Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực..
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG
Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
Có thể thấy hiện nay có vô vàn định nghĩa và khái niệm được đưa ra để nói về quản trị nguồn nhân lực Nói về quản trị nguồn nhân lực là nói đến một công việc đòi hỏi sự linh hoạt và tinh tế, vì nó khác biệt hoàn toàn so với quản trị các yếu tố vật chất khác như tài chính, tiền tệ hay sản xuất Trong bối cảnh này, quản trị nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào quy trình quản lý nhân sự mà còn hướng đến tối ưu hóa hiệu suất làm việc, phát triển năng lực và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là công việc liên quan đến con người, đến tính cách, năng lực, sở thích và nguyện vọng của từng cá nhân Do ảnh hưởng từ các cách tiếp cận và nhận thức khác nhau, có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực, nhưng một khái niệm phổ biến là quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học quản trị vừa là nghệ thuật quản lý con người, nhằm tối ưu hóa đóng góp của nhân sự cho tổ chức và đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu doanh nghiệp với mong muốn phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Dimock (2007) định nghĩa quản trị nhân sự là toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho người lao động và xử lý mọi trường hợp liên quan đến một loại công việc Trong bối cảnh một nước có nền kinh tế chuyển đổi, như Việt Nam đang trên con đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu là sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn lực nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực
Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực gồm vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật và nguồn nhân lực; các yếu tố này gắn bó chặt chẽ với nhau và tác động qua lại và lẫn nhau theo những hướng đa chiều Máy móc thiết bị, của cải vật chất và công nghệ có thể được mua sắm, học hỏi và sao chép, nhưng con người là nguồn lực duy nhất không thể nhân bản Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp, trở thành yếu tố quyết định trong quá trình khai thác và tối ưu hóa nguồn lực.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, và bất kỳ cơ quan, tổ chức nào cũng cần có bộ phận nhân sự để quản lý và phát triển nguồn lực con người Đây là một thành tố then chốt của chức năng quản trị, có gốc rễ và nhánh lan tỏa khắp các phòng ban trong tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở mọi cấp quản trị, và ở bất kỳ cấp độ nào cũng có nhân viên dưới quyền, vì vậy một hệ thống quản trị nguồn nhân lực bài bản là cần thiết Cách thức quản trị nguồn nhân lực góp phần hình thành và nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp, tạo bầu không khí làm việc tích cực và đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
1.1.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, nhưng các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản và là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng và phát triển nguồn lực con người một cách hệ thống Các hoạt động này bao gồm tuyển dụng và tiếp nhận, đào tạo và phát triển nhân sự, quản trị hiệu suất và đãi ngộ, quản lý lương thưởng và phúc lợi, đồng thời xây dựng văn hóa tổ chức, quản trị quan hệ lao động và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật lao động Việc thực hiện một cách đồng bộ các chức năng này giúp tối ưu hóa năng lực làm việc, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và đóng góp vào thành công cũng như mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung bảo đảm doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp cho từng vị trí công việc Để tuyển đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp dựa vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động để xác định những vị trí cần tuyển dụng thêm Các hoạt động chính của nhóm tuyển dụng gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm và thu thập, lưu giữ, xử lý thông tin nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này tập trung nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm họ có đầy đủ kỹ năng và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các hoạt động của nhóm đào tạo, phát triển thường bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực tập trung vào duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa năng suất và sự ổn định tổ chức Gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên để nâng cao động lực và hiệu suất làm việc, và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong toàn bộ doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá thực hiện công việc là những hoạt động quản trị cốt lõi, luôn hiện diện và có tác động lớn đến sự phát triển bền vững Quá trình này giúp xác định mức độ hoàn thành mục tiêu, đo lường hiệu suất làm việc của cá nhân và nhóm, từ đó cung cấp căn cứ để ra quyết định và cải thiện quy trình làm việc Nhờ đánh giá công việc một cách khách quan và có hệ thống, tổ chức nhận diện điểm mạnh, khắc phục tồn tại và xây dựng kế hoạch phát triển năng lực, góp phần nâng cao hiệu quả vận hành và chất lượng kết quả công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức mức độ thực hiện công việc của người lao động, được tiến hành thông qua so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và được thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá.
Đánh giá hiệu quả công việc (hay đánh giá hiệu suất) là quá trình xem xét có hệ thống nhằm đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, dựa trên kết quả công việc đạt được, phương pháp thực hiện công việc và những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó.
Để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách chuẩn xác và tin cậy, cần xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đo lường kết quả, việc kết hợp đánh giá năng lực, kỹ năng và phẩm chất giúp đánh giá toàn diện hiệu suất làm việc của từng nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò là nền tảng để khen thưởng, kỷ luật và động viên, đồng thời cung cấp cơ sở cho các quyết định trả lương, chế độ đãi ngộ công bằng và chính xác Quá trình này giúp nhà quản trị nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, từ đó thúc đẩy phát triển cá nhân và nâng cao hiệu quả của toàn bộ tổ chức.
Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Để đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng và hiệu quả nhất, điều kiện tiên quyết là xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và đáng tin cậy Những tiêu chuẩn này phải được thiết kế để đo lường chính xác hiệu suất, phù hợp với mục tiêu của tổ chức và có thể áp dụng đồng nhất cho mọi vị trí, cấp bậc Các tiêu chí đánh giá nên phản ánh các yếu tố then chốt như chất lượng công việc, hiệu suất, thời gian hoàn thành, sự tuân thủ quy định và khả năng làm việc nhóm, đồng thời được chuyển hóa thành dữ liệu có thể thu thập và kiểm chứng bằng bằng chứng thực tế Bên cạnh đó, tiêu chuẩn cần được cập nhật định kỳ để thích nghi với thay đổi của công việc và môi trường làm việc, từ đó tạo nền tảng cho phản hồi mang tính xây dựng, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân và nâng cao hiệu quả quản trị hiệu suất cho tổ chức.
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Các tiêu chuẩn được thiết lập phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp giúp đo lường đúng đắn hiệu suất và đóng góp vào sự phát triển chung, trong khi nếu các tiêu chuẩn đánh giá lệch hướng so với mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp thì việc đánh giá sẽ trở nên vô nghĩa và không mang lại giá trị cải thiện hoạt động.
Tiêu chuẩn đánh giá cần phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân và từng bộ phận đối với mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn này không chỉ đo lường kết quả làm việc mà còn phản ánh mức độ cam kết và sự đồng thuận với chiến lược phát triển của tổ chức Khi được thiết kế hợp lý, tiêu chuẩn đánh giá giúp mọi nỗ lực tập trung vào mục tiêu chung, tăng hiệu quả làm việc và sự gắn kết giữa các bộ phận, từ đó đẩy doanh nghiệp tiến tới thành công bền vững.
Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực và có thể kiểm chứng được Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với kế hoạch thực hiện của từng bộ phận, của doanh nghiệp nói chung, và trên hết nó phải gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành Việc liên kết chặt chẽ giữa tiêu chuẩn đánh giá, kế hoạch triển khai và mô tả công việc đảm bảo tính nhất quán giữa mục tiêu tổ chức và hoạt động hàng ngày, đồng thời tăng tính minh bạch và hiệu quả đánh giá hiệu suất.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tiêu chuẩn đánh giá cần có độ tin cậy cao Những tiêu chuẩn này không chỉ khuyến khích sự nỗ lực và cố gắng phấn đấu của người lao động mà còn thu hút nguồn nhân lực chất lượng Để đạt được điều đó, tiêu chuẩn đánh giá phải được định lượng và có thể đo lường được, đồng thời duy trì sự ổn định tương đối giữa các kỳ đánh giá để bảo đảm tính công bằng và nhất quán trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc.
1.2.2 Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá hoàn thành công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý cân nhắc nhằm tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ bản chất của các phương pháp đánh giá và tác động của chúng đến hiệu suất làm việc, động lực và sự công bằng, cũng như sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Mỗi phương pháp đánh giá có ưu điểm và nhược điểm riêng biệt; tùy thuộc vào đặc thù và hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, việc áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau sẽ mang lại hiệu quả và lợi ích khác nhau.
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người đánh giá có nhiều lựa chọn trong thiết kế mô hình đánh giá; người đánh giá xem xét từng tiêu chí và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thang đánh giá thường gồm một số bậc từ thấp tới cao, từ “kém” tới “xuất sắc” hoặc một sắp xếp tương tự tùy theo thực trạng hoạt động của doanh nghiệp Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là có kết cấu rõ ràng; việc tiêu chuẩn hóa cho phép kết quả xếp hạng dễ so sánh và đối chiếu, thậm chí với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Mọi nhân viên và mọi bộ phận đều trải qua quá trình đánh giá với các tiêu chí và thang điểm cơ bản như nhau, từ đó tạo ra sự bình đẳng và một thước đo thành tích công việc chuẩn trên toàn doanh nghiệp Phương pháp đánh giá cho điểm cũng dễ hiểu và dễ sử dụng nhờ khái niệm cho điểm rất rõ ràng, giúp người đánh giá và người được đánh giá dễ nhận thấy logic của thang đánh giá; vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Những nhược điểm của hệ thống đánh giá thành tích hiện nay tập trung vào hai vấn đề chính: thứ nhất là lựa chọn tiêu chí đánh giá và mức độ liên quan của chúng tới công việc của toàn bộ nhân viên; một hệ thống cố định và chuẩn hóa có thể làm nổi bật các tiêu chí chỉ phù hợp với một loại công việc nhất định, vì vậy cần xem xét kỹ loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng thang đánh giá để đảm bảo tính phù hợp Thứ hai là sai sót của người đánh giá, đó là xu hướng đánh giá chủ quan và tìm chứng cứ để biện hộ cho đánh giá đã đưa ra, bỏ qua hoặc làm nhẹ các bằng chứng phủ nhận; hiện tượng này phổ biến và khó nhận diện, đồng thời là mối đe dọa ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả, trong đó thành tích của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được mục tiêu công việc đã được xác định từ trước; thông thường các mục tiêu này do chính cấp quản lý và cả nhân viên cùng xây dựng Ưu điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là khắc phục được một số vấn đề phát sinh từ giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc có thể đo lường rất đáng tin cậy, thay vào đó nó tập trung vào kết quả công việc thực tế Cơ sở lý luận của phương pháp là có thể nhìn nhận kết quả công việc một cách trực tiếp, trong khi đặc điểm của nhân viên và những vấn đề nội bộ của bộ phận (có thể có hoặc không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận trong quá trình đánh giá.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu mang lại cho nhân viên cảm giác tự chủ và sự hài lòng khi họ tham gia đánh giá và theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu; tuy vậy, nó cũng có thể tạo ra kỳ vọng không thực tế về việc một mục tiêu có thể hay không thể đạt được một cách hợp lý Ưu điểm nổi bật là tính rõ ràng của mục tiêu, nhưng đây cũng chính là nhược điểm của phương pháp bởi các mục tiêu quá cứng nhắc có thể cản trở sự linh hoạt cần thiết trong môi trường kinh doanh hiện đại; để khắc phục, mục tiêu cần được thiết kế để có thể thay đổi và mềm dẻo hơn, tuy nhiên khi mục tiêu quá mềm sẽ làm nhân viên bối rối và có thể bị méo mó để che đậy hoặc bào chữa cho những hạn chế trong hiệu suất công việc.
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI
1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI
Key Performance Indicators (KPI) hay chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số cốt lõi dùng để đánh giá hiệu quả và sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra KPI giúp doanh nghiệp hình thành và theo dõi quá trình vận hành, giám sát việc thực thi chiến lược và đảm bảo các yếu tố thành công trọng yếu được phản ánh đầy đủ Khi tổ chức đã xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu, KPI cho phép theo dõi mức độ đạt được và điều chỉnh hoạt động cho phù hợp Các KPI có thể bao gồm: tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, % khách hàng nhận được trả lời đúng hạn, tỷ lệ khách hàng hài lòng, phần trăm doanh thu từ khách hàng cũ, tỷ lệ tốt nghiệp của học viên từ dịch vụ đào tạo, hay tỉ lệ các cuộc gọi của khách hàng được đáp ứng ngay ở phút đầu tiên Việc lựa chọn KPI phù hợp phụ thuộc vào việc hiểu rõ điều gì là quan trọng đối với tổ chức để đảm bảo các KPI được thiết kế nhất quán với định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh.
KPI là các chỉ số dùng để đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu do nhà quản trị đề ra Mỗi chức danh, phòng ban hoặc bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, và các nhà quản trị sẽ áp dụng KPI để đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng ban có KPI riêng, tuy nhiên các KPI đều có đặc điểm chung là đáp ứng năm tiêu chuẩn của một mục tiêu được nêu trong quản trị mục tiêu MBO–SMART, đó là: cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và có thời hạn.
S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng
Các chỉ số khi được trình bày phải giải thích được, nghĩa là nó nói lên điều gì về hiệu suất hoặc kết quả dự án; vì sao chọn chỉ số này cần được làm rõ dựa trên mục tiêu kinh doanh, tính khả thi và khả năng so sánh với chuẩn benchmark; đồng thời cách đo lường chỉ số phải được mô tả chi tiết — công thức hoặc công cụ đo, đơn vị, nguồn dữ liệu, tần suất cập nhật — để người đọc hiểu ý nghĩa, độ tin cậy và cách diễn giải kết quả.
M là Measurable (Có thể đo đếm được) Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định rõ ràng và đo lường một cách chính xác Ví dụ: “trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là KPI vì không có cách đo lường sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các đối thủ.
Achievable (Có thể đạt được) nhấn mạnh rằng KPI nên được chọn sao cho thực tế và có thể hoàn thành Dù có nhiều chỉ số KPI để đo lường, không phải mọi KPI đều là chìa khóa dẫn tới thành công của doanh nghiệp Khi xác định KPI, hãy ưu tiên những chỉ số thật sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Những KPI được chọn cần gắn với mục tiêu và phản ánh các yếu tố thực tế cho phép đạt được kết quả mong muốn trong bối cảnh kinh doanh hiện tại.
R = Realistic - Thực tế Khi thiết lập mục tiêu và KPI, các chỉ số cần được cân nhắc kỹ, bám sát mục tiêu và thực tế của công việc để đảm bảo tính khả thi Không nên đưa ra những KPI nằm ngoài khả năng đo lường thực tế hoặc không phản ánh đúng thực tế công việc, tránh lệch hướng và lãng phí nguồn lực.
T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? o Là các chỉ số phi tài chính
Khác với các chỉ tiêu tài chính như doanh thu hay lợi nhuận được thể hiện bằng đơn vị tiền tệ, KPIs là những thước đo có thể lượng hóa nhưng tập trung vào các vấn đề sâu sắc hơn trong quá trình đạt mục tiêu Ví dụ, KPI có thể là số lượng nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hoặc số cuộc gặp gỡ hàng ngày giữa nhân viên bán hàng với khách hàng Những chỉ số này được đo lường và đánh giá thường xuyên, vì chúng đặc trưng cho KPI là phải được theo dõi và đo lường hàng ngày hoặc hàng tuần chứ không phải chỉ theo tháng, quý hay năm KPI phản ánh hiệu suất hiện tại hoặc tương lai, chứ không phải là các chỉ số chỉ dựa trên quá khứ Chúng chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao.
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản và là căn cứ để cấp quản trị đưa ra quyết định Theo dõi KPI giúp nắm bắt xu hướng hiệu suất, nhận diện rủi ro và cơ hội một cách kịp thời, từ đó thúc đẩy các hành động điều chỉnh phù hợp Đồng thời, gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ sẽ tăng tính cam kết và hiệu quả thi hành kế hoạch, giúp tối ưu hoá kết quả kinh doanh.
Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sự cấp dưới nào có liên quan o Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên o Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Việc theo dõi KPI cho doanh nghiệp cho biết họ phải làm gì và thay đổi như thế nào để đạt mục tiêu Nếu tổ chức áp dụng KPI đúng chuẩn thì sẽ có ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố thành công cốt lõi của doanh nghiệp (CFS) và ngược lại Ngoài ra, KPI còn có ảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến 3 chỉ số đo lường hiệu suất còn lại dưới đây, từ đó tạo sự liên kết giữa các yếu tố hiệu quả và kết quả tổng thể của tổ chức.
RI (Result indicator): Chỉ số kết quả
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả trọng yếu
PI (Performance Indicator): Chỉ số thể hiện các hành động cải thiện hiệu suất
Có rất nhiều chỉ số KPI được sử dụng và không ngừng phát triển trong các doanh nghiệp và tổ chức Tùy vào hiện trạng của mỗi tổ chức mà KPI được hình thành một cách đa dạng và phong phú nhằm phục vụ mục tiêu quản trị và chiến lược phát triển Số lượng KPI được gia tăng theo nhịp độ phát triển của kinh tế - xã hội, nên rất khó xác định chính xác hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI Tuy nhiên, nhìn chung KPI có thể được phân chia thành các nhóm lớn để phù hợp với các mục tiêu đo lường hiệu suất: tài chính, vận hành và hiệu quả hoạt động, khách hàng và thị trường, nguồn lực và phát triển bền vững, tùy thuộc vào ngành nghề và mục tiêu cụ thể của mỗi doanh nghiệp.
Trong các ngành kinh tế lớn, nhóm chỉ số KPI được xây dựng và chuẩn hóa nhằm đo lường sự thành công và hiệu quả, giúp các nhà quản trị so sánh giữa các doanh nghiệp và nhận diện mức độ phát triển của ngành chỉ bằng vài chỉ số cơ bản Những KPI này đã được nghiên cứu và thống nhất ở cấp độ ngành, thuận tiện cho việc theo dõi và đánh giá sự vận hành của đối thủ cạnh tranh Ví dụ ở ngành tài chính – ngân hàng, ta có thể dùng số lượng máy ATM toàn quốc để so sánh dịch vụ ngân hàng hoặc tỷ lệ lãi suất cho vay áp dụng bởi các ngân hàng Trên thế giới, gần hai mươi ngành đã áp dụng KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như ngành hàng không và vận tải (84 chỉ số), ngành ngân hàng và bảo hiểm (57 chỉ số), ngành nghiên cứu và giáo dục (71 chỉ số), ngành giải trí (22 chỉ số), ngành nông nghiệp (45 chỉ số) và ngành sản xuất hàng hóa (12 chỉ số).
Để xây dựng, vận hành và phát triển bền vững, mỗi tổ chức cần một hệ thống quản trị có các hoạt động diễn ra liên tục và không ngừng được tối ưu nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Trên thế giới, phần lớn hoạt động của các tổ chức đều có bộ KPI (chỉ số hiệu suất) để đo lường và đánh giá hiệu quả Trong đó có nhiều chỉ số đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là các KPI liên quan đến khách hàng như tỉ lệ khách hàng quay lại và tỉ lệ mua hàng lần thứ ba trở lên, đóng vai trò then chốt cho sản xuất và kinh doanh Các hoạt động chủ yếu được áp dụng KPI hiện nay gồm bán hàng và chăm sóc khách hàng, marketing, tài chính, vận tải giao nhận và các hoạt động liên quan đến pháp lý; các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chính: nhóm KPI tài chính, nhóm KPI hoạt động, nhóm KPI khách hàng và nhóm KPI nguồn nhân lực.
Hiện nay, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức được chú trọng hàng đầu bởi chúng phản ánh đúng thực trạng hoạt động và chỉ ra những việc cần làm để phát triển và cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu cho mọi nhân viên, từng bộ phận và toàn thể doanh nghiệp.
Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức trong tương lai, việc tuân thủ quy trình chuẩn và xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc là nền tảng mang lại giá trị cụ thể cho tổ chức Khi tổ chức hiểu rõ quy trình và mục tiêu của các chỉ số đánh giá hiệu quả, giai đoạn xây dựng hệ thống sẽ bắt đầu và đi theo hướng đã định.
Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI có thể gồm 11 bước như sau:
Bước 1: Sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao
Ban Lãnh đạo Công ty phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức trong việc sử dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) để đo lường tiến độ và hiệu suất Sự cam kết tham gia của ban lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc năng động, nơi các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ nhờ việc quản trị chỉ số hiệu suất được chú trọng Ban Lãnh đạo cũng cần hiểu rõ khái niệm của các chỉ số và lý do tại sao việc giám sát, theo dõi chúng trở thành nhiệm vụ hàng ngày, nhằm đảm bảo sự cải tiến liên tục và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Sự cam kết của Ban Lãnh đạo thể hiện ở việc, trong quá trình triển khai dự án, họ dành thời gian để đưa ra nhận xét cho các chỉ số được đề xuất về tiến độ hàng tuần và thực hiện thăm thực tế tại các địa điểm áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI Việc đội ngũ Ban Lãnh đạo tham gia và cam kết theo dõi sát sao dự án sẽ giúp họ hiểu sâu hơn về công việc của mình, từ đó phát triển thêm các chiến lược của tổ chức và liên kết được các hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số
Một nhóm dự án gồm 2–4 người được thành lập và các thành viên được tuyển chọn cho dự án, được đào tạo kĩ lưỡng để tập trung xây dựng và báo cáo tiến độ công việc với Giám đốc Mọi công việc sẽ được chuyển giao cho các bộ phận khác đảm nhận, còn nhóm dự án tập trung thực thi và xây dựng bộ chỉ số đánh giá Do đặc thù công việc và liên quan đến chức năng nhiệm vụ của Phòng Hành chính Nhân sự, thường nhân viên phòng này tham gia nhóm dự án Các phòng ban khác cũng cử một nhân sự để theo sát nhóm dự án nhằm hỗ trợ và cung cấp thông tin cho từng bộ phận.
Công việc của nhóm đạt hiệu quả cao khi nhận được sự ủng hộ từ Ban Lãnh đạo, giúp họ tập trung chuyên tâm cho công tác xây dựng Các phương tiện và cơ sở vật chất sẽ được Ban Lãnh đạo cung cấp tối đa để hỗ trợ nhóm hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng kết quả công việc.
Bước 3: Xây dựng chức năng nhiệm vụ của bộ phận và cá nhân
Nhóm dự án phối hợp với Phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng ban chức năng để xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và hoàn chỉnh, mô tả rõ chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban cũng như của từng cá nhân Việc này giúp chuẩn hóa tiêu chuẩn công việc, tăng tính minh bạch trong quản trị nhân sự và hỗ trợ đánh giá hiệu suất, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.
Việc xây dựng bản mô tả công việc bao gồm chức năng và nhiệm vụ cho từng phòng ban hoặc từng vị trí công việc đòi hỏi thời gian quan sát thực tế và sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng Quá trình này giúp tạo ra các mô tả chi tiết, hoàn chỉnh và có tính xác thực, đồng thời cho phép đánh giá và đo lường hiệu quả làm việc, làm nền tảng cho quản trị nhân sự và cải thiện hiệu suất vận hành.
Bước 4: Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn thể nhân viên
Để nhân viên được chuẩn bị cho sự thay đổi, nhóm dự án và Ban Lãnh đạo cần chia sẻ thông tin cởi mở và trung thực nhằm thuyết phục về sự cần thiết của thay đổi; đồng thời nêu rõ vai trò của các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) trong chiến lược phát triển của tổ chức và tác động của chúng đối với hiệu suất làm việc Việc làm rõ mối liên hệ giữa chỉ số hiệu quả và mục tiêu phát triển sẽ thu hút sự hứng thú của nhân viên, kích thích họ mong muốn tham gia và đóng góp tích cực vào quá trình chuyển đổi.
Nhóm dự án phối hợp với Phòng Hành chính - Nhân sự tổ chức buổi họp và chương trình định hướng nhằm vạch ra các thay đổi khi áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc vào tổ chức, giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu và thấy được sự cần thiết của hiệu quả để tạo ra những kết quả khác biệt so với trước đây Việc phổ biến hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc tới toàn bộ nhân viên sẽ thu hút sự quan tâm của đại bộ phận, từ đó cùng tổ chức xây dựng một bộ chỉ số xác thực, chuẩn xác và phù hợp với thực tế công việc.
Bước 5: Xác định mục tiêu cho công ty, bộ phận và cá nhân Đối với mỗi tổ chức, xác định mục tiêu cho tổ chức nhằm nhận diện các vấn đề, đánh giá tình trạng và xác định sự tồn tại của công ty Với mỗi công ty, nên giới hạn số mục tiêu thành công ở mức 5–8 mục tiêu; để làm được điều đó, nhóm dự án cần nghiên cứu các tài liệu về lập kế hoạch chiến lược và rút ra mục tiêu cùng các yếu tố then chốt Nhờ việc xác định yếu tố then chốt, cán bộ nhân viên có thể tập trung tìm ra các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thực sự mang lại sự khác biệt Đối với bộ phận và cá nhân, mục tiêu chính là xác định kết quả cần đạt được cho từng nhiệm vụ cụ thể ở từng bộ phận và từng vị trí công việc của mỗi cá nhân.
Bước 6: Lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất là bước then chốt trong quá trình lập kế hoạch ở cấp công ty, bộ phận và cá nhân Trong một tập hợp các mục tiêu, không thể thực hiện tất cả cùng lúc và đồng thời, vì vậy việc xác định mục tiêu quan trọng nhất là rất cần thiết Việc ưu tiên đúng các mục tiêu giúp tổ chức tập trung nguồn lực và nỗ lực để hoàn thành trước và đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời tối ưu hóa tác động của toàn bộ hệ thống.
Bước 7: Xác định các chỉ tiêu đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất
Khi nhóm dự án xác định các mục tiêu quan trọng nhất, họ tiến hành thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cho những mục tiêu này Việc xác định các chỉ tiêu hiệu suất giúp các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán theo lợi ích và mục tiêu chung của tổ chức, từ đó cải thiện sự đồng bộ giữa công việc của nhóm và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Đồng thời, quy trình này tăng cường hiểu biết của nhân viên, khuyến khích các hành động kịp thời và liên kết các hoạt động hàng ngày của nhân viên với định hướng chiến lược của tổ chức.
Bước 8: Mô tả từng chi tiết các chỉ tiêu
Mô tả chi tiết các chỉ tiêu là đưa ra các thông số liên quan đến chỉ tiêu: đơn vị, cách thức đo lường
Mỗi chỉ số KPI đi kèm với một đơn vị tính được gọi là đơn vị KPI Tùy nội dung đo lường, đơn vị KPI có tính đa dạng và phong phú, phổ biến nhất là VNĐ, %, hoặc số khách hàng, nhưng cũng có KPI không có đơn vị Ví dụ, chỉ tiêu 'Đạt kỳ thi sát hạch trong kỳ' chỉ cho kết quả ở hai trạng thái là 'Đạt' hoặc 'Không đạt'.
Cách thức đo lường KPI thể hiện phương pháp và cách đánh giá hiệu quả của KPI đó Mỗi KPI có một phương pháp đo lường riêng được thống nhất giữa đối tượng nhận KPI, đối tượng giao KPI và bộ phận chịu trách nhiệm tính toán, theo dõi và báo cáo kết quả đo lường KPI.
Bước 9: Xây dựng khung báo cáo cho các cấp
Khung báo cáo cần đáp ứng các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên để hỗ trợ quyết định kịp thời Hầu hết các chỉ số được báo cáo hàng ngày, một số chỉ số được báo cáo theo tuần hoặc theo tháng, tùy thuộc vào mục tiêu và chỉ tiêu của từng lĩnh vực Việc phát triển khung báo cáo sẽ được triển khai trên mọi cấp độ: lãnh đạo, bộ phận và cá nhân, nhằm đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong truyền đạt thông tin quản trị.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ
Tổng quan về Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ
Tên tiếng Anh: Phong Phu Joint Stock Company (PPJ)
Ngày thành lập: 19/04/2007 Địa chỉ: Số 48, Đường Tăng Nhơn Phú, Khu Phố 3, Phường Tăng Nhơn Phú B, Quận 9, TP HCM
Website: http://www.ppj-international.com ĐT: (08) 37.281.853 Fax: (08) 37.281.846
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập từ năm 2007, Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú là đơn vị thành viên của Tổng công ty CP Phong Phú, là bước phát triển mới trong lĩnh vực phát triển chuỗi giá trị may mặc và được xác định là ngành cốt lõi của Tổng công ty Sau khi thành lập, công ty tiếp nhận quản lý hai nhà máy may từ Tổng công ty CP Phong Phú, đó là Nhà máy May Phong Phú Guston Molinel chuyên sản xuất Workwear xuất khẩu sang thị trường Châu Âu và Nhà máy May Jeans Xuất khẩu chuyên sản xuất hàng Jeans xuất khẩu sang thị trường Mỹ Năm 2009, công ty thành lập thêm Nhà máy Wash thời trang tại Quận Thủ Đức và đang thực hiện đầu tư các dự án khác tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Bình Thuận, Long An.
Kế thừa và tiếp nối truyền thống từ Tổng công ty cổ phần Phong Phú, ngay từ những ngày đầu thành lập, ban lãnh đạo công ty đã nhanh chóng xây dựng bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức vững chắc Các yếu tố này được triển khai theo một mô hình quản trị tiên tiến và hiệu quả, giúp công ty vận hành linh hoạt, đồng bộ và đạt hiệu suất cao.
Bước vào giai đoạn thử thách mới, lãnh đạo và toàn thể CBCNV của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú đã và đang phát huy lợi thế sẵn có, biến thách thức thành cơ hội để hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu định hướng của Tổng công ty cổ phần Phong Phú, đồng thời khẳng định thương hiệu Phong Phú Jeans trên toàn quốc Vừa qua, công ty vinh dự nhận danh hiệu Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành may Việt Nam do Thời báo Kinh tế Sài Gòn phối hợp với Hiệp hội Dệt May Việt Nam và Hiệp hội Da giày Việt Nam tổ chức.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong công ty
2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty CP quốc tế Phong Phú như sau:
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty CP Quốc tế Phong Phú
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Cơ quan điều hành (Cơ quan tổng giám đốc):
- Phụ trách chung và kiểm soát toàn bộ hoạt động của công ty từ con người, tài chính đến các khâu sản xuất
Trực tiếp phụ trách các đơn vị gồm Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh nội địa, Phòng Đầu tư & Phát triển, Phòng Quản lý chất lượng và Trung tâm May mặc, nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả quản trị, vận hành và chất lượng sản phẩm trong toàn hệ thống.
- Giải quyết các công việc thường xuyên của công ty trong phạm vi được Tổng Giám đốc ủy quyền
- Trực tiếp phụ trách Phòng Hành chính nhân sự
Giám đốc điều hành thứ nhất:
- Điều hành, chịu trách nhiệm điều hành các công việc hằng ngày của công ty tại Khối Văn ph ng
- Tham gia chỉ đạo sản xuất, theo dõi tiến trình sản xuất đối với các nhà máy
- Ký kết các hợp đồng và giải quyết các công việc khác theo sự ủy quyền của Tổng Giám đốc
- Trực tiếp phụ trách các đơn vị: Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng k thuật, Phòng xuất nhập khẩu, Bộ phận kho và Nhà máy may Jean xuất khẩu
Giám đốc điều hành thứ hai:
- Trực tiếp phụ trách và điều hành các hoạt động sản xuất tại Xưởng may Phong Phú Guston Molinel
Trợ lý Tổng Giám đốc:
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược đầu tư, phát triển kinh doanh của công ty
- Trực tiếp phụ trách Nhà máy Wash
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc và kiểm soát toàn bộ quá trình thu – chi của công ty
- Đề xuất các giải pháp kiểm tra tài chính và đảm bảo an toàn tài chính cho công ty hoạt động
Khối cơ quan ph ng/ban:
Phòng Tài chính – Kế toán:
Chức năng chính của vị trí liên quan đến tài chính, tiền tệ là thực hiện các công việc kế toán thường xuyên Các lĩnh vực được bao phủ gồm kế toán tổng hợp, kế toán ngân hàng, kế toán công nợ, kế toán vật tư, thành phẩm và gia công; kế toán thu chi, kế toán nội bộ; kế toán giá thành và chi phí; kế toán kho; kế toán tiền lương và thủ quỹ.
Phòng Hành chính – Nhân sự:
Chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về hành chính và nhân sự; kiểm soát và điều phối các hoạt động liên quan đến chi phí hành chính, tuyển dụng, đào tạo, chế độ và chính sách, bảo hiểm, tiền lương trên toàn công ty, nhằm tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và hành chính.
Phòng Kinh doanh nội địa:
Có chức năng phát triển thị trường kinh doanh nội địa
Phòng Kế hoạch sản xuất:
Có chức năng hoạch định toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty
Có chức năng hướng dẫn và đảm bảo các yêu cầu k thuật của sản phẩm
Chức năng chính là thực hiện đầy đủ các chứng từ giao nhận xuất nhập khẩu, đảm bảo tính chính xác và kịp thời của toàn bộ hồ sơ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu Hệ thống quản lý và xử lý chứng từ giúp đảm bảo nguyên phụ liệu và hàng hóa được xuất nhập khẩu theo đúng kế hoạch của công ty, đồng thời tăng cường tính tuân thủ và tối ưu chu trình logistics Nhờ đó giảm thiểu rủi ro trễ hạn, nâng cao hiệu quả vận hành và khả năng đáp ứng đơn hàng một cách nhịp nhàng và an toàn.
Phòng Đầu tư và Phát triển:
Có chức năng hoạch định về chiến lược và địa bàn đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty
Phòng Đảm bảo chất lượng:
Chịu trách nhiệm về việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng đối với từng mã hàng
Chứa đựng và đảm bảo cung cấp nguyên phụ liệu, bán thành phẩm và thành phẩm theo yêu cầu của sản xuất
- Trung tâm may mặc bao gồm nhiều nhóm kinh doanh tùy thuộc vào điều kiện sản xuất và tình hình của công ty tại mỗi thời điểm
- Thực hiện các chức năng: kinh doanh, tiếp thị, quản l đơn hàng, tìm kiếm thị trường và duy trì, mở rộng khách hàng
Khối sản xuất bao gồm nhiều đơn vị trực tiếp sản xuất gồm:
- Xưởng may Phong Phú Guston Molinel
- Nhà máy may Jean xuất khẩu
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty
Hoạt động kinh doanh chính của công ty chủ yếu là sản xuất hàng may mặc trong nước và xuất khẩu
PHONGPHU JEANS đã chú trọng chuyên môn hóa sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời tích cực xây dựng thương hiệu trên thị trường thời trang Công ty đẩy mạnh đầu tư ở mức sâu và hợp lý hóa dây chuyền sản xuất khép kín để cho ra các sản phẩm jeans thời trang và may hàng thun hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh Các chương trình đầu tư trong năm cho thấy tính năng động, sáng tạo và đúng định hướng chiến lược Các thiết bị và công nghệ mới được nhanh chóng đưa vào khai thác, bảo đảm thu hồi vốn nhanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng kịp thời cho xuất khẩu, mang lại hiệu quả thiết thực.
Chú trọng xây dựng chiến lược sản phẩm và phục vụ khách hàng làm tiêu chí phấn đấu, đồng thời lấy hiệu quả làm thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm, năng lực và trình độ quản lý, cũng là thước đo cho chính sách đãi ngộ CBCNV; cụ thể, công suất sản phẩm may mặc FOB từ 5.400.000 sp/năm đã tăng lên 7.060.334 sp/năm và thu nhập bình quân của người lao động được cải thiện.
POP® Việt Nam nắm giữ ưu thế trên thị trường nội địa nhờ sự đồng bộ giữa thương hiệu và sản phẩm Đặc điểm nổi bật là sản phẩm do doanh nghiệp tự thiết kế, sản xuất và tiêu thụ, với nguyên liệu chính từ vải denim do Công ty Cổ phần Quốc Tế Phong Phú sản xuất Hệ thống bán hàng nội địa được xây dựng vững chắc dưới nhãn hiệu POP – JEANS, nhằm tăng cường nhận diện thương hiệu và mở rộng sức ảnh hưởng trên thị trường Việt Nam.
Các sản phẩm chủ lực của công ty là hàng may mặc, thành phần chủ yếu là vải denim được xử lý giặt theo yêu cầu đa dạng của khách hàng, kể cả khách hàng nước ngoài.
Các thị trường xuất khẩu chính:
- Nhập khẩu chủ yếu từ thị trường Châu M : chiếm 65%
- Nhập khẩu vào thị trường Châu Âu: chiếm trên 25%
- Nhập khẩu vào thị trường Châu Á: chiếm khoảng trên 5 – 10%
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008 với những thách thức và khó khăn từ bên trong lẫn bên ngoài, nhưng với sự nỗ lực và tinh thần làm việc của cán bộ lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty, Công ty CP Quốc Tế Phong Phú đã nhanh chóng gặt hái được những thành công nhất định trong bước đi đầu tiên Song song với việc đổi mới thiết bị máy móc và công nghệ, Công ty chủ động đổi mới công tác thi đua với mục đích hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, động viên tinh thần tích cực, ý thức trách nhiệm và sự năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi đơn vị trong sản xuất và công tác Các biện pháp trong tổ chức, chỉ đạo các phong trào thi đua đã đem lại hiệu quả thiết thực như: phong trào phát huy sáng kiến cải tiến k thuật và thực hành tiết kiệm, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phong trào giảm các hao phí trong sản xuất, phong trào đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn xí nghiệp, phong trào ôn luyện tay nghề thi thợ giỏi công nghệ, bảo trì giỏi, phong trào văn minh công nghiệp - tác phong công nghiệp, phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao nhận thức chính trị v.v…
Trước những khó khăn, thử thách mà Công ty đang phải đối mặt, số liệu tài chính công ty năm 2014 và 2015 (Phụ lục 01) cho thấy năm 2014 Công ty đã vượt qua và đạt được doanh thu 473,01 tỷ đồng, năm 2015 con số tiếp tục tăng trưởng đạt 805,23 tỷ đồng tăng 171% so với năm 2014 Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 41,48 tỷ, năm 2015 là 70,18 tỷ đồng tăng 169% so với năm 2014 Đây là một bước ngoặt lớn của toàn thể ban lãnh đạo, CBCNV trong công ty Với mục đích đẩy mạnh hoạt động sản xuất, và từ năm 2012 ban lãnh đạo quyết định mở rộng đầu tư mới 25 tỷ đồng xây dựng thêm các nhà máy ở Đà Nẵng, Phú Yên, Nha Trang, Hà Nội, … Việc quyết định mở rộng giúp cho sản lượng ngày càng tăng nhanh và cải thiện doanh thu đáng kể qua các năm
Dựa trên kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh đạt được trong những năm qua, có thể thấy ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV của công ty đã có nhiều nỗ lực đáng kể nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Về nhân sự, Công ty có lực lượng lao động khá đông
Bảng 2.1: Số lượng nhân sự qua các năm
Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định hiệu quả của các nguồn lực khác như vốn và cơ sở vật chất Vì vậy, việc quản lý và sử dụng lao động đóng vai trò then chốt để khai thác tối đa nguồn lực và nâng cao hiệu quả vận hành của công ty Quản lý nguồn nhân lực tốt giúp tối ưu chi phí, tăng năng suất và củng cố sự phát triển bền vững cho tổ chức (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)
Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế
2.2.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế Phong Phú
Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Công ty được thực hiện trên 2 nguyên tắc cơ bản:
Nguyên tắc công khai: Việc đánh giá CBCNV phải công khai, giữa tổ chức
Trong hệ thống đánh giá của công ty, có hai nhóm đối tượng tham gia: người đánh giá và người được đánh giá Việc đánh giá tổng hợp định mức được thực hiện theo hai cấp đánh giá: cấp cán bộ quản lý gồm Phó tổng giám đốc Công ty / Giám đốc điều hành, Trưởng / phó phòng ban Công ty; cấp nhân viên gồm nhân viên các phòng Quy trình này hướng tới đánh giá công bằng và minh bạch, phù hợp với vai trò và trách nhiệm ở từng cấp độ từ lãnh đạo đến nhân viên.
Nguyên tắc công bằng và khách quan là nền tảng của việc đánh giá cán bộ, nhân viên Quá trình đánh giá phải đảm bảo công bằng, không có sự thiên vị giữa các cá nhân, và luôn mang tính công tâm dựa trên các tiêu chí đã được xác định trước Việc đánh giá dựa vào các tiêu chí rõ ràng, minh bạch và khách quan sẽ phản ánh đúng đóng góp, năng lực và hiệu quả làm việc của từng người trong tổ chức.
2.2.1.2 Chu kỳ, thời gian thực hiện đánh giá
Công ty đánh giá hiệu quả công việc theo chu kỳ tháng, qu , năm Mỗi chu kỳ đều được quy định thời điểm, nội dung đánh giá cụ thể
Đánh giá tháng: vào ngày cuối tháng, tổ chức đánh giá và thông báo đến CBCNV
Đánh giá quý: từ ngày 5-10 đầu quý, tổ chức đánh giá qu , thông báo đến
CBCNV, tổng hợp kết quả và chuyển đến Ph ng HCNS, sau đó tính thưởng Qúy và đề xuất biện pháp xử phạt
Đánh giá năm là quá trình tổng hợp các kết quả đánh giá theo quý trong năm nhằm phản ánh rõ tiến bộ và hiệu suất làm việc của nhân viên Điểm thưởng phạt năm được tính dựa trên xu hướng tiến bộ của từng người, thể hiện qua việc tăng hoặc giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước Cụ thể, mỗi lần nhân viên thăng hoặc trầm 1 bậc sẽ được cộng hoặc trừ 5 điểm vào tổng điểm trung bình năm, từ đó điều chỉnh điểm thưởng phạt và phản ánh đúng sự thay đổi trong hiệu suất làm việc.
2.2.1.3 Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động
Công ty đưa ra hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cho nguời lao động dựa trên các tiêu chí sau:
Kết quả thực hiện công việc là nhóm tiêu chí phổ biến nhất được dùng để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên Hiệu quả làm việc được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế với các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước, và các tiêu chí đánh giá có thể gồm khối lượng công việc, chất lượng công việc, cũng như thời hạn hoàn thành Dù phương pháp đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này, nhiều công ty vẫn gặp khó khăn trong việc đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, vì người đánh giá thường chú trọng tới kết quả cuối cùng mà bỏ qua quá trình làm việc và các yếu tố tác động đến kết quả.
Kỹ năng tác phong làm việc đóng vai trò then chốt cho hiệu quả công việc và sự tin cậy từ đồng nghiệp Các tiêu chí đánh giá chủ yếu gồm tuân thủ quy trình và thực hiện đầy đủ các bước công việc, kiểm tra chất lượng và theo dõi tiến độ để đảm bảo kết quả đúng thời hạn Khả năng truyền đạt rõ ràng, chính xác và kịp thời giúp tăng cường phối hợp công việc giữa các thành viên trong nhóm, giảm thiểu nhầm lẫn và sai sót Bên cạnh đó, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và chủ động làm việc độc lập khi cần thiết cũng là yếu tố quan trọng của tác phong làm việc chuyên nghiệp Việc duy trì kỹ năng tác phong làm việc tốt góp phần nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.
Tuân thủ nội quy kỷ luật lao động là yếu tố then chốt để duy trì trật tự và nâng cao hiệu suất làm việc Các tiêu chí cơ bản bao gồm chấp hành giờ giấc làm việc, tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, giữ vệ sinh cá nhân và vệ sinh nơi làm việc, đồng thời đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy (PCCC) tại nơi làm việc Thực hiện đầy đủ những yêu cầu này không chỉ nâng cao năng suất và chất lượng công việc mà còn giảm thiểu rủi ro và tạo môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp.
Bảng 2.4 (xem phụ lục 02) là các tiêu chí đánh giá hiện tại được Công ty sử dụng, và các tiêu chí này có thể được điều chỉnh theo từng thời điểm để phù hợp với thực trạng hoạt động của Công ty Mỗi nhân viên được nhận
01 bản, được theo dõi đánh giá để tự đánh giá xếp loại của cá nhân vào hàng tháng, hàng quý, hàng năm
Kết quả đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là cơ sở vững chắc để xếp loại nhân viên và quyết định các chế độ liên quan như trả lương, thưởng, xét nâng bậc, nâng lương và các hình thức khen thưởng, phúc lợi khác; đồng thời là căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển và cho thôi việc; và cũng làm cơ sở cho việc giáo dục, đào tạo, và đào tạo lại CBCNV nhằm phù hợp với yêu cầu công việc.
Bảng 2.4: Bảng đánh giá nhân viên theo tháng
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
- Dưới 50 điểm: Không đạt yêu cầu
- Từ 51- 59 đ: Cần thử thách thêm
TT Tiêu chí Trọng số
Tự đánh giá Người đánh giá Điểm hoàn thành Điểm theo trọng số Điểm hoàn thành Điểm theo trọng số
I TUÂN THỦ NỘI QUY KỶ LUẬT LAO ĐỘNG (20 đ) 0.00 0.00
1 Chấp hành giờ giấc làm việc (xét trong kỳ đánh giá) 5 0.00 0.00
2 Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên 5 0.00 0.00
4 Giữ vệ sinh, an toàn PCCC tại nơi làm việc 5 0.00 0.00
II KỸ NĂNG, TÁC PHONG LÀM VIỆC (35đ) 0.00 0.00
1 Tuân thủ quy trình thực hiện các bước công việc 7 0.00 0.00
2 Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch 7 0.00 0.00
3 Kiểm tra, theo dõi tiến độ thực hiện công việc 7 0.00 0.00
4 Đánh giá và điều chỉnh kế hoạch thực hiện công việc khi có thay đổi 7 0.00 0.00
5 Khả năng truyền đạt, phối hợp công việc 7 0.00 0.00
III KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (45đ) 0.00 0.00
1 Mức độ hoàn thành chỉ tiêu, khối lượng công việc được giao 15 0.00 0.00
2 Hiệu suất thực hiện công việc (chất lượng công việc, thời gian tiêu hao thực hiện công việc) 15 0.00 0.00
3 Khả năng kiêm nhiệm công việc khác 15 0.00 0.00
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)
Việc gia tăng đột biến nguồn nhân lực đang đặt áp lực lên công tác quản trị nhân sự, trong khi các chính sách động viên, khen thưởng và duy trì nguồn lao động chưa được hoàn thiện Các bất cập trong quản trị nguồn nhân lực khiến việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân sự chưa đạt hiệu quả mong đợi Điều này dẫn đến tình trạng thiếu ổn định nguồn lực, giảm năng suất và khó khăn trong dự báo cũng như lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Trong năm 2015, công ty ghi nhận tỉ lệ nghỉ việc cao với nguồn lao động có thâm niên trên 3 năm chỉ chiếm 11,9% trong tổng số hơn 6.000 lao động; tỉ lệ nghỉ việc cả năm lên trên 12% Sự biến động của nguồn nhân lực đã ảnh hưởng đáng kể đến kết quả sản xuất kinh doanh, làm giảm năng suất lao động và gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo Nguồn lao động không ổn định khiến công ty khó thích ứng với các cơ hội lớn và không thể đáp ứng các đơn hàng quy mô lớn hoặc yêu cầu hoàn thành trong thời gian ngắn.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2015
Tổng số Trên 5 năm Trên 3 năm 1-2 năm Dưới 1 năm
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)
Bảng 2.6: Tỉ lệ nghỉ việc theo các năm (2012 – 2015)
((Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty CP Quốc tế Phong Phú)
Hiện nay, việc đánh giá hiệu suất dựa nhiều vào các phương pháp định tính và thiếu dữ liệu định lượng minh chứng cho thành tích của các bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp Các chỉ tiêu định lượng có thể áp dụng rõ ràng ở phòng Kinh doanh và phòng Kỹ thuật, thể hiện qua các KPI như doanh thu, doanh số, số lượng thành phẩm và phế phẩm, trong khi với các bộ phận khác dữ liệu này hầu như không có Hệ thống đánh giá ở phần lớn các phòng ban vẫn dựa vào ước lượng và các ước tính chung chung, từ đó xếp hạng thành các mức như trung bình, khá và tốt.
Đánh giá mang tính trung bình chủ nghĩa thể hiện sự gắn bó, thân thiết và dễ nảy sinh tình cảm giữa các cá nhân; ngược lại, đánh giá thẳng thắn, trung thực và công bằng đôi khi làm sứt mẻ tình cảm, gây chia bè phái và ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết Vì vậy, có một phương pháp được cho là “hay nhất” là trung bình chủ nghĩa: ai ai cũng được đánh giá ngang bằng nhau, bất kể số lượng công việc hay mức độ đóng góp, người làm ít hay nhiều, người có năng lực hay chưa đủ năng lực, các bộ phận hoàn thành mục tiêu hay chưa hoàn thành đều được quy về một kết quả đánh giá chung, chung chung và ngang bằng, không ai hơn, ai kém thực sự Kết quả như vậy mang lại sự công bằng bề ngoài và tránh mâu thuẫn, nhưng đồng thời có thể che giấu đóng góp thật sự của từng cá nhân và làm giảm động lực phấn đấu.
Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại mà công ty đang áp dụng chưa mang lại hiệu quả cao và chưa đáp ứng đầy đủ tâm huyết của ban lãnh đạo cũng như mong muốn của người lao động Cần xem xét lại các tiêu chí và phương pháp đánh giá để phản ánh đúng hiệu suất thực tế, khuyến khích đóng góp và nâng cao động lực làm việc Việc cải tiến hệ thống đánh giá sẽ giúp cân bằng giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và quyền lợi của người lao động, từ đó tăng sự hài lòng, gắn kết và hiệu quả công việc Trong quá trình triển khai, công ty nên đảm bảo tiêu chí minh bạch, đo lường được, có phản hồi kịp thời và có cơ chế điều chỉnh linh hoạt khi cần.
Chưa cụ thể, rõ ràng: hầu hết các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa có căn cứ rõ ràng và không đưa ra được các giải pháp đo lường cụ thể Điều này khiến quá trình đánh giá gặp khó khăn, thiếu tính thuyết phục và khó áp dụng vào thực tế Để khắc phục, cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, có căn cứ đo lường cả định lượng lẫn định tính và công bố các phương pháp đánh giá nhằm tăng tính minh bạch, khả năng so sánh và hiệu quả của quá trình đánh giá.
Tiêu chí "Chấp hành giờ giấc làm việc" hiện chưa có quy định cụ thể về thời gian đi trễ và về sớm, cũng như số lần đi trễ/về sớm và thang điểm tương ứng, khiến cho việc đánh giá mất tính chính xác, thiếu công bằng và khách quan, từ đó không đảm bảo hiệu quả đánh giá đối với tiêu chí này.
Khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú40
2.3.1 Khảo sát điều kiện xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế
Để làm rõ điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, chúng tôi tiến hành khảo sát ý kiến của lãnh đạo và CBCNV nhằm làm cơ sở đề xuất giải pháp hỗ trợ triển khai thuận lợi Khảo sát được thiết kế trên thang đo Likert 5 mức và tham khảo từ lý thuyết của David Parmenter (2007) Đối với nhân viên, nội dung khảo sát nhấn mạnh mô tả công việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu của phòng ban và cá nhân, quy trình thu thập dữ liệu, thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá hiệu suất, cũng như sự hiểu biết của họ về KPI và quan điểm ủng hộ KPI.
15 câu hỏi khảo sát liên quan đến KPI được trình bày trong Phụ lục 04 và được giới thiệu chung ở Phụ lục 03 Đối với ban lãnh đạo, khảo sát tập trung vào các điều kiện liên quan đến KPI, bao gồm cam kết của lãnh đạo, quan điểm của ban lãnh đạo về KPI và ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên.
Việc tổ chức khảo sát thực hiện bằng cách gửi phiếu khảo sát tới CBCNV làm việc tại Công ty; đối với công nhân sản xuất sẽ tiến hành phỏng vấn và điền bảng câu hỏi khảo sát Cỡ mẫu gồm 30 nhân viên từ các bộ phận và 5 thành viên trong hội đồng quản trị và ban giám đốc Phương pháp lấy mẫu được áp dụng như sau: nhân viên được chọn ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của công ty và bao gồm tất cả các phòng ban; ban lãnh đạo gồm Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, hai Giám đốc điều hành và trợ lý Tổng giám đốc Thời gian khảo sát và thu thập dữ liệu là 4 tuần, thời gian nhập và xử lý dữ liệu là 1 tuần.
2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú
Sau khi tiến hành gửi phiếu khảo sát, dữ liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê tổng hợp Vì khảo sát mang tính đơn giản và chủ yếu lấy trung bình các ý kiến, phương án xử lý dữ liệu chỉ dùng phần mềm Excel để nhập liệu và xử lý Nội dung thống kê tập trung vào các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng khảo sát về hiện trạng liên quan đến việc áp dụng KPI.
Kết quả khảo sát cho thấy số phiếu hợp lệ đối với nhân viên là 30/30 và đối với ban lãnh đạo là 5/5; kết quả thăm dò ý kiến được tổng hợp và trình bày trong Bảng 2.7 và Bảng 2.8 Cột điểm trung bình trong bảng tổng hợp được tính dựa trên tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu Bằng cách so sánh điểm số trung bình đạt được với điểm số tối đa, có thể thấy được quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về nội dung khảo sát.
Bảng 2.7: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng KPI
1 Tôi đã có bản mô tả và tiêu chuẩn công việc rõ ràng (mức độ rõ ràng) 1,43 0.002
2 Các mục tiêu/chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể (mức độ cụ thể) 1,50 0.15
3 Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu của phòng ban/bộ phận tôi đang công tác (Mức độ hiểu) 1,80 0.22
Khả năng tự hoạch định mục tiêu công việc dựa vào mục tiêu của bộ phận và mô tả công việc phản ánh mức độ đồng thuận với phát biểu này, cho thấy sự tự chủ và sự đồng bộ giữa mục tiêu cá nhân và chiến lược của tổ chức Khi nhân viên có thể thiết lập mục tiêu công việc của mình phù hợp với mục tiêu bộ phận và yêu cầu công việc, hiệu suất làm việc được nâng cao và động lực làm việc tăng lên Đánh giá mức độ đồng ý với phát biểu này giúp đo lường mức độ sẵn sàng tham gia vào quá trình lập kế hoạch nghề nghiệp và đóng góp tích cực cho thành công chung của bộ phận.
5 Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục tiêu công việc của mình (Mức độ đồng ý phát biểu này) 2,57 0.08
6 Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để hoàn thành công việc của mình 2,50 0.57
7 Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình 2,50 0.012
8 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng (mức độ đồng ý với phát biểu này) 1,43 0.19
9 Nhìn chung, việc đánh giá nhân viên hiện nay là công bằng (Mức độ đồng ý với phát biểu này) 1,43 0.65
10 Tôi ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải mang tính định lượng (cụ thể, đo lường được) (Mức độ đồng ý với phát biểu này) 3,30 0.034
11 Hiện nay, trước khi cấp trên đánh giá, tôi tự đánh giá công việc của mình
(Mức độ đồng ý với phát biểu này) 1,70 0.028
12 Kết quả đánh giá của cấp quản l đối với tôi được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng (Mức độ đồng ý với phát biểu này) 1,8 0.79
Kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của từng cá nhân trong tổ chức, phản ánh mức độ cam kết và sự tuân thủ các tiêu chuẩn làm việc Việc đo lường mức độ đồng ý với phát biểu cho rằng hiệu quả làm việc liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi sẽ cho phép doanh nghiệp hiểu rõ mức đồng thuận của nhân viên và điều chỉnh chính sách thưởng, thù lao và cơ hội thăng tiến cho phù hợp Khi sự đồng thuận cao được xác lập, các biện pháp quản trị nhân sự sẽ tăng cường tính công bằng, minh bạch và động lực làm việc Ngược lại, mức độ đồng ý thấp cho thấy cần cải thiện tiêu chí đánh giá, định nghĩa rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi, và cải thiện giao tiếp về mục tiêu và kỳ vọng đánh giá Do đó, khảo sát mức độ đồng ý với phát biểu này là công cụ quan trọng nhằm tối ưu hóa quản trị nhân sự và nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
14 Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (Mức độ đồng ý với phát biểu này) 1,10 0.001
Tôi sẵn sàng ủng hộ việc áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc mới, mang tính định lượng và gắn với việc thực hiện mục tiêu công việc Phương pháp này giúp đo lường hiệu quả bằng các chỉ số định lượng rõ ràng và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu đã đề ra, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc Mức độ đồng ý với phát biểu này trở thành thước đo mức độ sẵn sàng của tổ chức và cá nhân trong việc tiếp nhận và triển khai hệ thống đánh giá mới, đồng thời tạo động lực lớn cho sự cải tiến và đạt được kết quả mong muốn.
(Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc xây dựng KPI
1 Công ty có sứ mệnh tầm nhìn rõ ràng (mức độ rõ ràng) 2,6 0.82
2 Ban lãnh đạo ủng hộ việc áp dụng công cụ KPI vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Mức độ đồng ý ) 4,40 0.017
3 Đội ngũ lãnh đạo được cung cấp đầy đủ tài liệu đào tạo về KPI (Mức độ đồng ý với phát biểu này) 2,60 0.29
4 Ông/bà sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về KPI không? (Mức độ sẵn sàng) 4,40 0.073
5 Ông/bà có chọn ra được những thành viên tiềm năng vào nhóm xây dựng và triển khai KPI không? (Khả năng lựa chọn) 4,40 0.08
6 Ông/bà có sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ chủ động thực hiện công việc không? (mức độ sẵn sàng) 4,40 0.087
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với từng nhóm chức danh hay chưa? Việc đảm bảo mức độ rõ ràng và phù hợp không chỉ giúp CBCNV hiểu đúng kỳ vọng công việc mà còn tăng cường tính công bằng và minh bạch trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc Câu hỏi đặt ra là các tiêu chí hiện tại có được thiết kế đồng bộ với các nhóm chức danh khác nhau, phản ánh đầy đủ nhiệm vụ, trách nhiệm và chuẩn mực hiệu suất ở từng vị trí hay không? Đánh giá mức độ rõ ràng, phù hợp của tiêu chí còn ảnh hưởng đến việc đặt mục tiêu, theo dõi tiến độ và đo lường kết quả một cách chính xác, từ đó tối ưu hoá hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
8 Hiện nay, nhân viên có tin tưởng (tính chính xác, công bằng) vào việc đánh giá của cấp quản lý không? (Mức độ tin tưởng) 1,20 0.17
9 Công ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu KPI không? (Mức độ đầy đủ) 1,20 0.98
10 Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên không? (mức độ gắn liền) 1,6 0.66
11 Ông bà có ủng hộ việc áp dụng công cụ KPI để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không? (mức độ ủng hộ) 4,40 0.025
12 Ông bà có sẵn sàng tổ chức PR nội bộ về áp dụng KPI không? (mức độ sẵn sàng) 4,40 0.079
13 Ông bà có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc không?
14 Ông bà có ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng KPI? (mức độ ủng hộ) 3,20 0.015
Câu hỏi số 15 trong khảo sát đặt ra: "Ông bà có tin là áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty sẽ thành công không?" Kết quả cho thấy mức độ tin tưởng đạt 4,40 và giá trị p là 0,0056, cho thấy mức tin tưởng vào việc triển khai KPI cho đánh giá hiệu suất CBCNV tại Công ty là có ý nghĩa thống kê.
(Nguồn: kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Qua tham khảo tài liệu về công cụ KPI và kết quả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và nhân viên trong Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú dựa trên bảng 2.7 và 2.8, Công ty hoàn toàn có điều kiện triển khai xây dựng KPI Kết quả cho thấy sự đồng thuận giữa lãnh đạo và nhân viên về mục tiêu, tiêu chí đo lường và hệ thống dữ liệu cần thiết; nguồn lực hiện có và quy trình vận hành được chuẩn hóa đáp ứng yêu cầu thiết kế và triển khai KPI Đây cũng là nền tảng để Công ty tiến hành thiết kế, áp dụng và theo dõi KPI một cách hiệu quả nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và tối ưu nguồn lực.
Điều kiện thuận lợi nhất để triển khai phương pháp KPI là sự cam kết của lãnh đạo Qua thực tế và kết quả thăm dò ý kiến của lãnh đạo, nhân viên tại Công ty cho thấy ban lãnh đạo ủng hộ mạnh mẽ việc áp dụng KPI để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên, với điểm 4,4/5 Lãnh đạo cũng thể hiện niềm tin vào sự thành công của dự án KPI ở mức 4,4/5, yếu tố quyết định khả năng triển khai thành công công cụ đánh giá hiệu quả làm việc Từ sự đồng thuận và tin tưởng này, việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc được kỳ vọng mang lại kết quả cụ thể cho tổ chức.
Khảo sát cho thấy Ban lãnh đạo sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt với điểm trung bình 4,4/5, xem đây là thuận lợi để triển khai KPI và thúc đẩy sự chủ động trong công việc Trao quyền giúp nhân viên có thể điều chỉnh kịp thời khi các KPI không đạt mục tiêu và đồng thời kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất để hoàn thành công việc hiệu quả hơn Đối với câu hỏi về sự sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc, kết quả cũng đạt 4,4/5 cho thấy lãnh đạo công ty mong muốn khai thác dữ liệu đo lường nhằm cải thiện hiệu quả làm việc.
Sự ủng hộ của nhân viên về việc xây dựng KPI : Câu hỏi “Tôi sẵn sàng ủng hộ việc áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc mới, mang tính định lượng và gắn với việc thực hiện mục tiêu công việc” có điểm trung bình ý kiến trả lời là 4,73/5 Tất cả những điều này gián tiếp nói lên rằng nhân viên hoàn toàn ủng hộ việc xây dựng KPI, họ thực sự mong muốn có một hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc mang lại sự chính xác, công bằng và là động lực để phấn đấu Mặc dù sự hiểu biết của nhân viên về phương pháp này còn hạn chế (điểm 1,1/5 đối với câu “Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất”)
Bên cạnh những yếu tố thuận lợi như đã đề cập, Công ty cũng gặp những yếu tố khó khăn có thể kể đến như sau:
- Các tiêu chí chƣa rõ ràng: Bên cạnh những tiêu chí đạt được điểm trung bình khá cao thì có một vài câu hỏi có điểm trung bình khá thấp:
Câu hỏi “Nhân viên đánh giá về mức độ rõ ràng của công việc hiện nay” chỉ đạt 1,43/5
“Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng” với 1,43/5
“Nhìn chung, việc đánh giá nhân viên hiện nay là công bằng” với số điểm 1,43/5