nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương VN đến năm 2018

nét khác biệt đặc trưng và chưa được sự quan tâm sâu sắc của các cấp lãnh đạo đểcác yếu tố này được hoàn thiện hơn nữa nhằm xứng đáng với quy mô hoạt độngkinh doanh của một trong n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BÙI THẢO NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BÙI THẢO NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS BÙI THỊ THANH

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tác gia xin cam đoan luận văn này là do tác gia tự nghiên cứu và thực hiệndưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư Tiến si Bùi Thị Thanh Các số liệu,kết qua được thực hiện trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứcông trình nghiên cứu nào trước đây

Tác gia hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiêncứu khoa học của luận văn này

TP Hô Chí Minh, tháng 03 năm 2015

Tác gia luận vănBùi Thao Nguyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.Lý do ch ọn đề tài 1

1.2.M ụ c tiêu nghiên c ứ u c ủa đề tài 3

1.3.Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u 3

1.4.Phương pháp nghiên cứ u 3

1.5.K ế t c ấ u lu ận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5

2.1 Khái ni ệ m v ề văn hóa và văn hóa doanh nghiệ p 5

2.1.1 Khái ni ệ m v ề văn hóa 5

2.1.2 Khái ni ệ m v ề văn hóa doanh nghiệ p 6

2.1.3 c ấpCác độ văn hóa doanh nghiệ p 7

2.1.3.1 C ấp độ th ứ nh ấ t: Nh ữ ng giá tr ị văn hóa hữ u hình 7

2.1.3.2 C ấp độ th ứ hai: Nh ữ ng giá tr ị đượ c tuyên b ố 9

2.1.3.3 C ấp độ th ứ ba: Nh ữ ng giá tr ị ng ầm đị nh 10

2.2 Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệ p 12

2.3 Các thành ph ần đo lường văn hóa doanh nghiệ p 13

2.3.1 Nghiên c ứ u c ủa O’Reilly và cộ ng s ự (1991) 13

2.3.2 Nghiên c ứ u c ủ a Sarros và c ộ ng s ự (2003) 14

2.3.3 Nghiên c ứ u c ủ a Denison và Mishra (1995) 15

2.3.4 Nghiên c ứ u c ủ a Recardo và Jolly (2003) 17

2.3.5 ộ t s ố nghiênM c ứ u c ủ a các tác gi a khác 19

Đề xu ấ t các thành ph ầ n văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên c ứ u 23

3.2 Nghiên c ứu đị nh tính 24

3.2.1 ế t k ế nghiênThi c ứu đị nh tính 24

3.2.2 ế t quK a nghiên c ứu đị nh tính 24

3.3 Nghiên c ứu định lượ ng 28

3.3.1 ế t k ế nghiênThi c ứu định lượ ng 28

3.3.2 ế t k ế b a ngThi câu h ỏ i và thu th ậ p d ữ li ệ u 29

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ li ệ u 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 31

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 32

4.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) 32 4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

4.1.2 cấpCác độ văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 33

4.1.2.1 C ấp độ th ứ nh ấ t: Nh ữ ng giá tr ị văn hóa hữ u hình 33

4.1.2.2 C ấp độ th ứ hai: Nh ữ ng giá tr ị đượ c tuyên b ố 42

4.1.2.3.C ấp độ th ứ ba: Nh ữ ng giá tr ị ng ầm đị nh 42

4.1.3 Linh vự c kinh doanh chính 44

4.1.4 cấCơ u b ộ máy qu a n lý c ủ a VietinBank 46

4.1.5 ế t quK a ho ạt độ ng kinh doanh c ủ a VietinBank giai đoạ n 2011-2014 48

4.2 Đánh giá thự c tr ạng văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 51

4.2.1 K ế t qu a kh a o sát các y ế u t ố c ấu thành văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 51

4.2.1.1 Mô t a m ẫ u nghiên c ứ u 51

4.2.1.2 Ki ểm định độ tin c ậ y c ủa thang đo các yế u t ố văn hóa doanh nghiệ p 52

4.2.1.3.Phân tích nhân t ố khám phá (EFA) 54

4.2.1.4 Th ố ng kê mô t a 54

4.2.2 Phân tích th ự c tr ạ ng các y ế u t ố văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 55

4.2.3 Đánh giá chung về th ự c tr ạng văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 74

CHƯƠNG 5 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) 75

5.1 Định hướ ng và m ụ c tiêu c ủa VietinBank đến năm 2018 75

5.2 M ộ t s ố gi ả i pháp hoàn thi ện văn hóa doanh nghiệ p t ạ i VietinBank 77

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM

KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

EFA Phân tích nhân tố kham pha

(Exploratory Factor Analysis)KMO Hệ số Kaiser - Mayer - Olkin

KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

(Key performance indicator)TMCP Thương mai Cổ phần

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội

(Statistical Package for the Social Sciences)TMCP Thương mại Cổ phần

VIETINBANK Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt

Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bang 2.1: Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan 20

Bang 3.1: Thang đo về Giao tiếp trong tổ chức (COMMU) 26

Bang 3.2: Thang đo về Đào tạo và phát triển (TRAIN) 26

Bang 3.3: Thang đo về Phần thưởng và sự công nhận (REWARD) 26

Bang 3.4: Thang đo về Hiệu qua trong việc ra quyết định (DECI) 27

Bang 3.5: Thang đo về Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cai tiến (RISK) 27

Bang 3.6: Thang đo về Định hướng về Kế hoạch tương lai (PLAN) 27

Bang 3.7: Thang đo về Làm việc nhóm (TEAM) 28

Bang 3.8: Thang đo về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quan trị (FAIR) .28

Bang 4.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ ban của VietinBank 49

Bang 4.2: Tổng số lao động của VietinBank đến thời điểm 31/12/2014 50

Bang 4.3: Mô ta mẫu nghiên cứu 52

Bang 4.4: Giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của VietinBank 55

Bang 4.5: Tóm tắt một số công cụ trong giao tiếp tại VietinBank 57

Bang 4.6: Một số khóa đào tạo do VietinBank tổ chức 59

Bang 4.7: Một số bậc lương tại chi nhánh hạng 2 của VietinBank 62

Bang 4.8: Một số bậc lương và mức lương của VietinBank 63

Bang 4.9: Một số chương trình thi đua và giai thưởng của VietinBank dành cho người lao động trong hệ thống 64

Bang 4.10: Số lượng quy trình, quy định điều chỉnh trong năm 65

Bang 4.11: Một số chương trình, hệ thống cai tiến tại VietinBank 66

Bang 4.12: Dự tính kế hoạch kinh doanh đến năm 2018 67

Bang 5.1: Chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2018 của VietinBank 76

Bang 5.2: Đề xuất mức khen thưởng cho cá nhân và tập thể phòng/ban có tăng trưởng dư nợ/nguôn vốn 79

Bang 5.3: Đề xuất các chế độ đãi ngộ khác các cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch năm 80

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 23Hình 4.1: Logo hiện tại của VietinBank 35Hình 4.2: Cơ cấu bộ máy quan lý 46

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Hiện nay khi Việt Nam đã mở cửa hội nhập với nền kinh tế quốc tế, thì cácdoanh nghiệp trong nước càng phai cạnh tranh gay gắt hơn để giúp doanh nghiệpmình tôn tại và phát triển Trong đó có các vấn đề như về vốn, về công nghệ và đặcbiệt là cạnh tranh về nguôn lực nhân lực ngày càng khốc liệt hơn Các doanhnghiệp nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam với tốc độ nhanh hơn,nhiều hơn Họ đã tôn tại từ lâu đời, được nhiều người biết đến với ưu điểm làthương hiệu mạnh, uy tín trên thương trường, chế độ về lương và nhiều ưu đãi khácnên đã thu hút nguôn lao động trong nước và đặc biệt là lao động chất lượng cao

Văn hóa doanh nghiệp hiện được trao đổi và nhắc đến rất nhiều trong thờigian gần đây Chủ đề về văn hóa doanh nghiệp hiện nhận được sự quan tâm củanhiều nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp trên các bài báo, các diễn đàn doanhnghiệp Đây là một tài san vô cùng quý giá đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệpnào, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt, quyết định sự thành công haythất bại đối với doanh nghiệp

Đặc biệt trong linh vực ngân hàng, trong những năm trở lại đây sự cạnhtranh ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Các khách hàng ngày càng trở nênkhó tính, họ đến giao dịch với một ngân hàng nào đó, không chỉ vì giá ca tại ngânhàng đó thấp hơn so với ngân hàng khác, mà đặc biệt là vì đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp, phong cách phục vụ của ngân hàng này vượt trội, tốt hơn so vớingân hàng kia Đó là một trong các yếu tố mà hiện nay các khách hàng đang rấtquan tâm

Điều gì sẽ làm cho từng thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với doanhnghiệp, điều gì sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững với thời gian, lưu dấu

ấn sâu sắc trong lòng khách hàng Đó chính là văn hóa doanh nghiệp Một quốcgia, một tôn giáo, một doanh nghiệp hay nói chung một tổ chức trường tôn là nhờ

họ có nét văn hóa riêng biệt và độc đáo Chính vì vậy trong môi trường hội nhậpngày nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được và ngày càng chú trọng

10

đến việc xây dựng nét văn hóa riêng có cho doanh nghiệp mình cũng như ngày càng hoàn thiện nó để họ có thể tôn tại và phát triển hơn nữa.

Ngân hàng Công Thương Việt Nam được thành lập từ năm 1988 sau khitách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tháng 7 năm 2009, Ngân hàng Côngthương chính thức chuyển sang hình thức cổ phần hóa và đổi tên giao dịch là Ngânhàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) Qua hơn 25 năm hình thành vàphát triển, đến nay VietinBank đã được những thành công nhất định và tất yếucũng gặp không ít khó khăn và thử thách khác nhau Nhưng với năng lực quan trịđiều hành đúng đắn của Ban Lãnh đạo ngân hàng cùng với sự đông tâm hợp sứccủa toàn thể cán bộ nhân viên mà VietinBank đều vượt qua những khó khăn thửthách để có được thành tựu như ngày hôm nay

Với định hướng phát triển đến năm 2018 trở thành ngân hàng TMCP hiệnđại, đa năng, phấn đấu chiếm linh vị trí số 1 phân khúc khách hàng doanh nghiệp

và xây dựng thương hiệu số 1 về ngân hàng bán lẻ, vì vậy mà VietinBank cần cónhững sự thay đổi hơn nữa về hình anh, uy tín, thương hiệu của mình để hòa nhậpvào sự phát triển chung của kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ngày càng đa dạng gaygắt giữa các ngân hàng TMCP với nhau

Nhận thức được điều này, khi VietinBank chuyển sang giai đoạn cổ phầnhóa Ban Lãnh đạo ngân hàng đã ban hành Sổ tay văn hóa VietinBank, với mongmuốn các nét văn hóa này sẽ tạo dựng, gắn kết mọi thành viên VietinBank, làchuẩn mực đạo đức, hành vi ứng xử của từng cán bộ, người lao động trong hệthống Đặc biệt từ năm 2013 trở lại đây, VietinBank đã có nhiều thay đổi từ việctrẻ hóa đội ngũ nhân sự ngân hàng, đẩy mạnh xây dựng các dự án tái cấu trúc ngânhàng, thay đổi cách thức bán san phẩm dịch vụ, áp dụng nền tang công nghệ thôngtin hiện đại tiên tiến để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất… Với những mụctiêu, định hướng như trên thì việc hoàn thiện nét văn hóa riêng có của VietinBank

là điều cần thiết hơn bao giờ hết

Các yếu tố văn hóa tuy đã hình thành nhưng vẫn chưa thật sự thấm sâu vànhuần nhuyễn trong suy nghi và hành động của mỗi người nhân viên; chưa mang

nét khác biệt đặc trưng và chưa được sự quan tâm sâu sắc của các cấp lãnh đạo đểcác yếu tố này được hoàn thiện hơn nữa nhằm xứng đáng với quy mô hoạt độngkinh doanh của một trong những Ngân hàng TMCP Nhà nước.

Cụ thể tại ngân hàng hiện có nhiều kênh để truyền tai thông tin, dẫn đến sựtrùng lặp trong việc tiếp nhận đông thời tốn nhiều thời gian của nhân viên; hay cáckhóa đào tạo được tổ chức chưa thật sự đáp ứng đúng cho nhu cầu công việc củanhân viên; hệ thống lương hiện tại vẫn còn có một số điểm chưa công bằng; haycác giai thưởng dành cho các chương trình bán hàng chưa thật sự hấp dẫn v.v

Chính vì những lý do nêu trên, tác gia đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đến năm 2018” với mong muốn được góp phần giúp

VietinBank hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gôm:

- Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

- Đề xuất một số giai pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tạiVietinBank đến năm 2018

Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành văn

hóa doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp của hệ

thống VietinBank, từ đó đề xuất các giai pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanhnghiệp tại VietinBank

Đối tượng khao sát là các cán bộ nhân viên đang làm việc tại VietinBankbằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 12/2014 đến tháng 03/2015.

Nghiên cứu vận dụng 2 phương pháp chủ yếu:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thao luậnnhóm tập trung nhằm bổ sung, điều chỉnh các yếu tố văn hóa và thang đo các yếu

tố này

Phương pháp nghiên cứu định lượng: từ việc xác định các nhân tố và cácthuộc tính đo lường, sau đó tác gia sẽ tiến hành hiệu chỉnh thang đo dùng cho việcphỏng vấn chính thức

Đối tượng khao sát là cán bộ nhân viên đang làm việc tại VietinBank; đượcphỏng vấn trực tiếp bằng bang câu hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và kiểm định thông quacác bước sau: (1) Kiểm định độ tin cậy của thang đo (2) Kiểm định thang đo bằngphân tích nhân tố khám phá (3) Thống kê mô ta

Bên cạnh đó, tác gia cũng thu thập các dữ liệu thứ cấp từ Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam, từ đó thực hiện so sánh, phân tích để đánh giá thực trạngvăn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Luận văn được trình bày với kết cấu năm chương, cụ thể là:

- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Chương 5: Giai pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàngTMCP Công thương Việt Nam

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một cụm từ thông dụng trong đời sống hàng ngày, luôn tôn tạisẵn trong tiềm thức của mọi người Xét về tính logic, văn hóa phai là một kháiniệm đơn gian, dễ hiểu Nhưng thực tế hoàn toàn trái ngược, văn hóa lại là mộtphạm trù rất đa dạng và phức tạp, có nhiều cách để tiếp cận về văn hóa

Theo phương Tây, “văn hóa” (culture) có gốc từ chữ Latinh – Cultus dùngtrong linh vực xã hội có nghia là sự giáo dục, đào tạo, phát triển các kha năng củacon người

Theo phương Đông, trong tiếng Hán cổ, “văn” là vẻ đẹp của nhân tính, cáiđẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của ban thân

và cách thức cai trị đúng đắn của người cầm quyền Còn từ “hóa” là việc đem cái

“văn” (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cam hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thựctiễn, đời sống

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của ca phương Đông và phương Tây đều

có một nghia chung căn ban là sự giáo hóa, vun trông nhân cách con người (baogôm cá nhân, cộng đông và xã hội loài người), cũng có nghia là làm cho con người

và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Một trong những định nghia đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là của nhànhân chủng học Tylor E.B (1871) đưa ra, đó là “Văn hóa là một phức hợp bao gômtri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi kha năng

và thói quen khác mà con người đạt được với tư cách là một thành viên của xãhội”

Văn hóa theo nghia rộng hơn của Edouard Herriot (1872) nhà khoa học viện sỹ Viện hàn lâm Pháp, “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất

-ca, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất ca”

Còn theo Hô Chí Minh “Vì lẽ sinh tôn cũng như mục đích của cuộc sống,loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật,khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày vềmặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tác và phát minh đótức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng vớibiểu hiện của nó mà loài người đã san sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đờisống và đòi hỏi của sự sinh tôn” (Hô Chí Minh toàn tập, 2000, trang 431).

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009, trang 8) thì “Văn hóa là toàn bộ những giá trịvật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”

Như vậy, văn hóa là một khái niệm đa dạng và phức tạp Văn hóa không chỉgiới hạn ở những biểu hiện bề ngoài như cách ứng xử, lối sống, phương thức giaotiếp, mà nó còn là những gì vượt ra khỏi những giao thức trực diện đó Văn hóa

là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần thể hiện thông qua tư tưởng, triết lý,tầm nhìn, nhân sinh quan và thế giới quan Vì vậy, văn hóa không dễ dàng có thểsinh ra hoặc mất đi, mà cần phai có quá trình tích lũy, gây dựng, kế thừa, giao thoa,đào thai, chọn lọc từ bên trong và bên ngoài tổ chức

2.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Mỗi xã hội, mỗi dân tộc đều có một nền văn hóa riêng của mình và doanhnghiệp được xem là một xã hội thu nhỏ, doanh nghiệp được hình thành do sự liênkết của nhiều thành viên với cùng mục đích, tôn chỉ hoạt động và lợi ích chung.Một doanh nghiệp sẽ tương đối độc lập so với doanh nghiệp, tổ chức khác Vì thế,mỗi doanh nghiệp tất yếu sẽ hình thành cho mình một nền văn hóa riêng biệt, mangđặc trưng vốn có của doanh nghiệp, đông thời cũng là một bộ phận không tách rờicủa nền văn hóa chung

Một số định nghia về văn hóa doanh nghiệp của các học gia phương Tâynhư sau:

Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức dùng để phân biệt

nó với các tổ chức khác trong cùng linh vực (Gold, 1982)

Văn hóa là niềm tin và kỳ vọng chung của tất ca mọi thành viên trong một

tổ chức Những niềm tin và kỳ vọng này hình thành những chuẩn mực đầy quyền

uy trong việc định hình hành vi của các cá nhân và tập thể trong tổ chức đó(Schwartz và Davis, 1981)

Một định nghia khác của tổ chức lao động quốc tế (International LabuorOrganization - ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, cáctiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Tuy nhiên, định nghia phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là địnhnghia của ông Edgar Schien (2004): “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp nhữngquan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trìnhgiai quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Có nhiều quan điểm về văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở kế thừa nhữngnghiên cứu của các học gia và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóadoanh nghiệp, tác gia Đỗ Thị Phi Hoài (2009, trang 19) đưa ra định nghia văn hóadoanh nghiệp như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghia, giá trị,niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viêntrong doanh nghiệp cùng đông thuận và có anh hưởng ở phạm vi rộng đến cáchthức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên ban sắckinh doanh của doanh nghiệp đó”

Có thể thấy rằng, cũng như các định nghia về văn hóa thì văn hóa doanhnghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Văn hóa doanh nghiệp là san phẩmcủa những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bềnvững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệpchia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóa doanh nghiệp còngóp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thốngcủa riêng mỗi doanh nghiệp

2.1.3 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

2.1.3.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình

Là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của văn

hóa doanh nghiệp Các thực thể hữu hình mô ta một cách tổng quan nhất môitrường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp Bao gôm các hìnhthức cơ ban sau:

Thứ nhất, kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp.

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được cácdoanh nghiệp quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượngmạnh với khách hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp củabất kỳ doanh nghiệp nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô vềkhông gian của doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc,

bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo Tất ca những sự thể hiện đó đều cóthể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp

Thứ hai, nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa.

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng Lễnghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiệnkhi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứkhông chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗinền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trongdoanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanhnghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp Đây là hoạt độngquan trọng được tổ chức sống động nhất

Các sinh hoạt văn hóa như các chương trính ca nhạc, thể thao, các cuộc thitrong các dịp đặc biệt, là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Cáchoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làmphong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫnnhau giữa các thành viên

Thứ ba, ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng

xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định Những ngườisống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứngôn ngữ Các thành viên trong doanh nghiệp để làm việc được với nhau cần có sựhiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ của doanh nghiệp.

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn gian, dễ nhớthể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty

Thứ tư, biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục.

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phai là chính nó và có tác dụnggiúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc,

lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Mộtbiểu tượng khác là logo Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một

tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật Logo là loại biểu trưng đơn gian nhưng cónghia lớn nên được các doanh nghiệp rất quan tâm chú trọng Logo được in trêncác biểu tượng khác của doanh nghiệp như bang nội quy, bang tên công ty, đôngphục, các ấn phẩm, bao bì san phẩm, các tài liệu được lưu hành…

Bài hát truyền thống, đông phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưngcho doanh nghiệp và tạo ra sự đông cam, gắn bó giữa các thành viên Đây cũng lànhững biểu hiện tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình

Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình… là những biểutượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị văn hóa của tổ chức

2.1.3.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Bao gôm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứmệnh được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thựchiện Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên Những giá trị này cũng

có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác

Thứ nhất, tầm nhìn.

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới.Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thốngnhất Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn canh về doanh nghiệp trong tương lai với

giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức nỗ lực đạt được trạng thái đó.

Thứ hai, sứ mệnh và các giá trị cơ bản.

Sứ mệnh nêu lên các lý do vì sao tổ chức tôn tại, mục đích của tổ chức là gì?Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bannêu lên vai trò, trách nhiệm và tự ban thân doanh nghiệp đặt ra Sứ mệnh và các giátrị cơ ban cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đitới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định

Thứ ba, mục tiêu chiến lược.

Trong quá trình hình thành, tôn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịu cáctác động khách quan và chủ quan Những tác động này có thể tạo điều kiện thuậnlợi hay thách thức cho doanh nghiệp Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạchchiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng được các cơhội, vượt qua các thử thách để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của doanhnghiệp

2.1.3.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định

Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghi, tình cam đã ăn sâutrong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp Các ngầm định là cơ sở chocác hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cánhân

Thứ nhất, ngầm định về mối quan hệ giữa con người với môi trường.

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau.Một số cho rằng họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môitrường không thể làm thay đổi vận mệnh của họ Một số khác thì cho rằng cần phaihòa nhập với môi trường, hay tìm cách sao cho có một vị trí an toàn đề không phaichịu những tác động bất lợi của môi trường

Thứ hai, ngầm định về mối quan hệ giữa con người với con người.

Ngoài mối quan hệ xã hội các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệtrong công việc Các quan hệ này có anh hưởng tương hỗ lẫn nhau Một số tổ chức

ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của cá nhân Một số khác lại khuyến khích sự hợptác và tinh thần tập thể Triết lý quan lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độclập, tự chủ đề cao tính dân chủ hoặc ngược lại Để xác định chính xác và tiêu chuẩnchủ đạo trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức cần đánh giá vai trò củamỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại.

Thứ ba, ngầm định về bản chất con người.

Các tổ chức khác nhau có quan hệ khác nhau về ban chất con người Một số

tổ chức cho rằng ban chất con người là lười biếng, tin thần tự chủ, kha năng sángtạo kém Một số tổ chức lại cho rằng ban chất con người có tin thần tự chủ cao, cótrách nhiệm và có kha năng sáng tạo tiềm ẩn Trong khi một số tổ chức khác lạiđánh giá cao kha năng của người lao động, đề cao người lao động và coi đó là chìakhóa của sự thành công Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương phápquan lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau

Thứ tư, ngầm định về bản chất hành vi con người.

Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ tính cách, nhậnthức và sự học hỏi của mỗi người Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu anhhưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Quan điểm về ban chất hành vi cá nhân

có sự khác biệt giữa phương Tây và phương Đông Người phương Tây quan tâmnhiều đến năng lực sự cố gắng và thể hiện ban thân bằng những cái cụ thể làmđược Trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống cố chứng tỏmình là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được

và dần được coi là đương nhiên và sẽ trở thành các ngầm định khó thay đổi và anhhưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định giao tiếp và đối xử Sự anhhưởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều so với sự anh hưởng của các giá trịđược thể hiện.

Văn hóa doanh nghiệp đã chứng minh được vai trò to lớn tại nhiều quốc gia.Toàn cầu hóa kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các doanh nghiệp, để có thểsinh tôn và phát triển mạnh mẽ thì xu hướng đề cao văn hóa phát triển hơn bao giờhết và chứng tỏ được những giá trị của mình Tuy nhiên không phai văn hóa doanhnghiệp nào cũng có vai trò đối với các hoạt động của doanh nghiệp, không phaivăn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp Chỉ những doanh nghiệp cónét văn hóa mạnh mới có thể phát huy hết vai trò chức năng của doanh nghiệp đểthúc đẩy san xuất, kinh doanh phát triển và nâng cao các giá trị mà doanh nghiệphướng đến

Văn hóa doanh nghiệp là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững

Kinh doanh và văn hóa có mối quan hệ biện chứng với nhau, trong đó kinhdoanh có văn hóa là lối kinh doanh có mục đích và theo phương thức cùng đạt tớicái đẹp, cái thiện, cái lợi Việc phát triển hoạt động kinh doanh có văn hóa sẽ giúpcho doanh nghiệp không những thỏa mãn được mong muốn tìm kiếm lợi nhuận màcòn là động lực giúp các chủ thể kinh doanh đạt được nhu cầu tự thể hiện mình,được xã hội và pháp luật tôn trọng Do đó, việc hình thành và phát triển văn hóatrong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực phát triển kinh doanh

Trong tổ chức và quan lý kinh doanh, vai trò của văn hóa thể hiện ở sự lựachọn phương thức kinh doanh, sự hiểu biết về san phẩm, dịch vụ, về những mốiquan hệ giữa người với người trong tổ chức, tuân theo các quy tắc, quy luật của thịtrường, phát triển và bao hộ những hàng hóa có ban sắc văn hóa dân tộc… Khi tất

ca những yếu tố văn hóa này kết tinh vào hoạt động kinh doanh tạo thành phương

thức kinh doanh có văn hóa thì đây chính là một nguôn lực rất quan trọng để phát triển kinh doanh.

Trong giao lưu, giao tiếp kinh doanh thì nét văn hóa của doanh nghiệphướng dẫn toàn bộ hoạt động giao lưu, giao tiếp đó Với tác phong nhã nhặn vàlịch sự khi giao tiếp với khách hàng, với đối tác sẽ giúp đem lại một mối quan hệtốt đẹp với khách hàng, một môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo các cơ hội cho

sự tôn tại và phát triển lâu dài

Trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của chủ thể kinh doanh, văn hóadoanh nghiệp chỉ dẫn cho chủ thể kinh doanh thực hiện những nghia vụ, tráchnhiệm về kinh tế, xã hội để thỏa mãn mong muốn của xã hội

Xét ở khía cạnh vi mô, trong việc phát triển hoạt động kinh doanh thì vănhóa doanh nghiệp còn tạo ra những điều kiện để nâng cao hiệu qua hoạt động củachính ban thân doanh nghiệp

2.3.1 Nghiên cứu của O’Reilly và cộng sự (1991)

O'Reilly và cộng sự (1991) đã phát triển một công cụ đo lường dựa trênniềm tin là văn hóa có thể được phân biệt bởi các giá trị bên trong của doanhnghiệp Công cụ này dùng để đo lường các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

có anh hưởng như thế nào đến hoạt động chung của doanh nghiệp và để đánh giámột doanh nghiệp có nền văn hóa tốt hay không tốt

Công cụ này có tên gọi là Organizational Culture Profile (OCP) gôm 8thành phần đo lường như sau:

Đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking): Môi trường kinh

doanh luôn biến động và công việc của nhà lãnh đạo tổ chức là đam bao tổ chứcphai mạnh dạn đổi mới và phát triển để đáp ứng thay đổi đó

Chi tiết hóa (Attention to detail): đó là sự đo lường sự cẩn thận, tính chính

xác và tuân thủ các quy trình, quy định trong công việc

Định hướng vào kết quả (Orientation toward outcomes): đo lường sự ưu

tiên hàng đầu của tổ chức là hướng đến kết qua thực hiện công việc, đặt mục tiêu

kết qua thực hiện công việc là thước đo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và định hướng kế hoạch hành động cụ thể để đạt kết qua cao nhất.

Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ,

tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong vàngoài công ty

Hỗ trợ (Supportiveness): là những hoạt động và chương trình hỗ trợ việc

thực hiện các mục tiêu kế hoạch như các chương trình huấn luyện, bổ sung kỹnăng, tạo động lực và cơ chế khen thưởng

Nhấn mạnh vào phần thưởng (Emphasis on rewards): tổ chức sẽ có cơ chế

lương thưởng xứng đáng khi nhân viên đạt thành tích cao trong công việc, tạo cơhội và điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp

Định hướng nhóm làm việc (Team orientation): sự hỗ trợ, hợp tác, quan hệ

giữa các nhóm trong tổ chức để đạt mục tiêu chung

Tính tự quyết (Decisiveness): Nhân viên tự ra quyết định và tự chịu trách

nhiệm trong phạm vi quyền hạn của mình Điều này giúp tăng sự cam kết gắn bócủa nhân viên, tạo động lực cai thiện sự đổi mới và sáng tạo trong công việc

2.3.2 Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2003)

Một phiên ban rút ngắn của OCP do Sarros và cộng sự (2003) qua nghiêncứu “The next generation of the organizational culture profile” đã hiệu chỉnh còn 7thành phần đo lường cụ thể như sau:

Năng lực cạnh tranh (Competitiveness): Năng lực cạnh tranh của một

doanh nghiệp chính là những lợi thế vượt trội mà một doanh nghiệp có được tươngứng với các đối thủ cùng hoạt động trên một thị trường, ngành hàng

Trách nhiệm xã hội (Social responsibility): là các đóng góp của doanh

nghiệp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực vềbao vệ môi trường, quyền lợi lao động, tra lương công bằng, đào tạo và phát triểnnhân viên, phát triển cộng đông… theo cách có lợi cho doanh nghiệp và sự pháttriển chung của xã hội

Hỗ trợ (Supportiveness): là những hoạt động và chương trình hỗ trợ việc

thực hiện các mục tiêu kế hoạch như các chương trình huấn luyện, bổ sung kỹ năng, tạo động lực và cơ chế khen thưởng.

Đổi mới (Innovation): Môi trường kinh doanh luôn biến động và công việc

của nhà lãnh đạo tổ chức là đam bao tổ chức phai mạnh dạn đổi mới và phát triển

để đáp ứng thay đổi đó

Định hướng vào kết quả (Performance Orientation): đo lường sự ưu tiên

hàng đầu của tổ chức là hướng đến kết qua thực hiện công việc, đặt mục tiêu kếtqua thực hiện công việc thước đo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, vàđịnh hướng kế hoạch hành động cụ thể để đạt kết qua cao nhất

Sự ổn định (Stability): đó là tính chất ổn định của công việc mà tổ chức

cung cấp cho nhân viên và với môi trường làm việc tốt, không có nhiều biến động

Nhấn mạnh vào phần thưởng (Emphasis on rewards): tổ chức sẽ có cơ chế

lương thưởng xứng đáng khi nhân viên đạt thành tích cao trong công việc, tạo cơhội và điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp

Hai yếu tố khác đã được thêm vào nghiên cứu này là: Sự ổn định và Tráchnhiệm xã hội

2.3.3 Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995)

Denison và Mishra (1995) đã sử dụng dữ liệu từ 764 tổ chức để nghiên cứu

và hình thành nên các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức

Nghiên cứu này khẳng định rằng văn hóa doanh nghiệp được mô ta bởi bốnđặc điểm chính: Sứ mệnh (Mission), Sự kiên định (Consistency), Sự tham gia(Involvement), Kha năng thích nghi (Adaptability) Mỗi một đặc điểm này lại gôm

ba nhân tố nhỏ bên trong để thể hiện rõ hơn về các yếu tố đo lường văn hóa doanhnghiệp

Sứ mệnh (Mission): là một khái niệm để chỉ mục đích của tổ chức, lý do và

ý nghia của sự ra đời và tôn tại của nó Đây là tuyên ngôn của công ty đối với xãhội, chứng minh được tính hữu ích của công ty đối với xã hội và mang tính dàihạn Bao gôm 3 yếu tố sau:

Hướng dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Hệ thống

cách thức thực hiện mục tiêu, những chỉ dẫn bởi lãnh đạo tổ chức, nhằm giúp cácthành viên trong tổ chức có thể nắm bắt và hoàn thành công việc của mình, nhằmthực hiện được mục tiêu trong tương lai của tổ chức.

Mục tiêu (Goals & Objectives): Đây là những trạng thái, những cột mốc,

tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong một khoang thời gian nhất định

Tầm nhìn (Vision): Công ty đã hình thành một hình anh về vị trí mà công ty

muốn đạt được trong tương lai chưa Tầm nhìn này có dễ hiểu, dễ nhận biết vàđược chia sẻ bởi tất ca các thành viên tổ chức hay không

Sự kiên định (Consistency): được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh

mẽ Đặc điểm này san sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổchức dựa trên sự chia sẻ thông tin Sự kiên định được đánh giá thông qua:

Giá trị cốt lõi (Core values): là yếu tố rất cần thiết và là niềm tin lâu dài của

một tổ chức, là các nguyên tắc hướng dẫn đối với các thành viên trong tổ chức, cógiá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó

Sự đồng thuận (Agreement): là việc tổ chức và các thành viên trong tổ chức

có thể đạt được sự đông thuận về việc giai quyết các vấn đề quan trọng của đơn vịmình

Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration): đây là sự hợp tác, hỗ

trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa các phòng ban trong tổ chức, để cùng nhau đạt được cácmục tiêu chung của tổ chức và phát triển hơn nữa trong tương lai

Sự tham gia (Involvement): đó là việc nhân viên được tham gia lập kế

hoạch và đưa ra quyết định của công ty Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làmviệc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhânviên có quyền quyết định đối với công việc được giao

Việc phân quyền (Employment): nhân viên trong tổ chức có được trao

quyền để giai quyết những công việc cụ thể do mình đam trách với tinh thần tráchnhiệm cao nhất hay chưa

Định hướng nhóm (Team Orientation): là việc hợp tác giữa các thành viên

để cùng làm một việc gì đó nhằm đạt mục đích chung của tổ chức

Phát triển năng lực (Capability Development): tổ chức có quan tâm đến

việc bổ sung rèn luyện các kỹ năng cho nhân viên nhằm tăng kha năng cạnh tranhcủa tổ chức, đáp ứng với môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và giúp nhânviên hoàn thiện mong muốn phát triển năng lực ban thân

Khả năng thích nghi (Adaptability): những điều chỉnh thích hợp với môi

trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Kha năng này được đo lường bằngnhững thay đổi để phan ứng và dự đoán những thay đổi của môi trường kinhdoanh trong tương lai

Ðổi mới (Creating Change): tổ chức có đối diện và dám thay đổi để thích

ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh mới chưa

Ðịnh hướng khách hàng (Customer Focus): tổ chức và nhân viên có nắm

bắt được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cam kết không ngừng cai tiến,nâng cao chất lượng để phục vụ họ một cách tốt nhất chưa

Tổ chức học tập (Organizational Learning): công ty có tạo ra môi trường

làm việc tốt nhất để nhân viên có thể học tập lẫn nhau, rèn luyện hoàn thiện banthân để phục vụ tốt nhất cho tổ chức không

2.3.4 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (2003)

Recardo và Jolly nhấn mạnh các mối quan hệ của văn hóa trong doanhnghiệp là do tính hiệu qua của các đội nhóm trong một tổ chức quyết định Haiông cho rằng nếu một tổ chức chỉ thông qua đội nhóm để thực hiện mục tiêu màkhông chú ý đến những yếu tố văn hóa có thể sẽ can trở hiệu qua hoạt động củanhóm

Vì thế, nghiên cứu của Recardo và Jolly (2003) đã đưa ra thang đo lường văn hóa doanh nghiệp bao gôm 8 thành phần sau:

Giao tiếp trong tổ chức (Communication): đó là cách thức và loại thông tin

mà các thành viên trong công ty trao đổi, giao tiếp với nhau và với bên ngoài

Đào tạo và phát triển (Training and development): đây là các chương trình

đào tạo mà công ty cam kết cung cấp đối với nhân viên của mình, có thể là các

chương trình đạo tạo định kỳ, đào tạo đột xuất để đáp ứng nhu cầu công việc và nhu cầu tự phát triển của cá nhân người nhân viên.

Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận (Rewards and recognition): các

nhân viên trong tổ chức hiểu rõ cống hiến của họ sẽ được đền đáp xứng đáng bằngcác phần thưởng và sự ghi nhận của ban lãnh đạo công ty Tổ chức cần xác định rõnhững tiêu chuẩn để xét tăng lương, thăng chức và các phan hôi đối với kết quathực hiện công việc của nhân viên

Hiệu quả của việc ra quyết định (Effective decision-making): lãnh đạo tổ

chức phai ra quyết định và thực hiện quyết định Chất lượng và kết qua của quyếtđịnh của lãnh đạo công ty sẽ anh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổchức

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (Risk taking for creativity and

innovation): tổ chức có những cơ chế động lực động viên sự sáng tạo và cai tiếncủa nhân viên, chấp nhận rủi ro nếu có, các ý tưởng mới có được khuyến khích ápdụng thử nghiệm trong tổ chức hay không

Định hướng về kế hoạch tương lai (Proactive planning): sứ mệnh, tầm

nhìn, mục tiêu, chiến lược trong tương lai của tổ chức có thể được tất ca nhân viênnhận biết và hiểu rõ Các kế hoạch hành động ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của tổchức như thế nào

Làm việc nhóm (Teamwork): liên quan đến cách thức tương tác và anh

hưởng qua lại của một nhóm người hay sự hợp tác, hỗ trợ giữa các bộ phận trongđơn vị nhằm đạt được mục tiêu chung

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (fairness and

consistency in administrative policies): các chính sách rõ ràng và nhất quán sẽgiúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro xay đến đối với người laođộng và đam bao rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp

Có một chính sách quan trị phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích, là chìa khóacho mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức, có thể nâng cao năng suất

và đạo đức cũng như giữ chân được người lao động.

Các giá trị văn hóa khác nhau sẽ tạo ra những tiêu chuẩn khác nhau để đánhgiá mỗi thành viên trong doanh nghiệp

2.3.5 Một số nghiên cứu của các tác giả khác

Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) với đề tài “Ảnh hưởng củavăn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanhnghiệp ở Thành phố Hô Chí Minh”

Kết qua nghiên cứu cho thấy văn hóa doanh nghiệp được hình thành bởi 5thành phần là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro bởi

sự sáng tạo và cai tiến; Định hướng và kế hoạch cho tương lai; Sự công bằng vànhất quán trong chính sách quan trị

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết với tổchức” (2009) của tác gia Zahariah và cộng sự tại một Công ty quan lý hàng không

ở Malaysia Nghiên cứu đã khao sát trên 190 nhân viên hiện đang công tác tại 11phòng ban khác nhau của công ty

Kết qua nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố cấu thành nên văn hóa doanhnghiệp anh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, cụ thể là: Làm việc nhóm; Đào tạo

và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Tiền lương, tiền thưởng và sự thừa nhận

Qua các nghiên cứu trên cho thấy, một doanh nghiệp nếu phát triển các yếu

tố văn hóa tích cực sẽ tăng cường hiệu qua hoạt động của doanh nghiệp tạo ra sựnhất trí đông lòng của mọi nhân viên và nhờ đó doanh nghiệp có thể thu hút đượclực lượng lao động có năng lực Bởi vì trước khi gia nhập một tổ chức mới, bêncạnh việc xem xét các yếu tố như lương thưởng, tính chất công việc… thì ngườilao động ngày càng quan tâm hơn đến các yếu tố văn hóa doanh nghiệp như: giaotiếp trong tổ chức đó như thế nào; họ có được cơ hội phát triển trong tổ chức đóhay không; tổ chức có công bằng đối với nhân viên không; mọi người trong tổchức khi hoàn thành tốt công việc có được ghi nhận không, vv

Bảng 2.1: Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan

TT Tên đề tài Tác gia Yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

1 Ảnh hưởng của văn hóa

công ty đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân

viên làm việc trong các

doanh nghiệp ở Thành

phố Hô Chí Minh

Đỗ Thụy Lan Hương (2008)

Có 5 yếu tố là: Giao tiếp trong tổ chức;Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi robởi sự sáng tạo và cai tiến; Định hướng

và kế hoạch cho tương lai; Sự côngbằng và nhất quán trong chính sáchquan trị

2 Ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến gắn

kết với tổ chức

Zahariah và cộng sự

Có 4 yếu tố là: Làm việc nhóm; Đào tạo

và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức;Tiền lương, tiền thưởng và sự thừanhận

2.4 Đề xuất các thành phần văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Qua các nghiên cứu về văn hóa của O’Reilly và cộng sự (1991), Sarros vàcộng sự (2003), Denison và Mishra (1995), Recardo và Jolly (2003), Đỗ Thụy LanHương (2008), Zahariah và cộng sự (2009), cho thấy nghiên cứu của Recardo vàJolly có tính bao quát và chứa nhiều thành phần tương đông với các nghiên cứucòn lại Do đó, tác gia kế thừa nghiên cứu của Recardo & Jolly (2003) để áp dụngnghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Theo đó các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp bao gôm: Giao tiếptrong tổ chức; Đào tạo và Phát triển; Tiền lương, tiền thưởng và Sự công nhận;Hiệu qua trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cai tiến;Định hướng và Kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quántrong các chính sách quan trị Trong đó:

Giao tiếp trong tổ chức: đó là cách thức và loại thông tin mà các nhân viên

trong ngân hàng trao đổi, giao tiếp với nhau hay giao tiếp với bên ngoài

Đào tạo và phát triển: đây là các khóa đào tạo mà ngân hàng cung cấp cho

nhân viên của mình, đó là các khóa đào tạo định kỳ hay đột xuất để đáp ứng nhucầu công việc và sự phát triển của cá nhân người nhân viên

Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận: các nhân viên trong ngân hàng

khi làm tốt công việc sẽ được đền đáp xứng đáng bằng các phần thưởng và sự ghi

nhận của Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quy định rõ những tiêu chuẩn để xét tănglương, thăng chức và các phan hôi đối với kết qua thực hiện công việc của nhânviên.

Hiệu qua của việc ra quyết định: lãnh đạo ngân hàng sẽ ra quyết định và

thực hiện quyết định Chất lượng, kết qua thực hiện của các quyết định mà banlãnh đạo đề ra sẽ anh hưởng tích cực hay tiêu cực đến nhân viên và ngân hàng

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cai tiến: ngân hàng có những cơ chế động

lực đối với các sáng tạo và cai tiến của nhân viên, chấp nhận rủi ro xay ra nếu có

và các ý tưởng mới có được khuyến khích áp dụng thử nghiệm hay không

Định hướng về kế hoạch tương lai: sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược

kinh doanh trong tương lai của ngân hàng có được nhân viên nhận biết và hiểu rõhay không Các kế hoạch hành động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của banlãnh đạo ngân hàng như thế nào

Làm việc nhóm: liên quan đến cách thức tương tác và anh hưởng qua lại của

một nhóm người hay sự hợp tác, hỗ trợ giữa các bộ phận trong ngân hàng nhằmđạt được mục tiêu chung

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quan trị: các chính sách

rõ ràng và nhất quán sẽ giúp ban lãnh đạo ngân hàng xác định và ngăn chặn nhữngrủi ro có thể xay ra cho người lao động và đam bao ngân hàng luôn tuân thủ đúngluật pháp

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý luận về văn hóa nói chung và văn hóa doanhnghiệp nói riêng, các cấp độ, vai trò của văn hóa doanh nghiệp và các thang đođược sử dụng trong các nghiên cứu về văn hóa của các nhà nghiên cứu nổi tiếng

Các nội dung được trình bày ở chương 2 sẽ là cơ sở để tác gia áp dụng vàothực tế cho việc phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp của VietinBank đượctriển khai trong chương 4 và các giai pháp để hoàn thiện trong chương 5

Xác định vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết về văn hóadoanh nghiệp

Thang đo nháp 1

Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm tập trung)

Thang đo nháp 2

Phỏng vấn thử (n=16)

Nghiên cứu định lượng (n=300):

Đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích EFAThống kê mô tả các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Đề xuất một số giải pháp

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thao luậnnhóm tập trung nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung các yếu tố văn hóa doanhnghiệp và thang đo các yếu tố này cho phù hợp với môi trường ngân hàng; đôngthời hiệu chỉnh việc sử dụng từ ngữ trong bang câu hỏi, làm rõ ý nghia của từngcâu hỏi trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng

Tác gia tiến hành thao luận với 2 nhóm: một nhóm 7 nhà quan trị và mộtnhóm 9 nhân viên đang công tác tại VietinBank để thu thập thêm thông tin, bổsung, điều chỉnh bang câu hỏi

Các bước nghiên cứu định tính như sau:

- Giới thiệu sơ bộ về đề tài nghiên cứu để các thành viên tham gia thao luận hiểu rõ

- Trước tiên tác gia nêu các biến thành phần đo lường văn hóa doanh nghiệp mà tácgia đã kế thừa từ các nghiên cứu trước để các thành viên nhóm thao luận có bổsung, điều chỉnh yếu tố nào không Sau đó nếu không có bổ sung sẽ lần lượt điđến các biến thành phần và biến quan sát đo lường từng thành phần cho đến hết

Trên cơ sở kết qua của buổi thao luận nhóm, tác gia sẽ đi đến thống nhất

bang câu hỏi chính thức để tiến hành khao sát định lượng (Chi tiết phụ lục 1).

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Với đề cương thao luận đưa ra, hầu hết các anh/chị tham gia đều đông ýrằng nội dung thao luận rõ ràng Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp và cácbiến đo lường các thành phần của văn hóa doanh nghiệp hầu như khá đầy đủ

Đối với yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” các thành viên đều thống nhất giữnguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Những thay đổi về chính sáchliên quan đến nhân viên trong tổ chức đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng” chỉnhsửa thành “Các chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức đều được thông báođầy đủ, rõ ràng” để dễ hiểu hơn

Đối với yếu tố “Đào tạo và phát triển”, yếu tố “Tiền lương, tiền thưởng và

sự công nhận” các thành viên trong nhóm đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quansát và không góp ý chỉnh sửa thang đo này

Đối với yếu tố “Hiệu qua trong việc ra quyết định” các thành viên đều thốngnhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chị được tham giavào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận” chỉnh sửa thành “Các quyếtđịnh trong tổ chức anh/chị được nhất trí dựa trên số đông” lý do là trong môitrường ngân hàng không phai các quyết định quan trọng nào mọi nhân viên đềuđược tham gia góp ý vì thế chỉnh sửa thành các quyết định được thống nhất dựavào số đông để phù hợp hơn

Đối với yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cai tiến” các thành viênđều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chịđược khuyến khích học hỏi từ những sai lầm bởi sự sáng tạo” chỉnh sửa thành

“Việc đổi mới và dám chấp nhận rủi ro luôn được khuyến khích ở tổ chức anh/chị”

để dễ hiểu hơn

Đối với yếu tố “Định hướng về Kế hoạch tương lai” các thành viên đềuthống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chị hoàntoàn ủng hộ các mục tiêu của tổ chức” chỉnh sửa thành “Anh/chị có thể thấy đượcmối liên hệ giữa công việc mình đang làm với mục tiêu chung của tổ chức” để câuhỏi được cụ thể hơn

Đối với yếu tố “Làm việc nhóm” các thành viên trong nhóm đều thống nhấtgiữ nguyên 5 biến quan sát và không góp ý chỉnh sửa thang đo này

Đối với yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quan trị”các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát

“Cấp quan lý của anh/chị luôn luôn nhất quán khi thực thi các chính sáchliên quan đến nhân viên” chỉnh sửa thành “Mục tiêu của các bộ phận được liên kếtmột cách nhất quán rõ ràng với nhau và với mục tiêu của tổ chức” để câu hỏi được

cụ thể hơn

Như vậy, sau khi thao luận nhóm, thang đo được chỉnh sửa hoàn thiện và được trình bày trong bang dưới đây:

Bảng 3.1: Thang đo Giao tiếp trong tổ chức

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương,

2008)

1 COMMU1 Các chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức đều được

thông báo đầy đủ, rõ ràng

2 COMMU2 Anh/chị có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

3 COMMU3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn

trong việc giai quyết công việc

4 COMMU4 Sự giao tiếp giữa các phòng ban luôn được khuyến khích trong

1 TRAIN1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu

của công việc

2 TRAIN2 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt

công việc

3 TRAIN3 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

trong tổ chức

4 TRAIN4 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong tổ chức

Bảng 3.3: Thang đo Tiền lương, tiền thưởng và Sự công nhận

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương,

2008)

1 REWARD1 Anh/chị nhận được sự phan hôi về việc thực hiện công việc từ

cấp trên

2 REWARD2 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và

sự công nhận của cấp trên

3 REWARD3 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết qua

đóng góp của anh/chị vào tổ chức

4 REWARD4 Anh/chị hiểu rõ về các khoan tiền thưởng và phúc lợi trong tổ

chức

Bảng 3.4: Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương,

2008)

1 DECI1 Anh/chị được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất

của anh/chị

2 DECI2 Các quyết định trong tổ chức anh/chị được nhất trí dựa trên số

đông

3 DECI3 Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức

của anh/chị trong dài hạn

4 DECI4 Tổ chức của anh/chị thu thập nhiều nguôn thông tin và ý kiến

phan hôi trước khi ra các quyết định quan trọng

Bảng 3.5: Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cải tiến

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương,

2008)

1 RISK1 Việc đổi mới và dám chấp nhận rủi ro luôn được khuyến khích

ở tổ chức anh/chị

2 RISK2 Tổ chức của anh/chị đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân

viên

3 RISK3 Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một

phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người

1 PLAN1 Tổ chức của anh/chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ

ràng

2 PLAN2 Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của tổ chức

3 PLAN3 Anh/chị có thể thấy được mối liên hệ giữa công việc mình đang

làm với mục tiêu chung của tổ chức

4 PLAN4 Các nhà quan trị trong tổ chức luôn hoạch định trước những

thay đổi có thể tác động đến kết qua kinh doanh

Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương,

2008)

1 TEAM1 Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của anh/chị

2 TEAM2 Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau

và làm việc như một đội

3 TEAM3 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các

1 FAIR1 Tổ chức đánh giá công bằng khi công nhận thành tích của nhân

viên

2 FAIR2 Không tôn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng

chức

3 FAIR3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong tổ chức là công bằng

4 FAIR4 Mục tiêu của các bộ phận được liên kết một cách nhất quán rõ

ràng với nhau và với mục tiêu của tổ chức

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Từ kết qua nghiên cứu định tính, tác gia tiến hành thu thập dữ liệu nghiêncứu bằng phương pháp định lượng thông qua bang câu hỏi khao sát Đối tượngđược khao sát là các cán bộ, nhân viên tại VietinBank theo phương pháp chọn mẫuthuận tiện

Theo trích dẫn trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để sửdụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu phai theo tỷ lệ5:1 (tỷ lệ biến quan sát/biến đo lường) Nghiên cứu này có số lượng biến quan sát

là 32 Vì vậy, để đam bao kích thước mẫu phai lớn hơn hoặc bằng kích thước mẫutối thiểu là 160 (32x5) Tác gia dùng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1- Hoàn toànkhông đông ý đến 5- Hoàn toàn đông ý để đánh giá mức độ đông ý của các đốitượng khao sát đối với từng câu hỏi trong bang khao sát Sau đó tiến hành phân

tích dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS để đưa ra kết luận cuối cùng của nghiên cứu.

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu

Đối tượng được khao sát là các cán bộ, nhân viên tại VietinBank theophương pháp chọn mẫu thuận tiện với số quan sát là 300 nhân viên

Để tiến hành việc thu thập dữ liệu, tác gia đến gặp trực tiếp người cần phỏngvấn để nhận kết qua tra lời bang câu hỏi, đối với những người cần phỏng vấnkhông thể gặp trực tiếp thì tác gia sẽ gửi đường dẫn của bang câu hỏi khao sát quaemail của họ với công cụ tra lời bang câu hỏi thông qua Google Docs

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Các dữ liệu thu thập được từ các bang câu hỏi hoàn thành sẽ được mã hóa,nhập liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS Các bước thực hiện phân tích nhưsau:

Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Mục đích của việc đánh giá độ tin cậy thang đo là tìm hiểu xem các biếnquan sát có cùng đo lường cho một khái niệm hay không, biểu hiện qua hệ sốCronbach’s Alpha, đông thời xem xét các biến trong cùng thang đo có tương quanbiến tổng (item total correlation) với nhau không

Theo trích dẫn trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thang

đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 Bên cạnh đó,người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, nếu một biến đo lường có hệ sốtương quan biến tổng > 0,3 là chấp nhận được về mặt độ tin cậy

Trong nghiên cứu này, tác gia giữ lại các thang đo có hệ số Cronbach’sAlpha từ 0,6 trở lên đông thời thang đo phai đam bao tất các biến có tương quanbiến tổng lớn hơn 0,3

Bước 2: Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, tácgia tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để mô hình EFA đam bao khanăng tin cậy đòi hỏi phai thực hiện các kiểm định sau:

- Kiểm định tính thích hợp của EFA: Sử dụng thước đo KMO (Kaiser- Olkin) để xem xét sự thích hợp của mô hình EFA đối với ứng dụng vào dữ liệuthực tế nghiên cứu Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ đểphân tích nhân tố là thích hợp.

Meyer Kiểm định tương quan biến quan sát trong thước đo đại diện: Sử dụng kiểmđịnh Barlett để đánh giá các biến quan sát có tương quan với nhau trong mộtthang đo Khi mức ý nghia của kiểm định Barlett < 0,05 thì các biến quan sát cótương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

- Kiểm định mức độ giai thích các biến quan sát với nhân tố: Sử dụng phươngsai trích (% cumulative variance) để đánh giá mức độ giai thích của các biếnquan sát đối với nhân tố Trị số phương sai trích được chấp nhận khi lớn hơn50%

- Hệ số tai nhân tố (factor loadings) là chỉ tiêu để đam bao mức ý nghia thiếtthực của EFA Theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thìfactor loading ≥ 0,5 được xem là có ý nghia thực tiễn

- Hệ số Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giai thích bởi nhân tố.Những nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơnmột biến gốc

Bước 3: Thống kê mô tả

Tác gia thực hiện phân tích dữ liệu trước hết là bang tần số để mô ta đặcđiểm của mẫu, nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên và trình

độ học vấn Tiếp theo là tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố và rút ra nhậnxét về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Bên cạnh việc thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp, tác gia tiếp tục thu thập dữliệu thứ cấp liên quan đến các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Từ đó sử dụng phươngpháp tổng hợp, so sánh… để phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóadoanh nghiệp tại VietinBank

Cuối cùng, tính giá trị trung bình của từng nhóm nhân tố Các dữ liệu thứcấp có liên quan cũng được tác gia thu thập để sử dụng cho phân tích thực trạngcác yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank.