Bai 5 danh gia thuc hien cong viec 2009 v2

Khái niệmquả công việc của một nhân viên h xảy ra trong một giai đoạn nhất định h đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn... Mục tiêu chính của công tác đánh giáh

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Khái niệm

quả công việc của một nhân viên

h xảy ra trong một giai đoạn nhất định

h đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định

sẵn

Mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động QLNNL khác

• Analyse des postes

• Phân tích công việc

• Đánh giá công việc

• Trả thù lao

Công tác đánh giá trong QLNNL

• Tuyển dụng

• Kết quả Đánh giá

• Thay đổi cách làm việc,

• cho kết quả công việc

• tốt

Sự khác biệt trong công tác đánh giá

Quản lý hành chính nhân sự Quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu Nặng về hành chính Nhấn mạnh phát triển

Tiêu chuẩn Thiên về hành vi, hay chung chung Mục tiêu công việc đã đặt ra.

Kiến thức, kỹ năng

Phương pháp So sánh tương đối So sánh tuyệt đối

Người thực hiện Cấp trên Nhiều nguồn

Thời điểm Định kỳ Thường xuyên, liên tục

Nhận xét chung Dẫn đến hình thức,

hay nặng nề

Là quá trình hoàn thiện không ngừng

Mục tiêu chính của công tác đánh giá

h Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại

h Tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức

h Tăng động lực làm việc

h Phát triển con người

h Điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức

h Đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác

Những kỹ năng cần thiết

h Thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá

h Kỹ năng giao tiếp:

h cung cấp thông tin phản hồi, gợi ý,

Lợi ích của đánh giá Liên quan đến nhân viên

h Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với

yêu cầu công việc

h Cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng với

Các yêu cầu đối với một hoạt động đánh giá

h Phục vụ được mục tiêu quản lý

h Khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và không hoàn thành tốt công việc

h Đảm bảo sự nhất quát của các kết quả đánh giá

h Người lao động chấp nhận và ủng hộ

h Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá

h Lịch sử và văn hoá của tổ chức

Các vấn đề thường nảy sinh khi đánh giá

h Các hạn chế về mặt hành vi: thiên vị, thành kiến, chủ quan

h Xu hướng bình quân hoá

h Lỗi định kiến do tập quán văn hoá

h Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

h Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp

h Mẫu đánh giá không phù hợp với công việc

h Hạn chế về giá trị định tính

Thiết lập quy trình đánh giá

Xây dựng tiêu chí đánh giá

h Cơ sở xây dựng tiêu chí

h Dựa vào mô tả công việc

h Dựa vào yêu cầu năng lực

h Dựa vào yêu cầu kết quả do đối tượng phục vụ ("khách hàng") yêu cầu

h Xây dựng hệ thống tiêu chí cho nhiều loại công việc khác nhau

Nhân cách

h Những nhân cách cụ thể của nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu hiện bên ngoài, và sự tích cực chủ động được xem là những nhân cách cơ bản để đánh giá

h Trong một số trường hợp, có thể không nhận thấy rõ mối quan hệ giữa nhân cách và quá trình thực hiện công việc

h Nếu trong trường hợp nhận thấy rõ nhân cách có liên hệ với quá trình thực hiện công việc thì cần sử dụng nhân cách như là một tiêu chí áp dụng

Hành vi

h Có thể đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên theo hành vi họ biểu hiện

h Ví dụ: phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác và làm việc theo nhóm, hành

vi quan hệ với khách hàng, giúp đỡ và phát triển cấp dưới/đồng nghiệp

h Nếu nhận thấy các hành vi này rõ ràng có liên hệ với kết quả công việc thì cần phải đưa vào tiêu chí đánh giá theo hành vi

Năng lực

h Là tổng hòa các yếu tố như kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm, nhận thức, và

mối quan hệ phải có được để thực hiện

công việc

h Cách tiếp cận này có thể chuyển mục

tiêu và ưu tiên chiến lược của tổ chức

thành mục tiêu đào tạo và phát triển •

Kiế

n th ức

•

K ỹ

ă n g

Kết quả công việc

h Được sử dụng khi tổ chức chi quan tâm đến kết quả cuối cùng mà không quan tâm đến làm thế nào để thực hiện nó

h Kết quả được đặt ra làm thước đo phải nằm trong khả năng hoàn thành của nhân viên

h Kết quả bao gồm: số lượng, chất lượng, thời gian thực hiện, chi phí

Tiềm năng phát triển

h Các tiêu chí đánh giá thông thường để đánh giá những sự kiện/thành công trong quá khứ

h Các tiêu chí đánh giá về tiềm năng phát triển nhân viên có thể đưa ra sao cho phù hợp với mong muốn phát triển và chiến lược lâu dài của công ty

h Các tiêu chí này có thể liên quan đến hành vi, kết quả, khả năng học hỏi, khả năng quan hệ, giao tiếp

(Thông thường bộ phận tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra chương

trình đánh giá cán bộ, các cán bộ quản lý trực tiếp phải thực hiện đánh giá).

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

h Cho điểm

h Bảng kiểm

h Ghi chép các sự kiện quan trọng

h Cho điểm dựa trên hành vi

h Phân loại theo tỷ lệ cố định

h Quản lý theo mục tiêu

PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM

PHƯƠNG PHÁP BẢNG KIỂM

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

đánh giá:

PHƯƠNG PHÁP GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG

Tên nhân viên: Bộ phận: phòng thí nghiệm hoá

Tên người đánh giá: Chu kỳ đánh giá:

1 KiÓm so¸t c¸c yÕu tè an toµn:

8/11 Dọn dÑp c¸c hãa chÊt d thõa tr¸nh ch¸y

næ

PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM DỰA TRấN HÀNH VI

1 Quan hệ với khách hàng

Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kiềm chế sự bực tức tr ớc khi xảy ra tranh cãi

Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng đã

say r ợu nh ng có ng ời đi kèm

Trung binh 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng đã say r ợu nh ng

chỉ có một minh

Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với nhung khách hàng chỉ có một minh

Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến quan lần

đầu

Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống hết hoặc ch a) với

một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo về giờ đóng cửa

PHƯƠNG PHÁP PHÂN LOẠI THEO TỶ LỆ CỐ ĐỊNH

• 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TỐT”

• 10% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “QUÁ YẾU”

• 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “KHÁ”

• 20% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “YẾU”

• 40% SỐ NHÂN VIÊN PHẢI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ LÀ “TRUNG BÌNH”

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU

phản hồi cho họ

nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao

sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU: CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH

h Xác định các nội dụng chính trong công việc

h Xây dựng các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng nội dung công việc

trong chu kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hay 1 năm)

h Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

h Đến cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu để đánh giá mức độ

thực hiện công việc

h Trong chu kỳ đánh giá, nhân viên định kỳ tự xem xét tiến độ công việc với

sự giúp đỡ của quản lý nếu cần thiết điều chỉnh kế hoạch hành động,

thậm chí mục tiêu công việc

Các căn cứ xác lập mục tiêu

h Bản mô tả công việc

h Kế hoạch kinh doanh/sản xuất/nhiệm vụ được giao

h Điều kiện làm việc

Yêu cầu đối với một mục tiêu

PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ

h Để trao đổi với nhân viên về việc thực hiện công việc vừa qua hoặc tiềm năng trong tương lai của họ

h Xác định thái độ, cách cư xử cần được củng cố, phát huy

h Cách đưa ra nhận xét

viên & cố gắng giải quyết