Chuong 10 kế toan quản trị

Sau khi tư vấn với giám đốc sản xuất, Tom Kuchel, Terry Sherman đã chuẩn bị tài liệu sau về số lượng tiêu chuẩn của hợp kim thép trong một giá đỡ sách: Như đã thảo luận trong chương 3 hó

CH

NG 10

CHI PHÍ TIÊU CHUẨN VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD)

Mục tiêu tìm hiểu:

Sau khi học xong chương này, bạn cần nắm được các vấn đề sau:

- LO1: Giải thích các tiêu chuẩn nguyên vật liệu trực tiếp và tiêu chuẩn lao động gián

tiếp được thiết lập như thế nào?

- LO2: Tính giá nguyên vật liệu trực tiếp và những chênh lệch về số lượng và giải thích

ý nghĩa của chúng

- LO3: Tính toán tỷ lệ lao động trực tiếp và những khác biệt về hiệu quả và giải thích ý

nghĩa của chúng

- LO4: Tính toán chi phí sản xuất chung và sự khác biệt về hiệu quả.

- LO5: Hiểu được một bảng điểm cân bằng phù hợp với nhau như thế nào và giải thích

nó hỗ trợ chiến lược của một công ty như thế nào

- LO6: Tính toán thời gian vòng quay giao hàng, thời gian sản xuất, và hiệu quả vòng

quay sản xuất

- LO7: (phụ lục 10A) Chuẩn bị nhật ký chung để ghi chép những tiêu chuẩn chi phí và

những sự khác biệt

Quản lý nguyên vật liệu và lao động

Nhà máy Schneider Electric sản xuất các thanh dẫn truyền điện từ một điểm đầu vào tòa nhà đến các địa điểm khác trong suốt tòa nhà Giám đốc nhà máy chú ý tới chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bởi vì chúng chiếm hơn một nửa tổng chi phí sản xuất của nhà máy Để giúp kiểm soát được tỷ lệ vỡ vụn của các nguyên vật liệu trực tiếp như đồng, thép và nhôm, phòng

kế toán đã chuẩn bị các sự khác biệt về số lượng nguyên vật liệu trực tiếp Những sự khác biệtnày so sánh số lượng chuẩn của các nguyên vật liệu trực tiếp được sử dụng để chế tạo một sản phẩm (theo tính toán của các kỹ sư nhà máy) với số lượng nguyên vật liệu trực tiếp mà thực tế được sử dụng Tập trung vào những sự khác biệt này giúp xác định và tìm ra nguyên nhân các

vấn đề vỡ vụn của nguyên vật liệu, chẳng hạn như do thợ máy chưa được đào tạo tốt, đầu vào nguyên vật liệu chất lượng kém hoặc máy móc hoạt động sai chức năng.

Bởi vì lao động trực tiếp là một bộ phận cấu thành nên tổng chi phí sản xuất của nhà máy, Ban quản lý hàng ngày kiểm soát sự khác biệt hiệu quả lao động trực tiếp Sự khác biệt này so sánh số giờ lao động thực tế sử dụng với số giờ lao động tiêu chuẩn cho phép để chế tạo ra một sản phẩm Khi các công nhân nhàn rỗi hoặc sử dụng không hiệu quả thì Ban quản

lý sẽ chuyển các công nhân đó sang các phòng ban khác đang cần nhân công để sử dụng hiệu quả hơn

Trong chương này, chúng ta bắt đầu nghiên cứu về sự kiểm soát của Ban quản lý và các thước đo hiệu quả Thường xuyên, những thuật ngữ này mang những tác động tiêu cực Thực sự, các thước đo hiệu quả có thể gây ra sự sợ hãi, tạo ra sự phàn nàn và là lí do để phạtcông nhân viên Tuy nhiên, nếu được sử dụng thích hợp, như sẽ được giải thích trong phần sau, các thước đo hiệu quả đóng một vai trò quan trọng trong cả cuộc sống hàng ngày và trong các tổ chức:

Thử tưởng tượng, bạn muốn cải thiện kỹ năng chơi bóng rổ Bạn biết rằng luyện tập sẽ có tác dụng, vì thế bạn ra sân tập Ở đó bạn bắt đầu phát bóng vào rổ, biết nhưng cứ khi quả bóng tới vành rổ, tầm nhìn của bạn bị nhòe đi một lát, vì vậy bạn không thể biết quả bóng rơi xuống như thế nào (bên trái, bên phải, đằng trước, đằng sau, hay bên trong rổ) Làm sao bạn có thểcải thiện dưới những điều kiện đó (Nhân tiện, việc phát bóng đó sẽ duy trì sự thích thú của

nó trong bao lâu nếu bạn không thể nhìn thấy kết quả nỗ lực của bạn?)

Thử tưởng tượng ai đó đang tham gia trong một chương trình giảm cân Một bước thông thường trong chương trình như vậy là mua một chiếc cân để theo dõi tiến trình: Chương trình này có tác dụng không? Tôi có đang giảm cân không Một kết quả tốt sẽ khuyến khích và thúc đẩy tôi tiếp tục nỗ lực trong khi đó một kết quả không tốt sẽ khiến tôi phải xem xét lại chương trình: Liệu tôi có đang theo đúng chế độ ăn kiêng và chương trình luyện tập không? Liệu tôi

có đang làm đúng những gì tôi đã dự định làm không? v.v… Giả sử rằng bạn không muốn thiết lập một hệ thống thước đo phức tạp và quyết định từ bỏ cái kg Bạn sẽ vẫn phải có một ý tưởng nào đó về việc bạn đang thực hiện tốt như thế nào từ các thước đơn giản như quần áo mặc thấy lỏng hơn, dây thắt lưng chuyển sang một lỗ khác, hay đơn giản là quan sát thấy trong gương Bây giờ, thử tưởng tượng cố gắng duy trì một chương trình giảm cân mà không

có cái thước đo nào về hiệu quả của chương trình giảm cân đó

Trong những ví dụ này, các thước đo về lượng có thể có hai lợi ích sau: thứ nhất, các thông tin phản hồi về hiệu quả sẽ giúp cải thiện quá trình sản xuất bằng việc hiểu kỹ hơn về việc cái gì có tác dụng, cái gì không… ví dụ như, phát bóng kiểu này thì tốt hơn phát bóng kiểu kia Thứ hai là, phản hồi về kết quả có thể thúc đẩy duy trì động lực và nỗ lực, bởi vì

nó khuyến khích và hoặc bởi vì nó gợi ý rằng cần có nhiều nỗ lực hơn nữa để đạt được một mục tiêu

Cũng theo cách thức như vậy, các thước đo hiệu quả có thể hữu ích trong một tổ chức

Nó có thể phản hồi về chức năng nào hoạt động tốt hoặc chức năng nào không và nó có thể thúc đẩy người ta duy trì nỗ lực.

Thực tế trong kinh doanh

TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ

Joe Knight là giám đốc điều hành của Setpoint, một công ty thiết kế và xây dựng các thiết

bị tự động nhà máy Knight sử dụng một cái bảng trắng rộng, với 20 hàng và 10 cột, để tập trung sự chú ý của các công nhân về các yếu tố quan trọng liên quan đến việc quản lý các dự

án Một người khách đến nhà máy, Steve Petersen, đã hỏi Knight giải thích cái bảng trắng, nhưng Knight thay vào đó đã đề nghị một công nhân của mình đến Người thanh niên trẻ, với một cái mũ bóng chày đã quay đầu lại, tiến lại gần vị khách, giải thích cách tính lãi gộp và những chỉ số quan trọng khác trên bảng.

“Tôi thật là ngạc nhiên” Petersen nhớ lại “Anh ấy biết rõ cái bảng trắng rất kỹ Anh

ấy biết mọi con số trên đó Anh ấy biết chính xác công ty đang ở đâu và họ cần phải tập trung vào những vấn đề gì Không thể tưởng được, tôi đã quá bị ấn tượng rằng những con người ở xưởng làm việc lại có thể biết được những điều đó Đó là phiếu đánh giá của họ

Đó là cách mà họ có thể cho họ biết xem họ đang chiến thắng hay đang thua Tôi đã nói với một số người trong số họ và không thể vượt qua nổi thái độ tích cực của họ và sự hiểu biết

về các con số đó”.

Một nghiên cứu về thước đo hiệu quả bắt đầu với các mức thấp nhất trong tổ chức.Chúng ta sẽ nghiên cứu về các nấc thang khác nhau trong công ty ở các chương khác Trong chương này chúng ta thấy các thước đo khác nhau được sử dụng để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả như thế nào Mặc dù chúng ta bắt đầu với mức thấp nhất trong tổ chức, thì cũng cần lưu ý rằng các thước đo hiệu quả cần được xuất phát từ chiến lược tổng thể của tổ chức Chẳng hạn như Công ty Sony lập chiến lược dựa trên việc giới thiệu các sản phẩm tiêu dùng nên sử dụng các thước đo hiệu quả khác với Federal Express khi mà giao hàng nhanh, thuận tiện và chi phí thấp là các lợi thế cạnh tranh Sony có thể muốn theo dõi sát sao phần trăm doanh thu từ các sản phẩm được giới thiệu trong năm trước Trái lại Federal Express có thể muốn theo dõi phần trăm kiện hàng được giao đúng hẹn Các phần sau trong chương chúng ta thảo luận về hệ thống bảng điểm cân bằng, chúng ta sẽ còn nhiều vấn đề để nói về vai trò của chiến lược trong việc lựa chọn các thước đo hiệu quả Nhưng trước tiên chúng ta sẽ xem xét nhà quản lý sử dụng các chi phí tiêu chuẩn để kiểm soát chi phí như thế nào.

Các công ty ở trong các ngành có tính cạnh tranh cao như Federal Express, Southwest Airlines, Dell, và Toyota cung cấp những hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao với chi phí thấp Nếu họ không khách hàng sẽ mua từ những đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Hay nói theo một cách khác, các nhà quản lý phải có được đầu vào như nguyên vật liệu và điện với giá thấp nhất

có thể và phải sử dụng chúng một cách hiệu quả nhất có thể - trong khi đó phải duy trì hay tăng

thêm chất lượng của những gì họ bán Nếu đầu vào được mua với mức giá quá cao hay sử dụng đầu vào nhiều hơn thực tế cần thiết thì chi phí sẽ phát sinh thêm cao hơn.

Các nhà quản lý kiểm soát mức giá được trả cho đầu vào và số lượng được sử dụng như thế nào? Họ có thể xem xét từng giao dịch một cách chi tiết, nhưng điều này rõ ràng lại thể hiện cách quản lý thời gian không hiệu quả Đối với nhiều công ty, câu trả lời để kiểm soát vấn đề này nằm ở ít nhất một phần nào đó trong các chi phí tiêu chuẩn.

Các chi phí tiêu chuẩn - Quản lý bằng thước ngoại lệ

Một “tiêu chuẩn” là thước đo hay chuẩn mực để đo hiệu quả hoạt động Các tiêu chuẩn được tìm thấy ở mọi nơi Bác sĩ của bạn đánh giá trọng lượng của bạn sử dụng các tiêu chuẩn

về cá nhân, độ tuổi, chiều cao, và giới tính Thức ăn chúng ta ăn hàng ngày ở trong các nhà hàng được chuẩn bị dưới những tiêu chuẩn vệ sinh nhất định Các tòa nhà mà chúng ta sống phải phù hợp với những tiêu chuẩn được thiết lập trong xây dựng Các tiêu chuẩn cũng được

sử dụng rộng rãi trong kế toán quản trị khi chúng liên quan đến số lượng và chi phí (hoặc giá nhập) của đầu vào được sử dụng trong sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ

Các tiêu chuẩn số lượng và chi phí được thiết lập cho mỗi đầu vào chủ yếu ví dụ như nguyên vật liệu và thời gian lao động Các tiêu chuẩn số lượng cụ thể hóa bao nhiêu nguyên liệu đầu vào cần thiết được sử dụng để chế tạo ra một sản phẩm hoặc cung cấp một dịch vụ Các tiêu chuẩn về chi phí (giá cả) cụ thể hóa việc cần trả bao nhiêu cho mỗi đơn vị đầu vào

Số lượng thực tế và các chi phí thực tế về nguyên liệu đầu vào được so sánh với các tiêu chuẩn này Nếu hoặc số lượng hoặc chi phí cho đầu vào khác nhiều so với tiêu chuẩn, các nhà quản lý điều tra sự khác biệt này để tìm ra nguyên nhân của vấn đề và loại bỏ chúng Quá trình này được quản lý theo trường hợp ngoại lệ

Trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, hầu như chúng ta hoạt động theo nguyên tắc quản lý ngoại lệ Xem xét những gì xảy ra khi bạn ngồi ở vị trí của người lái xe của bạn Bạn nhét chìa khóa vào và vặn chìa khóa và xe của bạn bắt đầu khởi động Mong đợi của bạn (theo chuẩn) là xe sẽ bắt đầu khởi động; bạn không cần phải mở nắp xe ra và kiểm tra acqui, các mối nối, nhiên liệu, v.v… Nếu bạn vặn khóa và xe không khởi động, thì bạn sẽ thấy được một

sự sai khác Hi vọng của bạn không được đáp ứng, và bạn cần điều tra xem tại sao Sự thật là mong đợi mà không đạt được thì nên coi đó là một cơ hội để tìm hiểu vấn đề hơn chỉ đơn giản

là một sự bực dọc Nếu nguyên nhân chủ yếu mà không được phát hiện và điều chỉnh, vấn đề

sẽ lặp lại và trở lên tồi tệ hơn

EXHIBIT 10-1 (xem phần đính kèm)

Cách tiếp cận cơ bản để xác định và giải quyết vấn đề là sự cần thiết cho chu kỳ phân tích chênh lệch, những gì được thể hiện trong hình 10-1 Chu kỳ bắt đầu với việc chuẩn bị các báo cáo chi phí chuẩn trong phòng kế toán Những báo cáo này thể hiện những chênh lệch, những chênh lệch này là sự khác nhau giữa cái thực sự bỏ ra và những thứ lẽ ra cần bỏ ra theo tiêu chuẩn Sự chênh lệch này đặt ra những câu hỏi: tại sao sự sai khác này xảy ra? Tại sao kỳ

này sự sai khác lớn hơn kỳ trước Những sai khác này được điều tra để tìm ra nguyên nhân gốc rễ Cần phải điều chỉnh vấn đề và rồi các hoạt động của kỳ tới lại được thực hiên Vấn đề

là tập trung vào các vấn đề, tìm nguyên nhân gốc rễ, sửa chữa điều chỉnh Mục tiêu là để cải thiện hoạt động chứ không phải để đổ lỗi.

Ai sử dụng các chi phí tiêu chuẩn?

Các tổ chức sản xuất, dịch vụ, thực phẩm hay phi chính phủ tất cả đều tận dụng các tiêu chuẩn ở một chừng mực nào đó Các trung tâm dịch vụ tự động giống như Firestone và Sear,

ví dụ, thường lập các tiêu chuẩn thời gian lao động cho việc hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể nào đó, chẳng hạn như lắp đặt một bộ chế hòa khí hay các van, và sau đó đo hiệu quả thực sự bằng các tiêu chuẩn Các cửa hàng thức ăn nhanh Mc Donald đang có những tiêu chuẩn chính xác về chất lượng của thịt ở trong sandwich, cũng như là những tiêu chuẩn về chi phí cho thịt Các bệnh viện cũng có những chi phí tiêu chuẩn cho thức ăn, giặt ủi và các hạng mục khác, cũng như về thời gian chuẩn cho những hoạt động, chẳng hạn như các bài kiểm tra trong phòng thí nghiệm Tóm lại, bạn có lẽ sẽ gặp phải các chi phí tiêu chuẩn trong bất cứ ngành kinh doanh nào

CHI PHÍ TIÊU CHUẨN Ở PARKER BRASS

Chi nhánh Brass Products ở Parker Hannifin, được biết đến như Parker Brass, là một nhà sản xuất đẳng cấp thế giới về các đường ống, van, … Ban quản trị công ty sử dụng những sự chênh lệch từ hệ thống chi phí tiêu chuẩn tới các vấn đề mục tiêu nhằm cải thiện Nếu sự chênh lệch sản xuất vượt quá 5%, giám đốc có trách nhiệm liên đới được yêu cầu giải thích những sự sai khác và đưa ra kế hoạch hành động nhằm điều chỉnh lại các vấn đề sai sót

đó Trong quá khứ, những sự sai khác này được báo cáo vào cuối tháng - thường khoảng vài tuần sau khi một công việc cụ thể đã hoàn thành Bây giờ, một báo cáo sai khác được thực hiện ngay sau khi công việc được hoàn thành và các báo cáo sai khác tóm tắt được chuẩn bị hàng tuần Những bản báo cáo thường xuyên hơn này giúp các nhà quản lý đưa ra những hành động kịp thời hơn.

Các công ty sản xuất thường phát triển hệ thống chi phí tiêu chuẩn phát triển cao, trong những hệ thống đó các tiêu chuẩn cho các nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp và chi

phí quản lý được thiết lập cho mỗi sản phẩm Một thẻ chi phí tiêu chuẩn cho thấy các số

lượng và chi phí tiêu chuẩn của các nguyên liệu đầu vào được yêu cầu để sản xuất ra một đơn

vị sản phẩm cụ thể Trong phần sau, chúng tôi cung cấp một ví dụ cụ thể về việc thiết lập các chi phí tiêu chuẩn và chuẩn bị một thẻ chi phí tiêu chuẩn

Thiết lập các chi phí tiêu chuẩn

Thiết lập các tiêu chuẩn lí tưởng về số lượng và giá nhằm động viên tài năng của nhữngngười có trách nhiệm mua và sử dụng nguyên liệu Trong một nhà máy sản xuất, điều này có thể bao gồm các kế toán, giám đốc thu mua, kỹ sư, giám sát sản xuất, các nhà quản lý dây

chuyền và công nhân sản xuất Công việc ghi chép trong quá khứ về giá mua và cách sử dụng đầu vào có thể hữu ích trong việc thiết lập các tiêu chuẩn Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này cần được thiết kế để khuyến khích hoạt động hiệu quả trong tương lai, không lặp lại các hoạt động trong quá khứ chưa mấy hiệu quả

Các tiêu chuẩn lý tưởng với các tiêu chuẩn thực tế

Liệu các tiêu chuẩn có nên luôn luôn đạt được mọi lúc, hoặc đôi lúc, hoặc hầu như không hiệu quả? Các ý kiến rất khác nhau, nhưng các tiêu chuẩn có xu hướng rơi vào một trong hai trường hợp sau: hoặc lý tưởng hoặc thực tế

Các tiêu chuẩn lý tưởng có thể được đạt được chỉ dưới những trường hợp tốt nhất

Chúng không cho phép có bất cứ sự hỏng hóc nào hay không có sự can thiệp nào khác Chúng đòi hỏi phải có một mức nỗ lực mà có thể đạt được bởi những công nhân hiệu quả và có kỹ năng nhất làm việc với nỗ lực cao nhất với 100% thời gian Một số nhà quản lý cảm thấy rằng những tiêu chuẩn như vậy thúc đẩy sự tiến bộ liên tục Những nhà quản lý này lập luận rằng mặc dù các nhân viên hiệu quả biết rằng họ hiếm khi đạt được những tiêu chuẩn như vậy, nhưng điều đó có tác dụng nhắc nhở về nhu cầu cần phải đạt được hiệu quả không ngừng tăng Rất ít các tổ chức sử dụng các tiêu chuẩn lý tưởng Hầu hết các nhà quản lý cảm thấy rằng các tiêu chuẩn lý tưởng thì khó được giả thích Sự chênh lệch lớn từ lý tưởng là bình thường và chính vì vậy mà khó có thể “quản lý bằng thước ngoại lệ”

Các tiêu chuẩn thực tế là các tiêu chuẩn “khắt khe nhưng vẫn có thể đạt được” Chúng thường cho phép có thời gian hỏng hóc và những thời gian nghỉ ngơi cho công nhân, và chúng

có thể đạt được trong nỗ lực hiệu quả cao và hợp lý bởi các công nhân trung bình Các sự sai khác từ các tiêu chuẩn thực tế thường có dấu hiệu nhu cầu cần sự chú ý của Ban quản lý bởi

vì chúng thể hiện những sự sai lệch mà nằm ngoài những điều kiện hoạt động thông thường Hơn nữa các tiêu chuẩn thực tế có thể có nhiều mục đích Ngoài việc báo hiệu những điều kiện bất thường, chúng cũng có thể được sử dụng trong việc dự báo dòng tiền và trong việc lập kế hoạch hàng tồn kho Trái lại, các tiêu chuẩn lý tưởng không thể được sử dụng cho những mục đích này bởi vì chúng không cho phép sự không hiệu quả thông thường và dẫn đến những dự báo không thực tế

Trong suốt phần còn lại của chương này, chúng ta sẽ giả định rằng những giả định thực tế được sử dụng nhiều hơn các tiêu chuẩn lý tưởng

Công ty Colonial Pewter được tổ chức cách đây một năm Sản phẩm duy nhất của công

ty là các giá đỡ sách Các giá đỡ sách được làm chủ yếu bằng tay, sử dụng các công cụ kim loại truyền thống Do vậy quá trình sản xuất đặc trưng là sử dụng nhiều lao động và đòi hỏi kỹ năng cao

Colonial Pewter gần đây đã mở rộng lực lượng lao động của mình để tận dụng lợi thế và nhu cầu nằm ngoài dự kiến về sản phẩm giá đỡ sách làm quà tặng Công ty này bắt đầu với một nhóm nhỏ những công nhân lành nghề nhưng về sau đã phải thuê thêm những công nhân

ít kinh nghiệm hơn do mở rộng cơ sở Chủ tịch của công ty, Ông J D Wriston, đã triệu tập một

cuộc họp để thảo luận về các vấn đề sản xuất Tham gia cuộc họp có Tom Kuchel, giám đốc sản xuất; Janet Warner, giám đốc thu mua; và Terry Sherman, kiểm soát doanh nghiệp J.D: Tôi vừa có cảm giác là những công nhân mới không đạt được mức sản xuất mà chúng ta muốn.

Tom: Hãy cho chúng tôi một cơ hội Một số những công nhân mới này thì mới chỉ làm việc

Janet: Hãy để tôi nói thêm rằng việc sản xuất dường như đang làm lãng phí rất nhiều nguyên vật liệu, đặc biệt là hợp kim thiếc là loại vật liệu rất đắt tiền

Tom: Thế còn về lô hàng hợp kim bị lỗi mà anh mua từ cách đây một vài tháng thì sao Hợp kim bị nhiễm sắt ấy? Chúng đã gây ra vấn đề lớn cho chúng ta

Janet: Đó là chuyện của kỳ trước khi chúng ta mới bắt đầu, làm sao mà tôi biết được nó không hợp quy cách Ngoài ra thì đây là một vụ làm ăn lớn

J.D: Bình tĩnh đi mọi người, chúng ta hãy xem xét các thực tế trước khi chúng ta tranh cãi lẫn nhau

To: Tôi đồng ý Càng nhiều thực tế thì càng tốt hơn

J.D: Được rồi Terry Đến lượt anh Các thực tế này nằm ở vòng kiểm soát

Terry: Tôi e là tôi không thể cung cấp được câu trả lời ngoài khả năng của tôi nhưng nó cũng sẽ không khiến tôi mất nhiều thời gian để thiết lập một hệ thống mà có thể trả lời các câu hỏi có liên quan đến năng suất của công nhân, lãng phí nguyên vật liệu và các mức giá đầu vào một cách thường xuyên

J.D: Bao lâu là “không quá nhiều’’?

Terry: Tôi cần tất cả sự hợp tác của các anh, vậy thì thời hạn một tuần từ hôm nay có được không?

J.D: Tôi thì được thôi, còn về người khác thì sao?

To: Tôi cũng được

Janet: Cũng không vấn đề gì với tôi

J.D: Vậy hãy đánh dấu nó lên lịch của chúng ta

Thiết lập các tiêu chuẩn nguyên vật liệu trực tiếp

Nhiệm vụ đầu tiên của Sherman là chuẩn bị các tiêu chuẩn về giá, số lượng cho các

nguyên vật liệu đầu vào thiết yếu của công ty Các tiêu chuẩn về giá trên một đơn vị sản

phẩm cho nguyên liệu trực tiếp thì nên phản ánh theo chi phí cuối cùng của nguyên vật liệu chưa trừ đi bất kì chiết khấu nào Sau khi tư vấn với giám đốc thu mua Terry Warneer đã chuẩn bị các tài liệu về giá thuần của một kg hợp kim thiếc như sau:

Giá mua, hợp kim chất lượng tốt $3,85

Lưu ý rằng giá tiêu chuẩn phản ánh cấp độ cụ thể của nguyên vật liệu, được mua trong một lô cụ thể (lô 40 kg), và được giao bởi một hãng vận chuyển cụ thể Các khoản chiết khấu cũng được tính Nếu mọi thứ tiến hành theo đúng mong đợi thì chi phí ròng cho một kg hợp kim thiếc là 4$

Tiêu chuẩn chất lượng trên một đơn vị nguyên vật liệu trực tiếp phải phản ánh số

lượng nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để chế tạo ra mỗi đơn vị thành phẩm, cũng cho phép

sự sai sót hỏng hóc không tránh khỏi và những sự không hiệu quả bình thường khác Sau khi

tư vấn với giám đốc sản xuất, Tom Kuchel, Terry Sherman đã chuẩn bị tài liệu sau về số lượng tiêu chuẩn của hợp kim thép trong một giá đỡ sách:

Như đã thảo luận trong chương 3 hóa đơn nguyên vật liệu chi tiết số lượng của mỗi loại nguyên vật liệu được sử dụng cho một sản phẩm Các yêu cầu về nguyên vật liệu đã được liệt

kê trong hóa đơn nên được điều chỉnh các yếu tố về hư hại và các yếu tố khác khi quyết định

số lượng tiêu chuẩn trên một đơn vị sản phẩm “Hư hại và hỏng hóc” đề cập tới những nguyên vật liệu hư hại và hỏng hóc như là một phần của quá trình sản xuất hoặc bị hỏng trước khi chúng được sử dụng “Các sản phẩm trả lại” đề cập tới các nguyên vật liệu trực tiếp được bao gồm trong các sản phẩm có lỗi

Mặc dù cho phép hư hại hỏng hóc và trả lại cũng được tính toán trong khi thiết lập các tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn thực tế này thường bị phê phán bởi vì nó đi trái với mục tiêu sản phẩm không bị lỗi nằm trong chương trình các chương trình cải thiện như Six Sigma Nếu như có tính tới việc hỏng hóc hư hại và trả lại trong các chi phí tiêu chuẩn thì cần phải xem xét lại một cách định kì và giảm dần qua thời gian để phản ánh các quá trình được cải thiện, đào tạo tốt hơn và thiết bị tốt hơn

Một khi các tiêu chuẩn về giá và số lượng được thiết lập, các chi phí tiêu chuẩn về nguyên vật liệu trên một đơn vị thành phẩm có thể tính toán như sau:

3,0 kg / đvsp x 4,00$ /kg = 12,00$/đvsp

Chi phí 12.00$ này sẽ xuất hiện trên thẻ chi phí tiêu chuẩn của sản phẩm

Thiết lập các tiêu chuẩn lao động trực tiếp

Các tiêu chuẩn về giá, số lượng lao động trực tiếp thường được thể hiện ở dạng một tỷ lệ

lao động và giờ lao động Tỷ lệ chuẩn trên một giờ đối với lao động trực tiếp bao gồm tiền

lương, thuế thuê nhân công và các chế độ phụ cấp Sử dụng các báo cáo tiền lương và tư vấn cùng với giám đốc sản xuất, Terry Sherman đã xác định tỷ lệ tiêu chuẩn trên một giờ lao động trực tiếp của công ty như sau:

Nhiều công ty đã chuẩn bị một tỷ lệ tiêu chuẩn trên một giờ cho tất cả các nhân viên trong một phòng Tỷ lệ tiêu chuẩn này phản ánh mức chung cho các công nhân, mặc dù tỷ lệ lương thực tế có thể khác nhau từ cá nhân này sang các cá nhân khác do có những tác nhân khác nhau Theo những tiêu chuẩn đã được tính ở trên, tỷ lệ lao động trực tiếp đối với công ty trung bình là 14$/giờ

Thời gian lao động trực tiếp chuẩn được yêu cầu để hoàn thành một đơn vị sản phẩm

(được gọi là số giờ tiêu chuẩn trên một đơn vị) có lẽ là tiêu chuẩn khó xác định nhất Một

cách thông thường người ta chia một nhiệm vụ thành các công đoạn nhỏ Các bảng về thời gian tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn có thể được sử dụng để dự đoán tổng thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Cách khác là cho một kỹ sư công nghiệp thực hiện một nghiên cứu về chuyển động và thời gian cần thiết cho mỗi một nhiệm vụ Như đã đề cập ở trên, thời gian tiêu chuẩn nên bao gồm những thời gian nghỉ ngơi, nhu cầu cá nhân, làm sạch, thời gian chết của máy móc

Sau khi tư vấn với giám đốc sản xuất Terry Sherman đã chuẩn bị những tài liệu sau về giờ lao động trực tiếp trên một giờ sản phẩm:

Thời gian lao động trực tiếp tiêu chuẩn cho một đơn vị sản phẩm 2,5 giờ

EXHIBIT 10-2

chuẩn

Giá/tỷ lệ tiêu chuẩn

Chi phí tiêu chuẩn

Một khi các tiêu chuẩn về thời gian và tỷ lệ được thiết lập, chi phí lao động trực tiếp tiêu chuẩn trên một đơn vị có thể được tính như sau:

2,5h lao động trực tiếp/đvsp x 14$/h lao động trực tiếp = 35$/đơn vị sp

Chi phí lao động trực tiếp 35$/đv này xuất hiện cùng với các chi phí nguyên vật liệu trực tiếp trên chi phí tiêu chuẩn cho một giá đỡ sách hợp kim thiếc

Thiết lập các tiêu chuẩn chi phí sản xuất chung biến đổi

Cùng với lao động trực tiếp, các tiêu chuẩn về số lượng và giá cho chi phí sản xuất chung

biến đổi cũng được thể hiện theo tỷ lệ và số giờ Tỷ lệ thể hiện phần biến đổi của tỷ lệ chi phí chung được xác định trước như đã thảo luận trong chương 3; số giờ liên quan đến cơ sở hoạt

động được sử dụng để áp dụng chi phí quản lý vào các đơn vị sản phẩm (thường là giờ máy, hoặc giờ lao động trực tiếp, như đã được học trong chương 3) Tại công ty Colonial Pewter, chi phí biến đổi được xác định trước là 3$ trên một giờ lao động trực tiếp Chính vì vậy, chi phí sản xuất chung biến đổi trên một đơn vị sản phẩm được tính như sau:

2,5h lao động trực tiếp/đvsp x 3$/h lao động trực tiếp = 7,50$/h

Chi phí sản xuất chung biến đổi trên một đvsp 7,5$ này xuất hiện cùng với nguyên vật liệu trực tiếp và lao động trực tiếp trên thẻ chi phí tiêu chuẩn trong Exhibit 10-2 Quan sát

thấy rằng Chi phí tiêu chuẩn trên một đơn vị sản phẩm đối với chi phí sản xuất chung biến

đổi được tính theo cách giống như nguyên vật liệu trực tiếp hoặc lao động trực tiếp - số lượng tiêu chuẩn được phép trên đơn vị đầu ra nhân với giá tiêu chuẩn Trong trường hợp này, số lượng tiêu chuẩn thì được thể hiện là 2,5h lao động trực tiếp/đvsp và giá (hay tỷ lệ) được thể hiện là 3$/giờ lao động trực tiếp

Liệu các tiêu chuẩn có giống như các bản dự toán?

Các tiêu chuẩn gần giống như các bản dự toán Sự khác biệt chủ yếu giữa hai thuật ngữ này là một tiêu chuẩn là tích cho một đơn vị, còn dự toán tính cho tổng sản lượng sản xuất là con số tổng Chi phí tiêu chuẩn cho nguyên vật liệu trực tiếp ở Colonial Pewter là 12$/ giá đỡ sách Nếu 1.000 giá đỡ sách được làm, thì chi phí dự toán cho nguyên vật liệu trực tiếp sẽ là

12.000$ Trên thực tế, một tiêu chuẩn có thể được xem như là chi phí được dự toán cho một

đơn vị sản phẩm.

Một mô hình chung cho phân tích sự chênh lệch

Tại sao các tiêu chuẩn được tách biệt ra thành hai mục - giá trị và số lượng? Các nhà quản lý trực tiếp thường có trách nhiệm mua và sử dụng đầu vào Chẳng hạn như, trong trường hợp nguyên vật liệu, một giám đốc thu mua thì có trách nhiệm về giá của nguyên vật liệu Tuy nhiên, giám đốc sản xuất lại có trách nhiệm về số lượng nguyên vật liệu trực tiếp được sử dụng để chế tạo sản phẩm Như chúng ta sẽ xem, việc thiết lập các tiêu chuẩn riêng biệt cho giá và số lượng cho phép chúng ta phân biệt trách nhiệm của hai giám đốc này Nó cũng cho phép chúng ta chuẩn bị các bản báo cáo đúng hạn hơn Những nhiệm vụ của giám đốc thu mua được hoàn thành khi nguyên vật liệu được đưa vào sử dụng trong nhà máy Một bản báo cáo hoạt động của giám đốc thu mua có thể được chuẩn bị ở thời điểm đó Tuy nhiên,

ở thời điểm đó trách nhiệm của giám đốc sản xuất thì mới chỉ bắt đầu Một bản báo cáo của giám đốc sản xuất phải được hoãn lãi cho tới khi sản xuất hoàn thành và chỉ ra bao nhiêu nguyên vật liệu được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng Chính vì vậy, sự phân biệt giữa khác biệt về giá (trách nhiệm của giám đốc thu mua) và khác biệt về số lượng (trách nhiệm của giám đốc sản xuất) rất quan trọng Những sự khác nhau giữa các giá tiêu chuẩn với giá thực tế

và giữa số lượng tiêu chuẩn với số lượng thực tế được gọi là sự chênh lệch (sai khác/khác biệt/chênh lệch) Hành động tính toán và giải thích các sự chênh lệch này được gọi là phân tích chênh lệch.

Chênh lệch giá vật liệu, đơn giá

nhân công và đơn giá chi phí sản

xuất chung biến đổi

Chênh lệch số lượng vật liệu, hiệu quả lao động và hiệu quả chi phí

sản xuất chung Tổng chênh lệch

Sự chênh lệch về giá và số lượng

Trong hình 10-3 thể hiện một mô hình chung về việc tính toán chênh lệch chi phí tiêu chuẩn cho các chi phí biến đổi Mô hình này cố định/loại trừ cô lập các chênh lệch về giá khỏi các chênh lệch về số lượng và chỉ ra mỗi trong số những chênh lệch này được tính toán như thế nào Chúng ta sẽ sử dụng mô hình này trong suốt chương để tính toán những chênh lệch cho nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp, và chi phí sản xuất chung biến đổi

Ba điều này cần được lưu ý từ hình 10-3 Thứ nhất, một sự chênh lệch về giá và một sự chênh lệch về số lượng có thể được tính toán cho mỗi trong ba thành phần chi phí biến đổi -nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp và chi phí sản xuất chung biến đổi - mặc dù

những chênh lệch này có những tên khác nhau Chẳng hạn, chênh lệch về giá được gọi cho chênh lệch về nguyên vật liệu trong trường hợp của nguyên vật liệu trực tiếp nhưng chênh

lệch đơn giá lao động trong trường hợp lao động gián tiếp và chênh lệch chi phí chung trong trường hợp chi phí sản xuất chung biến đổi

Thứ 2, sự chênh lệch về giá - bất chấp được gọi là gì - đều được tính toán theo cùng một cách cho dù là nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp và chi phí sản xuất biến đổi được mua Cách tính giống như chênh lệch về số lượng

Thứ 3, đầu vào là số lượng thực tế đầu vào của nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp và chi phí sản xuất biến đổi được mua hoặc được sử dụng, đầu ra là một sự sản xuất tốt trong kỳ, được thể hiện về số lượng tiêu chuẩn (hay các giờ tiêu chuẩn) được phép cho đầu ra thực tế (nhìn cột 3 trong hình 10-3) Số lượng tiêu chuẩn được phép hay số giờ tiêu chuẩn được phép có nghĩa là số lượng một đầu vào mà lẽ ra nên được sử dụng để sản xuất ra đầu ra thực tế trong kỳ Điều này có thể ít nhiều hơn số lượng thực tế đầu vào, phụ thuộc vào sự hiệu quả hay không hiệu quả của hoạt động Số lượng tiêu chuẩn được phép được tính toán bằng cách nhân với đầu ra thực tế về sản phẩm với đầu vào tiêu chuẩn được phép trên một đơn vị đầu ra

Với mô hình chung này làm nền tảng, chúng ta bây giờ sẽ tính toán sự chênh lệch về giá

và số lượng của Colonial Pewter’s

Sử dụng các chi phí tiêu chuẩn - Các sự chênh lệch nguyên vật liệu trực tiếp

Sau khi xác định được các chi phí tiêu chuẩn của công ty Colonial Pewter về nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp, và các chi phí sản xuất chung biến đổi, bước tiếp theo của Terry Sherman là tính toán sự chênh lệch của công ty cho tháng 6, tháng gần đây nhất Như

đã thảo luận trong phần trước, các sự chênh lệch được tính toán bằng cách so sánh các chi phítiêu chuẩn với chi phí thực tế Terry đã đề cập tới các chi phí tiêu chuẩn trong hình 10-2 mà chỉ ra tiêu chí tiêu chuẩn cho nguyên vật liệu trực tiếp được tính toán như sau:

3,0 kg/đvsp x 4,00$/kg = 12$/ đvsp

Các ghi chép của Colonial Pewter cho tháng 6 đã chỉ ra rằng 6, 500 kg hợp kim thép được mua ở chi phí 3,80$/kg Chi phí này đã bao gồm vận chuyển và trừ đi chiết khấu mua Tất cả nguyên vật liệu được mua được sử dụng trong 6 tháng để sản xuất 2.000 giá đỡ sách hợp kim thiếc Sử dụng những dữ liệu này và các chi phí tiêu chuẩn từ hình 10-2, Terry đã tính toán sự chênh lệch về giá và số lượng như đã chỉ ra trong hình 10-4

Ba mũi tên trên hình 10-4 chỉ tới ba số liệu tổng chi phí khác nhau Đầu tiên, 24 700$ đề cập tới tổng chi phí hợp kim thiếc thực tế được mua trong tháng 6 Thứ 2, 26.000$ đề cập tới

số chi phí hợp kim thiếc nếu được mua với mức giá 4,00$ một kg hơn là mức giá thực tế

3,80$ một kg Sự khác biệt giữa hai số liệu này, 1.300 (26.000$-24.700$), là một sự khác biệt

về giá Nó tồn tại bởi vì giá mua thực tế ít hơn 0,20$/kg so với giá mua tiêu chuẩn

Mũi tên thứ 3 trong hình 10-4 chỉ tới 24.000$ - chi phí nếu hợp kim thiếc được mua tại mức giá tiêu chuẩn và chỉ khi số lượng tiêu chuẩn được phép/đơn vị được sử dụng Điều này được đề cập tới như số lượng tiêu chuẩn được phép cho đầu ra thực tế Nếu 6.000 kg hợp kim thiếc này đã được mua ở mức giá tiêu chuẩn là 4,00$/kg, thì công ty đã tiêu 24.000$ Sự khác nhau giữa các con số này, 24.000$, và số liệu ở cuối của hàng giữa trong hình 10-4, 26.000$,

là sự chênh lệch về số lượng 2.000$

Để hiểu được sự sai khác về số lượng, lưu ý rằng số lượng hợp kim thiếc thực tế được sử dụng trong sản xuất là 6.500$ Tuy nhiên, số lượng tiêu chuẩn hợp kim thiếc cho phép đầu ra thực tế là 6.000 kg

EXHIBIT 10-4 Phân tích chênh lệch vật liệu

Số lượng đầu vào tiêu chuẩn theo giá tiêu

là giá thực tế của hợp kim thiếc được sử dụng trong tính toán này? Do giám đốc sản xuất thường có trách nhiệm về sự sai khác về số lượng Nếu giá thực tế được sử dụng trong tính toán về sự sai khác số lượng, giám đốc sản xuất sẽ chịu trách nhiệm về hiệu quả cũng như không hiệu quả của giám đốc thu mua Ngoài sự không công bằng, những tranh cãi giữa giám đốc sản xuất và giám đốc thu mua sẽ xảy ra mỗi lần giá thực tế của đầu vào lại cao hơn giá tiêu chuẩn Để tránh những tranh cãi này, giá tiêu chuẩn được sử dụng khi tính toán sự chênh lệch số lượng

Sự chênh lệch về số lượng trong hình 10-4 được coi là bất lợi (đánh dấu U) Điều này là bởi vì nhiều hợp kim thiếc được sử dung để sản xuất ra đầu ra thực tế hơn là tiêu chuẩn cho phép Sự chênh lệch về số lượng là có lợi (F) nếu số lượng thực tế ít hơn số lượng tiêu chuẩn

Sự chênh lệch về số lượng trong Exhibit 10-4 phản ánh thực tế rằng tất cả những nguyên

vật liệu được mua và sử dụng trong tháng 6 Vậy sự sai khác được tính như thế nào nếu số nguyên vật liệu được mua vào khác với số lượng được sử dụng? Để chứng tỏ điều này, giả định rằng trong tháng 6, công ty đã mua 6.500 kg vật liệu, như trước đây, nhưng vì nó chỉ sử dụng 5.000 kg vật liệu trong tháng và đã sản xuất ra được 1.600 đơn vị sản phẩm Trong trường hợp này, sự sai khác về giá và sai khác về số lượng sẽ được tính toán như đã trình bày trong 10-5.

Hầu hết các công ty tính giá nguyên vật liệu khi nguyên vật liệu được mua, chứ không phải khi chúng được sử dụng trong sản xuất Có hai lý do cho hành động này Thứ nhất, trì hoãn lại sự tính toán sự sai khác về giá cho đến khi được sử dụng sẽ dẫn đến những bản báo cáo về sai khác ít kịp thời hơn Thứ 2, tính toán sự sai khác về giá khi nguyên vật liệu được mua cho phép nguyên vật liệu được thực hiện trong các tài khoản tồn kho ở mức giá tiêu chuẩn Điều này đơn giản hóa việc ghi sổ (Xem phụ lục 10A ở cuối chương để xem giải thích

rõ hơn ghi sổ được thực hiện như thế nào trong một hệ thống chi phí tiêu chuẩn)

Lưu ý rằng sự sai khác về giá được tính trên tổng số lượng nguyên vật liệu được mua (6.500 kg), như trước đây, trái lại sự sai khác về số lượng lại được tính toán chỉ dựa trên phần nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất trong tháng (5.000 kg) Còn 1.500 kg nguyên vật liệu được mua trong kỳ, nhưng vẫn chưa được sử dụng thì sao? Khi những nguyên vật liệu đó được sử dụng trong các kỳ sau thì sự sai khác về số lượng sẽ được tính toán Tuy nhiên, sự sai khác về giá sẽ không được tính toán khi các nguyên liệu cuối cùng được sử dụng bởi vì sự sai khác về giá đã được tính toán khi nguyên vật liệu được mua Tình huống được thể hiện trong hình 10- 5 phổ biến đối với nhiều công ty mua nguyên vật liệu tốt trước khi chúng được sử dụng trong sản xuất

EXHIBIT 10-5 Phân tích chênh lệch vật liệu trực tiếp khi số lượng vật liệu mua khác với số lượng vật liệu sử dụng

Số lượng đầu vào

thực tế theo giá thực tế

Số lượng đầu vào thực

tế theo giá tiêu chuẩn

Số lượng đầu vào tiêu chuẩn theo giá tiêu chuẩn

6.500kg x 3,8$/kg =

24.700$

6.500kg x 4,00$/kg = 26.000$

4.800kg x 4,00$/kg

=19.200$

CHÊNH LỆCH GIÁ(1) – (2) = 1.300$ F

5.000kg x 4,00$/kg = 20.000$

CHÊNH LỆCH LƯỢNG 800$ U

Sự khác biệt về giá nguyên vật liệu - Một cái nhìn gần hơn

Sự khác biệt về giá nguyên vật liệu đo lường sự khác biệt giữa những gì được trả cho số lượng nguyên vật liệu và những gì lẽ ra được trả theo tiêu chuẩn Từ hình 10-4, sự khác biệt này có thể được thể hiện bởi công thức như sau:

Sai biệt về giá nguyên vật liệu trực tiếp = (AQ xAP) - (AQ xSP)

AQ: Số lượng thực tế

AP: Giá thực tế

SP: Giá tiêu chuẩn

Công thức này có thể đặt thừa số chung như sau:

Sự khác biệt về giá nguyên vật liệu = AQ(AP-SP)

Sử dụng dữ liệu từ hình 10-4 trong công thức này, chúng ta có như sau:

6.500 kg (3,80$/kg -4,00$) = 1.300$ F

Lưu ý rằng câu trả lời giống như đã trình bày trong hình 10-04 Đồng thời cũng lưu ý rằng khi sử dụng công thức này, sự khác biệt âm thì luôn luôn được đánh dấu là (F) và sự khác biệt dương thì được đánh dấu là U Điều này thì đúng với tất cả các công thức sự chênh lệch trong chương này và các chương sau

Các báo cáo sự khác biệt thường được thể hiện dưới dạng bảng Một đoạn trích bản báo cáo của Colonial Pewter được trình bày dưới đây cùng với những giải thích của giám đốc thu mua cho những sự chênh lệch về giá nguyên vật liệu

Công ty Colonial Pewter Bản báo cáo hiệu quả hoạt động - Phòng thu mua

Tách biệt các chênh lệch (phương sai)

Các chênh lệch được tách biệt và được Ban quản lý chú ý càng nhanh càng tốt để vấn đề nhanh chóng được xác định và điều chỉnh Những sự chênh lệch có ý nghĩa nhất cần được xem xét là “những lá cờ đỏ”; một loại trừ đã xảy ra mà cần phải giả thích bởi giám đốc có trách nhiệm liên đới và có lẽ cần phải nỗ lực thực hiện Báo cáo hiệu quả hoạt động bản thân

nó có thể bao gồm những giải thích về các sự chênh lệch, như đã được trình bày ở trên Trong trường hợp của công ty Colonial Pewter, giám đốc thu mua đã nói rằng những chênh lệch về giá có lợi thường là do mặc cả được một mức giá đặc biệt tốt

Trách nhiệm đối với những sự chênh lệch

Ai có trách nhiệm về sự chênh lệch về giá nguyên vật liệu? Nhìn chung, giám đốc thu

mua có thể kiểm soát toàn bộ mức giá được trả cho hàng hóa và chính vì vậy mà phải có trách nhiệm về sự sai khác về giá nguyên vật liệu Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức giá được trả cho hàng hóa bao gồm đặt hàng bao nhiêu đơn vị, đơn hàng được giao như thế nào, những yếu tố nào sai lệch so với những gì đã được giả định khi thiết lập các tiêu chuẩn, một sự chênh lệch về giá có thể xảy ra Chẳng hạn như, mua nguyên vật liệu hạng hai thay vì mua nguyên vật liệu hạng nhất có thể ít chi phí hơn Tuy nhiên, chúng ta nên lưu ý trong đầu rằng muanguyên vật liệu chất lượng thấp hơn có thể ít phù hợp hơn cho sản xuất

Tuy nhiên, có thể ai đó chứ không phải giảm đốc thu mua chịu trách nhiệm về chênh lệch giá nguyên vật liệu Sản xuất có thể không thực hiện đúng theo kế hoạch và như vậy giám đốc thu mua được yêu cầu phải giao hàng nhanh hơn dự kiến Trong những trường hợp này, giám đốc sản xuất cần phải chịu trách nhiệm về sự chênh lệch về giá

Lưu ý phân tích sự chênh lệch (phân tích phương sai) không nên được sử dụng để đổ lỗi Cần tập trung vào hỗ trợ những giám đốc dây chuyền và hỗ trợ họ trong việc đạt được mục tiêu mà họ đã tham gia thiết lập nên cho công ty Tóm lại, cần tập trung vào ý nghĩa tích cực hơn là tiêu cực Nếu cứ quá sa đà vào những gì đã xảy ra, cụ thể là trong trường hợp có tìm ra

ai đó để đổ lỗi, thì có thể phá hủy cả tinh thần làm việc và bất cứ ý muốn hợp tác nào

Sự chênh lệch (phương sai) số lượng nguyên vật liệu - Một cái nhìn gần hơn

Sự chênh lệch về số lượng nguyên vật liệu đo lường sự khác biệt giữa số nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất và số lượng mà lẽ ra nên được sử dụng theo tiêu chuẩn Mặc dù

sự chênh lệch liên quan tới việc sử dụng nguyên vật liệu, như đã thể hiện trong hình 10-4, nó thường được dùng tính theo giá trị bằng tiền để thể hiện tầm quan trọng của nó như sau:Sai biệt số lượng nguyên vật liệu = (AQ x SP) – (SQ x SP)

AQ: Số lượng thực tế

SP: Giá tiêu chuẩn

SQ: Số lượng tiêu chuẩn cho phép cho đầu ra thực tế

Một lần nữa, công thức có thể được đặt thừa số chung như sau:

Sự khác biệt về số lượng nguyên vật liệu = SP (AQ-SQ)

Sử dụng những dữ liệu từ Hình 10-4 trong công thức, chúng ta có như sau:

$4,00/kg (6.500 kg – 6.000 kg*) = 2.000$ U

*2.000 đơn vị sp x 3.0 kg/đơn vị = 6.000 kg

Câu trả lời, tất nhiên, là giống như đã trình bày trong hình 10-4

Dữ liệu có thể xuất hiện như sau nếu báo cáo hiệu quả hoạt động được chuẩn bị:

Công ty Colonial Pewter

Bản báo cáo hiệu quả hoạt động - Phòng sản xuất

Tổng chênh lệch do SL

Sự chênh lệch số lượng nguyên vật liệu tốt nhất là được cô lập khi nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất Các nguyên vật liệu được xuất kho theo số đơn vị sản phẩm được sản xuất, theo hóa đơn nguyên vật liệu tiêu chuẩn cho mỗi sản phẩm Bất cứ nguyên vật liệu nào phát sinh thì đều được xuất kho với phiếu xuất kho dùng thêm nguyên vật liệu, khác màu với phiếu lệnh thông thường Quy trình này thì hướng sự chú ý tới việc sử dụng nguyên vật liệu vượt quá trong khi sản xuất vẫn đang tiến hành và cho phép xử lý bất cứ phát sinh nào

Việc sử dụng vượt quá số nguyên vật liệu xuất phát từ nhiều yếu tố, bao gồm máy móc bị lỗi, nguyên vật liệu có chất lượng chưa tốt, công nhân không được đào tạo, và giám sát kém Nhìn chung đó là trách nhiệm của phòng sản xuất để xem xét việc sử dụng nguyên vật liệu phù hợp với các tiêu chuẩn Có nhiều lúc, tuy nhiên, khi phòng thu mua lại chịu trách nhiệm

về sự chênh lệch về số lượng nguyên vật liệu không có lợi Chẳng hạn như, nếu phòng thu mua mua những nguyên vật liệu không tốt ở mức giá thấp, thì nguyên vật liệu có thể không phù hợp để sử dụng và dẫn tới hư hại nhiều Chính vì vậy mà phòng mua chứ không phải là phòng sản xuất chịu trách nhiệm về sự sai khác số lượng Tại Colonial Pewter, giám đốc sản xuất Tom Kuchel, đã giải trình về hoạt động phòng sản xuất rằng nguyên vật liệu chất lượng kém là nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch số lượng nguyên vật liệu bất lợi trong tháng 6

Thực tế trong kinh doanh

ĐIỀU GÌ ĐÃ XẢY RA CHO NHO KHÔ?

Ban quản lý ở một công ty ngũ cốc đã quan tâm đến sự lãng phí nho khô ở một trong những sản phẩm của mình Một hộp sản phẩm được dự tính là có chứa 10 ounces ngũ cốc và

2 ounces nho khô Tuy nhiên, quá trình sản xuất đã đang sử dụng những 2,5 ounces nho khô trên một hộp Để điều chỉnh vấn đề này, một phần thưởng được dành ra cho những nhân viên nếu tiêu thụ nho khô giảm xuống 2.1 ounces một hộp hay ít hơn - Điều này cho phép giảm 5% lãng phí Trong vòng một tháng, mục tiêu là đã đạt được và các phần thưởng được phân phát Tuy nhiên, vấn đề khác bắt đầu xuất hiện Nghiên cứu thị trường đã chỉ ra rằng, khách hàng

đã không hài lòng với số lượng nho khô trong các đơn hàng Các hộp sản phẩm hoàn thiện

thông thường được cân và nếu trọng lượng ít hơn 12 ounces, thì hộp đó sẽ bị trả lại Điều này dẫn tới các hộp không đạt chuẩn và bị khách hàng phàn nàn Rõ ràng, các giám đốc cần phải cẩn thận khi thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn Họ có thể không nhận được những gì mà họ

đã mặc cả Cuộc điều tra do một kiểm toán nội bộ đã tiết lộ, do những sự biến động thống kê, trung bình khoảng 2,5 ounces phải được dùng để đảm bảo rằng mỗi hộp bao gồm ít nhất 2 ounces nho khô.

Sử dụng các chi phí tiêu chuẩn - Sự chênh lệch (phương sai) lao động trực tiếp

Bước tiếp theo của Terry Sherman trong việc xác định các chênh lệch của Colonial Pewter cho tháng 6 là để tính toán các chênh lệch lao động trực tiếp trong tháng Nhớ lại hình 10-2, chi phí lao động trực tiếp trên một đơn vị sản phẩm là 35$, được tính toán như sau:2,5h/đvsp x 14,00$/h = 35$/ đơn vị

Trong tháng 6, công ty đã trả cho nhân công lao động trực tiếp 74, 250$, bao gồm thuế thuê nhân công, lợi ích phụ cấp cho 5 400h làm việc Đây đã là trung bình 13.75$/giờ

EXHIBIT 10-6 Phân tích chênh lệch lao động trực tiếp

Sử dụng những dữ liệu này, và các chi phí tiêu chuẩn từ hình 10-2, Terry đã tính toán tỷ

lệ lao động trực tiếp và sự chênh lệch hiệu quả xuất hiện trong hình 10-6

Lưu ý rằng đầu cột trong hình 10-6 thì giống như trong hai hình trước, ngoại trừ rằng trong hình 10-6 thuật ngữ giờ và tỷ lệ được sử dụng thay cho thuật ngữ số lượng và giá

Sự chênh lệch về tỷ lệ lao động - Một cái nhìn gần hơn

Như đã giải thích trước đây, sự khác biệt về giá cho lao động trực tiếp thường được sử dụng theo thuật ngữ là sự chênh lệch tỷ lệ lao động Sự chênh lệch này đo lường bất cứ sựchênh lệch khỏi tiêu chuẩn trong tỷ lệ giờ trung bình được trả cho nhân viên trực tiếp Công thức cho sự chênh lệch tỷ lệ lao động thì được thể hiện như sau:

Sự chênh lệch tỷ lệ lao động = AH (AR-SR)

Sử dụng các dữ liệu từ hình 10-6 trong công thức, sự khác biệt tỷ lệ lao động có thể được tính toán như sau:

5.400h (13,75$/h-14,00$/h) = 1.350$ F

Trong hầu hết các công ty, tỷ lệ tiền lương được trả cho nhân công có thể dự đoán được Các công nhân có kỹ năng với tỷ lệ tiền công theo giờ làm việc có thể được trao cho những nhiệm vụ đòi hỏi ít kỹ năng và số giờ làm việc thấp hơn Điều này sẽ dẫn đến một sự chênh lệch về tỷ lệ lao động không có lợi, vì tỷ lệ tiền công giờ thực tế sẽ vượt qua tỷ lệ chuẩn được

cụ thể cho từng nhiệm vụ cụ thể Trái lại, một sự chênh lệch về tỷ lệ có lợi sẽ xảy ra khi các công nhân được trả ở mức thấp hơn trong tiêu chuẩn so với nhiệm vụ được giao

Ai chịu trách nhiệm về việc kiểm soát chênh lệch giá lao động? Vì chênh lệch giá lao động nhìn chung tăng do kết quả của việc sử dụng lao động như thế nào, giám sát sản xuất thường chịu trách nhiệm xem xét chênh lệch giá lao động phải được kiểm soát

Sự chênh lệch hiệu quả lao động - Một cái nhìn gần hơn

Sự sai biệt (chênh lệch) hiệu quả lao động đo năng suất của lao động trực tiếp Không có chênh lệch nào được Ban quản lý xem xét kỹ hơn, vì người ta cho rằng năng suất lao động trực tiếp tăng thì có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm chi phí Công thức cho chênh lệch hiệu quả lao động được tính như sau:

Chênh lệch hiệu quả lao động = (AH x SR) – (SH xSR)

AH: Số giờ thực tế

SR: Giá tiêu chuẩn

SH: Số giờ chuẩn cho phép tạo đầu ra thực tế

Công thức này có thể được đặt thừa số nhân như sau:

Chênh lệch hiệu quả lao động: = SR (AH-SH)

Sử dụng dữ liệu từ hình 10-6 trong công thức, chúng ta có như sau:

$14,00/h (5.400h-5.000h*) = 5.600$ U

*2.000đvsp x 2,5h/đvsp = 5.000h

Các nguyên nhân có thể dẫn tới chênh lệch hiệu quả lao động không được hoan nghênhbao gồm: Công nhân không được đào tạo tốt, chất lượng nguyên vật liệu kém, cần nhiều thời gian lao động; thiết bị lỗi, thời gian hỏng hóc, giám sát kém, và các tiêu chuẩn không chính xác Các giám đốc phụ trách sản xuất có trách nhiệm kiểm soát các chênh lệch lao động Tuy nhiên, giám đốc thu mua có thể phải chịu trách nhiệm nếu như việc mua nguyên vật liệu kém chất lượng dẫn đến thời gian lao động tăng thêm

Một nguyên nhân quan trọng khác là do nhu cầu không đủ cho sản phẩm của công ty Các nhà quản lý ở một số các công ty lập luận rằng rất khó để có thể điều chỉnh lực lượng lao động cho phù hợp với những thay đổi về số lượng công việc cần thực hiện Trong những công

ty như vậy, lực lượng lao động trực tiếp cần được ổn định trong ngắn hạn Nếu doanh nghiệpkhông đủ việc làm cho công nhân thì cũng không nên sa thải họ Trong trường hợp này, nếu nhu cầu giảm xuống dưới mức cần thiết để mọi người bận rộn, thì cần lập lại chênh lệch vềhiệu quả lao động.

Nếu đơn hàng không đủ để sử dụng hiệu quả lao động, giám đốc trung tâm công việc có hai lựa chọn: hoặc là chấp nhận chênh lệch hiệu quả lao đông không có lợi hoặc xây dựng hàng tồn kho Lựa chọn thứ hai sẽ vi phạm nguyên tắc của Lean Production (sản xuất tinh giản) là xây dựng hàng tồn kho nếu không có triển vọng bán được hàng Hàng tồn kho nhiều-đặc biệt là sản phẩm dở dang - sẽ dẫn tới tỷ lệ lỗi cao, hàng lỗi thời, và hoạt động không hiệu quả Kết quả là, khi lực lượng lao động về cơ bản là ổn định về ngắn hạn, các giám đốc phải cẩn thận khi sử dụng các chênh lệch hiệu quả lao động Một số các chuyên gia ủng hộ việc xóa bỏ các chênh lệch hiệu quả lao động trong những tình huống như vậy, ít nhất là về mục đích thúc đẩy và kiểm soát công nhân ở xưởng

Thực tế trong kinh doanh

BÁO CÁO CHÊNH LỆCH LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP CÓ TĂNG NĂNG SUẤT?

Các giáo sư Rajiv Banker, Sarv Devaraj, Roger Schroeder và Kingshuck Sinha đã nghiên cứu thực tế của các báo cáo chênh lệch lao động trực tiếp tại 18 nhà máy của công ty sản xuất 7 trong số các nhà máy đã loại bỏ báo cáo chênh lệch lao động trực tiếp và 11 nhà máy khác thì không Nhóm 7 nhà máy xóa bỏ các báo cáo chênh lệch lao động trực tiếp thì bị giảm 11% năng suất lao động, số % này thì lớn hơn số liệu của 11 nhà máy kia Các tác giả dự đoán rằng khoản lỗ hàng năm là do giảm năng suất lao động ở 7 nhà máy là 1.996.000$ chỉ được bù đắp phần nào bởi 200.000$ tiết kiệm được bằng cách giảm nhu cầu ghi chép các chênh lệch lao động trực tiếp

Trong khi những phát hiện này cho thấy rằng báo cáo chênh lệch lao động trực tiếp là một công cụ hữu ích để giám sát các công nhân lao động trực tiếp Những người ủng hộ của Lean Production (sản xuất tinh gọn) lập luận khác Họ cho rằng báo cáo chênh lệch lao động trực tiếp trong một hoạt động không có giá trị gia tăng mà sẽ khuyến khích sản xuất nhiều và làm giảm tinh thần của công nhân lao động trực tiếp Hai quan điểm cung cấp một cơ hội thú

vị để tranh luận vai trò thích hợp của kế toán quản trị trong các tổ chức.

Sử dụng các chi phí tiêu chuẩn - Các chênh lệch chi phí sản xuất chung biến đổi

Bước cuối cùng trong bản phân tích của Terry Sherman về chênh lệch của Colonial Pewter cho tháng 6 là để tính toán các chênh lệch chi phí quản lý sản xuất biến đổi Phần biến đổi của chi phí sản xuất chung có thể được phân tích theo công thức cơ bản đã được dùng để phân tích nguyên vật liệu trực tiếp và lao động trực tiếp Nhớ lại trong hình 10-2 các chi phí sản xuất chung biến đổi tiêu chuẩn là 7,50$ một đơn vị sản phẩm, được tính như sau:

2,5h/đvsp x 3,00$/h = 7,50$/đvsp

Những ghi chép chi phí của Colonial Pewter đã chỉ ra rằng tổng chi phí sản xuất chung biến đổi thực sự cho tháng 6 là 15.390$ Nhớ lại từ thảo luận trước đây về các chênh lệch lao động trực tiếp mà 5.400h lao động trực tiếp được ghi chép lại trong tháng và rằng công ty đã sản xuất được 2.000 giá đỡ sách Các phân tích của Terry về những dữ liệu chi phí quản lý này thể hiện trên hình 10-7.

EXHIBIT 10-7 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung biến đổi

Số giờ thực tế

theo đơn giá thực tế

Số giờ thực tế theo đơn giá tiêu chuẩn

Số giờ tiêu chuẩn theo đơn giá tiêu chuẩn

2.000 chiếc x 2,5 giờ/chiếc = 5.000 giờ

Lưu ý sự tương tự giữa hình 10-6 và hình 10-7 Những sự tương tự này phát sinh từ thực

tế là các giờ lao động trực tiếp đang được sử dụng làm cơ sở cho việc phân bổ chi phí quản lý cho các đơn vị sản phẩm Chính vì vậy, số liệu về giờ thể hiện trên hình 10-7 cho chi phí sản xuất chung biến đổi như trong hình 10-6 cho lao động trực tiếp Sự khác nhau chính giữa hai hình là tỷ lệ giờ tiêu chuẩn được sử dụng, ở trong công ty này thì thấp hơn nhiều cho chi phí sản xuất chung biến đổi hơn là lao động trực tiếp

Sự chênh lệch chi phí quản lý sản xuất - Một cái nhìn gần hơn

Công thức cho chênh lệch chi phí quản lý biến đổi được thể hiện như sau:

Chênh lệch chi phí quản lý biến đổi = (AH x AR) – (AhxSR)

AH: Giờ thực tế

AR: Tỷ lệ thực tế

SR: Tỷ lệ tiêu chuẩn

Công thức này có thể được đặt thừa số như sau:

Chênh lệch chi phí quản lý biến đổi = AH(AR-SR)

Sử dụng dữ liệu từ hình 10-7 trong công thức, chênh lệch chi phí quản lý biến đổi có thể được tính như sau:

5.400h (2,85$/h* - 3,00$/h) = 810$ F

*15.390$ : 5.400h = 2,85$h

Công thức cho chênh lệch hiệu quả chi phí biến đổi thì được thể hiện như sau:

Chênh lệch hiệu quả chi phí quản lý biến đổi = (AH x SR) - (SH x SR)

Công thức có thể được đặt thừa số chung như sau:

Chênh lệch hiệu quả chi phí quản lý biến đổi = SR (AH-SH)

Lại một lần nữa sử dụng các dữ liệu từ hình 10-7, chênh lệch có thể được tính như sau:

JD: Terry, Tôi nghĩ là tôi hiểu bản báo cáo của anh đã phát, nhưng chỉ để chắc chắn, anh

có thể tóm tắt những kết luận của anh được không?

Terry: Như các anh đều biết, những vấn đề lớn nhất là chênh lệch số lượng nguyên vật liệu không có lợi là 2.000$ và chênh lệch hiệu quả lao động bất lợi là 5600$

JD: Tom, Anh là giám đốc sản xuất Anh nghĩ điều gì gây ra chênh lệch hiệu quả lao động không có lợi?

Tom: Đó chắc hẳn là những nhân viên sản xuất mới Những nhân viên kinh nghiệm của chúng ta sẽ không có vấn đề gì để đáp ứng tiêu chuẩn là 2,5h/đvsp Chúng ta đều biết rằng sẽ

có sự không hiệu quả trong một thời gian khi chúng ta tuyển người mới Kế hoạch của tôi để vượt qua vấn đề là kẹp đôi một người mới và một người cũ và cho họ làm việc chung một thời gian Điều đó sẽ làm chậm nhịp của công nhân có kinh nghiệm một chút, nhưng tôi cá là chênh lệch không có lợi sẽ biến mất và công nhân mới sẽ học được nhiều

JD: Tốt quá, còn về 2.000$ chênh lệch nguyên vật liệu không có lợi thì sao

Terry: Tom, những người công nhân mới có tạo ra nhiều vỡ vụn không?

Tom: Có, tôi nghĩ là có

J D: Tôi nghĩ đó có thể là một phần của vấn đề Bạn có sáng kiến gì về vấn đề đó không?

Tom: Tôi có thể theo dõi sát sao một vài ngày để xem mảnh vụn được gây ra ở khâu nào Nếu đó là do người mới, tôi có thể nhờ người cũ làm việc về vấn đề này khi tôi tập hợp họ lạiJD: Janet, Chênh lệch giá nguyên vật liệu có lợi 1.300$ không giúp được gì cho chúng ta

để bù đắp cho chênh lệch không có lợi về số lượng nguyên vật liệu và chênh lệch hiệu quả lao động Cần phải đảm bảo rằng mua nguyên vật liệu phải phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng của chúng ta

Janet: Được rồi

JD: Tốt Chúng ta sẽ họp lại trong một vài tuần để xem điều gì đã xảy ra Hy vọng là, chúng ta có thể kiểm soát được những chênh lệch không có lợi đó

Phân tích chênh lệch và quản trị theo thước ngoại lệ

Phân tích chênh lệch và các báo cáo hoạt động là những nhân tố quan trọng trong quản

trị bằng thước ngoại lệ, đây là một cách tiếp cận nhấn mạnh đến những vùng trách nhiệm khi các mục tiêu mong đợi không đạt được

Các bản dự toán và các tiêu chuẩn được thảo luận trong chương này và trong chương

trước thể hiện kế hoạch của Ban quản lý Nếu tất cả mọi thứ đều theo kế hoạch thì sẽ có ít sự khác biệt giữa các kết quả thực tế và các kết quả theo dự toán và tiêu chuẩn Nếu như vậy thì giám đốc sẽ tập trung vào các vấn đề khác Tuy nhiên, nếu các kết quả thực tế không phù hợp với các bản dự toán và các tiêu chuẩn, thì báo cáo hiệu quả báo hiệu cho các nhà quản lý biết

là một ngoại lệ đã xảy ra Điều này báo hiệu một chênh lệch từ dự toán hay tiêu chuẩn

Tuy nhiên, liệu có phải tất cả các chênh lệch đều đáng điều tra không? Câu trả lời là không Sự khác biệt giữa các kết quả thực tế và những gì mong đợi hầu như luôn xảy ra Nếu mọi chênh lệch đều được điều tra, thì sẽ tốn rất nhiều thời gian của ban quản trị Các chênh lệch có thể xảy ra bởi vì rất nhiều lý do - chỉ một số trong đó đáng để chú ý Chẳng hạn như, thời tiết nóng hơn bình thường vào mùa hè có thể dẫn tới hóa đơn tiền điện chạy điều hòa cao hơn mong đợi Hoặc là, các công nhân có thể làm việc chậm hơn Bởi vì những yếu tố không đoán trước được, có thể hy vọng rằng mọi hạng mục chi phí sẽ tạo ra một chênh lệch nào đó.Làm thế nào các nhà quản lý quyết định các chênh lệch có đáng để điều tra? Một cách là xem xét độ lớn của chênh lệch Một chênh lệch là 5$ thì có lẽ không đủ lớn để cần chú ý, trái lại một chênh lệch 5.000$ thì có lẽ là cần thiết Một cách khác là độ lớn của chênh lệch có liên quan đến số tiền chi tiêu Một chênh lệch chỉ 0.1% vào một hạng mục thì có thể coi đó là điều bình thường, nhưng nếu là 10% thì báo hiệu có gì đó xảy ra

Một cách tiếp cận phức tạp hơn là vẽ lên biểu đồ, như trình bày trong EXHIBIT 10-8 (trang 436) Ý cơ bản của nó đằng sau biểu đồ kiểm soát thống kê là một sự biến động ngẫu nhiên của các chênh lệch từ giai đoạn này cho tới giai đoạn khác được cho là bình thường Các chênh lệch chỉ bị chú ý khi có mối quan hệ không bình thường với mức biến động ngẫu nhiên Điển hình là sự chênh lệch chuẩn được sử dụng làm thước đo cho biến động bình thường

Sử dụng chi phí tiêu chuẩn trên thế giới

Các chi phí tiêu chuẩn được sử dụng bởi một số các công ty trên toàn thế giới Một nghiên cứu cho biết rằng 3/4 các công ty được trưng cầu ở Anh Quốc, 2/3 các công ty ở Canada, và 40% các công ty được trưng cầu ở Nhật đã sử dụng các hệ thống chi phí tiêu chuẩn

Các chi phí tiêu chuẩn được giới thiệu lần đầu tiên ở Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ 2, với Nippon Electronics Company (NEC) là một trong những công ty đầu tiên của Nhật

áp dụng các chi phí tiêu chuẩn cho tất cả sản phẩm của mình Nhiều công ty Nhật Bản theo các hệ thống chi phí tiêu chuẩn phát triển Các cách trong đó các chi phí tiêu chuẩn được sử dụng ở Nhật - và cũng ở những nước khác đã liệt kê ở trên được thể hiện trong hình 10-9.Qua thời gian, cơ cấu sử dụng như trong hình 10-9 có thể thay đổi, nhưng hiện tại các nhà quản trị ở các nước công nghiệp phát triển sử dụng Hơn nữa, các cách sử dụng quan trọng nhất là cho mục đích lập kế hoạch và quản trị chi phí

EXHIBIT 10-9 Sử dụng chi phí tiêu chuẩn ở 4 nước

Mức độ quan trọng từ 1 (quan trọng nhất) đến 4 (ít quan trọng nhất)

Đánh giá sự kiểm soát dựa trên các chi phí tiêu chuẩn

Những lợi thế của các chi phí tiêu chuẩn

Các hệ thống chi phí tiêu chuẩn có một số các điểm lợi sau đây:

1 Các chi phí tiêu chuẩn là một nhân tố quan trọng trong quản lý theo trường hợp ngoại

lệ Nếu các chi phí phù hợp với các tiêu chuẩn, các nhà quản lý có thể tập trung vào những vấn đề khác Khi các chi phí vượt ngoài các tiêu chuẩn, các nhà quản lý được báo hiệu là có thể có vấn đề gì đã xảy ra cần được chú ý Cách tiếp cận này giúp các nhà quản lý tập trung vào các vấn đề quan trọng

2 Các tiêu chuẩn được xem là hợp lý bởi các công nhân có Chúng cung cấp cho ta các thước đo để các cá nhân có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân họ

3 Các chi phí tiêu chuẩn có thể làm đơn giản hóa việc ghi sổ Thay vì ghi lại các chi phí thực tế cho mỗi công việc, có thể ghi các chi phí tiêu chuẩn về nguyên vật liệu trực tiếp, lao động trực tiếp và chi phí quản lý cho các công việc

4 Các chi phí tiêu chuẩn được phù hợp với hệ thống tích hợp của “kế toán trách nhiệm”.Các tiêu chuẩn thiết lập: những loại chi phí gì, ai chịu trách nhiệm và hiện có kiểm soát được các chi phí thực hay không.

Các vấn đề có thể gặp phải khi sử dụng các chi phí tiêu chuẩn

Việc sử dụng các chi phí tiêu chuẩn không đúng có thể dẫn tới một số vấn đề như sau

1 Báo cáo chênh lệch chi phí tiêu chuẩn thì thực sử được chuẩn bị trên cơ sở hàng tháng

và thường được công bố sau vài ngày hoặc thậm chí sau hàng tuần sau cuối mỗi tháng Kết quả là, các thông tin trong các bản báo cáo thì có thể đã lạc hậu và hầu như là không có tác dụng Những báo cáo thường xuyên, kịp thời không chính xác 100% thì vẫn tốt hơn báo cáo cực kỳ chính xác nhưng thông tin lại bị xưa cũ, không cập nhật Một số các công ty hiện tại đang báo cáo các chênh lệch và các dữ liệu hoạt động chủ yếu khác một cách hàng ngày hoặc thậm chí còn thường xuyên hơn

2 Nếu các nhà quản lý không nhạy cảm và sử dụng các báo cáo chênh lệch như một cái gậy, thì sẽ gặp phải vấn đề Các công nhân nên nhận được những góp ý tích cực để họ làm việc tốt hơn Quản lý bằng thước ngoại lệ, về bản chất, có xu hướng tập trung vào mặt tiêu cực Nếu các chênh lệch được sử dụng như một chiếc gậy, thì những người thực thi có thể tìm cách lấp liếm những chênh lệch không được hoan nghênh hoặc hành động không vì lợi ích tốt nhất của công ty, mà chỉ cố gắng để làm cho các dung sai có lợi

3 Các chênh lệch tiêu chuẩn số lượng và hiệu quả lao động có thể có hai loại giả định quan trọng Thứ nhất, chúng giả định rằng quá trình sản xuất thì theo nhịp lao động; Nếu người lao động làm việc nhanh hơn, thì năng suất sẽ tăng Tuy nhiên sản lượng ở nhiều công

ty không được quyết định bởi sự nhanh chậm của lao động; thay vào đó, nó được quyết định bằng tốc độ chế biến của máy móc Thứ hai, các tính toán giả định rằng lao động là một chi phí biến đổi Tuy nhiên, lao động trực tiếp có thể được cố định Nếu lao động cố định, thì việc tập trung quá nhiều vào các chênh lệch hiệu quả lao động tạo ra áp lực để tạo ra các hàng tồn kho vượt mức

4 Ở một số trường hợp, một chênh lệch có lợi có thể tệ hay tệ hơn một chênh lệch không

có lợi Ví dụ, McDonald đã có một tiêu chuẩn cho số thịt hamburger ở trong một bánh Big Mac Kết quả là một Big Mac không đạt tiêu chuẩn và có thể khiến một khách hàng không hài lòng

5 Nếu tập trung quá nhiều vào việc đáp ứng các tiêu chuẩn cũng có thể bị bỏ qua các mục tiêu quan trọng khác như duy trì và cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng đúng hạn,

và hài lòng của khách hàng Xu hướng này có thể được giảm bằng cách sử dụng các thước hoạt động bổ sung Mà tập trung vào các mục tiêu khác này

6 Chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn có thể không đủ; cải thiện liên tục có lẽ là cần thiết để tồn tại trong một môi trường cạnh tranh Vì lý do này, một số công ty tập trung vào các xu hướng trong các chênh lệch chi phí tiêu chuẩn - nhằm mục đích cải thiện liên tục hơn là chỉ đáp ứng

các tiêu chuẩn Ở những công ty khác, các tiêu chuẩn kỹ thuật được thay thế hoặc là bằng số trung bình của các chi phí thực tế, mà được mong đợi là sẽ giảm, hoặc bằng mọi các chi phí mục tiêu.

Để tóm tắt, các nhà quản lý nên quan tâm khi sử dụng một hệ thống chi phí tiêu chuẩn Điều đặc biệt quan trọng là các nhà quản lý sẽ làm theo cách của mình để tập trung vào những điểm tích cực, hơn là chỉ những điểm tiêu cực, và ý thức được những hậu quả ngoài ý muốn

có thể có

Tuy nhiên, các chi phí tiêu chuẩn được tìm thấy trong đa số các công ty sản xuất và trong nhiều các công ty dịch vụ, mặc dù sự sử dụng chúng thì đang thay đổi Để đánh giá hiệu quả hoạt động, các chênh lệch chi phí tiêu chuẩn thì thường được bổ trợ bằng một hệ thống đo lường hoạt động được gọi là hệ thống bảng điểm cân bằng

Balanced scorecard, sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo Khái niệm hệ thống bảng điểm cân bằng được nhiều các công ty, tổ chức theo đuổi áp dụng: Tenneco, Allstate, …Người ta dự đoán rằng khoảng một nửa số công ty xếp hạng trong 1.000 công ty theo tạp chí Fortune đã áp dụng hệ thống bảng điểm cân bằng

HỆ THỐNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

Một hệ thống bảng điểm cân bằng bao gồm một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động phát triển trên cơ sở các chiến lược của công ty để hỗ trợ cho các chiến lược đó Một chiến lược là một lý thuyết về việc làm thế nào để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn như, chiến lược của hãng hàng không Southwest là nhằm cung cấp cho khách hàng giá trị tuyệt hảo, gồm 3 yếu tố cơ bản: Giá vé thấp, sự thuận tiện và đáng tin cậy Công ty hoạt động chỉ một loại máy bay, Boeing 737, để giảm chi phí bảo trì bảo dưỡng và đơn giản hóa công việc lên lịch trình Nó giảm các chi phí bằng cách không phục vụ các bữa ăn, chuyển nhượng chỗ ngồi hay chuyển đổi hành lý và bằng việc một số lượng lớn khách hàng đặt vé qua mạng Southest cũng sử dụng các chuyến bay điểm nối điểm, hơn là cách thức bay đến một điểm tập trung rồi từ đó bay tiếp (hub-and spoke approach) như các đối thủ cạnh tranh lớn hơn của nó, chính vì vậy cung cấp cho khách hàng dịch vụ liên tục, tiện lợi trong suốt hành trình đến điểm đích của họ Bởi vì Southest phục vụ nhiều các sân bay không đông đúc như Chicago Midway, Burbank, Manchester, Oakland và Providence, vì vậy giúp cho hành khách làm thủ tục nhanh hơn, trong khi đó vẫn tận dụng được tài sản cao Nhìn chung, chiến lược công ty đã

có tác dụng Vào thời điểm khi mà các đối thủ lớn hơn của Southwest Airlines đang gặp khó khăn thì Hãng vẫn tiếp tục tăng được lợi nhuận

Theo cách tiếp cận sử dụng hệ thống bảng điểm cân bằng, Ban quản lý đã chuyển tải chiến lược của mình thành các thước đo hiệu quả hoạt động mà nhân viên công ty có thể dễ dàng hiểu được Chẳng hạn như Burbank Thước đo hiệu quả hoạt động này dễ dàng hiệu quả,

và có thể được cải thiện bởi những hành động của người giám sát

Thực tế trong kinh doanh

TẠI SAO CÁC CÔNG TY KHÔNG THỰC HIỆN ĐƯỢC CHIẾN LƯỢC CỦA MÌNH?

Robert Paladino là phó chủ tịch và là lãnh đạo toàn cầu của TUP về công tác phiếu đánh gia cân bằng (Balanced Scorecard Collaborative) - một tổ chức tư vấn làm việc với các công ty để áp dụng hệ thống bảng điểm cân bằng Ông giải thích 4 lý do tại sao 9/10 tổ chức không thực hiện được chiến lược của mình.

Thứ nhất, chỉ 5% lực lượng lao động của công ty hiểu được chiến lược của công ty Paladino bình luận thêm rằng “Nếu các nhân viên không hiểu các mục tiêu chiến lược, thì họ

có thể bị tập trung sai hướng” Thứ 2, 85% đội quản lý dành ít hơn 1h/tháng thảo luận về chiến lược Các nhà quản lý không áp dụng hiệu quả các chiến lược nếu họ không dành thời gian để nói về nó Thứ 3, 60% các tổ chức không liên kết các dự toán ngân sách của họ với các chiến lược Kết quả không thể tránh khỏi là các công ty theo đuổi “các chính sách tài chính mà khác với, hoặc tệ hơn nữa, là có thể mâu thuẫn với các chiến lược về chất lượng khách hàng và chiến lược kinh doanh của họ” Cuối cùng, chỉ 25% các nhà quản lý có liên kết những động cơ của họ với chiến lược Chính vì vậy, hầu hết các nhà quản lý đều đang làm việc để tối đa hóa lợi ích của mình bằng việc cải thiện các thước đo sai lệch với chiến lược Paladino cho rằng hệ thống bảng điểm cân bằng khắc phục được 4 rào cản trên bởi vì

nó giúp các nhân viên tập trung hành động của họ vào thực hiệu các chiến lược của tổ chức.

Những đặc điểm chủ yếu của các hệ thống bảng điểm cân bằng

Các thước đo hiệu quả được sử dụng trong hệ thống bảng điểm cân bằng có xu hướng rơi vào 4 nhóm được thể hiện trong hình 10-10: Tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội bộ, kiến thức và tăng trưởng Các quá trình kinh doanh nội bộ là những gì công ty làm với

nỗ lực để làm hài lòng khách hàng Chẳng hạn như, trong một nhà máy sản xuất, lắp ráp một sản phẩm là một quá trình kinh doanh nội bộ Trong một hãng hàng không, khâu xử lý hành lý

là một quá trình kinh doanh nội bộ Ý tưởng nằm sau những sự phân loại này (như đã được chỉ ra theo mũi tên dọc xuống hình 10-10) là kiến thức là cần thiết để cải thiện quá trình kinh doanh nội bộ; cải thiện các quá trình kinh doanh cần thiết nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng; và cải thiện sự hài lòng của khách hàng là cần thiết để cải thiện các kết quả tài chính

Lưu ý rằng điểm nhấn mạnh trong chương 10 là nhằm mục đích cải thiện - không chỉ là đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó như lợi nhuận là 10 triệu$ Trong hệ thống bảng điểm cân bằng, sự cải thiện liên tục luôn được khuyến khích Nếu một tổ chức không liên tục cải thiện, cuối cùng nó sẽ thua trước các đối thủ cạnh tranh

Các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính thể hiện trên cùng của hình 10-10 Rõ ràng, hầu hết các công ty tồn tại để cung cấp những lợi ích tài chính cho chủ sở hữu tổ chức đó Có một số ngoại lệ Một số các công ty - chẳng hạn như, The Body Shop - có thể có mục tiêu như cung cấp những sản phẩm thân thiện với môi trường cho khách hàng Tuy nhiên, thậm chí các

tổ chức phi lợi nhuận cũng phải tạo được đủ nguồn lực tài chính để duy trì hoạt động.

EXHIBIT 10-10 (xem phần đính kèm)

Tuy nhiên, vì một số lý do, các thước đo hiệu quả tài chính không đủ - chúng cần phải được tích hợp với các thước đo phi tài chính trong một hệ thống bảng điểm cân bằng Thứ nhất, các thước đo tài chính báo cáo về các kết quả của những hành động trong quá khứ Trái lại, các thước đo phi tài chính về những động lực thành công chủ yếu như sự hài lòng của khách hàng là những chỉ số hàng đầu về hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai Thứ 2, các nhà quản lý cấp cao nhất thường có trách nhiệm về các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính-chứ không phải là những nhà quản lý cấp thấp hơn Người giám sát phụ trách làm thủ tục cho hành khách có thể chịu trách nhiệm về việc các hành khách phải xếp hàng bao lâu Tuy nhiên, người giám sát này không thể bị chịu trách nhiệm về toàn bộ lợi nhuận của công

ty Đó là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao nhất Chúng ta sẽ bàn về các thước đo hiệu quả tài chính ở các chương sau

Hình 10-11 liệt kê những ví dụ về các thước đo hiệu quả tài chính mà có thể được tìm thấy trên các hệ thống bảng điểm cân bằng của các công ty Tuy nhiên, có rất ít các công ty sử dụng tất cả các thước đo hiệu quả hoạt động này, và hầu hết các công ty sẽ thêm vào một số các thước đo hiệu quả khác Các nhà quản lý nên cẩn thận lựa chọn các thước đo hiệu quả hoạt động cho hệ thống bảng điểm cân bằng của riêng công ty họ, nên lưu ý điều này trong đầu Đầu tiên và trước nhất, các thước đo này nên phù hợp với chiến lược của công ty, người

ta sẽ thấy được chúng có tác động qua lại lẫn nhau Thứ 2, các thước đo hiệu quả hoạt động này phải dễ hiểu và có thể kiểm soát được đối với những đối tượng bị đánh giá ở một chừng mực nào đó Thứ 3, phiếu đánh giá không nên có quá nhiều thước đo hiệu quả hoạt động Điều này có thể dẫn tới việc thiếu tập trung và nhầm lẫn

KH muốn gì và làm thế nào

để giành và giữ được KH?

Vấn đề nội tại nào cần được cải thiện để làm hài lòng khách hàng?

Tầm nhìn

và Chiến lược

Nhận thức và phát triển

Để đạt được chiến lược DN phải

nhận thức và hoàn thiện thế nào?

Vấn đề nội tại

Để thỏa mãn khách hàng, chúng

ta cần phải làm tốt ở những khâu

nào?

Mặc dù toàn bộ tổ chức sẽ có phiếu đánh giá chung toàn bộ, nhưng mỗi cá nhân sẽ có những phiếu đánh giá của riêng mình Phiếu đánh giá này bao gồm một số hạng mục mà cá nhân có thể thấy liên quan trực tiếp tới các thước đo hiệu quả hoạt động trên phiếu đánh giá chung của tổ chức Các thước đo hiệu quả hoạt động trên phiếu đánh giá cá nhân này không nên bị ảnh hưởng bởi những hành động của người khác trong công ty hay bởi bất cứ sự kiện nào mà nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty Và, tập trung vào các thước đo không dẫn tới việc các cá nhân sẽ có những hành động chống lại các mục tiêu của tổ chức.

Với những nguyên tắc bao quát đó trong đầu, chúng ta sẽ xem xét chiến lược của công ty ảnh hưởng đến phiếu cân bằng của nó như thế nào

Thực tế trong kinh doanh

KHÔNG HIỂU ĐƯỢC NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG

Hiểu được nhu cầu của khách hàng nghe có vẻ đơn giản, nhưng thật là ngạc nhiên là các công ty thường xuyên không biết khách hàng của mình muốn gì Chẳng hạn như, Waste Management, một trong những công ty thu rác lớn nhất tại Mỹ, đã giả định rằng khách hàng của họ quan tâm nhiều đến việc nhận được mức giá thấp Tuy nhiên, khi công ty thực sự trưng cầu ý kiến khách hàng của mình thì thấy rằng họ quan tâm nhiều hơn đến các lỗi hoá đơn và

bỏ lỡ việc thu rác Waste Management đã phản hồi lại bằng cách cải thiện lại chương trình thanh toán của mình - kết quả là các khách hàng sẽ thanh toán trung bình trước 47 ngày thay

vì 71 ngày Không chỉ các khách hàng vui hơn vì ít lỗi hoá đơn hơn mà vòng quay thu hồi các khoản phải thu thì ngắn hơn được 24 ngày.

Waste Management cũng giải quyết vấn đề bỏ sót thu rác bằng cách phát động phong trào THU và GỌI Khi người lái xe tải chở rác nhìn thấy đống rác chất trong thùng, thì điện thoại bàn của công ty anh ta sẽ gọi cho khách hàng để họ thu xếp xuống đổ rác Các khách hàng thì

đã ấn tượng với mức độ dịch vụ với các lỗi giảm từ 12% tới 8% trong chưa đầy một năm Waste Management đã phát hiện ra rằng điểm mấu chốt để cải thiện kết quả là tổng hợp lại thông tin từ khách hàng về các động cơ nằm sau hiệu quả hoạt động tài chính.

Thực tế trong kinh doanh

KHI BỊ TỪ CHỐI

Larry Bosidy, giám đốc điều hành của Allied Signal, báo cáo rằng “khi tôi đảm nhiệm vị trí của Allied Signal…Tôi đã có hai cái nhìn khác nhau từ những phía chúng tôi và từ phía các khách hàng Trong khi chúng tôi cho rằng chúng tôi đang có tỷ lệ hoàn thành đơn hàng là 98%, còn khách hàng của chúng tôi nghĩ chỉ là 60% Điều oái oăm ở đây là, thay vì cố gắng giải quyết những phàn nàn của khách hàng, chúng tôi dường như đã nghĩ rằng chúng tôi phải chứng minh cho họ rằng chúng tôi đã đúng và họ đã sai “Lưu ý hai thông điệp trong đoạn trích dẫn, thứ nhất, đảm bảo rằng bạn đo lường đúng vấn đề cần đo Rõ ràng, thước đo nội bộ

về tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đã được sử dụng tại Allied Signal là không đủ Nó không bắt được

hết những cảm nhận của khách hàng, điều này cực kỳ quan trọng Thứ 2, nếu các khách hàng không hài lòng, đừng nói với họ là họ sai Hãy cố gắng tìm hiểu tại sao họ không hài lòng.

Chiến lược của một công ty và hệ thống bảng điểm cân bằng

Trở lại với các thước đo đánh giá hiệu quả trong hình 10-10, mỗi công ty phải quyết định khách hàng mục tiêu của họ là gì và các quá trình kinh doanh nội bộ nào là cần thiết để thu hút và duy trì được khách hàng Mỗi công ty có một chiến lược khác nhau, nhằm vào các đối tượng khách hàng khác nhau với các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau Hãy lấy ngành công nghiệp ôtô làm ví dụ; Corvette, kiểu dáng xe đua; Toyota, bền bỉ Bởi vì khác nhau về các điểm nhấn, một phương pháp tiếp cận phù hợp với tất cả sẽ không có tác dụng thậm chí là ngày trong cùng một ngành Các thước đo hiệu quả phải được thiết kế để phù hợp với chiến lược cụ thể của mỗi công ty

Giả sử, chiến lược của Jaguar là đưa ra các mẫu xe ôtô sang trọng, khác biệt cho những người giàu có thích dùng đồ thiết kế độc đáo chỉ dành riêng cho cá nhân họ Để truyền tải những giá trị của sản phẩm cho đối tượng khách hàng mục tiêu này, Jaguar có thể tạo ra một

số lượng lớn những lựa chọn chi tiết như ghế da, phối hợp màu bên trong và bên ngoài, v.v…Chẳng hạn, thay vì chào hàng ghế da màu xanh chuẩn, công ty có thể chào cho khách hàng nhiều kiểu phối hợp màu tuỳ chọn Để một hệ thống như vậy làm việc hiệu quả, Jaguar sẽ phải giao hàng thiết kế cá nhân trong một khoảng thời gian hợp lý - và không phát sinh thêm chi phí Hình 10-12 gợi ý rằng Jaguar có thể thể hiện chiến lược này trong hệ thống bảng điểm cân bằng của mình

Nhận thức và phát

triển Vấn đề nội tại

Khách hàng

Tài chính

Nếu hệ thống bảng điểm cân bằng được cấu trúc đúng, thì các thước đo hiệu quả hoạt động phải được liên kết với nhau trên cơ sở nguyên nhân-kết quả Mỗi liên kết có thể được coi là một giả thuyết trong hình thức “Nếu chúng tôi cải thiện các thước đo đánh giá này, thì những thước đo khác cũng sẽ được cải thiện” Xuất phát từ phía đáy hình 10-12, chúng ta có thể đọc được các mối liên kết giữa các thước đo hiệu quả như sau Nếu nhân viên có kỹ năng cài đặt các lựa chọn hiệu quả hơn, thì công ty cần đưa ra cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn

và các lựa chọn có thể được cài đặt trong ít thời gian hơn Nếu có nhiều lựa chọn hơn và được cài đặt trong ít thời gian hơn, thì khách hàng sẽ hài lòng hơn, và số lượng xe bán được nhiều hơn Ngoài ra, nhờ sự hài lòng của khách hàng mà cải thiện thì công ty có thể duy trì hoặc tăng giá bán, và nếu thời gian cài đặt giảm, chi phí cài đặt cũng sẽ giảm Cùng với nhau, điều này sẽ dẫn đến tăng lãi góp trên một chiếc xe Nếu mức lãi góp trên một xe tăng và bán được nhiều xe hơn, kết quả sẽ là làm tăng lợi nhuận

Hệ thống bảng điểm cân bằng đưa ra một lý thuyết làm thế nào một công ty có thể có những hành động cụ thể để đạt được kết quả mong muốn (trong trường hợp này là về tài chính) Mặc dù các chiến lược đưa ra trong hình 10-12 dường như là có thể nhưng cũng chỉ nên coi đó là lý thuyết Chẳng hạn như, nếu công ty thành công trong việc tăng các lựa chọn

và giảm thời gian yêu cầu cài đặt giữa các lựa chọn và không tăng sự hài lòng của khách hàng, số lượng xe bán được, mức lãi góp trên một xe, hay lợi nhuận, thì chiến lược sẽ phải được xem xét lại Nếu một chiến lược không có tác dụng, sẽ thể hiện rõ ràng ở một số kết quả như không bán được nhiều xe hơn Nếu không có phản hồi này, thì tổ chức có thể đi theo một chiến lược không hiệu quả dựa trên những giả định sai lệch

Thực tế trong kinh doanh

NGUYÊN NHÂN-VÀ-KẾT QUẢ LÀ YẾU TỐ CHỦ CHỐT

Các giáo sư Christopher Dittner và David Flarcker đã trưng cầu 157 công ty và đã thấy rằng chỉ 23% xác định các mối liên kết nguyên nhân-và-kết quả trong các bảng điểm cân bằng Những công ty này kiếm được 5.14% cổ đông thông thường hơn là 77% của các công ty không xác định các mối liên kết nguyên nhân-và-kết quả.

Các tác giả này thấy một cách sai lầm rằng hầu hết các công ty đều không xác định các mối liên kết nguyên nhân và kết quả bởi vì họ tin tưởng một cách sai lầm rằng chúng hiển nhiên là như vậy Chẳng hạn như, một chuỗi cửa hàng ăn nhanh chọn vòng quay nhân viên là một thước đo hiệu quả và tin rằng hiệu quả tích cực của nó đối với lợi nhuận là rõ ràng Tuy nhiên, nghiên cứu của các giáo sư đã tiết lộ rằng lợi nhuận của các chuỗi cửa hàng ăn nhanh chỉ bị ảnh hưởng bởi vòng quay giữa các nhà giám sát, chứ không phải của những nhân viên cấp thấp Một thước đo khái quát về vòng quay nhân viên thì không giúp giải thích sự khác biệt về lợi nhuận giữa các nhà hàng.

Liên kết tiền thưởng với hệ thống bảng điểm cân bằng

Các khoản bồi hoàn tiền lương khuyến khích cho nhân viên, như thưởng, có thể và có lẽ nên, được gắn chặt với các thước đo của hệ thống bảng điểm cân bằng Tuy nhiên, điều này