làm việc thì họ có thể đưa ra được các ý tưởng sáng tạo

- Việc ra quyết định của nhà quản trị chỉ diễn ra đối với những kế hoạch ngắn hạn để giúp nhà quản trị tập trung

- Trước khi đưa ra quyết định thì họ luôn bình tĩnh, suy nghĩ cẩn thận và cân nhắc mọi thứ hợp lý, điều này sẽ giúp họ tránh được những rủi ro

được những nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch

5 Định hướng thời gian

Quá khứ Hiện tại Tương lai

Hoạch định

- Những hoạch định cho

tương lai đều dựa trên những

khuôn mẫu trong quá khứ để

quản trị đi trước xây dựng

nên vị thế của công ty thì

ra những kế hoạch lâu dài

Bởi vì họ quan niệm rằng những gì ở quá khứ thì đã qua, những gì ở tương lai thì chưa xảy ra (không chắc rằng những điều thực hiện ở tương lai sẽ xảy ra y như dự tính nên việc kế hoạch dài hạn bị điều chỉnh là điều hay xảy ra) nên việc tốt nhất là phải tập trung tất cả cho hiện

tại, những gì trước mắt

- Ưu tiên hoạch định cho tương lai vì đây sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty, nên việc chuẩn bị tốt mọi thứ là điều quan trọng đối với nhà quản trị -

- Nhà quản trị luôn chú trọng sự thay đổi trong quá trình thực hiện kế hoạch để phù hợp với những mục

tiêu đã hoạch định trước

Đánh giá

- Nhà quản trị đề cao những

nhân viên có sự gắn bó lâu

dài với công ty bởi vì những

nhân viên này hiểu truyền

thống, bản sắc của công ty

- Những nhân viên nào chứng minh được năng lực của bản thân thì sẽ được công ty công nhận, bất chấp thành tích quá khứ ra sao

Điều này tạo cho những nhân

viên nỗ lực cao hơn

- Những nhà quản trị ít coi trọng những thành tựu trong quá khứ bởi vì những thứ đó sẽ không thể giúp công ty phát triển được, ngược lại sẽ “giết chết” công ty nếu cứ mãi không chịu cải tiến Do đó việc chuẩn bị kỹ càng cho tương lai là điều quan trọng, vì vậy việc hoạch định cho tương lai một cách chi tiết cho đến khi đạt được mục tiêu là quan trọng Khi thấy mục tiêu thì sẽ giúp nhà quản trị có niềm tin về

hướng đi

- Đánh giá cao phát triển sự nghiệp, những nhân viên có tinh thần cầu tiến và kiên trì trong công việc

- Nhà quản trị sẽ không hài lòng với những nhân viên không chịu phát triển và

lĩnh hội những kiến thức mới vì vậy việc chú trọng tới công tác huấn luyện, bồi dưỡng là rất quan trọng để

từ đó tạo cho những nhân viên có năng lực tốt hơn, góp phần giúp công ty phát triển

Khen thưởng

- Nhà quản trị cho rằng việc

những người ở lâu trong

công ty nên được trả với mức

lương cao hơn vì sự gắn bó

của họ Việc trả lương theo

thâm niên cũng khuyến

khích các nhân viên gắn bó

lâu dài với công ty để nhận

được mức đãi ngộ tốt hơn

- Những nhân viên có thâm

niên trong công ty sẽ được

hưởng mức đãi ngộ tốt hơn

bởi vì họ là một phần tạo nên

nổi bật

- Nhà quản trị chú trọng vào việc bồi dưỡng nhân tài, và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn Vì vậy,

họ cho rằng khen thưởng sẽ tạo động lực, khuyến khích nhân viên cống hiến và

sáng tạo trong tương lai

huy hoàng của công ty ở quá

khứ Việc giữ bản sắc là điều

tốt, nhưng đôi khi quá cứng

nhắc làm cho công ty trở nên

lạc hậu và khó bắt kịp thị

trường hơn

- Đôi khi nhà quản trị đưa ra

quyết định dựa trên những

quyết định đã thành công

trước Việc này làm mất đi

tính sáng tạo yếu tố quyết -

định đến sự thành công lâu

dài của tổ chức

- Nhà quản trị rất quan tâm tới những ảnh hưởng của hiện tại đối với công việc của công ty vì vậy họ sẽ tìm cách

để khắc phục để vượt qua những khó khăn hoặc nắm bắt cơ hội để đưa công ty đi lên Tập trung những gì trước mắt giúp nhà quản trị tránh những xao nhãng, và đối mặt với vấn đề một cách hiệu quả hơn

- Nhà quản trị cân nhắc kỹ trước khi ra quyết định bởi

vì nhà quản trị trông chờ đến những lợi ích lâu dài thay vì những lợi ích trước mắt

6 Định hướng không gian

Hoạch định

- Đối với nhà quản trị thì việc

hoạch định, lên kế hoạch thì

nên diễn ra trong một không

gian riêng tư điều này sẽ giúp

cho buổi họp trở nên hiệu

quả hơn

- Đối với nhà quản trị thì việc hoạch định, lên kế hoạch thì nên diễn ra trong một không gian thoải mái với sự tham

gia của nhiều người

- Nhà quản trị cố gắng hài hòa giữa định hướng không gian chung và không gian riêng để đem lại hiệu quả cao nhất cho việc quản trị của bản thân Sự linh hoạt

là điều cần thiết và phải phù hợp với từng trường hợp

Đánh giá

- Nhà quản trị khi đưa ra phê

bình, hay góp ý cho nhân

viên, những nhà quản trị sẽ

hẹn gặp nhân viên ở một

không gian riêng tư Sự tinh

tế đó sẽ giúp nhân viên cảm

thấy thoải mái, tránh những

trường hợp làm mất mặt

nhân viên trước đám đông

- Nhà quản trị chú trọng đến

việc giữ khoảng cách với

nhân viên của mình, để nhân

viên cảm thấy bản thân

quyền lực hơn

- Nhà quản trị luôn đề cao sự gần gũi với nhân viên của mình, họ rất mong muốn những nhân viên sẽ đóng góp

ý kiến, trao đổi trực tiếp với

họ Mục đích là để giúp cho nhân viên phát triển tốt hơn,

từ đó mang lại thành công cho công ty Bên cạnh đó, họ không khuyến khích những hoạt động chỉ có sự kín đáo, điều này đôi khi làm lệch đi những định hướng ban đầu

- Nhà quản trị sẽ đưa ra những góp ý mang tính xây dựng với cá nhân trước tập thể để giúp cho tập thể có thể hiểu được

Khen thưởng

- Nhà quản trị sẽ không quá

phô trương trong việc khen

thưởng đối với những nhân

viên có thành tích tốt, mọi

thứ diễn ra như một sự ghi

nhận Nhà quản trị hạn chế

để những nhân viên khác

cảm giác bản thân bị thua

nhiều so với nhân viên được

khen thưởng đó

- Việc khen thưởng nhân viên sẽ được diễn ra dựa trên

sự công khai, minh bạch

Điều này sẽ giúp cho các nhân viên cảm thấy công bằng, những nhân viên khác chưa được khen thưởng sẽ biết được những tiêu chí để

từ đó cố gắng phấn đấu

Ra quyết định

- Các quyết định được đưa ra

bởi nhà quản trị dựa trên sự

tôn trọng nhân viên của mình

bởi vì như thế sẽ giúp cho

những nhân viên của họ cảm

thấy thoải mái khi làm việc,

và cống hiến hết mình cho

công ty

- Nhà quản trị khuyến khích các cuộc họp chung vì thế sẽ lấy được nhiều ý kiến của các thành viên trong công ty

Điều này là quan trọng để xây dựng được một kế hoạch mang tính khách quan nhất, tránh sự chủ quan, nhìn nhận dưới góc nhìn của nhà quản trị

II NGHIÊN CỨU CỦA HALL

1 Khung cảnh giao tiếp

VH dựa nhiều vào khung cảnh VH dựa ít vào khung cảnh

Hoạch định

- Nhà quản trị hoạch định kế hoạch chỉ

mang tính định hướng, và không quá áp

lực về kế hoạch đó Trong quá trình triển

khai công việc trên thực tế, nhà quản trị sẽ

điều chỉnh cho hợp lý với tình huống

- Trong bản kế hoạch, các thông báo trong công việc thì nhà quản trị cố gắng chi tiết và

rõ ràng mọi thứ để giúp nhân viên có thể thực hiện đúng những gì bản thân truyền đạt và các

quy định của công ty

Đánh giá

- Nhà quản trị đề cao một tập thể hòa hợp,

gắn kết giữa các thành viên để từ đó tạo sự

phối hợp ăn ý giữa các thành viên trong

công việc

- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên

môi trường xung quanh cũng như cách

diễn đạt phi ngôn ngữ (cử chỉ, hành động,

nét mặt, sự diễn cảm, các khoảng lặng…)

- Nhà quản trị coi trọng sự trung thành của

nhân viên đối với tổ chức và có một văn

hóa rõ ràng trong công ty

- Nhà quản trị đề cao cách nói trực tiếp, không dựa nhiều vào khung cảnh, cho phép nhân viên thoải mái nêu lên ý kiến của bản thân

Khen thưởng - Nhà quản trị chú trọng trong cách thức

khen thưởng nhân viên, cố gắng để nhân

viên hiểu được là đó là sự ghi nhận của

công ty cho nhân viên đó, bối cảnh và

không gian xung quanh buổi khen thưởng

phải trịnh trọng để nhân viên cảm thấy tự

hào

- Đối với nhà quản trị thì việc khen thưởng nhân viên chỉ là một hoạt động bên cạnh những hoạt động khác của công ty (diễn ra dứt khoát)

Ra quyết định - Nhà quản trị đưa ra quyết định hợp tác

với những đối tác dựa trên những thỏa

thuận bằng lời nói, coi trọng mối quan hệ

hơn và hợp đồng chỉ là hình thức

- Trước khi thảo luận với những đối tác,

nhà quản trị thường thích tổ chức các buổi

gặp mặt để trò chuyện nhằm hiểu rõ hơn

về đối phương

- Nhà quản trị đưa ra quyết định hợp tác với những đối tác dựa trên những thỏa thuận bằng văn bản, vì như thế sẽ tránh được những sự không chắc chắn, rủi ro

- Nhà quản trị luôn xem xét một cách kỹ lưỡng trước khi đặt bút ký vào hợp đồng bởi

vì một khi đã ký thì phải tuân thủ hợp đồng

2 Khoảng cách giao tiếp

- Tùy theo mức độ thân mật mà nhà quản trị có thể tiếp cận với nhân viên của mình để truyền tải những thông điệp tới họ hoặc xin lấy ý kiến từ nhân viên (có thể là không gian thân mật, không gian xã hội hoặc

không gian cộng đồng)

3 Thời gian

Tuần tự Đồng bộ

Hoạch định

- Nhà quản trị chú trọng vào việc hoạch định kế hoạch và làm theo lịch trình đó, họ rất coi trọng thời gian Mỗi thời gian chỉ làm duy nhất một việc sẽ giúp đạt được

hiệu quả công việc cao nhất

- Nhà quản trị quan niệm rằng việc hoạch định kế hoạch chỉ mang tính chất tương đối,

và họ có thể thay đổi để phù hợp với từng trường hợp Điều này giúp nhà quản trị chủ

động hơn trong công việc

Đánh giá

- Nhà quản trị rất khắt khe với nhân viên trong vấn đề thời gian, họ sẽ không hài lòng nếu nhân viên không hoàn thành công

việc đúng hạn

- Nhà quản trị quan niệm rằng mỗi khung thời gian chỉ làm một việc khác nhau để tập trung vào công việc, tránh sao nhãng làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc

- Nhà quản trị coi công việc là công việc, cuộc sống là cuộc sống Yêu cầu nhân viên đến công ty là phải tập trung vào công việc

- Nhà quản trị không quá khắt khe với nhân viên trong việc đúng thời gian từng chi tiết trong công việc Nhân viên có thể làm nhiều việc hơn trong một khoảng thời gian nếu nhân viên có khả năng

- Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng mối quan hệ, dựa nhiều vào khung cảnh khi làm việc

- Nhà quản trị coi công việc và cuộc sống có mối quan hệ với nhau, mọi người trong công

ty có thể chia sẽ câu chuyện của bản thân, không có khoảng cách cá nhân trong giao tiếp

Khen thưởng - Nhà quản trị khen thưởng đối với những

nhân viên làm đúng thời hạn và đạt được mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch

- Việc khen thưởng cần phải được chú trọng, trong quá trình khen thưởng phải lồng vào những giá trị của công ty, phải làm cho nhân viên tự hào khi làm việc cho công ty

- Nhà quản trị luôn khen thưởng đối với những nhân viên đa năng, có thể đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc nhưng vẫn đảm bảo về mặt kết quả

Ra quyết định - Việc ra quyết định của nhà quản trị ít bị

ảnh hưởng bởi khung cảnh (Việc hợp tác dựa trên những nguyên tắc rõ ràng)

- Việc ra quyết định dựa nhiều vào khung cảnh, nhà quản trị coi trọng xây dựng mối quan hệ khi hợp tác với đối tác Bởi vì đây là yếu tố giúp gắn bó lâu dài với đối tác

đủ khả năng và chịu được áp lực cho quyết định của bản thân, các nhân viên dưới quyền chỉ việc thực hiện theo

- Nhà quản trị hoạch định các chiến lược của công ty dựa trên sự góp ý của các nhân viên bởi vì nhà quản trị hiểu rằng bản thân không thể bao quát hết mọi thứ, và mỗi nhân viên đều có những chuyên môn riêng

Đánh giá

- Yêu cầu về trình độ chuyên môn của các thứ bậc cũng có sự khác biệt lớn Trong khi các nhân viên cấp cao cần nhiều kỹ năng và chuyên môn cao thì nhân viên cấp thấp không cần điều đó

- Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa trên những kết quả mà họ đạt được trong công việc chứ không phải là vị trí của họ trong công ty và đề cao những cá nhân giỏi

- Nhân viên khó tiếp cận cấp trên vì địa vị

và đặc quyền của mình Họ phải chờ chỉ thị từ các cấp trên giao xuống Sự khác biệt

về quyền lực và địa vị, cộng thêm sự phức tạp của thủ tục hình thức khiến nhân viên càng khó tiếp cận với cấp trên của mình

Thế nhưng, trong một số môi trường công

ty, sự uy quyền và chuyên nghiệp khiến nhân viên muốn hợp tác với cấp trên hơn

là những người đồng cấp với mình

- Nhà quản trị đánh giá mọi người trong công

ty là như nhau, bình đẳng và không có sự phân biệt giữa những người cấp cao hơn với những người ở cấp thấp hơn Điều này giúp mọi nhân viên trong công ty nhận thức được

sẽ không có sự thiên vị nào, từ đó yên tâm hết mình với công việc

- Tin tưởng nhân viên của mình, nhà quản trị tạo bầu không khí hòa hợp trong công ty

- Nhà quản trị có yêu cầu cao về năng lực của những nhân viên cấp dưới trong việc hỗ trợ nhà quản trị trong công việc (cơ cấu tổ chức phẳng hơn)

Khen thưởng - Nhà quản trị xây dựng hệ thống lương

thưởng theo cấp bậc và vị trí đảm nhận, vị trí càng cao thì lương thưởng càng nhiều

Những nhân viên cấp dưới ít có khả năng tiếp cận và gây chú ý bằng thành tích của mình để nhà quản trị khen thưởng

- Cơ cấu tổ chức phẳng, mọi người bình đẳng với nhau về quyền và trình độ chuyên môn khiến bậc lương hẹp đi Vì vậy mức khen thưởng sẽ dựa trên thành tích cá nhân vì vậy

sẽ tạo động lực để các nhân viên cố gắng

Ra quyết định - Nhà quản trị tập trung nắm giữ quyền lực

tối cao nhất Có quyền lực chi phối, kiểm soát toàn bộ cơ cấu tổ chức các tầng của công ty

- Cơ cấu tổ chức nhiều tầng khiến cho nhân viên cấp thấp buộc phải tuân thủ mệnh lệnh tuyệt đối của các cấp trên mình, chấp nhận sự khác biệt, bất bình đẳng về thứ bậc và quyền hạn

- Nhà quản trị phân tán quyền lực của mình với các cấp trong cơ cấu tổ chức Tức là, quyền quyết định của nhà quản trị là phi tập trung, phải chịu sự chi phối của các cấp quyền lực khác Nhà quản trị cho phép nhân viên của mình có nhiều quyền quyết định hơn và sẵn sàng trao quyền cho nhân viên

- Các quản trị cần sự giúp đỡ trực tiếp từ nhân viên cấp dưới của mình Họ khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến Chính vì thế, sự khác biệt của địa vị và đặc quyền giữa các cấp rất ít hoặc hầu như không có Nhân viên dễ dàng tiếp cận với cấp trên, có tinh thần cầu tiến, muốn học hỏi, hợp tác và hài hòa với những người đồng cấp với mình

- Việc hoạch định quá kỹ lưỡng khiến nhà quản trị mất nhiều thời gian

- Nhà quản trị cho rằng việc hoạch định giúp công ty đi đúng với mục tiêu đã đề ra nhưng không cố gắng để tính toán quá kỹ lưỡng mọi thứ bởi vì họ cho rằng sẽ có những tác động

từ môi trường nên họ sẽ phải linh hoạt để giải quyết vấn đề theo từng tình huống cụ thể

- Nhà quản trị thường tận dụng các mối

quan hệ trước đây của mình hoặc các đối

tác cá nhân để kinh doanh, hoạch định cho

công ty Họ cảm thấy không dễ tin tưởng

những mối quan hệ mới

- Chú trọng tính chính xác, thực hiện

nghiêm túc các quy tắc, luật lệ, văn bản

quy định có trước vì họ tin rằng sự tuân

theo của luật lệ sẽ không làm phát sinh

những rắc rối không nằm trong kế hoạch

Đánh giá

- Các nhà quản trị cấp cao không tin tưởng

cấp dưới của mình, họ nghĩ những gì họ

đang làm là an toàn, ổn định lâu dài và

ngại tiếp thu những ý kiến mới, các nhân

viên cấp dưới không có nhiều cơ hội để

đưa ra các sáng kiến của mình

- Nhà quản trị nhìn nhận những sự thay đổi không theo chiều hướng tiêu cực (sợ rủi ro)

mà luôn cho rằng đó là cơ hội để công ty có thể thử những cái mới mà trước giờ chưa từng trải qua

- Tin tưởng vào nhân viên của mình, sẵn sàng trao quyền cho nhân viên nếu tự tin, bất chấp

họ đến từ vị trí nào của công ty

- Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên đa dạng hóa môi trường làm việc của mình Họ được tự do, thoải mái, linh hoạt tự chủ thời gian và chịu trách nhiệm cho những việc làm của mình Những sự chủ động này có thể tạo

ra những sáng kiến, hướng đi mới thích hợp cho công ty

Khen thưởng - Nhà quản trị khen thưởng dựa trên những

quy trình chặ chẽ và cứng nhắc, điều này t

khiến cho nhân viên không dám thử những

cái mới.Vì vậy, nên có sự khen thưởng

xứng đáng và khuyến khích những nhân

viên dám thử những cái mới và chịu trách

nhiệm bởi vì những nhân viên này rất sợ

thay đổi và họ luôn muốn làm những việc

đề cao sự an toàn

- Việc khen thưởng để khuyến khích nhân viên thay đổi và thử những cái mới là không cần thiết bởi vì những nhân viên ở nền văn hóa tránh sự không chắc chắn thấp này luôn

đề cao những cái mới và họ không ngần ngại

để thử và hoàn thiện bản thân thay vì đi theo những thứ đã quá quen thuộc

Ra quyết định - Nhà quản trị theo đuổi sự an toàn, quen

thuộc cho công ty Họ ít cởi mở với sự đổi

mới, không chấp nhận sự không rõ ràng,

những cái mới mẻ so với trước đây và lấy

sự an toàn làm động lực Họ sợ sự thay đổi

sẽ khiến họ thất bại

- Nhà quản trị chấp nhận thử những cái mới bất chấp rủi ro để có thể bước ra được những vùng an toàn, có được nhiều sự trải nghiệm mới và khám phá nhiều khía cạnh hơn Điều này giúp công ty có khả năng đối mặt với những thử thách để từ đó thành công hơn trong tương lai

- Việc đưa ra quyết định làm việc với những đối tác mới của nhà quản trị diễn ra nhanh bởi

vì nhà quản trị cho rằng đó là cơ hội để mở rộng mối quan hệ, mở rộng thị trường kinh doanh, và cũng là cơ hội cho công ty mình được thử nhiều cái mới

- Những luật lệ, văn bản và sự chính xác là không cần thiết đối với nhà quản trị Họ chấp nhận và sống chung với những tình huống rắc