phân tích, đánh giá và đề xuất clkd tại công ty lợi phát từ năm 2011 đến năm 2015

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi một DN muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, thì cần có những nhận diện các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài, đ

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

Subject code (Mã môn học) : MGT 510

Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH THƯ

X›W

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 201

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual) September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER - ĐỒ ÁN

“PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT

TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”

Mã số học viên: E0900213

Họ và tên Giảng viên hướng dẫn:

1 TS FOO KOK THYE

2 PGS.TS ĐOÀN THANH HÀ

X›W

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

-

Tôi tên: NGUYỄN ANH THƯ, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản

trị kinh doanh khóa 3 (hệ song ngữ) nhập học tháng 09/2009 của:

Tôi Xin cam đoan: Toàn bộ nội dung đồ án tốt nghiệp “PHÂN TÍCH ĐÁNH

GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN

XUẤT TRANG TRÍ NỘI THẤT LỢI PHÁT TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015”

Do tôi tự học tập từ bài giảng các môn học của Quý thầy cô, nghiên cứu trên Internet, sách báo, và các tài liệu trong và ngoài nước có liên quan Không sao chép hay sử

dụng bài làm của bất kỳ ai khác

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước Quý thầy

Cô và nhà trường

TP Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Anh Thư

LỜI CẢM ƠN

-

Trước hết cho phép tôi xin chân thành cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính - Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để tôi có điều kiện tham gia học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help

và Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ tôi trong suốt chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân phục, nhằm phục

vụ cho công việc chuyên môn được tốt hơn và hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp

Xin cảm ơn PGS.TS Đào Duy Huân tác giả các cuốn sách “Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế”, và một số tác giả khác trong và ngoài nước đã cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này

Xin cảm ơn ban lãnh đạo, Công ty TNHH SX-TTNT Lợi Phát đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp này

Cuối cùng xin cảm ơn các anh, chị đồng nghiệp, và các bạn học viên cùng lớp đã động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đồ án này

Với khuôn khổ của đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong được sự đóng góp quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh ngày 22 tháng 01 năm 2011

CÁC TỪ VIẾT TẮT

- - -

3 Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH

-

Trang Tên đề tài Lời cảm ơn Lời cam đoan Danh mục các từ viết tắt trong đồ án I PHẦN TÓM TẮT: -1

II CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU -2

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài: -2

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu: -2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: -2

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu: -3

1.3 Phương pháp nghiên cứu: -3

1.4 Kết quả dự kiến: -3

1.5 Bố cục của đồ án: -4

III CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT - 5

2.1: Tổng quan về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh - 5

2.1 1 Khái niệm về chiến lược: -5

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: -5

2.1.3 Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp: -5

2.2 Các mô hình quản trị chiến lược : - 5

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta ( DPM) của Arnoldo C Hax & Dean L -5

2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan & David P Norton -7

2.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michel Porter -7

IV CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: -9

3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: -9

3.1.1 Phương pháp khảo sát: -9

3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra: - 9

3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: - 9

3.3 Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án: -10

4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT: -11

4.2 Các nhóm SP chính của LOIPHAT: - 12

4.3 Những thành tựu và kết qủa đạt được trong những năm qua: -12

4.3.1 Kết quả tài chính: -12

4.3.2 Những thành quả đạt được: -13

4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT: -13

4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT: -14

4.6 Mục tiêu chiến lược và định vị của LOIPHAT: -14

4.7 Mục tiêu tài chính: -15

4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT: -15

4.8.1 Môi trường vĩ mô: -15

4.8.1.1 Môi trường kinh tế: -15

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật: -16

4.8.2 Môi trường vi mô: -16

4.8.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh: -16

4.8.2.2 Phân tích khách hàng: -17

4.8.2.3 Nhà cung cấp: -17

4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành: -17

4.9 Phân tích môi trường bên trong: -17

4.9.1 Môi trường sản xuất: -17

4.9.2 Nghiên cứu phát triển: -17

4.9.3 Maketing (4P): -18

4.9.4 Nguồn nhân lực: -18

VI CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CLKD HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT: -19

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi của LOIPHAT: -19

5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài của LOIPHAT: -19

5.3 Những khó khăn nảy sinh trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh: -21

VII CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CL CỦA LOIPHAT ( 2011-2015) -22

6.1 Hoàn thiện sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011 - 2015 : -22

6.2.1 Giải pháp về công nghệ: -22

6.2.2 Giải pháp về nguyên liệu đầu vào: -23

6.2.3 Giải pháp về SX và quản lý chất lượng SP: -23

6.2.4 Chiến lược phát triển SP riêng biệt: -23

6.3 Mở rộng thị trường khách hàng: -24

6.3.1 Phát triển thị trường nội địa: -24

6.3.2 Phát triển thị trường quốc tế: -25

6.4 Chiến lược hội nhập: -26

6.4.1 Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập ngược chiều: -26

6.4.2: Tăng trưởng SXKD thông qua hội nhập thuận chiều: -27

6.4.3 Chiến lược hội nhập ngang: -27

6.5 Chiến lược phòng ngừa các rủi ro: -27

6.5.1 Rủi ro liên quan đến đối tác: -27

6.5.2 Rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng: -28

6.5.3 Rủi ro thanh toán khi xuất khẩu: -28

6.6 Chiến lược phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực: -29

6.7 Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc: -29

6.8 Giải pháp tài chính: -30

6.9 Một số đề xuất: -30

6.9.1 Đối với LOIPHAT: -30

6.9.1 Đối với nhà nước: -31

6.9.1 Đối ngành: -31

VIII CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN -32 VIII PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM:

¾ Phụ lục số 01: Bảng khảo sát

¾ Phụ lục số 02: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát

¾ Phụ lục số 03: Mô hình Delta ( từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

¾ Phụ lục số 04: Bản đồ chiến lược

¾ Phụ lục số 05: Các mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter ( từ sơ đồ 1

PHẦN TÓM TẮT

Phát triển kinh tế đã trở thành mục tiêu của mọi quốc gia Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi một DN muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, thì cần có những nhận diện các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài, để xây dựng CLKD đúng hướng phù hợp với mỗi DN và xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường Do vậy, việc xây dựng CLKD cũng như đánh giá lại CLKD của một DN có ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự tồn tại ổn định và phát triển của DN

Thông qua các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài qua, xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức, áp dụng các kiến thức cơ bản của mô hình Delta và quá trình thực hiện CL với mô hình bản đồ CL, phân tích 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá, phân tích những thành công và hạn chế CL KD của LOIPHAT Qua đó xác định được hiện tại LOIPHAT đang ở đâu trên thị trường SXKD SP TTNT Trên cơ sở các đánh giá, nhận định đó đồ án đưa ra đề xuất các CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm

2015 là:

CL thâm nhập và phát triển thị trường

CL phát triển SP riêng biệt

CL hội nhập:

- Hội nhập kết hợp ngược chiều

- Hội nhập kết hợp thuận chiều

- Hội nhập ngang

CLphòng ngừa rủi ro

CL phát triển năng lực và quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực

Từ nhận định trên, đồ án cũng đã đưa ra các giải pháp để LOIPHAT thành công các CLKD trên cụ thể như: Thực hiện tốt CL Marketing cho từng nhóm SP, các giải pháp giảm thiểu giá thành để hướng các SP vào phân khúc thị trường nông thôn, các giải pháp

về phân phối, tài chính, nguồn nhân lực, nguyên liệu đầu vào, công nghệ SX, quản lý chất lượng SP tốt nhất, để có thể thực hiện được tốt các CL phát triển KD từ nay đến năm

2015

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng đầu của các DN là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của SP, duy trì và mở rộng thị phần Để thành công, thì nhà quản trị DN phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng cũng như đánh giá CLKD phát triển DN, xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động SXKD của DN, kiểm soát được mức độ rủi ro và điều hành mọi người thực hiện để đạt được mục tiêu CL Do vậy, việc cần làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị CL với thực tế môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, luôn là vấn đề cấp thiết cần phải nghiên cứu và phân tích để các DN có CL phát triển phù hợp nhất trong hiện tại và tương lai

Với sự gia nhập WTO và áp lực tự do toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế cũng đặt ra cho các ngành SXKD, đặc biệt là các DN SXKD lĩnh vực TTNT đứng trước những thách thức lớn, ngành TTNT đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự tham gia ngày càng nhiều của các DN vừa và nhỏ Từ một cơ sở SXKD nhỏ, đến nay LOIPHAT đã dần gặt hái những thành công nhất định là nhờ đã xây dựng được một CLKD đúng đắn và kiên định theo đuổi CL này trong suốt thời gian dài vừa qua Với mong muốn vận dụng các kiến thức về quản trị CL đã học, đối chiếu với thực tế tại LOIPHAT, nhằm phân tích, đánh giá thực trạng CLKD của LOIPHAT hiện nay, và đưa

ra các khuyến nghị để hoàn thiện CLKD của LOIPHAT đến năm 2015

Là học viên đang theo học chương trình MBA về quản trị KD và đang làm công

tác quản lý, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Phân tích, đánh giá và đề xuất CLKD tại

công ty Lợi Phát từ năm 2011 đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đồ án này nhằm trả lời một số câu hỏi mang tính giả thuyết để có thể nghiên cứu phân tích, đánh giá một số vấn đề mang tính CL của LOIPHAT từ nay đến năm 2015 như sau:

Thứ nhất: Đánh giá Chất lượng SP của LOIPHAT cho dịng các SP:

Bàn ghế inox , kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm Đối tượng khách hàng chủ yếu của LOIPHAT khách hàng từ người cĩ thu nhập thấp đến người cĩ thu nhập cao thuộc khu vực Thành Phố Hố Chí Minh, miền Đơng Nam Bộ, các tỉnh khu vực Miền Tây và khu vực Miền Trung

Thứ hai: Để thực hiện các mục tiêu CL của mình LOIPHAT cần

phải đa dạng hĩa các SP cùng với CL thâm nhập và phát triển phát triển thị trường nội địa cũng như quốc tế; CL phát triển SP riêng biệt; CL hội nhập; và CL phát triển năng lực quản lý hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

Quản trị CL là quá trình xác định các mục tiêu CL của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch Đây là phạm trù rất rộng đối với họat động của một DN, cầnnghiên cứu với quy mơ rộng và thời gian dài, nhưng do thời gian nghiên cứu cĩ hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu chỉ trong phạm vi phân tích đánh giá CL hiện tại đã được xây dựng tại LOIPHAT từ nay đến năm 2015 , để làm

rõ những cơ sở lý luận về lý thuyết cũng như đưa ra các khuyến nghị về giải pháp hợp lý cho CLKD tại LOIPHAT

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh Phương pháp chọn mẫu điều tra khảo sát, trong đĩ chọn 200 khách hàng đại lý phân phối SP, và một số khách hàng truyền thống, hiện đang giao dịch với LOIPHAT nhằm phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp CLKD của LOIPHAT từ nay đến năm 2015 được hồn thiện và hiệu quả hơn

( Phụ lục: 01 Bảng khảo sát)

1.4 Kết quả dự kiến:

Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong muốn hướng tới những kết quả như sau:

Phân tích được thực trạng, những thành công và hạn chế trong quá trình thực thi CL của LOIPHAT, từ đó đưa ra những khuyến nghị thiết thực, trên những căn cứ khoa học về CLKD để phát triển sức cạnh tranh nhất là trong quá trình hội nhập và cạnh tranh ngành gay gắt ngành như hiện nay Do vậy, với đồ án này, việc ứng dụng làm sáng

tỏ lý thuyết trong điều kiện CL cụ thể của LOIPHAT là cơ hội để tôi có thể nâng cao trình độ về kiến thức của bản thân và là động lực cho những nghiên cứu sau này

( Phụ lục: 02 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát)

1.5 Bố cục của đồ án:

Bố cục của đồ án này gồm ngoài phần mục lục, phụ lục các bảng biểu, lời cám ơn, phần tóm tắt, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đồ án gồm 7 chương:

Chương 1: Mục đích nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan về lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích CL SXKD của LOIPHAT

Chương 5: Đánh giá các CL SXKD hiện tại của LOIPHAT

Chương 6: Đề xuất CL phát triển KD của LOIPHAT

Chương 7: Kết luận

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về CL, quản trị CLKD:

2.1.1 Khái niệm về CL:

Cho đến nay đã có rất nhiều khái niệm về CL:

- “CL của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận KD mà ban giám đốc DN sử dụng để điều hành DN”

Dù nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của CLKD vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác (PGS.TS Đào Duy Huân)

2.1.2 Khái niệm Quản trị CLKD:

Quản trị CL là một quá trình sắp xếp linh hoạt các CL, tình hình hoạt động và kết quả KD, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý

Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình CL chặt chẽ trở lên cấp thiết Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa CL sang quản trị CL

2.1.3 Vai trò của CL, quản trị CL đối với DN:

Quản trị CL có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, giúp cho DN có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định Thông qua quản trị CL giúp DN phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường KD trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong KD nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất

2.2 Các mô hình quản trị Chiến lược:

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) của Arnoldo C Hax & Dean L:

Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 lựa chọn CL khác biệt về: SP tốt nhất – Giải pháp khách hàng - Hệ thống cấu trúc nội bộ Cụ thể:

* Về SP tốt nhất:

- Phạm vi: Cung cấp đặc điểm toàn diện của SP, xác định động cơ, chi phí của SP,

cải thiện chi phí riêng của SP, đảm bảo các chi phí nguyên liệu đầu vào ổn định, chi phí phù hợp, bố trí phương tiện SX, quy hoạch và tận dụng công suất SX, nghiên cứu áp dụng công nghệ, sang kiến cải tiến kỹ thuật… để SX ra SP tốt nhất, có chi phí thấp so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, tạo tính khác biệt hóa trong SP để hướng đến khách hàng, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo của SP

- Qui mô: Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần của SP trên thị trường

- Liên kết: Thay đổi thiết kế SP, cải tiến SP mới có tính vượt trội hơn các SP trước

đây và đối thủ cạnh tranh, đồng thời vẫn kế thừa, giữ được mối liên hệ với các SP trước đây đã đưa ra thị trường mà khách hàng quen dùng

* Về giải pháp khách hàng:

- Phạm vi: Giá trị khách hàng tốt nhất: Cải thiện các lợi ích tốt nhất cho khách

hàng/Cải thiện liên kết ngang qua những thành phần của giải pháp tổng thể/Nhiều loại SP/ Chia nhóm/Liên doanh phát triển/Sử dụng nguồn lực ngoài

- Qui mô: Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu - Chia nhóm khách hàng

mục tiêu và chế tạo theo nhu cầu từng nhóm

- Liên kết: Cải tiến khách hàng theo nguồn: Xác định và khai thác phát triển cốt lõi

liên kết với chuỗi giá trị khách hàng

* Hệ thống cấu trúc nội bộ:

- Phạm vi: Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất/Cải thiện thực thi hệ thống/Hợp

nhất thành phần bổ sung/ Nuôi dưỡng công ty bổ trợ/Thể loại và số lượng/Kiến trúc mở

- Qui mô: Kiến trúc hệ thống mục tiêu: Xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ

thống/Nâng cao bề mặt nhân tố/Điều hòa kiến trúc hệ thống/Mở rộng số lượng và độ đa dạng của nhân tố

- Liên hệ: Cải thiện hệ thống: Nhấn mạnh những đặc trưng ủng hộp cho việc

“khóa” (Lock-in)/Tăng cường các nhân tố/Thiết kế những chuẩn mực sở hữu trong kiến trúc mở, bề mặt phức, tiến triển nhanh chóng, tính tương hợp chậm trễ

Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp DN có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ KD lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống

( Phụ lục số 03: từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 5)

2.2.2 Lý thuyết bản đồ CL (DM) của Robert S Kaplan và David P Norton:

Việc sử dụng bản đồ CL trong họat động của DN nhằm giải quyết những vấn đề

sau đây:

- Mô tả CL trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ CL và truyền thông

- Xác định quy trình nội bộ chính ( Key internal processes)

- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn để cho tác động tối đa

- Phát hiện những khoảng trống trong CL để có những hành động khắc phục sớm được thực thi

- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng

- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành giá trị cổ đông

- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa cho các quy trình nội bộ

Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, để có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai Hay bản đồ CL có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động đến sự thành công CLKD của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới tìm được những SP, khách hàng và thị trường tối ưu cho DN trong từng thời gian nhất định

( Phụ lục 04: Mô hình bản đồ chiến lược)

2.2.3 Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter:

Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho SP) và các họat động bổ trợ (xảy ra bên trong tường hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng, biết được CL có tối ưu chưa và tạo được lợi nhuận tối đa chưa?

Bất kỳ CL nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả Ngành KD nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

9 Thứ nhất: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ

quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành Khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp khác và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

9 Thứ hai: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động SX KD của ngành

9 Thứ ba: Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các DN

hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật; Vốn ; Các yếu tố thương mại như Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ; Các nguồn lực đặc thù như Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), bằng cấp chuyên chuyên môn hành nghề , phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

9 Thứ tư: Áp lực cạnh tranh từ SP thay thế: SP và dịch vụ thay thế là những

SP, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các SP dịch vụ trong ngành

9 Thứ năm: Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các DN đang KD trong ngành

sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận Quan trọng hơn cả là phân tích CL theo mô hình này sẽ cung cấp các CL cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận DN sử dụng mô hình này sẽ có thể phân tích được DN có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không

( Phụ lục 05: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter từ sơ đồ 1 đến sơ đồ 6)

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình thực hiện đồ án, các phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu phân tích, đánh giá tình hình CLKD của LOIPHAT bao gồm: Phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu mơ tả, bảng câu hỏi khảo sát, bảng tổng hợp kết quả khảo sát và tài liệu nghiên cứu để sử dụng nghiên cứu cho đồ án Cụ thể như sau:

3.1 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:

Trong nghiên cứu khoa học, việc thu thập và sử dụng thơng tin thứ cấp cho mục đích nghiên cứu là quan trọng nhằm phục vụ cho các giả thuyết đựa đưa ra

3.1.1 Phương pháp khảo sát:

Nghiên cứu chính thức thông qua phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật khảo sát trực tiếp 200 khách hàng hiện đang giao dịch với LOIPHAT, để cĩ cơ sở đánh giá kết quả nghiên cứu của đồ án

Kết quả của phương pháp này vừa sử dụng cho chương 4 và chương 5, vì phỏng vấn cĩ mang tính dự báo, đề xuất theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các đại lý, các khách hàng thuộc lĩnh vực tiêu thụ và sử dụng hàng tiêu dùng TTNT

3.1.2 Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:

Thực tế, cĩ nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/ thơng tin đầy đủ sẽ hạn chế Do đĩ, đề tài sử dụng kỹ thuật lựa chọn ngẫu nhiên để điều tra, nghiên cứu phục vụ cho đồ án

3.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác các như báo cáo tài chính thường niên Do vậy, việc nghiên cứu sử dụng lại các tài liệu thứ cấp cĩ sẵn này cũng rất quan trọng trong việc phân tích, đánh giá, so sánh giữa các giai đoạn phát triển, với đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề khác phục vụ đề tài nghiên cứu chương 4, 5 và cĩ thêm cở sở khoa học phục vụ cho việc thu thập số liệu sơ cấp để nghiên cứu trong đồ án

Thông qua việc phân tích các số liệu thứ cấp này để hỗ trợ phục vụ cho các kết quả nghiên cứu, lý luận đưa ra của phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thực trạng, nhằm chứng minh thêm cơ sở khoa học đứng đắn của các vấn đề đồ án đề cập tới

3.3 Những khó khăn/hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu đồ án:

Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng khảo sát là không tránh khỏi những sai sót do thời gian ngắn và do yếu tố tâm lý , vì vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể còn nhiều hạn chế

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA LOIPHAT

4.1 Giới thiệu tổng quan về LOIPHAT :

LOIPHAT, trước đây tiền thân là Cơ sở SX sắt thép và Inox Lợi Phát, đã được biết đến tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 1997 Đến tháng 6 năm 2005 LOIPHAT chính thức thành lập Từ đây đánh dấu một bước phát triển quan trọng của LOIPHAT

Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường, LOIPHAT đã nhập khẩu các loại máy móc, trang thiết bị hiện đại, dây chuyên công nghệ chuyên dụng của ngành nội thất đã góp phần tạo nên những SP TTNT cao cấp mang Thương hiệu LOIPHAT có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, uy tín trong và ngoài nước Cũng chính từ đâythương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đã được Cục Sở hữu trí tuệ Việt Nam cấp bằng chứng nhận thương hiệu và nhãn hiệu SP đi vào thị trường mang tầm quy mô, thương hiệu Việt " Hàng Việt Nam chất lượng cao" cho các dòng các SP: Bàn ghế inox ,

kệ inox , tủ , giường inox , Ghế sofa, két sắt chống trộm … Bên cạnh đó, LOIPHAT cũng đã mở rộng thêm 01 xưởng SX Giường Sắt cao cấp theo công nghệ tiên tiến nhập khẩu của Hoa kỳ tại Ấp 1 xã Bình Chánh với dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô nhà xưởng có diện tích 1.536m2… SX hơn 3000 SP /tháng

Hướng tới tương lai LOIPHAT đã đầu tư xây dây chuyền công nghệ mới SX ra mặt hàng Inox kết hợp với nhựa Đây là chủng loại SP mới mang tính hiện đại phù hợp nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Ngoài ra LOIPHAT phát triển KD xuất khẩu sang thi trường Châu á, Đông Nam Á LOIPHAT luôn tự hào là nhà SX và phân phối chuyên nghiệp các SP TTNT, góp phần tạo nên sự độc đáo, khác biệt trong ngôi nhà của từng khách hàng sử dụng SP mang thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE

Từ cuối năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp

Với thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE bằng những nỗ lực vượt bậc, hướng đi

đúng và vận dụng các chính sách phù hợp, LOIPHAT đã vượt qua được tình trạng suy thoái, đón đầu, từng buớc phát triển vững chắc và ổn định

% " "c 10%

4.3 Những thành tựa và kết quả đạt được trong những năm qua:

4.3.1: Kết quả tài chính:

Bảng 4.3.1 Kết quả tài chính của LOIPHAT giai đoạn 2008 – 2010

Nguồn: LOIPHAT Đơn vị tính: triệu đồng

- Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 22%

- Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 30.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 47%

- Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 55.000 triệu đồng, tỷ lệ tăng 58%

Qua bảng trên cho thấy, cùng với tốc độ tăng trưởng doanh thu thì kết quả tài chính lợi nhuận trước thuế qua các năm có tốc độ tăng trưởng khá nhanh, đảm bảo thu nhập của người lao động ở mức cao và đóng góp nộp ngân sách cho địa phương một khoản tiền tương đối lớn

4.3.2 Những thành quả đã đạt được: - Thương hiệu LOIPHAT đã được

Trung ương và Thành Phố tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý , khách quan ghi nhận những công lao đóng góp của DN cho xã hội trong 5 năm qua đó là:

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền – Liên Hiệp các Hội Khoa Học Kỹ Thuật Việt

Nam, Tạp chí Thương Hiệu Việt công nhận : SP đạt danh hiệu : TOP 100 Thương hiệu Việt

Từ năm 2007 – 2010 : 04 năm liền Cúp vàng DN hội nhập WTO và phát

triển Do Ban Kinh tế TW - Bộ Công Thương, UB quan hệ kinh tế quốc tế trao tặng

Năm 2008 – 2009 TW Hội DN vừa và nhỏ Việt Nam trao tặng: DN Vàng Việt Nam

Năm 2009 : Nhận bằng khen của Hội Đồng giải thưởng quốc gia và vinh

dự được UVBCT Phó thủ tướng Trương Vĩnh Trọng trao tặng bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

Năm 2010 Thương hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE đạt Danh hiệu

1 Danh hiệu " Hàng Việt Nam chất lượng cao"

2 Top TEN thương hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn

3 Thương hiệu nổi tiếng quốc gia 2010

4 Doanh nhân Đặng Hoàng Gia: Đạt danh hiệu doanh nhân tiêu biểu năm 2010

5 LOIPHAT được Ban Tư Tưởng văn hoá TW Văn phòng Chủ Tịch Nước, văn phòng chính Phủ , UBND TP Hà Nội bình chọn: là 01 trong 1000 DN xuất sắc trên

cả nước được tham dự đại lễ 1000 năm Thăng Long Hà Nội

4.4 Tầm nhìn của LOIPHAT:

" SP tiện LỢI PHÁT triển chuyên nghiệp" LOIPHAT sẽ là một đối thủ cạnh

tranh đầy sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là một đối thủ thành công mang lại cho người tiêu dùng trong và ngoài nước SP TTNT cao cấp nhất, và LOIPHAT sẽ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, để mở rộng những lộ trình mới, vươn tới

là tập đoàn ngành công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam

4.5 Sứ mệnh của LOIPHAT:

Sứ mệnh của đối với người tiêu dùng: Trân trọng lòng trung thành và tín

nhiệm của khách hàng Tạo ra những SP, tiện dụng, sang trọng, và độc đáo phù hợp cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT

Với đối tác, sứ mệnh: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành

viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các

SP, dịch vụ đầy tính sáng tạo và ổn định

Với nhân viên sứ mệnh: luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện, môi trường

làm việc để thỏa mãn các nhu cầu trong công việc, mang lại nhiều lợi ích và quyền lợi cho người lao động Chú trọng vào kết quả công việc, để các đóng góp, cống hiến, luôn được ghi nhận và tưởng thưởng Nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên

Với cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, LOIPHAT

mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình có ích, thiết thực hướng đến cộng đồng và xã hội

4.6 Mục tiêu CL và định vị của LOIPHAT:

™ Định hướng CL phát triển của của LOIPHAT: luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường công nghiệp TTNT hàng đầu Việt Nam

™ Định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM là SP TTNT cao cấp là chính, trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp khách hàng và định vị hệ thống đồng bộ như:

Tăng thị phần của LOIPHAT;

Đánh bại các đối thủ chính về chất lượng SP;

Đạt được tổng mức chi phí thấp hơn đối thủ;

Cải thiện tính hiệu qủa trong quá trình SX của tất các các dòng SP;

Tăng danh tiếng thương hiệu LOIPHAT với mọi khách hàng;

Gây dựng chỗ đứng ổn định và phát triển trên thị trường;

Đạt vị thế ưu việt về công nghệ, giảm thời gian đưa SP mới ra thị trường; Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn

Xây dựng tính tập thể trong quá trình cộng tác với nhân viên, các nhà cung cấp, khách hàng và cộng đồng xã hội

4.7 Mục tiêu tài chính: Cùng với việc gia tăng số lượng về nguồn nhân lực, máy móc

thiết bị dây truyền sản xuất hiện đại, thì doanh thu cũng tăng lên một cách vượt bậc Nếu như năm 2009 doanh số của LOIPHAT là 650.000 triệu đồng, năm 2010 là hơn 950.000 triệu đồng Ước đến năm 2015 doanh số đạt 1.5000.000 triệu đồng Lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước Đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất người lao động, và góp phần nộp ngân sách cho địa phương

4.8 Phân tích môi trường SXKD của LOIPHAT:

4.8.1 Môi trường vĩ mô:

4.8.1.1 Môi trường kinh tế:

Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Hình 1 cho thấy có cải thiện tốc độ tăng GDP theo các quý trong năm 2010 Tốc độ tăng GDP quý I đạt 5,83%, quý II là 6,4%, quý III tăng lên 7,14% và dự đoán quý IV sẽ đạt 7,41% Uớc tính GDP cả năm 2010 có thể tăng 6,7%, cao hơn nhiệm vụ kế hoạch (6,5%) Trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn phục hồi chậm chạp và trong nước gặp phải nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng tương đối cao là một thành công

Với kết quả này tốc độ tăng trưởng GDP cả giai đoạn 2006-2010 đạt bình quân 7%/năm và thu nhập quốc dân bình quân đầu người năm 2010 ước đạt 1.160 USD

http://www.ktpt.edu.vn/website/249_tong-quan-kinh-te-viet-nam-nam-2010-va-khuyen-nghi-cho-nam-2011.aspx).

Với việc GDP bình quân đầu người tăng liên tục trong những năm qua đã làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam trong đó có cả việc gia tăng tiêu dùng các SP TTNT Đây chính là cơ hội cho sự phát triển của các DN trong nước nói chung và LOIPHAT nói riêng.

4.8.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật:

Trong những thập kỷ qua, tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam luôn ổn định, GDP tăng liên tục tạo niềm tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển kinh tế

Hành lang pháp lý được cải thiện, rất nhiều bộ luật, luật mới, sửa đổi được ban hành phù hợp với xu thế chung của thế giới, giúp các doanh nghiệp phát triển thuận lợi hơn

4.8.2 Môi trường vi mô:

Hình 4.9.2: Cơ cấu 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter

LOI PHAT

Nhà đầu tư mới

Nhà

cu g

c p

Khá h hàng

Sản

p ẩm tha thế

Đối th cạ

tại

4.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

đồng là công ty SX KD ngành TTNT chiếm lĩnh trên 70% thị trường tại Thành Phố Hồ

4.8.2.2 Khách hàng:

LOIPHAT cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu SP hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ SP, tuy nhiên LOIPHAT luôn dẫn đầu thị trường là một trong những thương hiệu thành công tại Việt Nam và thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai

4.8.2.3 Nhà cung cấp:

Các nguyên liệu cơ bản như ống thép, inox, nhôm, kính, được mua trong nước theo phương thức đấu thầu chọn giá Một số loại nguyên liệu và các phụ liệu hầu hết được mua từ các DN trong nước Bao bì được cung cấp bởi các DN lớn và có uy tín

4.8.2.4 Rào cản xâm nhập ngành:

Mức độ cạnh tranh cùng ngành sẽ gia tăng khi rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm cùng theo lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các DN nước ngoài với tiềm lực về vốn

và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam ít nhiều sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh

4.9 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

4.9.1 Môi trường sản xuất:

* Máy móc thiết bị: trang thiết bị hiện đại, chuyên dụng như: máy hàn hồ quang,

máy cắt, khoan, máy đánh bóng SP, máy ép nhựa, dây chuyền mài kiếng

* Quản lý chất lượng SP:

LOIPHAT đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Việc kiểm tra chất lượng SP được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)

* Về phân phối - giao hàng: phân phối giao hàng nhanh chóng mọi lúc, mọi nơi với đội ngũ xe vận chuyển giao hàng là trên 40 chiếc, là một trong những tiêu chí tăng

sức cạnh tranh mạnh mẽ của SP LOIPHAT

4.9.2 Nghiên cứu phát triển:

Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp LOIPHAT vươn lên chiếm lĩnh thị phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao Định hướng này sẽ được áp dụng cho tất

cả các ngành hàng TTNT của Công ty, đặc biệt đối với các dòng SP chủ lực TTNT bàn ghế các loại bằng sắt, thép, Inox, các loại két sắt chống trộm, ghế văn phòng, ghế xếp, ghế Sofa giường xếp đa năng

4.9.3 Maketing (4P)

™ Product – SP: LOIPHAT HOME FURNITURE Là thương hiệu hàng đầu Việt

Nam trong ngành TTNT, với đa chủng loại SP đạt độ nhận biết cao với chất lượng:

" Hàng Việt Nam chất lượng cao" giá cả hợp lý, làm tăng sự hiện diện trên kênh và mức

độ thâm nhập thị trường

LOIPHAT thành công từ việc nắm bắt thời cơ phục vụ người tiêu dùng từ bình

dân đến trung lưu được người tiêu dùng và xã hội hưởng ứng chấp nhận

™ Place – Phân phối: Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước qua 3

kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Showroom LOIPHAT và

hệ thống siêu thị Metro và Bic C trên cả nước

™ Promotion – Chiêu thị: Để nắm bắt thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng luôn

thay đổi, LOIPHAT thường xuyên triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như: thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng, thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị và các đại lý phân phối, thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường… Các chương trình quảng cáo thường theo các ngày lễ tết

™ Price – Giá cả: LOIPHAT luôn có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách

hàng và các đại lý nên việc duy trì, mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các Showroom rất tốt Giá bán của từng loại SP luôn có tính cạnh tranh hợp lý, tính phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với mức thu nhập và nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội

4.9.4 Nguồn nhân lực:

LOIPHAT có một lực lượng Ban lãnh đạo đều là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh, có tầm nhìn CL tốt, có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường

Phần lớn đội ngũ nhân viên của LOIPHAT có trình độ chuyên môn, có tay nghề, lòng tin và tinh thần đoàn kết là một điểm mạnh để LOIPHAT tăng khả năng cạnh tranh

CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA LOIPHAT

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của LOIPHAT:

Với định hướng CL phát triển của của LOIPHAT là luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường TTNT Việt Nam và định vị CL của LOIPHAT trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của LOIPHAT, trong khi vẫn quan tâm đến giải pháp SP tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ LOIPHAT luôn gắn kết giữa sứ mệnh

và quá trình thực thi CL trong quá trình phát triển KD

Thành công về nhãn hiệu LOIPHAT HOME FURNITURE sau khi tái định

vị năm 2009, LOIPHAT đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 60%, doanh thu năm sau cao nhiều hơn năm trước, đạt hiệu quả khá cao trong bối cảnh thị trường khủng hoảng kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong thời gian qua

5.2 Tính hiệu quả của CLKD và các yếu tố thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài của LOIPHAT:

Trong xu thế hội nhập, các DN Việt Nam nói chung và LOIPHAT nói riêng, còn bộc lộ nhiều hạn chế về chất lượng, mẫu mã, giá bán, tính năng công dụng của SP, so với

DN các nước trong khu vực Nếu không thường xuyên bám sát các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, thì sẽ tiếp tục gặp rủi ro trong kinh doanh

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô tại chương 4, cho thấy LOIPHAT đã phản ứng khá với các cơ hội, và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động

KD Tuy nhiên trong quá trình triển khai thực hiện các CL LOIPHAT gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình thực thi CL Để giải quyết vấn đề khó khăn này, thông qua sử dụng phương pháp ma trận SWOT làm cơ sở, nhằm khai thác triệt để mặt tích cực, và tối thiểu hóa nguy cơ, thông qua các chiến lược kết hợp, cụ thể như sau:

Cơ hội (O) Thách thức (T)

MA TRẬN SWOT

1 Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng

2 Tiềm năng thị trường TTNT trong nước còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn yếu

3 Nhu cầu về hàng TTNT cao cấp ngày càng cao

4 Thị trường xuất khẩu mở rộng do Việt Nam đã gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ

1 Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh mới ngày càng nhiều

2 Khó khăn cho xuất khẩu

do các nước đưa ra nhiều rào cản thương mại và các tiêu chuẩn chất lượng kiểu dáng bền đẹp, sang trọng

3 Xuất hiện nhiều SP thay thế, như đồ gỗ

4 Xuất hiện việc chảy máu chất xám khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên

Mặt mạnh (S) SO: Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội bên ngoài

ST: Sử dụng các điểm mạnh

để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường

5 SP đa dạng, giá cả cạnh tranh Chất

lượng đạt tiêu chuẩn " Hàng Việt

Nam chất lượng cao", được người tiêu

dùng bình chọn nhiều năm liền

6 Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm,

đội ngũ nhân viên lành nghề

7 Hoạt động marketing và xây dựng

thương hiệu tốt

- S1, S2, S4, S6, S5, S7 để tận dụng cơ hội O1, O2, O3, O4:

Chiến lược phát triển thị trường

(Chiến lược phát triển công nghệ mới)

- Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4.(Chiến lược phát triển năng lực quản

lý và chất lượng nguồn nhân lực)

- S1, S2, S3,S5, T1: Chiến lược phát triển thị trường (Chọn lọc các dòng SP có

ưu thế để thâm nhập, phát triển thị trường mới)

- S1, S2, S4, S7,T1: Chiến lược hội nhập về phía trước

- Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2 (Chiến lược khác biệt hoá SP)

Mặt yếu (W) WO: Khắc phục điểm yếu để

nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ

hội để hạn chế điểm yếu

WT: Tối thiểu hoá các điểm

yếu để tránh khỏi mối đe

- W6, O4: Chiến lược hội nhập

- W1, W2,W3, T1 Chiến lược liên doanh, liên kết

- Tối thiểu hoá điểm yếu W3

để tránh đe dọa T3 (Chiến

3 Xuất khẩu hạn chế, chưa quảng bá

mạnh thương hiệu ra nước ngoài

4 Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại

phong cách quản lý kiểu gia đình

5 Ý thức chung về cạnh tranh của đội

ngũ nhân viên chưa cao

6 Chưa thật sự chủ động về nguồn

máy móc thiết bị, nguyên vật liệu

về phía sau

- Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng các cơ hội O1, O2, O4

(Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất)

) Mặc dù LOIPHAT đã nhiều cố gắng đưa các trang thiết bị và dây truyền máy móc vào SX nhưng còn chậm, cũng như việc huấn luyện đào tạo kỹ thuật nắm bắt các trang thiết bị mới chưa được quan tâm đúng mức Do đó nếu không đẩy nhanh đổi mới công nghệ trang thiết bị kỹ thuật thì sẽ khó khăn trong việc nâng cao sức cạnh tranh SP hàng hóa trên thị trường

) Lực lượng lao động chủ yếu là xuất thân từ lao động nông nghiệp, có

độ tuổi trẻ, có sức khỏe tốt, có quyết tâm Tuy nhiên trình độ học vấn, chuyên môn

kỹ thuật nghiệp vụ còn thấp, đào tạo không đồng bộ, thiếu thực tế, tính tự giác chấp hành kỷ luật chưa cao, khả năng tiếp thu công nghệ mới và làm chủ vận hành thiết bị còn yếu, đây là yếu tố bất lợi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

) Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rong thời gian qua nói chung và Việt Nam nói riêng đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính của LOIPHAT, như khả năng vay vốn lưu động và vay vốn dài hạn để đầu tư vào tài sản cố định máy móc thiết bị dây chuyền bị nhiều hạn chế, do cơ chế chính sách của các ngân hàng, các tổ chức tài chính thắt chặt tín dụng trong thời kỳ khủng khoảng kinh tế, điều này cũng ảnh hưởng đến sự phát triển về qui mô sản xuất của LOIPHAT

6.1 Hoàn thiện sứ mạng , mục tiêu , tầm nhìn phù hợp giai đoạn 2011- 2015

LOIPHAT luôn tự hào là nhà cung cấp các SP TTNT cao cấp nhất, tiện dụng nhất, phù hợp nhất, cho mọi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước khẳng định " một thương hiệu, triệu niềm tin" Hướng tới cộng đồng " Nội thất LOIPHAT - vì một Việt Nam hưng thịnh" Từ đó LOIPHAT tiếp tục công việc SXKD của mình " SP tiện lợi phát triển chuyên nghiệp", không rời xa gốc ban đầu trong quá trình phát triển KD và luôn tin vào triển vọng tăng trưởng lâu dài trong ngành công nghiệp TTNT LOIPHAT tiếp tục đầu tư thời gian, máy móc thiết bị công nghệ, vốn và con người để tăng cường vị thế của mình trong môi trường SXKD SP TTNT

Mục tiêu chính là : tăng thị phần của SP ở khu vực miền trung và miền bắc Đánh

bại các đối thủ về chất lượng SP, dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động đạt chi phí thấp

hơn đối thủ, tăng danh tiếng thương hiệu với khách hàng Đạt được vị thế ưu việt, tính năng vượt trội về công nghệ cho từng loại SP Nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng hấp dẫn Gây dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước , và trở thành tập đoàn ngành TTNT hàng đầu Việt Nam

6.2 Đa dạng hóa SP, dịch vụ theo lợi thế để nâng cao sức cạnh tranh

6.2.1 Giải pháp về công nghệ: