sức cạnh tranh của sữa bột việt nam tại các siêu thị tại thành phố huế

Lúc này cạnh tranh sẽ trở lên khốc liệt, đặc biệt là dòng sản phẩm sữa bột - dòng sản phẩm có tính cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất và giá bán lẻ cao.Hiện nay các s

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập nền kinh tế quốc tế, bên cạnh những cơ hội do hội nhập mang lại thì cũng có không ít thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt trong đó có cả các doanh nghiệp sản xuất sữa Một trong những thách thức đó là cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp nước ngoài Hội nhập không đơn thuần

là có tên trong một tổ chức nào đó mà chúng ta cần khẳng định vị thế của mình và giành thắng lợi trên môi trường đó

Thị trường sữa Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng và sôi động với gần

90 triệu người Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu về sản phẩm thay đổi, người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến giá cả mà sự lựa chọn dành cho những thương hiệu uy tín chất lượng và sự tiện dụng mang đến cho họ Lúc này cạnh tranh sẽ trở lên khốc liệt, đặc biệt là dòng sản phẩm sữa bột - dòng sản phẩm có tính cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất và giá bán lẻ cao.Hiện nay các sản phẩm sữa trên thế giới đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam và chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ và các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp không ít khó khăn Xét trên nhiều khía cạnh (vốn, kinh nghiệm, khả năng quản lý, thương hiệu….) các doanh nghiệp nước ngoài đang chiếm ưu thế so với các doanh nghiệp của nước ta và như vậy nếu như không có chiến lược cạnh tranh đúng đắn, lâu dài và phù hợp rất dễ các doanh nghiệp sữa của chúng ta thua ngay trên sân nhà

Mặc dù thì trường sữa của chúng ta rất đa dạng về chủng loại sản phẩm tuy nhiên vẫn cũng nhiều phân khúc thị trường bị bỏ ngỏ để phát triển như: sản phẩm sữa theo giới tính, sản phẩm sữa cho người cao tuổi, sản phẩm sữa cho trẻ em đang phát triển thể chất và trí tuệ,… Nếu nhanh tay và biết nắm bắt cơ hội, khai thác hợp lý cộng với uy tín thương hiệu đang có các doanh nghiệp Việt Nam có thể dành thắng lợi trên thị trường trong nước, làm tiền đề vươn ra thế giới

Muốn vậy, các doanh nghiệp sữa của Việt Nam cần thiết phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp cho riêng mình và cho toàn ngành để tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro, khắc phục điểm yếu để vượt lên là công ty dẫn dắt thị trường hơn là công ty hướng về thị trường trong quá trình cạnh tranh Với lý do đó chúng tôi xin

chọn đề tài: “Sức cạnh tranh của sữa bột Việt Nam tại các siêu thị tại thành phố

Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định được hiện trạng về mặt hàng sữa bột trong nước và ngoài nước tại một số siêu thị ở thành phố Huế

- Sức mua của thị trường đối với từng loại sản phẩm nhằm tìm ra nguyên nhân

- Biết được thị hiếu của người tiêu dùng về mặt hàng này như thế nào, các nhân

tố tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng

- Đề ra chiến lược cạnh tranh thích hợp của ngành sữa bột Việt Nam và các giải pháp thực hiện hiệu quả chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Đối tượng của đề tài là các khách hàng đã từng mua hay sử dụng sữa bột tại các siêu thị trên địa bàn TP Huế

+ Tiêu thụ sữa bột và các mặt hàng của nó tại một số siêu thị của TP Huế

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại cái siêu thị trên địa bàn TP Huế

+ Thời gian: Tài liệu thống kê thứ cấp thu thập chủ yếu lấy từ các nguồn nằm trong khoảng 2008-2012

+ Nội dung nghiên cứu: tập trung phân tích sức cạnh tranh của sữa bột Việt Nam tại các siêu thị tại Huế

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

• Dữ liệu thứ cấp thu thập qua:

- Sử dụng các tài liệu của các đề tài nghiên cứu trước có liên quan

- Tìm kiếm tài liệu trên các trang websites

4.2 Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp:

• Dữ liệu sơ cấp thu thập qua:

- Thu thập qua việc phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đã từng mua hay sử dụng sản phẩm sữa bột của các siêu thị ở TP Huế

4.3 Phương pháp nghiên cứu định tính:

- Phỏng vấn thử nhóm khách hàng đã từng mua hay sử dụng sữa bột tại các siêu thị ở TP Huế từ đó đưa ra tiêu chí đánh giá và nhận xét

- Điều tra thử bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí đánh giá

4.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên

theo phương thức chọn mẫu thuận tiện

Z: là giá trị tra bảng của phân phối chuẩn Z ứng với độ tin cậy

e: sai số cho phếp với cỡ mẫu nhỏ

96.15.05

Phân bố mẫu:

Do quy mô của siêu thị Big C lớn hơn so với 2 siêu thị Coopmart, Thuận Thành Mart nên chúng ta tiến hành điều tra số bảng hỏi tại siêu thị Big C là 40 bảng hỏi, còn tại mỗi siêu thị Coopmart và Thuận Thành Mart là 30 bảng hỏi

Phương pháp chọn mẫu:

Khách hàng được phỏng vấn được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên Các khách hàng được chọn điều tra theo hệ thống cứ 10 khách hàng sau khi mua sản phẩm từ các siêu thị thì nhóm chọn 1 khách hàng để phỏng vấn Nếu khách hàng không mua hay sử dụng sữa bột thì ngừng phỏng vấn nếu có thì tiếp tục phỏng vấn.Công cụ xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, các số liệu thu thập từ việc phỏng vấn sẽ được quy đổi về cùng một đơn vị tính cho thống nhất Công việc tiếp theo

là tiến hành mã hóa và xử lý số liệu bằng phần mềm spss Sau đó tiến hành phân tích các nội dung nghiên bằng thống kê mô tả và đưa ra nhận định

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, A.Smith cho rằng: “cạnh tranh rất quan trọng, cạnh tranh đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo cho mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góp tối đa cho phúc lợi chung

Theo Randall: “cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có của nền kinh tế hàng hóa Theo C.Mac:

“cạnh tranh được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa những người sản xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác nhau, nhằm giành giật cho mình những điều kiện và kinh doanh có lợi nhất Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson thì “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”

Trong phạm vi doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là “sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể nào đó”

Sự ganh đua ở đây là sự ganh đua về mọi mặt như số lượng, chất lượng, giá cả, dịch vụ khách hàng v.v hoặc kết hợp các yếu tố này cùng với các nhân tố khác để tác động với khách hàng một cách mạnh mẽ nhất

Từ các quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc biệt là cạnh tranh trong các doanh nghiệp như sau:

“Trong hoạt động kinh tế cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế, trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ trong sản xuất cũng như các dịch vụ làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô

hình mà doanh nghiệp tạo ra Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa lợi nhuận.

1.1.2 Vai trò cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế và cạnh tranh không những mặt tác động tích cực và tiêu cực

 Đối với nền kinh tế:

- Người tiêu dùng được hưởng các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý hơn

Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế

• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong muốn về xã hội lẫn kinh tế, làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và dùng các thủ đoạn cạnh tranh bất chấp pháp luật

Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh

từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.”

 Đối với doanh nghiệp:

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần so với đối thủ, Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là

điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp.Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc kiệt mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên chiếm ưu thế và chiến thắng Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để giảm giá thành, năng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh.

Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và vững mạnh hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường

 Đối với người tiêu dùng:

Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội nhận được những thành quả do cạnh tranh mang lại: sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng với chất lượng và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng của họ hơn Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về chất lượng hàng hóa, về giá cả, về chất lượng dịch vụ.Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều khách hàng hơn

phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm.

1.1.3.2 Cạnh tranh về giá

Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩm cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá Doanh nghiệp có thể

áp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng sản phẩm, theo độ tuổi… Giá thay đổi cho các tầng lớp khác nhau

Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và phải tuân theo quy định của nhà nước

1.1.3.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ

Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tương

tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thì các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đại

lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng Chọn kênh phân phối

là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách hàng và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp

1.1.3.4 Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Công tác xúc tiến hàng bán bao gồm:

Quảng cáo trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường và khi cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo doanh nghiệp cũng được thiết kế tinh vi hơn Thông qua truyền thông, quảng cáo doanh nghiệp thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục

họ về các ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự phân biệt và ưa thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng

Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và trung gian nỗ lực bán hàng Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý, nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ, kích thích khách hàng mua hàng, tác động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm cạnh tranh sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

1.2 Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ” Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một đất nước trong việc nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và việc làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế

Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được

đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu, mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý và sự tiện lợi cho khách hàng

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh

Theo M Poter, ở cấp độ kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có các ưu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán

sản phẩm ở mức giá đó thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu

ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.Thư ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp Do vậy công ty có chi phí thấp sẽ có tỷ suất lợi nhuận trên vốn trên trung bình Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản xuất với chi phí thấp nhất

Với mục tiêu chi phí thấp nhất công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, mà dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp.Công ty không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu.Đưa ra các tính năng sản phẩm mà tới khi khách hàng thực sự mong muốn

Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể coi công ty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở góc độ thu hút “khách hàng trung bình” Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố chi phí thấp cũng đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm nhìn của khách hàng

Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý dự trữ, nguyên vật liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu thấp nhất của công ty

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng được Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường ở mua mà thị trường chấp nhận

Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng hóa sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn Thị trường sẽ

được phân thành nhiều khúc khác nhau.Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.

1.2.2.3 Chiến lược tập trung:

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc đặc tính sản phẩm

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh

Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1.2.3.1 Mức độ cạnh tranh:

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tới dần con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngành này, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ

số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao.Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành mang tính cạnh tranh ít hơn.Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, trong đó không có đối thủ cạnh tranh nào chiếm thị phần đáng kể.Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được gọi là có tính cạnh tranh.Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là: “có kỷ luật” kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của các hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức.Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

1.2.3.2 Nguy cơ thay thế:

Trong mô hình của Poter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc ngành sản xuất khác.Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế khi nhu cầu

về sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của một sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng co giãn cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Giá của các lon đựng sữa bằng nhôm bị cạnh tranh bởi các bao bì khác…

Mặc dù nguy cơ thay thế thường ảnh hưởng tới ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này

1.2.3.3 Áp lực từ khách hàng:

Sức mạnh của khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó Nhìn chung khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức

là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một số ít người mua Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá.Nếu khách hàng mạnh họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm.Có rất ít

hiện tượng độc quyền mua trên thục tế, nhưng vẫn tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất với người mua Sau đây là một số yếu tố quyết định đến sức mạnh của khách hàng:

- Khách hành có khả năng sát nhập hay thậm chi là mua hãng sản xuất

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua lại hãng phân phối, chẳng hạn như hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản xuất không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế khách hàng nào cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các sản phẩm tiêu dùng

1.2.3.4 Áp lực từ nhà cung cấp

Một nhà sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các

bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm.Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhở đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sưc ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định đến sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều

khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm đối với các bệnh viện lớn.

- Mức độ chuẩn hóa đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức cạnh tranh của họ, chẳng hạn như nhà sản xuất lốp với nhà sản xuất xe hơi

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang ngành cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các khoản chi phí khổng lồ Mối quan hệ giữa Microsoft với nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp.Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

1.2.3.5 Các rào cản gia nhập:

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành không đáng kể.Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành đều có những biện pháp riêng để bảo vệ lợi nhuận cao của đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó.Những biện pháp này được gọi là rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập không chỉ là điều chỉnh thông thường của thị trường, chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm chúng ta sẽ dự đoán rằng một

số công ty sẽ rút lui, nhờ đó tình trạng cân bằng thị trường lại được tái lập Giá giảm hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản đối thủ tiềm năng bước vào thị trường.Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn định,

đặc biệt là tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn nhiều khoảng chi phí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của ngành như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.

Các rào cản gia nhập thị trường là những quy định đặc trưng của một ngành.Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty hoạt động trong ngành.Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác từ các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình Các rào cản gia nhập thị trường có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau:

a) Chính phủ tạo nên các rào cản: mặc dù vai trò chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hoạt động chống độc quyền, nhưng chính phủ cũng hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định

b) Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau này được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho người khác áp dụng công thức hay kỹ thuật này Đây cũng là một rào cản gia nhập thị trường

c)Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: đặc trưng tài sản đôi khi

có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập của các công ty nhằm mục đích giữ vẫn thị phần của mình.Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này

d) Tính kinh tế theo quy mô: sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là quy mô có chi phí nhỏ nhất (minimum efficient scale MES) – chi phí sản xuất từng dơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí thấp nhất hoặc tương đương với đối thủ cạnh tranh

Sự tồn tại của kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn Vì thế, các ngành có MES cao thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn.

e) Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như rào cản gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty, vì thế có thể làm mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể bỏ ngành, nên công ty bước phải cạnh tranh để tồn tại

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

+ khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn

- Một công ty khó thoát khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi tài sản có tính chuyên môn hóa cao

+ Chi phí rời bỏ ngành cao

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

1.3 Xác định đối thủ cạnh tranh

Xác định đối thủ cạnh tranh có vẻ là nhiệm vụ đơn giản đối với các công ty Nhưng tập hợp những đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại của công ty lại rộng hơn rất nhiều Công ty càng bị tác động bởi các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện hoặc các công nghệ mới hơn là các đối thủ hiện tại

Một ngành là một nhóm các công ty cung ứng sản phẩm hoặc một lớp sản phẩm

là những sản phẩm thay thế gần của nhau Ngành được xếp loại theo số lượng người bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, sự có mặt hoặc không có rào cản thâm nhập, thay thế và xuất ngành, cấu trúc chi phí, mức độ toàn cầu hóa Số lượng người bán và mức

độ khác biệt hóa: Điểm khởi đầu của việc mô tả ngành là xác định số người bán và liệu sản phẩm có đồng nhất hay là khác biệt nhiều, những đặc điểm này cho phép chúng ta phân biệt bốn loại cấu trúc ngành:

 Độc quyền hoàn toàn: chỉ có một công ty cung cấp một vài sản phẩm hoặc dịch vụ trên một số vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas) Nhà độc quyền tự nhiên

(không phải do luật định) có thể định mức giá cao, ít quảng cáo và cung cấp mức dịch

vụ tối thiểu Nếu các sản phẩm thay thế một phần hiện diện và có một số nguy cơ cạnh tranh, thì nhà độc quyền phải đầu tư nhiều hơn cho dịch vụ và công nghệ

 Độc quyền tập đoàn: một số lượng nhỏ thường là các công ty lớn sản xuất các sản phẩm từ rất khác biệt đến chuẩn hóa Bán độc quyền hoàn hảo bao gồm một số công ty sản xuất chủ yếu các hàng hóa giống nhau (dầu, sắt thép) Những công ty đó sẽ khó có thể định vị mức giá cao hơn so với mức giá thị trường Nếu các đối thủ cạnh tranh về dịch vụ, cách thức duy nhất để đạt lợi thế cạnh tranh là thông qua chi phí thấp hơn Bán độc quyền khác biệt bao gồm một số ít công ty sản xuất những sản phẩm (xe hơi, máy quay phim) khác biệt nhau một vài phần theo chất lượng, đặc tính, kiểu dáng hoặc dịch vụ Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm vị trí lãnh đạo trên một số đặc tính sản phẩm quan trọng, thu hút các khách hàng yêu thích những đặc tính này, và định mức giá cao cho những đặc tính đó

 Cạnh tranh độc quyền: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra sự khác biệt cho cung ứng của mình một phần hay toàn bộ Các đối thủ cạnh tranh tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phẩm

và dịch vụ Vì những hàng hóa này không có sự khác biệt nào, giá của các đối thủ cạnh tranh là như nhau Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo trừ khi quảng cáo tạo ra sự cảm nhận khác biệt về mặt tâm lí (thuốc lá, bia) theo đó trường hợp này xếp vào loại bán cạnh tranh

1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Một công ty xác định được đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ

1.4.1 Chiến lược

Mỗi đối thủ đều có chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những

ưu thế của mình để khai thác tốt cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu cùng với chiến lược marketing

1.4.3 Điểm mạnh và điểm yếu

Các đối thủ cạnh trạnh có thể thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu của

họ hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ Công ty cần phải thu thập các thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ Theo công ty tư vấn Arthur D.Little, một công ty có thể có một trong sáu loại vị thế cạnh tranh trên một thị trường mục tiêu sau:

• Khống chế: doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau

• Mạnh: doanh nghiệp nào có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm cho vị thế cạnh tranh lâu dài của mình và có thể vị trí đó bất kể hành động nào của đối thủ cạnh tranh

• Thuận lợi: doanh nghiệp có một vị thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình

• Có thể trụ được: doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình nhưng sự tồn tại của nó là một trở ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị trường và nó có ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình

• Yếu: doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội tìm cách thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường

• Không có khả năng tồn tại: doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và không có cơ hội cải thiện vị thế của mình Đánh giá này sẽ giúp công ty quyết định sẽ tấn công ai trên thị trường mục tiêu Thông thường doanh nghiệp biết được điểm mạnh

và điểm yếu của đối thủ của họ qua dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận

Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng…

1.4.4 Phản ứng

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới Cần phải hiểu sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hay hành động của đối thủ Sau đây là một số dạng phản ứng của đối thủ cạnh tranh:

• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ không cạnh tranh nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác Họ có thể thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng Doanh nghiệp cần phải tìm các lí do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ

• Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: đối thủ chỉ có thể phản ứng với một vài kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì đối vời các kiểu tấn công khác Họ có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì

• Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: doanh nghiệp này phản ứng mạnh

mẽ và nhanh chóng đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên thị phần của họ Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ

• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có thể đoán trước được Đối thủ này có thể sẽ không trả đũa ở bất kì trường hợp nào cụ thể, và vì doanh nghiệp khó có thể tiên liệu được liệu họ sẽ làm gì và dựa trên

cơ sở nào để hành động

1.5 Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để tấn công và tránh

Trong cách tiếp cận marketing định hướng thị trường, công ty và đối thủ cạnh tranh đều hướng đến thỏa mãn khách hàng và chiến lược cạnh tranh diễn ra xét về bản chất là cuộc cạnh tranh trong việc chinh phục khách hàng

1.5.1 Khám phá điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau

Các bước quan trọng trong phân tích bao gồm:

• Xác định các đặc tính quan trọng của giá trị khách hàng: các khách hàng được hỏi về các đặc tính và cấp độ năng lực mà họ tìm kiếm khi lựa chọn một sản phẩm và một người bán hàng

• Đánh giá tầm quan trọng định lượng các đặc tính khác biệt: các khách hàng được yêu cầu xếp theo thứ tự tầm quan trọng của các đặc điểm khác nhau Nếu các khách hàng khác biệt nhau quá nhiều trong việc đánh giá xếp loại của họ, họ có thể xếp vào các phân đoạn thị trường khác nhau.

• Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty trên các giá trị khác nhau dành cho khách hàng theo tầm quan trọng mà họ đã đánh giá: các khách hàng mô tả nhìn nhận của họ về năng lực của công ty và của các đối thủ cạnh tranh trên mỗi đặc tính

• Xem xét làm thế nào khách hàng trên một phân đoạn thị trường cụ thể đánh giá năng lực của công ty so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng theo từng đặc tính

Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: công ty phải thực hiện một cách định kì các nghiên cứu về các giá trị dành cho khách hàng với vị thế của đối thủ cạnh tranh về các thay đổi về các về đặc tính sản phẩm, công nghệ và tình hình kinh tế

1.5.2 Các loại đối thủ cạnh tranh

Sau khi công ty thực hiện việc phân tích giá trị dành cho khách hàng, nó có thể tập trung mũi tấn công của mình một một trong các loại đối thủ cạnh tranh sau đây: các đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu, đối thủ cạnh tranh gần hay xa, đối thủ cạnh tranh “tốt” hay “xấu”

• Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu:

Hầu hết các công ty đều hướng mũi tấn công của mình vào các đối thủ cạnh tranh yếu, vì điều này đòi hỏi nguồn lực ít hơn cho mỗi điểm ghi được.Công ty cũng nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp cận với cái tốt.Thậm chí dù các đối thủ cạnh tranh có một số điểm yếu, và công ty sẽ gặp phải sự phản kháng đáng kể

• Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa:

Hầu hết các công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh giống họ nhất.Cùng lúc đó, công ty nên cố gắng tiêu diệt cá đối thủ cạnh tranh gần nhất

• Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”:

Mỗi ngành đều bao gồm các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”.Công ty phải hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công các đối thủ cạnh tranh “xấu” Đối thủ cạnh tranh “tốt” là những công ty chơi đúng quy luật của ngành, họ tạo nên viễn cảnh về sự

tăng trưởng tiềm năng của ngành, họ định giá trong mối tương quan hợp lý với chi phí,

họ ủng hộ một ngành kinh doanh lành mạnh…Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng mua lại thị phần thay vì đạt thị phần, họ tạo nên các rủi ro lớn

1.6.2 Tạo đặc điểm khác biệt

Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một sản phẩm và chương trình marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng được thị trường đánh giá cao Doanh nghiệp cố gắng dẫn đầu về dịch vụ, chất lượng, mẫu mã hay công nghệ nhưng doanh nghiệp khó có thể dẫn đầu về tất cả các mặt này Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi thế cạnh trahh về một hay nhiều lợi ích

1.6.3 Tập trung

Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực phục vụ một vài phân đoạn thị trường hơn

là theo đuổi toàn bộ thị trường Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó

1.7 Các chiến lược cạnh tranh

1.7.1 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình Điều này đỏi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng:

- Thứ nhất doanh nghiệp cần phải tìm cách mở rộng toàn bộ thi trường, tức là tăng tổng cầu thị trường lên.

- Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công,

- Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa ngay

cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên

1.7.2 Chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một nỗ lực nhằm tăng thêm thị phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường)

Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những người thách thức thị trường

 Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh:

Những người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lời nhờ vào việc tăng thị phần Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc váo đối thủ là ai Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây:

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường Đây là một chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn dẫn đầu thị trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng Những người thách thức thị trường có thể tấn công vào những đoạn thị trường mà người dẫn dẫn đầu thị trường không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếu những doanh nghiệp đó có điểm yếu, nhưng đang gặp khó khăn về tài chính hau không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không

có khả năng hoàn thành mục tiêu đề ra

Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau Mỗi doanh nghiệp phải thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác địn mục tiêu tấn công cho phù hợp Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người dẫn dẫn đầu thị trường thì mục tiêu của nó là giành lấy một phận thị trường nhất định Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng thách thức thị trường đều phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt được

 Chọn chiến lược tấn công:

Bằng cách nào đó người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lực lượng quan trọng nhất vào những thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng 5 chiến lược tấn công sau đây:

- Tấn công trực diện: Tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các

điểm mạnh của đối thủ Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo nếu người tấn công trực diện có ưu thế yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công

- Tấn công bên sườn: đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế

mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công Do đó sẽ có ít khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu của đối thủ Chiến thuật bày thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có

ý nghĩa quan trọng đói với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh

- Tấn công bao vây: tấn công bên sườn đòi hỏi phải tìm ra những sơ hở trên

thị trường hiện tại của đối thủ Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm một việc tung ra các cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh

và đằng sau ngay lập tức Để thực hiện chiến lược này thành công phải ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của

nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ

- Tấn công đường vòng: cuộc tấn công đường vòng là một cuộc chiến lược

cạnh tranh gián tiếp, tránh phải việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ Ngững người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào thị trường dế hơn nhằm mở rộng cơ sở nguồn lực của mình Chiến lược này có thể triển khai theo 3 hướng: đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan gì đén những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo

ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có

- Tấn công du kích: tấn công theo kiểu du kích là lựa chọn khác có thể có

được đối với ngành thách thức thị trường, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ và yếu kém về tài chính Nhà thách thác thực hiện các cuộc tấn công nhỏ, định kì để quáy rối; làm suy yếu tinh thần và lực lượng đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng

ổn định trên thị trường

Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ sử dụng để tấn công lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, họ hướng vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực Các phương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng, triết

lý ở đây là người tấn công có nguồn lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn một trận lớn Tuy nhiên điều này không có nghĩa là tấn công

du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây

Nhà thách thức thị trường đôi khi phải vươn xa hơn 5 chiến lược tấn công kể trên và phát triển những chiến lược tấn công cụ thể như sau:

 Giảm giá: Nhà thách thức thị trường có thể cung ứng sản phẩm tương tự ở mức giá thấp hơn đối thủ, hay còn gọi là chiết suất bán lẻ Để thực hiện chiến lược

này, nó cần thỏa mãn 3 điều kiện: thứ nhất phải thuyết phục được khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của mình hoàn toàn tương đương với nhà dẫn đạo; thứ hai, khách hàng phải là những người nhạy cảm với giá; thứ ba, cần đảm bảo nhà dẫn đầu sẽ không cắt giảm giá dưới bất kì áp lực của đối thủ.

 Sản phẩm rẻ hơn: nhà cung ứng có thể cung ứng một sản phẩm có chất lượng trung bình hoặc thấp ở mức giá thấp hơn rất nhiều Tuy nhiên rủi ro ở đây là nhà thách thức có thể bị tấn công bởi những đối thủ sẵn sàng đưa ra mức giá thậm chí thấp hơn hơn nhiều giờ

 Sản phẩm cao hơn: nhà thách thức cũng có thể đưa ra một số sản phẩm có chất lượng vượt trội ở mức giá cao hơn nhà dẫn đầu thị trường

 Đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến sản phẩm: Nhà thách thức có thể theo đuổi chiến lược cải tiến sản phẩm

 Cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường quảng cáo và dẫn đầu

1.7.3 Chiến lược của người theo đuổi thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là người thách thức đứng đầu thị trường Một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù quy mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không chịu gánh nặng chi phí nghiên cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người dẫn đầu thị trường

- Sao chép: ở đây, người đi theo thị trường làm theo giống người dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào

- Nhá kiểu: người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số đặc điểm khác biệt

về bao gói, quảng cáo nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu thị trường trong phạm vi những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối

- Cải tiến: doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu thị trường ở một vài điểm,

và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên thị trường khác

1.7.4 Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào những phần thị trường mà ở đây họ tránh được sự đụng chạm với doanh nghiệp lớn

Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm thấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường, chiếm những chỗ trống trên thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít quan tâm đến Họ phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể cố gắng phục vụ tốt hơn cho nhứng người tình cờ cho khoảng trống thị trường đó Người lấp chỗ trồng thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong đó người bán đại trà đạt được khối lượng lớn Mỗi chỗ trống ở thị trường có những đặc điểm như sau:

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến

- Doanh nghiệp có những kĩ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấycủa thị trường một chách có hiệu quả

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã dựng nên

Tư tưởng then chốt trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn hóa Những người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sau đây:

- Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng: doanh nghiệp chuyên môn hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó

- Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất – phân phối sản phẩm: doanh nghiệp chuyên môn hóa theo các giai đoạn trong chu kì sản xuất – phân phối

- Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng: doanh nghiệp tập trung vào việc bán cho nhứng khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn Nhiều người lấp chỗ trống thị trường chuyên hóa vào việc phục vụ khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm

- Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt: doanh nghiệp hạn chế cho việc bán cho một hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu

- Chuyên môn hóa theo địa lý: doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa phương, hay miền hay một khu vực nào đó của thị trường

- Chuyên môn hoá theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm: doanh nghiệp chuyên môn hóa vào việc sản xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định

- Chuyên môn hóa theo đạt hàng chuyên biệt: doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

- Chuyên môn hóa theo giá cả chất lượng: doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc đầu thấp của thị trường theo chất lượng của sản phẩm và mức giá tương ứng

- Chuyên môn hóa theo dịch vụ: doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ

mà ở doanh nghiệp khác không thực hiện

- Chuyên môn hóa theo kênh phân phối: doanh nghiệp chuyên phục vụ theo một kênh phân phối duy

Không một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro

do thị trường hết nhu cầu hay do đối thủ cạnh tranh Vì thế doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình

1.8 Sự thành công của một số thương hiệu nổi tiếng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sữa bột Việt Nam

1.8.1 Bí quyết thành công của một số thương hiệu nổi tiếng thế giới

Với con số 200 nhà nhập khẩu trên cả nước, thị trường sữa Việt Nam mở ra cho người tiêu dùng cơ hội lựa chọn và tiêu dùng các sản phẩm sữa đa dạng và phong phú Thực tế, có thể kể đến một số thương hiệu đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Abbott, Mead Johnson,…và thị phần của những thương hiệu này, đặc biệt ở một số dòng sản phẩm sữa, chiếm một tỉ lệ rất cao tại Việt Nam Cụ thể, hãng sữa Abbott của Hoa Kì chiếm tới hơn 30% thị phần sữa bột Việt Nam Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của các thương hiệu sữa nước ngoài ngay tại chính thị trường Việt Nam?

Abbott (Hoa Kì) là thương hiệu có lịch sử lâu đời 120 năm nghiên cứu và kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, với dòng sản phẩm đa dạng, phục vụ nhu cầu nhiều đối tượng từ trẻ sơ sinh đến người già, từ nghiên cứu dinh dưỡng đến các liệu pháp y học cải thiện tình hình sức khỏe của người dân Với phương châm hoạt động “lấy khoa học làm trung tâm để chăm sóc sức khỏe”, Abbott áp dụng những kĩ thuật khoa học tiên thấn nhất

để cải thiện chất lượng sản phẩm, chăm sóc sức khỏe; đa dạng hóa sản phẩm; cam kết tạo

dựng lòng tin và phát triển bền vững Với lợi nhuận 38,9 tỉ USD tại 130 sản phẩm có mặt, Abbott đang là thương hiệu sữa bột được ưa chuộng nhất ở Việt Nam.

Bên cạnh Abbott, có một thương hiệu khác cũng đến từ Hoa Kì có mặt trên thị trường sữa Việt Nam và được nhiều gia đình tin dùng, đó là Mead Johnson Mead Johnson Nutritionals là một công ty hàng đầu thế giới về dinh dưỡng được thành lập trước đây gần 1 thế kỷ do ông Edward Mead Johnson sáng lập ra và tên của ông cũng được dùng để đặt cho tên của công ty Năm 1888, cuộc sống của bé trai Ted, con của

E Mead Johnson, lâm vào nguy khốn vì bé không lớn lên khi được nuôi dưỡng bằng chế độ bình thường mà phải nuôi bằng hỗn hợp nấu bằng lúa mạch Nhiều năm sau, ký

ức về kinh nghiệm nuôi ăn này có lẽ đã gợi cho E Mead ý tưởng phát triển nên một sản phẩm mà ngày nay đã đứng đầu doanh thu toàn thế giới về công thức sữa trẻ em,

đó chính là Enfamil Ngày nay trên thị trường Việt Nam, công thức Enfamil đã không còn trở nên xa lạ với người tiêu dùng Việt với dòng sản phẩm sữa quen thuộc Enfa Mead Johnson đã phát triển các sản phẩm chuyên biệt, chuyên điều trị các vấn đề thường gặp trong việc hấp thu dinh dưỡng ở trẻ em Điều đáng nói là dù dòng sản phẩm chuyên biệt này không mang lại lợi nhuận, nhưng vẫn luôn là tiêu chí trong sứ mệnh công ty, chính là cung cấp cho trẻ em, đặc biệt là các trẻ em mắc bệnh nghiêm trọng về đường tiêu hóa, một cơ hội để phát triển bình thường, một khởi đầu tốt đẹp nhất Trên hết là dòng sản phẩm dinh dưỡng hàng ngày với chất lượng đã được kiểm nghiệm khoa học như: Enfamama A+ Enfalac A+, Enfapro A+, Enfagrow A+ Những sản phẩm này đã được chứng minh lâm sàng trong việc cung cấp những lợi ích lâu dài cho sự phát triển trí não, thể chất và hệ miễn dịch cho trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ, mang lại một khởi đầu tốt đẹp và một tương lai tươi sáng hơn.Mead Johnson hiện đang có một trong những Trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn nhất thế giới, với đội ngũ chuyên gia dinh dưỡng nhi khoa nhiều hơn bất kỳ một công ty nào khác Chính những đam

mê, cũng như sự tập trung tuyệt đối vào nghiên cứu và phát triển về dinh dưỡng trẻ em

đã giúp Mead Johnson Nutrition phát triển thành một trong những tập đoàn dinh dưỡng nhi khoa hàng đầu thế giới Bằng chứng là các sản phẩm của Mead Johnson có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới, tiếp nối tâm huyết và mục tiêu ban đầu của Edward Mead Johnson là mang lại sự khởi đầu tốt đẹp nhất cho hàng triệu hàng triệu trẻ em trên thế giới

1.8.2 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Đứng trước sự cạnh tranh của những thương hiệu uy tín hàng đầu thế giới về dinh dưỡng đang có mặt trên thị trường sữa Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với những thách thức rất lớn nhưng đồng thời cũng để lại cho doanh nghiệp những bài học kinh nghiệm rất giá trị để từ đó doanh nghiệp có thể khẳng định

vị thế của mình trên sân nhà trong tương lai không xa

Thứ nhất là về vấn đề nguồn nguyên liệu Có thể thấy nguồn nguyên liệu sản xuất sữa bột tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc quá nhiều vào nhập khẩu Chính điều này

đã và đang đem lại rất nhiều bất lợi cho sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam, giá sữa hoàn toàn phụ thuộc vào giá sữa nguyên liệu trên thế giới, quy trình sản xuất kém chuyên nghiệp, còn yếu về mặt công nghệ của phần lớn các doanh nghiệp nội địa hiện nay hoàn toàn không thể cạnh tranh được với quy trình sản xuất khép kín và hiện đại của các doanh nghiệp nước ngoài

Thứ hai là về chất lượng sữa bột công thức Phần lớn các cơ sở sản xuất, kinh doanh sữa bột nội địa hiện nay đều không có lợi thế về công nghệ, thiết bị, máy móc, bởi đầu tư vào một dây chuyền sản xuất đòi hỏi một nguồn vốn rất lớn, không phải là vấn đề doanh nghiệp có thể giải quyết trong ngắn hạn Vì còn yếu kém về mặt công nghệ nên việc chất lượng sữa nội không được đánh giá cao cũng là điều dễ hiểu

Thứ ba là về chiến lược xúc tiến thương mại Tuy đã được những viện dinh dưỡng có uy tín kiểm chứng rằng chất lượng ( một số sản phẩm) không hề thua kém sữa ngoại, nhưng tại sao số đông người tiêu dùng Việt Nam vẫn mang tâm lý “hàng nội không tốt bằng hàng ngoại”? Thậm chí thời gian gần đây khi hàng loạt các nhãn sữa ngoại nổi tiếng đều phát sinh những vấn đề liên quan đến chất lượng (sữa Meiji nhiễm

xạ, sữa Abbott có bọ đen, ) nhưng lượng tiêu dùng những sản phẩm trên vẫn không hề thuyên giảm? Nhiều nhãn hiệu sữa bột trong nước có mặt trên thị trường đã lâu nhưng

vì sao thị phần vẫn không thể cao hơn một số nhãn hiệu nước ngoài mới chỉ thâm nhập thị trường? Chất lượng chỉ là một yếu tố, vấn đề quan trọng nhất nằm ở chiến lược xúc tiến thương mại của mỗi doanh nghiệp Rõ ràng những chiến lược trên chưa thực sự hiệu quả nên chưa thể thuyết phục người tiêu dùng thay đổi quan điểm về chất lượng của một số sản phẩm sữa nội Để không bị thất thế ngay trên chính thị trường nội địa của mình, không chỉ riêng các doanh nghiệp mà ngay cả Nhà nước cũng cần có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm sữa bột trong nước

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ VỀ SỨC CẠNH TRANH CỦA SỮA BỘT

VIỆT NAM TẠI CÁC SIÊU THỊ TẠI THÀNH PHỐ HUẾ

2.1 Tổng quan về thị trường sữa bột

2.1.1 Khái lược về thị trường sữa bột trẻ em ở Việt Nam

Thị trường sữa ở Việt Nam là một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, vì vậy

là một thị trường đầy triển vọng Trong giai đoạn 2004-2009 ở Việt Nam, sữa là ngành

có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành thực phẩm (tốc độ tăng doanh thu trung bình là 15,3%/năm) và có doanh số xấp xỉ 1 tỷ đô-la vào năm 2009 Trong năm 2009, sữa bột là nhóm chiếm tỷ trọng lớn nhất, đồng thời có tốc độ tăng trưởng rất cao, trung bình lên tới gần 21%/năm trong giai đoạn 2004-2009 Trong nhóm sữa bột công thức thì mặc dù không có số liệu chính xác, song chỉ cần dạo quanh những cửa hàng bán sữa cũng có thể thấy ngay là sữa bột trẻ em trong nhóm 0-6 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất

Về phương diện thị phần của các hãng sữa trên thị trường nội địa, mặc dù Vinamilk chiếm thị phần cao nhất khoảng 20%, tiếp theo sau là Nutifood với 5% Nhưng xét toàn bộ thị trường thì sữa bột nhập khẩu chiếm thị phần khá lớn trên thị trường, chiếm khoảng 72% Có 4 hãng sữa lớn của nước ngoài chiếm trên 60% tổng

thị phần sữa Việt Nam đó là Dutch Lady, Abbott, Nestle và Mead Johnson (Theo báo cáo thị trường sữa trong nước 7 tháng 2012 & dự báo 5 tháng cuối năm - Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại).

2.1.1.1 Diễn biến giá sữa thế giới

Tiếp nối giá giảm từ cuối năm 2011, sang năm 2012 giá sữa trên thị trường thế giới tiếp tục giảm

Tháng 3 - giá sữa nguyên liệu trên hai thị trường sữa lớn nhất thế giới đã giảm

về mức thấp nhất kể từ đầu năm; Giá sữa bột gầy tại thị trường châu Úc ở mức 3.000 – 3.400 USD/tấn, giảm 100-200 USD/tấn; tại thị trường Tây Âu đã giảm lần lượt 25-100 USD/tấn giảm 200-275 USD/tấn

Giá sản phẩm sữa nguyên kem tại thị trường châu Úc là 3.375-3.650 USD/tấn, giảm 25-50 USD và tại thị trường Tây Âu là 3.400 – 3.700 USD/tấn, giảm 125-225 USD/tấn

Như vậy, kết thúc Quý I/2012, giá sữa nguyên kem tại thị trường châu Úc và Tây Âu đều giảm lần lượt là 25-100USD/tấn và giảm 200-275 USD/tấn; giá sữa bột gầy tại thị trường Tây Âu giảm 75-250 USD/tấn.

Việc giá sữa giảm ngay từ những tháng đầu năm 2012 là do đang vào cuối mùa sản xuất sữa ở châu Úc

Giá sữa tại các thị trường trong tháng 4 có xu hướng giảm so với tháng 3 do sản lượng sữa tại các khu vực tăng và nguồn cung sữa dồi dào Giá sữa bột gầy tại thị trường châu Úc hiện ở mức 3.000 – 3.400 USD/tấn (giảm 2,86% so với tháng trước), tại thị trường Tây Âu hiện ở mức 2.575 – 2.900 USD/tấn (giảm 6,36 – 7,2%)

Giá sữa nguyên kem tại thị trường châu Úc hiện ở mức 3.225 - 3.600 USD/tấn (giảm từ 1,37 - 4,44%) Các loại nguyên liệu khác như bơ, phô mai, chất béo giảm mạnh đến 300 USD/tấn,

Theo chỉ số giá thực phẩm của Tổ chức Nông lương thế giới (FAO), chỉ số giá sữa tháng 3 năm 2012 là 197 giảm 2,48% so với tháng trước, giảm 15,96% so với cùng kỳ năm 2011 và là mức thấp nhất từ tháng 9 năm 2010 trở lại đây

Do lượng mưa dồi dào tại New Zeland kích thích gia tăng nguồn thức ăn cho gia súc, giá sữa sụt giảm tới 33% trong vòng 8 tháng đến 18/4/2012

Xu hướng giảm giá tiếp tục đến cho đến tháng 6 Tại thị trường Úc, giá sữa bột nguyên kem hiện còn ở mức 2.300 – 3.350 USD/tấn (giảm 5,11-6,5% so với tháng trước) và sữa bột gầy là 2.550 – 3.000 USD/tấn (giảm từ 4,76% so với tháng 5) Riêng tại thị trường Tây Âu, giá tăng nhẹ và ở mức 2.450 – 2.750 USD/tấn (tăng 0,92% so với tháng liền kề trước đó)

Như vậy, 6 tháng đầu năm 2012, giá sữa tại các thị trường liên tục giảm

Chỉ số sữa tháng 5/2012 là 164,1 giảm 11,58% so với tháng trước đó là mức thấp nhất từ tháng 10/2009 trở lại đây (tháng 10/2009 chỉ số sữa 157,5), theo chỉ số giá thực phẩm của Tổ chức Nông lương thế giới (FA) Nếu so với cùng kỳ năm 2011, chỉ

số này đã giảm 29% (Sơ đồ 1)

Sơ đồ 1: Giá sữa tại Mỹ6 tháng đầu năm 2012 (ĐVT: USD/lb)

(Theo báo cáo của trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại)

Tại Thái Lan giá sữa tươi cao hơn sữa bột 40% Nguyên nhân do mức tiêu thụ trung bình của người Thái chỉ có 3 thìa một ngày, 13 lít một năm, thấp hơn mức tiêu thụ trung bình của người châu Á là 60 lít

Tháng 7/2012, giá sữa có chiếu hướng tăng nhẹ Tại Chicago, giá sữa chịu sự điều chỉnh của cả yếu tố cung nội địa và toàn cầu, đứng quanh mức 17,3 USD trong phiên giao dịch ngày 5/7, tăng 0,2% tính từ đầu năm (hình 2) Tuy nhiên xu hướng giá giảm trở lại những phiên giao dịch sau đó và đứng ở mức 16,7 USD

Sơ đồ 2: Giá sữa trung bình của Tập đoàn Fonterra các năm

(Theo báo cáo của trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại)

2.1.1.2 Diễn biến giá sữa Việt Nam

Theo Hiệp hội Sữa Việt Nam, giá sữa trong nước tăng ngay từ những tháng đầu năm 2012 Tính chung 7 tháng 2012, giá sữa trong nước biến động mạnh và đi ngược chiều với giá thế giới

Với lý do thay đổi mẫu mã, nâng cấp công thức, giá nhiều chủng loại sữa của Abbott, Mead Johnson, Vinamilk, Cô gái Hà Lan, Nestle đã điều chỉnh tăng từ 5-19% trong tháng 2 Sang tháng 3 đến lượt sữa Dumex điều chỉnh tăng từ 5-10%

Tiếp tục điều chỉnh giá tăng trong tháng 4/2012, mặc dù giá thế giới giảm

Cụ thể hãng sữa Meiji tăng giá từ 10 - 15% áp dụng cho 5 mặt hàng, hãng sữa Angelac

và Angel Grow (Hàn Quốc) tăng khoảng 15% áp dụng cho 7 mặt hàng Ngoài ra, một

số dòng sản phẩm sữa nước nhập khẩu từ New Zealand, Úc, Pháp… cũng tăng giá bán

từ 7 – 8% lên mức 49.000-51.000 đồng/lít

Tóm lại, 7 tháng đầu năm 2012, giá sữa trong nước biến động mạnh với 3 lần tăng giá (tháng 1, 2 và tháng 4), mức tăng trung bình 5% - 18%

Sơ đồ 3: Giá sữa trong nước từ tháng 12/2011 đến tháng 7/2012

(Theo báo cáo của trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại)

Việc tăng sữa theo các công ty sản xuất và kinh doanh sữa lư giải là do chi phí đầu vào tăng cao như tỷ giá ngoại tệ tăng 13%; thuế nhập khẩu sữa tăng từ 5% lên 10%; chi phí mua nguyên liệu (lon thiếc, thùng giấy, ) tăng 10-30%; chi phí lao động trực tiếp tăng 11% và chi phí lao động gián tiếp tăng 18% Ngoài ra, áp lực về vay vốn ngân hàng, kho bãi vận chuyển tăng cao… cũng trực tiếp “bắt” giá sữa tăng

Đối với Hãng sữa Abbott, việc tăng giá sữa của Hãng là do sự trượt giá của tiền đồng so với đồng USD và sản phẩm sữa phải chịu thuế suất mới, theo biểu thuế áp dụng từ 1.1.2011 cho sản phẩm nhập khẩu từ châu Âu, Mỹ Hiện nay, mức giá Abbott Việt Nam phân phối đến các đơn vị vẫn theo giá cũ, việc tăng giá bán trên thị trường là

do các cửa hàng đẩy giá lên

Đáng chú ý, tháng 5 là tháng được xem là tháng giảm giá mạnh nhất của nhiều loại hàng hóa trên thế giới trong vòng 8 tháng qua Từ xăng dầu đến đậu tương, giá bông, ca cao, nguyên liệu sữa… đều giảm khá mạnh, thời gian giảm kéo dài Nhưng giá sữa trong nước không giảm và đứng ở mức cao

Giải thích nguyên nhân này, theo giám đốc một công ty sữa, giá nguyên liệu sữa thế giới từ tháng 5 đến nay, chưa đủ thời gian để giảm giá sản phẩm mà phải giảm

từ 3 tháng trở lên nhà sản xuất mới có thể giảm giá Vì mỗi lần giảm giá hay tăng giá doanh nghiệp phải đăng ký theo quy trình duyệt giá rất khó khăn Vì vậy, phải chờ thêm 1 tháng nữa, nếu giá nguyên liệu tiếp tục giảm và ổn định thì lúc đó bắt buộc các hãng sữa phải giảm giá sản phẩm

2.1.2 Tổng cầu trên thị trường

Xét về tổng sản lượng, có thể thấy tổng sản lượng sữa bột các loại do các hãng, doanh nghiệp sữa bán ra năm 2007 vào khoảng 47 ngàn tấn, năm 2008 vào khoảng 46 ngàn tấn, và cả năm 2009 vào khoảng 49 ngàn tấn Sản xuất sữa bột 5 tháng đầu năm

2011 đạt 24,1 nghìn tấn, tăng 11,4% so với cùng kỳ năm 2010 Trong 7 tháng đầu năm

2012 sản xuất sữa bột đạt 39 nghìn tấn.Dự báo đến năm 2015 nhu cầu sữa bột trong nước tăng lên khoảng 80 ngàn tấn và giai đoạn 2016 – 2020 vào khoảng 120 ngàn tấn

mỗi năm.(Theo Báo cáo của Hiệp hội sữa Vệt Nam)

Qua bảng đồ thị (Hình 4) cho thấy, sản xuất sữa bột với xu hướng tăng, tháng sau cao hơn tháng trước Kể từ đầu năm cho đến nay, tháng 5 là tháng có sản lượng sản xuất giảm, giảm 6,6% so với tháng 4 và giảm 5,7% so với tháng 6/2012

Sơ đồ 4: Sản xuất sữa bột 7 tháng đầu năm 2012

(Theo báo cáo của trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại)

2.1.2.1 Tổng giá trị nhập khẩu

Do việc sản xuất sữa bột trong nước còn hạn chế chỉ đáp ứng trên 50% sản lượng cho toàn thị trường do vậy gần 50% còn lại phải nhập khẩu nguyên hộp từ nước ngoài Cụ thể, năm 2007 lượng sữa bột nguyên hộp nhập khẩu chiếm 49,36% trong tổng mức tiêu thụ của toàn thị trường trong nước, năm 2008 chiếm 50,52%, năm 2009 có tháng cao nhất đạt 57,41% nhưng trung bình trong 8 tháng đầu năm

2009 chiếm ở mức 47,86% Theo thống kê của tổng cục hải quan thì trong năm

2010 và 2011 giá trị nhập khẩu sữa và sản phẩm sữa của Việt Nam lần lượt là 708.289.204 USD và 840.710.670 USD Trong 9 tháng đầu năm 2012 thì con số này là 620.443.764 USD giảm 4,52% so với cùng kỳ năm 2011

Trên thị trường Việt Nam hiện nay có sự hiện diện của rất nhiều hãng sữa lớn trên thế giới với các chủng loại sản phẩm rất phong phú và đa dạng, với nhiều nhãn mác, quy cách đóng gói, chất lượng sản phẩm, giá cả…khác nhau như các sản phẩm

của Abbott (Similac, Similac IQ, Similac Neosure, Gain, Gain IQ, Gain Plus IQ, Grow Vanilla, Grow Advance, Pediasure…) được nhập khẩu từ Tây Ba Nha, New Zealand, Ireland, Đan Mạch, Hà Lan, các sản phẩm của Mead Johnson (EnfalacA + , EnfaproA + , Enfagrow vanillaA + , Enfakid A + , Enfalac Premature, Enfalac Lactofree)… được nhập khẩu từ Hà Lan và Thái Lan, các sản phẩm của Dumex (Dumex Dulac, Dumex Dupro…) được nhập khẩu từ Malaysia, Phần Lan

Ngoài ra, cũng còn một lượng sữa bột nhập khẩu khác được gọi là “hàng xách tay” Một số doanh nghiệp nhập một hoặc một vài container hay vài tấn để phân phối

lẻ Lượng hàng này không phải là hàng nhập lậu vì vẫn đóng thuế và làm đầy đủ các thủ tục nhập khẩu, có nguồn gốc từ các nhà sản xuất sữa hàng đầu thế giới như Mead Johnson, Abbott…Tuy nhiên, lượng sữa bột nhập theo phương thức này nhãn mác không có tiếng Việt và không được bảo hành, đảm bảo chất lượng bởi nhà phân phối Loại này có số lượng không đáng kể, chỉ chiếm tỉ trọng rất nhỏ trên thị trường

Việc nhập khẩu các sản phẩm sữa bột nguyên hộp, chủ yếu là các sản phẩm sữa bột cho trẻ em vào thị trường Việt Nam thông qua nhiều hình thức khác nhau đối với từng hãng sữa Một số hãng sữa chỉ thành lập văn phòng đại diện của hãng tại Việt Nam để thực hiện việc khảo sát, thu thập thông tin nhằm phân tích, đánh giá về tiềm năng của thị trường Việc nhập khẩu và phân phối sản phẩm do doanh nghiệp trong nước trực tiếp thực hiện Văn phòng đại diện của hãng đó chỉ hỗ trợ cung cấp thông tin thị trường và tư vấn cho nhà nhập khẩu và phân phối

Bảng 1 Số liệu thống kê số lượng hộp và giá trị nhập khẩu sữa bột nguyên hộp

(Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hả quan)

Trong những năm qua, giá trị nhập khẩu đối với sữa bột liên tục tăng và tăng mạnh Năm 2007 có 7.081.553 hộp sữa bột được nhập vào Việt Nam, đến năm 2008 đã tăng lên 8.306.197 hộp, tăng khoảng 17,3%

Tuy nhiên, trong bối cảnh lạm phát và suy giảm kinh tế vào những tháng cuối năm

2008 dẫn tới những tháng đầu năm 2009 người dân thắt chặt chi tiêu và chuyển hướng sang tiêu dùng các sản phẩm sữa bột sản xuất trong nước có mức giá thấp hơn nên lượng sữa bột nguyên hộp nhập khẩu về Việt Nam đã giảm cả về số lượng và giá trị nhập khẩu, đặc biệt tháng 1 năm 2009 lượng nhập khẩu thấp hơn cùng kỳ năm 2008 là 53% Nhưng đến đầu tháng 3 khi có thông tin không chính thức về việc tăng thuế nhập khẩu sữa của Bộ Tài chính khiến lượng cầu đột ngột tăng cao, đẩy kim ngạch nhập khẩu sữa tăng đột ngột tăng 7,39 triệu USD so với trước đó, tương đương tăng lên 32%

2.1.2.2 Tốc độ tăng trưởng của ngành

Sữa là một trong những mặt hàng có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam Trong những năm qua ngành sữa luôn duy trì được tốc độ tăng

trưởng khá cao và ổn định, tỉ suất lợi nhuận cũng tương đối cao Theo đánh giá của một số công ty nghiên cứu thị trường thì Việt Nam đang là quốc gia có ngành sữa tăng trưởng khá cao so với nhiều nước khác trong khu vực.

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, đời sống nhân dân được cải thiện đã thúc đẩy thị trường sữa trong nước có sự tăng trưởng cao, với tốc độ bình quân khoảng 9,06%/năm từ năm 2000 đến nay Tiêu thụ sữa bình quân đầu người tăng bình quân 7,85%/năm, từ 8,09 lít/người năm 2000 lên 14,81 lít/người năm 2008

Bảng 2 Mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người giai đoạn 2000-2008

Tiêu thụ sữa nội địa (triệu lít quy

đổi)

(Xử lý theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan)

Bảng 3 Mức tăng trưởng tiêu thụ sữa qua các giai đoạn Tốc độ tăng trưởng Đơn vị 2001-2005 2006-2008 2001-2008

Tiêu thụ sữa bình quân đầu

người

(Xử lý theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan)

Như mô tả ở bảng trên, tổng lượng tiêu thụ sữa tại Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức bình quân trong cả giai đoạn 2001-2008 là 9,06%/năm Mặt khác, tỉ lệ tăng dân số hàng năm vào khoảng 1,2%, theo số liệu của tổng cục thống kê thì dân số năm

2011 là 87,84 triệu người, đứng thứ 13 thế giới Tỷ lệ tăng GDP khoảng 5-7% mỗi năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng còn ở mức tương đối cao khoảng 29,3% (theo Công bố kết quả điều tra dinh dưỡng năm 2010 và Chiến lược Quốc gia về dinh dưỡng giai đoạn 2011-2020” của Bộ Y tế) … là các yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của ngành sữa Chính vì vậy, có thể nhận định rằng nhu cầu về sữa còn tiếp tục gia tăng và tiềm năng phát triển của thị trường sữa Việt Nam nhìn chung còn rất lớn

2.1.2.3 Số lượng và thành phần doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trên thị trường

Hiện nay trên thị trường sữa bột nói chung và thị trường sữa bột trẻ em nói riêng, số lượng doanh nghiệp tham gia là khá lớn, bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp nhập khẩu, phân phối, doanh nghiệp tham gia cả hai khâu trên, doanh nghiệp ở nước ngoài hiện có sản phẩm bán tại thị trường Việt Nam…Theo điều tra của Tổng cục Thống kê, năm 2008 toàn ngành sữa có 72 doanh nghiệp, không kể các doanh nghiệp, công ty, cơ sở tư nhân quy mô nhỏ, tăng 59 doanh nghiệp so với năm

2000 Trong giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2005, số lượng các doanh nghiệp ngành sữa tăng bình quân 24,57%/năm, giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008, tăng bình quân 23,86%/năm

Có thể nhận thấy ngành sữa là ngành được tư nhân hóa sớm trong đó doanh nghiệp sữa nhà nước có quy mô lớn là Vinamilk đã được cổ phần hóa.Các doanh nghiệp còn lại đều ở dạng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc doanh nghiệp thuộc khối kinh tế tư nhân Đặc biệt, trong những năm gần đây nhiều hãng sữa bột mới

ví dụ Meji, XO, S26…nước ngoài đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam, góp phần làm cạnh tranh trên thị trường trở nên sôi động hơn

Nhìn một cách tổng thể có thể thấy các doanh nghiệp sữa, hãng sữa, các sản phẩm sữa bột do nước ngoài sản xuất đang lấn át các doanh nghiệp trong nước Trong số các doanh nghiệp chủ chốt trên thị trường hiện nay chỉ có Vinamilk là doanh nghiệp trong nước với nhãn hiệu sản phẩm trong nước, còn lại các tên tuổi lớn như Abbott, Nestle, Mead Johnson…đều là các hãng sữa ngoại chiếm phần lớn thị phần trên thị trường

Mặc dù được liệt kê là các doanh nghiệp sản xuất sữa bột, tuy nhiên trong số các doanh nghiệp sản xuất hiện tại chỉ Vinamilk là doanh nghiệp có đầu tư dây chuyền sản xuất sữa bột từ sữa tươi Các doanh nghiệp còn lại đều là các doanh nghiệp nhập khẩu sữa bột nguyên liệu (sữa nền), nhập khẩu các vi chất và chỉ tiến hành khâu trộn sữa và đóng gói thành phẩm để bán

Các doanh nghiệp nhập khẩu sữa bột gồm các doanh nghiệp đầu mối thực hiện nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm sữa bột nguyên hộp từ các hãng sữa nước ngoài để bán trên thị trường Tiêu biểu trong nhóm này đó là Công ty TNHH Dược phẩm 3A (nhập khẩu sản phẩm của Abbott), Công ty TNHH Mead Johnson Nutrition Việt Nam,

Công ty TNHH Danone Việt Nam (Dumex), Công ty TNHH Nestle Việt Nam (Nestle)

… Trong những năm gần đây, số lượng các doanh nghiệp nhập khẩu sữa thành phẩm

có nhiều biến động Thực tế có nhiều doanh nghiệp nhập khẩu tham gia thị trường nhưng cũng đã có nhiều doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường do sức ép cạnh tranh Điều này cũng tương đối dễ hiểu do hàng quy định về việc nhập khẩu sữa thành phẩm thời gian qua là tương đối mở và dễ dàng đối với doanh nghiệp

Ngoài các cách phân loại trên, còn có thể phân chia các doanh nghiệp trên thị trường sữa bột thành nhóm các doanh nghiệp chủ chốt, chiếm thị phần chủ yếu trên thị trường và nhóm các doanh nghiệp nhỏ lẻ khác.Tính trên tổng thể toàn thị trường sữa bột,

số lượng doanh nghiệp chủ chốt có khả năng quyết định về lượng cung hay giá cả của các sản phẩm sữa bột trên thị trường là không nhiều Có thể kể tên một số doanh nghiệp lớn chiếm thị phần đáng kể trên thị trường sữa bột Việt Nam là Abbott, Friesland Campina, Mead Johnson, Vinamilk… Trong phần sau, báo cáo sẽ có các phân tích, nhìn nhận kỹ hơn đối với nhóm các doanh nghiệp lớn này

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Kinh tế Việt nam tăng trưởng khá ấn tượng trong những năm trở lại đây, thuộc vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao trên thế giới (Nguồn:

http://vef.vn/2012-02-17-viet-nam-co-trien-vong-tang-truong-dai-han-tot-nhat-tg)

Theo số liệu biểu đồ trên, GDP của Việt nam liên tục tăng ở mức từ 6-8%, do

đó GDP bình quân trên đầu người cũng liên tục tăng, đến năm 2007 đã đạt 200.6% so với năm 2000 Năm 2008, do tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu đã khiến kinh tế tăng trưởng chậm hơn dự kiến Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 thấp hơn tốc độ tăng 6,20% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế họach Kinh tế thế giới năm 2010 và 2011 mặc dù đang phục hồi sau khủng hoảng tài chính toàn cầu và có những chuyển biến tích cực, song nhìn chung chưa thực sự ổn định và còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi tác động đến kinh tế nước ta Do vậy tăng trưởng kinh tế của nước ta trong hai năm này cũng tăng hơn 2008 và 2009 nhưng ko đáng kể với 6.78% và 5.89%

Bảng 4: Tăng trưởng kinh tế và GDP bình quân đầu người từ năm 2006 – 2011

2.2.2 Dân số

Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới với 87,84 triệu người, có tốc độ

tăng trưởng dân số trung bình 1.1%/năm (giai đoạn 2006-2010) Việt Nam có mật độ

dân số trẻ, độ tuổi dưới 30 chiếm khoảng 54.1% (số liệu 2010) trên tổng dân số

(Nguồn: Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình), nhóm đối tượng này bị ảnh hưởng

nhiều bởi văn hóa Phương Tây, vì vậy có xu hướng tiêu thụ nhiều sản phẩm sữa Với đà đô thị hóa nhanh chóng (hơn 3%/năm), nhu cầu sữa ở Việt Nam được kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh trong thời gian tới

Người tiêu dùng các sản phẩm sữa bột chủ yếu tại các thành phố lớn, có thu nhập cao, có nhận thức về lợi ích của sữa hơn những người sống ở nông thôn Tuy nhiên, dường như hiện nay các chiến dịch quảng cáo và phân phối đang được nỗ lực thực hiện cho các khu vực nông thôn khu vực chiếm 69,8% dân số cả nước, nhằm nâng cao nhận thức về lợi ích của các sản phẩm sữa cũng như mở rộng nhu cầu tiêu thụ tiềm năng