TÀI LIỆU ĐÀO TẠO, HƯỚNG DẪN ÁP DỤNG LEAN SIX SIGMA CHO DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHIỆP

Tài liệu được xây dựng nhằm mục đích:  Giúp các chuyên gia tư vấn tham khảo để hướng dẫn, hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng và triển khai thành công LSS;  Giúp doanh nghiệp hiểu và áp dụng L

nghiệp ngành công nghiệp”

Cơ quan chủ trì: Viện Năng suất Việt Nam Chủ nhiệm đề tài: Lê Xuân Nhất

Thời gian thực hiện: 1/2016 - 12/2016

Hà Nội - 2016

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT 5

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ LEAN SIX SIGMA 6

1.1 Khái niệm và lịch sử phát triển 6

1.2 Các yếu tố cơ bản của LSS 7

1.3 Cách tiếp cận LSS và tích hợp với hệ thống quản lý chất lượng hiện tại của tổ chức 9

1.4 Mô hình cải tiến 6 Sigma theo phương pháp DMAICError! Bookmark not defined 1.5 Các công cụ cải tiến được sử dụng trong dự án LSS 10

1.6 Lợi ích khi áp dụng LSS tại doanh nghiệpError! Bookmark not defined CHƯƠNG II: CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI DỰ ÁN LSS THEO DMAIC 26

2.1 Giai đoạn Xác định (D – Define Phase) 26

2.2 Giai đoạn Đo lường (M – Measurement Phase) 37

2.3 Giai đoạn phân tích (A – Analysis Phase) 56

2.4 Giai đoạn cải tiến (I – Improvement Phase) 86

2.5 Giai đoạn kiểm soát (C – Control Phase) 91

CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH TỔ CHỨC 6 SIGMA VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN LSS TẠI DOANH NGHIỆP 105

3.1 Hình thành tổ chức 6 Sigma tại doanh nghiệp 105

3.2 Quản lý dự án LSS tại doanh nghiệp 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 124

PHỤ LỤC 1: BẢNG CHUYỂN ĐỔI 6 SIGMA 126

PHỤ LỤC 2: CÁC THUẬT NGỮ VÀ ĐỊNH NGHĨA 129

PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP CÁC CÔNG CỤ 6 SIGMA 135

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh cạnh tranh trên toàn cầu, môi trường pháp lý ngày càng khắt khe và áp lực về hiệu quả chi phí ngày càng tăng, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức hơn bao giờ hết Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có sự tập trung chiến lược mạnh mẽ thúc đẩy hiệu quả hoạt động và điều chỉnh các nguồn lực trên toàn doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược

Trong hơn hai thập kỷ qua, 6 Sigma đã được các công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới sử dụng như một công cụ hữu hiệu trong việc giảm lãng phí, sai hỏng, rút ngắn thời gian cung cấp và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay, 6 Sigma được coi là nền tảng quan trọng nâng cao khả năng cạnh tranh một cách liên tục

Bản chất việc ứng dụng 6 Sigma nhằm cải tiến các quy trình sao cho những vấn đề khuyết tật không xảy ra bằng việc xác định các tác nhân chính gây ra vấn

đề thay cho việc phải tìm các giải pháp ngắn hạn hoặc tạm thời Bằng việc truy tìm căn nguyên, 6 Sigma tỏ ra hữu hiệu khi giải quyết vấn đề khuyết tật và tìm giải pháp khắc phục có tính dài hạn hoặc triệt để

Trong quản lý doanh nghiệp, để đạt được sự thành công đã khó, nhưng làm thế nào để duy trì sự thành công liên tục cũng không dễ hơn Trong thời đại ngày nay, không thiếu các hiện tượng các doanh nghiệp hoặc các thương hiệu sản phẩm bất chợt bừng sáng nhưng cũng nhanh chóng lụi tàn Ngay cả những tập đoàn tiềm lực lớn như IBMs, Fords, Apples, Kodaks và nhiều công ty khác cũng phải trải qua nhiều thăng trầm theo các chu kỳ từ gần như phá sản đến phục hồi Hiện tượng này cho chúng ta cảm giác, các doanh nghiệp đang phải chịu sự điều khiển của một vòng quay may mắn dựa trên những sở thích của khách hàng, công nghệ, các điều kiện tài chính và các môi trường cạnh tranh đang thay đổi và tốc

độ thay đổi ngày càng nhanh Trong điều kiện như vậy, doanh nghiệp nào dừng được vòng quay của bánh xe khi đang ở đỉnh cao, hay dự đoán trước được những thay đổi thì đã nắm được bí quyết duy trì liên tục sự thành công

6 Sigma được coi là một giải pháp giải quyết vấn đề nêu trên Hình thành từ

ý tưởng đột phá của các công ty nổi tiếng như GE, Motorola, 6 Sigma đã được đã được minh chứng và trở thành một giải pháp mới về quản lý doanh nghiệp khi bước sang thế kỷ 21 Nhiều người có thể cho rằng 6 Sigma dường như là “giải pháp cho thời kỳ kinh doanh khó khăn” Nhưng khi xem xét cụ thể hơn, 6 Sigma

mang một ý nghĩa khác: 6 Sigma không phải là chiến lược hay hệ thống đơn giản

mà nó là hệ thống linh hoạt cải tiến hoạt động quản lý và hiệu doanh nghiệp 6 Sigma được xây dựng dựa trên những ý tưởng về mô hình kinh doanh xuất sắc và các kinh nghiệm thực hành tốt nhất trong thế kỷ vừa qua, tạo ra cách thức mới cho sự thành công trong kinh doanh ở thế kỷ 21 Đây không phải là phương pháp luận về mặt lý thuyết mà nó là hành động Bằng chứng về sức mạnh của 6 Sigma

là những kết quả to lớn đạt được bởi các công ty lâu đời hoặc mới xuất hiện đã áp dụng 6 Sigma

Tài liệu được xây dựng nhằm mục đích:

 Giúp các chuyên gia tư vấn tham khảo để hướng dẫn, hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng và triển khai thành công LSS;

 Giúp doanh nghiệp hiểu và áp dụng LSS, thông qua các giảm thiểu lãng phí và ngăn ngừa sai lỗi tại doanh nghiệp:

+ Giúp doanh nghiệp xây dựng được hệ thống báo cáo trực quan với thông tin

cụ thể, kịp thời, dễ dàng tiếp thu và sẵn sàng để cung cấp cho các bên liên quan khi có nhu cầu;

+ Biết được hiện trạng doanh nghiệp, hoạt động nhân viên như thế nào…, để

từ đó đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hy vọng rằng đây là cuốn tài liệu tham khảo hữu ích cho các cán bộ nghiên cứu về cải tiến năng suất chất lượng và các doanh nghiệp, góp phần hỗ trợ trong công cuộc cải tiến năng suất doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của Việt Nam

RPN - Risk Priority Number Hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên

4R Relevance, Reliability,

Representative, Readability

Thích đáng , Tin cậy được, Tiêu biểu, Đọc được PCE - Process Cycle Efficiency Hiệu suất quá trình

CTQs - Critical To Quality Giới hạn của chất lượng

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ LEAN SIX SIGMA

1.1 Khái niệm và lịch sử phát triển

Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp hai công cụ là Sản xuất tinh gọn - Lean và Six Sigma, ra đời vào những năm 90 và đã được áp dụng thành công tại các công ty hàng đầu trên thế giới như: GE, Xerox, Boeing, Samsung, LG… Mô hình này hiện đang được xem là một xu thế mới trong áp dụng các phương thức cải tiến năng suất và chất lượng nhằm phát huy tốt nhất khả năng nội tại của doanh nghiệp để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn

Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt trong các hoạt động của Toyota từ những năm

1950 Trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á Lean là một phương pháp quản lý nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đáp

ứng theo yêu cầu của khách hàng mà không có bất kỳ sự lãng phí nào thông qua cải tiến liên tục quá trình

Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90 Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels,

DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài Công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng

Quá trình hình thành LSS

 Lean Six Sigma là gì?

Phương pháp này giảm thiểu lãng phí và sự biến động trong quá trình

sản xuất, cung cấp dịch vụ, tập trung đáp ứng các yêu cầu quan trọng của khách hàng

Là mô hình tích hợp từ hai chiến lược quản lý kinh doanh nổi tiếng, trong đó Lean là một hệ thống các công cụ nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ và 6 Sigma hướng vào việc xác định

và loại trừ các sai lỗi trong quá trình thiết kế và cung cấp sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp áp dụng thành công sẽ tạo ra lợi thế vượt trội trong cạnh tranh

1.2 Các yếu tố cơ bản của LSS

Tập trung vào khách hàng: Việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên

hàng đầu Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng Các cải tiến được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng

Thu thập dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế: Quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu

thực tế đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý Đồng thời cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu” Nguyên tắc thực hiện bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá việc hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống quản lý một cách

có hiệu quả

Các nhà quản lý phải trả lời được hai câu hỏi cần thiết để hỗ trợ cho việc ra quyết định và đưa ra các giải pháp trên thực tế:

• Công ty của bạn thực sự cần thông tin và dữ liệu nào?

• Công ty bạn sử dụng tài liệu và thông tin như thế nào để tối đa hoá lợi nhuận?

Tập trung vào những nội dung ưu tiên: Định hướng cho các nhà quản lý

tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân gốc rễ các vấn đề gây nên các lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng các yêu cầu khách hàng Chỉ ra cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu tiên hoá các mục tiêu chính là phương pháp để cất cánh”

Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và

những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

Chuẩn hoá quy trình: Đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết

quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách thực hiện công việc của công nhân

Quy trình liên tục: Nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,

không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

Sản xuất “Pull”: Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ

trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lượng từ gốc hay “làm đúng ngay từ đầu”: Nhắm tới việc loại trừ phế

phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Liên tục cải tiến: Đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự

tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.3 Cách tiếp cận LSS và tích hợp với hệ thống quản lý chất lượng hiện tại của tổ chức

Rõ ràng với mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn sẽ tạo ra sản phẩm với ít chi phí nhất, giao hàng trong thời gian nhanh nhất, sẽ giúp doanh nghiệp tăng cao khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận Tuy nhiên khía cạnh chất lượng của sản phẩm/dịch vụ vẫn là vấn đề cần quan tâm Với các doanh nghiệp có sự hỗ trợ tốt nhờ công nghệ hiện đại (ví dụ tự động hóa), có thể khắc phục được vấn đề này tốt hơn, tuy nhiên vẫn cần có sự kiểm soát quá trình Chính vì thế, kết hợp với mô hình 6 Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ, nhờ đó ổn định và giảm sự biến đổi về chất lượng của sản phẩm/dịch vụ cung cấp

Hai cách tiếp cận theo Lean và 6 Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lược quản lý rất hiệu quả Một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, một phương pháp nhằm nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi của sản phẩm, dịch vụ cung cấp Với mỗi mô hình, các công cụ, phương pháp

kỹ thuật cụ thể sẽ cần được lựa chọn để kết hợp với nhau, cũng như phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp Mục đích cuối cùng là giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất

ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán So với ISO 9001, LSS có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất; Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ; Sử dụng các

kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm; Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng; Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi LSS nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Nhìn chung, ISO 9001 được xem như một nền tảng tốt cho LSS và cả hai phương pháp đều bổ sung và hỗ trợ cho nhau

1.4 Các công cụ cải tiến được sử dụng trong dự án LSS

1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping-VSM)

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping-VSM) là công cụ cơ bản trong Lean giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và luồng thông tin của quá trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định rõ các hoạt động làm tăng giá trị

và các hoạt động không làm tăng giá trị Khi xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị cần phản ánh những hoạt động đang thực hiện hơn là những hoạt động mong muốn sẽ được thực hiện, nhờ đó có thể xác định các cơ hội cải tiến

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến về thời gian chu kỳ do công cụ này thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quá trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được sử dụng để phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Mục tiêu của VSM là để xác định khu vực cần tập trung cải tiến, trong Lean hay gọi là các “nút thắt” và giảm hoặc loại bỏ lãng phí trong dòng chảy giá trị của công ty Khái niệm lãng phí trong Lean là bất kỳ hoạt động nào không làm tăng giá trị cho sản phẩm VSM là một công cụ hiệu quả giúp cho cấp quản lý và công ty tập trung các nỗ lực để thực hiện cải tiến theo một lộ trình đúng đắn Theo đó, áp dụng VSM để cải thiện dòng chảy sản phẩm trong quá trình sản xuất bằng cách giảm bớt những yếu tố cản trở và hàng tồn trên chuyền (WIP) Việc cải thiện dòng chảy sản phẩm sẽ làm tăng lợi ích sản xuất

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa công việc hay chuẩn hóa quy trình làm việc là các quy

trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết

nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy diễn cách thức thực hiện công việc Qua

đó, mỗi một công việc được bố trí thực hiện theo cách hiệu quả nhất và bất cứ ai

là người thực hiện chất lượng công việc đó luôn được đảm bảo Phương pháp tiêu chuẩn hóa công việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, tập trung chủ yếu vào thao tác của người làm việc, chỉ ra cách làm việc an toàn và hiệu quả, qua đó giúp loại

bỏ các lãng phí

Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý

Chuẩn hóa công việc giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các biến động do người thực hiện gây ra Khi quy trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra cách làm việc theo ý chủ quan của họ, dễ dẫn đến suy diễn và kết quả sai

Bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 1: Ví dụ về Bảng tiêu chuẩn công việc

Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý Chuẩn hóa công việc giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các biến động do người thực hiện gây ra Khi quy trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra cách làm việc theo ý chủ quan của họ, dễ dẫn đến suy diễn và kết quả sai

Mức độ chuẩn hóa công việc cao cho phép tổ chức và doanh nghiệp kiểm soát được tiến độ công việc, tránh sự gián đoạn, đồng thời giúp tổ chức có khả năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn và thuận lợi khi hướng dẫn người mới bắt đầu tiếp cận công việc

1.4.3 5S và quản lý trực quan

5S là một triết lý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trường làm việc Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa học thì tinh thần, thể trạng được thoải mái, năng suất lao động

được nâng cao, 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng mang lại hiệu quả trong thực tế Tên gọi 5S xuất phát từ những chữ S đầu trong tiếng Nhật, được dịch sang tiếng Việt bao gồm:

S1 - Sàng

lọc

Loại bỏ mọi thứ không cần thiết cho hoạt động hiện tại

Chỉ giữ lại vừa đủ vật dụng phục vụ công việc

S2 - Sắp xếp Các vật dụng cần thiết được sắp xếp để dễ thấy, dễ lấy, dễ

dùng

S3 - Sạch sẽ Vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, dụng cụ làm việc hàng ngày

S4 - Săn sóc Duy trì và chuẩn hóa S1, S2, S3

S5 - Sẵn

sàng

Duy trì ý thức thực hiện 5S một cách nhuần nhuyễn

Tự giác và chủ động thực hiện để tránh sai lỗi tái diễn

Kiểm soát trực quan giúp cho thực hiện các hoạt động trong quá trình sản xuất được đơn giản hóa, chính xác, nhanh chóng và giúp nâng cao năng suất Trực quan hóa nên bắt đầu sau khi thực hiện Seiri và Seiton trong 5S Ví dụ về kiểm soát trực quan:

Đơn giản hóa việc xác

nhận hàng hóa, sản

phẩm

Kiểm soát địa chỉ (trực

1.4.4 Sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time - JIT)

Một nhà sản xuất đại trà theo truyền thống sẽ “đẩy” bán thành phẩm từ khâu trên xuống khâu dưới và tới khách hàng bất kể yêu cầu thực tế Kiểu sản xuất này thường có một kế hoạch tổng thể dựa trên yêu cầu chung Mỗi ngày, các

bộ phận đều nhận kế hoạch sản xuất để sản xuất những chi tiết khâu lắp ráp cần trong vài ngày tiếp theo Do điều kiện chuyển đổi mã hàng thường mất nhiều thời gian, các nhà sản xuất này thường đưa ra kế hoạch sản xuất cho những mẻ lớn

Trong thập niên 1970, phương pháp làm kế hoạch sản xuất thủ công mới bắt đầu được thay thế bằng chương trình kế hoạch cung ứng vật tư (MRP) - Material Requirements Planning được vi tính hóa Một hệ thống MRP tốt có thể

ít nhiều theo dõi được lượng hàng tồn, yêu cầu mua vật tư và gửi kế hoạch sản xuất cho từng xưởng Tuy nhiên, nếu vài chi tiết bị sót không nhập vào hệ thống tiếp theo sai sót bắt đầu tích lũy Sản phẩm bị lỗi, không chạy được, chuyển đổi không theo kế hoạch và những yếu tố bất ngờ trong sản xuất dẫn đến hệ thống yêu cầu nguyên vật liệu nằm ngoài tầm kiểm soát

Vào những năm 1990 một phần mềm phức tạp và đắt tiền làm kế hoạch dự toán nguồn lực cho toàn doanh nghiệp - ERP (Enterprise Resource Planning) được phát triển bao gồm kế hoạch sản xuất, giao nhận hàng, kế hoạch bảo trì, quản lý chất lượng và nhân sự Tuy nhiên, sau một thời gian ngắn người sử dụng nhận thấy là ERP không đáp ứng yêu cầu mong muốn nhất là trong lĩnh vực giao nhận hàng

Từ những năm 1950, Toyota đã giới thiệu JIT, viết tắt của Just-in-Time, dịch sang tiếng việt là vừa đúng lúc JIT là một thành phần quan trọng trong hệ thống sản xuất Toyota hay Lean JIT tập trung vào nâng cao hiệu quả kinh tế trong quá trình sản xuất với nguyên tắc cơ bản là “sản xuất đúng sản phẩm - đúng

số lượng - đúng nơi - đúng thời điểm”

Mục tiêu chính của JIT là kiểm soát tồn kho ở mức tối thiểu cần thiết Để đạt được điều này, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới JIT chỉ sản xuất ra những gì mà khách hàng muốn, loại bỏ các quá trình không tạo giá trị gia tăng, đồng thời đảm bảo quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời kết thúc Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất bị ngừng, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành

JIT còn được xem là một chiến lược về vấn đề tồn kho, giúp nâng cao hiệu quả đầu tư bằng cách giảm tồn đọng vốn, tồn kho và các chi phí liên quan JIT tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

 Không sản xuất trừ khi khách hàng đã đặt hàng;

 Trung bình hóa yêu cầu của khách hàng (tránh Mura) và như vậy mọi nguồn lực trở nên ổn định, cân bằng trong toàn bộ nhà máy - Heijunka;

 Tất cả các công đoạn phải được thông tin kết nối với nhau bằng một công cụ quản lý trực quan, đơn giản - thẻ Kanban;

 Tối đa tính linh động về nguồn lực và máy móc

1.4.5 Cân bằng chuyền sản xuất (HEIJUNKA)

Heijunka là một từ có nguồn gốc từ tiếng Nhật, tiếng Anh tương đương là Production Leveling, nghĩa là “Cân bằng dây chuyền sản xuất”

Theo JIS Z 8141 (Tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật Bản về các thuật ngữ dùng trong sản xuất): Heijunka là phương pháp sản xuất để cân bằng về loại sản phẩm và lượng sản xuất của quá trình lắp ráp cuối cùng, nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất theo sự thay đổi của yêu cầu khách hàng Heijunka là một trong những công cụ để đạt được trình độ sản xuất JIT Đó là kỹ thuật để giúp loại bỏ các lãng phí (Muda, Mura, Muri) dựa trên nguyên tắc: tạo ra sản phẩm trung gian theo một tốc độ ổn định nhằm cho phép quá trình tiếp theo cũng được thực hiện theo một tốc độ ổn định và có thể dự báo trước được

Thay đổi yêu cầu lượng sản xuất thường gây ra lãng phí bởi tất cả nguồn lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất Heijunka giúp giảm giá thành nhờ việc trung bình hóa được khối lượng công việc Heijunka trung bình hóa lượng sản xuất nhiều nhất và ít nhất, nhờ đó lượng sản xuất hàng ngày đều đặn hơn

Khi sự biến động được loại bỏ, số lượng nguyên vật liệu và nhân sự được

sử dụng một cách hiệu quả nhất Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất

mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác

 Tạo phương pháp hoạch định sản xuất đáp ứng hiệu quả hơn các nhu cầu đa dạng, thường xuyên thay đổi của nhiều khách hàng khác nhau một cách linh hoạt

 Tránh được các lãng phí: Sản xuất sớm hơn cần thiết, giảm mức tồn kho thành phẩm, giảm các chi phí về vốn

 Đảm bảo ổn định nguồn lực (con người, máy móc không bị quá tải, căng thẳng)

 Giảm thời gian sản xuất và do đó khả năng giao hàng tốt hơn

Heijunka tập trung vào việc làm cho quá trình sản xuất được cân bằng, đồng đều cả về lượng và loại sản phẩm với đặc điểm:

 Không sản xuất sản phẩm theo hướng bị cuốn theo sự biến động về loại, lượng sản phẩm trong yêu cầu đặt hàng thực tế của khách hàng

 Căn cứ theo các đơn hàng của khách hàng trong một thời gian nhất định, cân đối lại để sản xuất theo lượng và loại sản phẩm tương tự nhau hàng tháng, hướng tới cân bằng sản xuất hàng tuần và tốt nhất là hàng ngày

Các nhà quản lý cho rằng, sẽ tốt hơn nếu nhà sản xuất tính toán được nhu cầu dài hạn đối với sản phẩm liên quan và tiến hành sản xuất theo tốc độ ổn định Tức là, nếu trung bình nhu cầu đối với sản phẩm nào đó là 500 đơn vị/tuần (100 đơn vị/62 63 ngày), thì tiến hành sản xuất theo tốc độ được cân bằng là 500 đơn vị/ tuần (100 đơn vị/ngày)

Các nhà quản lý cũng tính toán mức tồn kho tiêu chuẩn của thành phẩm tại điểm cuối của quá trình sản xuất trong trường hợp sản xuất theo phương thức

“make-to-stock” Đối với trường hợp sản xuất theo đơn đặt hàng (make-to-order),

mức tồn kho tiêu chuẩn của các sản phẩm này được thiết lập tại ngay trước điểm tùy biến (point of customization) của sản phẩm đó Mức độ tồn kho phụ thuộc vào mức độ biến động của đơn hàng, sự ổn định của quá trình sản xuất và tần suất giao hàng

1.4.6 Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM

TPM là một phương pháp quản lý được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau

đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới TPM được giới thiệu vào những năm 1950, khi các nhà máy tại Nhật Bản du nhập, nghiên cứu, áp dụng phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa (Preventive Maintenance - PM) từ Mỹ Theo phương phápnày, việc vận hành máy móc tại phân xưởng sản xuất do công nhân vận hành thực hiện, còn việc bảo dưỡng máy móc \do một bộ phận chuyên trách khác Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa ngày càng cao, hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực chuyên môn cho bộ phận bảo dưỡng, thậm chí có khi còn nhiều hơn số lượng công nhân vận hành Điều này khiến các nhà quản lý phải tìm cách thay đổi, theo

đó công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dưỡng hàng ngày, còn

bộ phận bảo dưỡng chuyên trách chịu trách nhiệm quản lý và đảm nhiệm công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ Khái niệm Bảo dưỡng tự chủ (Autonomous Maintenance - AM), một yếu tố quan trọng của TPM cũng được xuất hiện từ đây

Khái niệm và phương pháp TPM được Viện Bảo dưỡng Nhàmáy Nhật bản (Japan Institute of Plant Maintenance- JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm

1971 Bắt đầu từ những năm 1980, TPM bắt đầu được phổbiến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờcuốn sách “Introduction to TPM, and TPM Development Program” của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM Có thể hiểu TPM là việc bảo trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi người - một dạng kết hợp của PM

và một phần TQM (Quản lý chất lượng toàn diện- Total Quality Management) Nhiều tổ chức hiểu sai khi thực hiện TPM khi cho rằng chỉ công nhân trong

xưởng cần tham gia Thực ra, để có hiệu quả, TPM cần phải được thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức

Việc thực hiện TPM là nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao ýthức và sựhài lòng với công việc của người lao động Với

TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất Suy nghĩ trách nhiệm của người công nhân là vận hành thiết bị, trách nhiệm của nhân viên bảo trì là sửa chữa thiết

bị, được thay bằng cả hai chúng ta cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy của chúng ta, tương lai của chúng ta

1.4.7 KanBan và Hệ thống kéo (Pull)

Kanban là công cụ để vận hành hệ thống JIT, dạng nhãn hoặc thẻ theo dõi

và đặt hàng cho nguyên vật liệu để tránh sản xuất thừa Bán thành phẩm được lấy

đi hay sử dụng cho sản xuất phải đúng thời điểm khi cần và đúng số lượng Công đoạn trước chỉ sản xuất đủ để bán thành phẩm mà công đoạn cần Kanban là đơn đặt hàng hay vận chuyển hàng thường bao gồm thông tin như sau: Chủng loại thành phẩm hoặc bán thành phẩm; Số lượng cần thiết; Khách hàng nào; Nơi để hàng; Vận chuyển bằng cách nào (kích thước thùng chứa và phương pháp vận chuyển)

Ngoài các thông tin chủ yếu trên tuỳ vào loại Kanban và tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp thể có thêm những thông tin khác

Hình 2: Một ví dụ về thẻ Kanban

Một hệ thống Kanban cơ bản dựa trên ý tưởng như sau: trong một xưởng sản xuất, bước làm việc thứ N chỉ sản xuất khi bước làm việc thứ N+1 yêu cầu Theo đó, bước làm việc này cũng chỉ sản xuất khi bước làm việc thứ N+2 yêu cầu

và làm việc cuối cùng chỉ sản xuất theo đúng yêu cầu của khách hàng Phương pháp này cần một hệ thống truyền tải nhanh thông tin nhu cầu từ hạ nguồn chỗ làm việc cuối cùng về thượng nguồn Hệ thống thông tin này tồn tại và được gọi

là Phương pháp Kanban

Hình 3: Một hệ thống Kanban trong sản xuất

Dòng thông tin của phương pháp Kanban đi ngược so với dòng vật chất và

là tín hiệu để bắt đầu dòng vật chất theo các thông tin mà Kanban quy định

1.4.8 Chuyển đổi nhanh (Single Minute Exchange of Die – SMED)

Chuyển đổi nhanh - Single-Minute Exchange of Die (SMED) là thuật ngữ được sử dụng để chỉ hoạt động và thời gian cài đặt mà có thể được tính đến từng phút một SMED là một phương pháp trong Lean giúp giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất SMED cung cấp cách thức hiệu quả và nhanh chóng để chuyển đổi quá trình đang sản xuất mã sản phẩm này sang mã sản phẩm khác Thực hiện chuyển đổi nhanh là chìa khóa để giảm thiểu số lượng sản phẩm của mỗi lô sản xuất và thông qua đó cải thiện dòng chảy (Mura)

Hình 4: Thời gian chuyển đổi giữa 2 sản phẩm A-B

Để hiểu SMED có thể giúp như thế nào chúng ta phải quan sát quá trình chuyển đổi (sản phẩm) Điển hình khi sản phẩm cuối cùng của lần chạy trước đã sản xuất xong, thiết bị được ngừng lại và khóa an toàn, dây chuyền được dọn sạch, dụng cụ trả lại vị trí quy định, các dụng cụ mới sẽ được lắp đặt để sản xuất sản phẩm kế tiếp Khi hoàn tất các điều chỉnh những thông số quan trọng được cài đặt (Nhiệt độ trục, bình chứa đầy, phễu đã được đổ đầy…) và quá trình sản xuất bắt đầu Trong lúc đó tiếp tục thực hiện điều chỉnh, kiểm tra chất lượng và tăng tốc độ đạt tới tiêu chuẩn như trên Quá trình này chiếm một khoảng thời gian nhất định và áp dụng SMED để giúp giảm thời gian

Chương trình SMED hiệu quả xác định rõ và phân chia quá trình chuyển đổi thành những thao tác chủ chốt như sau:

 Cài đặt ngoài (External Setup): bao gồm những thao tác có thể thực hiện được trong khi máy đang chạy và trước khi quá trình chuyển đổi bắt đầu

 Cài đặt trong (Internal Setup): là những thao tác thực hiện khi thiết bị dừng

 Thao tác không cần thiết

1.4.9 Chống sai lỗi (POKA – YOKE)

Phương pháp chống sai lỗi, tiếng Nhật gọi là Poka Yoke được phát triển bởi Shigeo Shingo một nhà tư vấn quản lý Ý tưởng của Shingo là để tránh sai lỗi cần phải có một công cụ hoặc phương pháp chống sai lỗi Áp dụng Poka Yoke với hoạt động hay quá trình bao gồm phát hiện, nhận dạng, thiết lập ra kiểm tra

và ngăn ngừa lỗi Trong sản xuất, kinh doanh chúng ta hay gặp phải các lỗi và sự

cố thiết bị vận hành sai chức năng như dừng đột ngột, hỏng, rò rỉ nguyên liệu, vận hành thiết bị sai quy cách, giao nhận thiết bị sai vị trí, thời điểm, người nhận

Có 4 mức độ của việc ngăn ngừa lỗi và hỏng gồm: OK: Lỗi được phát hiện sau khi xảy ra; GOOD: Lỗi được phát hiện trong cùng thời điểm xảy ra; BETTER: Lỗi được ngăn chặn cùng thời điểm mà nó có thể xảy ra; BEST: Thiết

kế không cho phép sai lỗi xảy ra

Poka Yoke có thể áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp giúp giảm được các lãng phí do việc làm lại, hoặc loại bỏ, giúp các thao tác trở nên đơn giản hơn

Các bước Poka Yoke bao gồm:

 Xác định sai lỗi có thể xảy ra ngay cả khi đã có các hành động phòng ngừa Xem xét lại mỗi bước trong quá trình đang thực hiện đồng thời đặt ra câu hỏi

“Tại bước này, lỗi nào có khả năng xảy ra nhất, do con người hay do thiết bị?”

 Quyết định phương pháp phát hiện sai lỗi hay sự cố máy móc có thể xảy ra hoặc sắp xảy ra Ví dụ, đèn báo trong ô tô của bạn có thể cho biết bạn đã thắt dây an toàn chưa? hay trong một dây chuyền lắp ráp, khay giữ các phụ kiện sẽ giúp cho công nhân phát hiện liệu có đồ vật nào bị thiếu hay không?

 Xác định và lựa chọn hành động phù hợp khi phát hiện ra sai lỗi Thiết bị chống sai lỗi bao gồm:

 Kiểm soát: hoạt động có thể tự khắc phục lỗi quá trình, như thiết bị tự động chỉnh lỗi và đánh dấu lỗi chính tả

 Dừng hệ thống: quá trình hoặc thiết bị ngăn chặn hoặc dừng quá trình khi có sai lỗi xảy ra Ví dụ, tính năng tự động ngắt của chiếc bàn là

 Cảnh báo: báo động cho những người liên quan đến công việc khi có sai lỗi xảy ra Ví dụ, còi thắt dây an toàn Tín hiệu cảnh báo thường bị bỏ qua nên các công cụ kiểm soát và ngắt hệ thống thường được sử dụng

 Việc áp dụng những phương thức phát hiện, tự khắc phục, ngăn chặn/chấm dứt hoặc cảnh báo một vấn đề đòi hỏi chúng ta phải có thực tế và sáng tạo Nhìn chung nên sử dụng các phương pháp đơn giản nhất có thể như:

1.4.10 Phân tích sai lỗi và tác động FMEA

Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hình thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề hoặc vấn đề tiềm tàng Bằng công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến, hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và ứng phó, nơi có nhiều khả năng vấn đề có thể dễ dàng nảy sinh Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng

 Về mặt định nghĩa, có thể hiểu Phân tích tác động và hình thức sai lỗi như sau:

 Hình thức sai lỗi: là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp ứng được các yêu cầu Thường được hiểu như là các khuyết tật

 Tác động sai lỗi: là ảnh hưởng của các sai lỗi tới khách hàng nếu như nó không được ngăn ngừa hay khắc phục Khách hàng có thể là khách hàng nội

bộ hay người sử dụng cuối cùng

 Nguyên nhân: là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là các biến động tác động vào quá trình

FMEA giúp cho nhà quản lý:

 Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động nghiêm trọng của các lỗi này;

 Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi;

 Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi;

 Phân loại các lỗi sản phẩm hay các lỗi quá trình tiềm tàng có thể xảy ra;

 Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu;

Đối với các nhà sản xuất, FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết

kế và cải tiến sản phẩm và quá trình

Người ta phân ra 2 ứng dụng FMEA cơ bản là:

 FMEA Thiết kế: sử dụng trong phân tích các yếu tố thiết kế Tại đây tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các yếu tố trong thiết

kế

 FMEA Quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình, tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm

1.4.11 Bảy công cụ kiểm soát chất lượng (7QC Tools)

Napoleon đã từng nói “Một hình vẽ có giá trị hơn một nghìn lời nói” Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, các số liệu thể hiện bằng hình ảnh minh họa cụ thể giúp nhận biết nhanh được xu thế của quá trình một cách toàn diện, dễ dàng hơn, nhờ đó có được phương pháp giải quyết vấn đề tốt nhất

Có thể khẳng định rằng, triển khai hoạt động cải tiến chất lượng sẽ kém hiệu quả nếu không áp dụng các công cụ thống kê Trên thực tế có tới hàng trăm công cụ thống kê khác nhau, vậy áp dụng công cụ nào là phù hợp và mang lại hiệu quả tốt nhất cho doanh nghiệp Giáo sư Kaoru Ishikawa một trong những nhà khoa học hàng đầu về quản lý chất lượng đã khẳng định rằng 95% vấn đề trong doanh nghiệp có thể giải quyết bằng áp dụng bảy công cụ kiểm soát chất lượng Các công cụ đó bao gồm:

 Phiếu kiểm tra (Check sheet)

 Lưu đồ (Flow Chart)

 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)

 Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram)

 Biểu đồ phân bố (Histogram)

 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)

 Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)

Mỗi công cụ kiểm soát chất lượng thích hợp để giải quyết một số vấn đề nhất định Bảy công cụ kiểm soát chất lượng có thể được sử dụng một cách độc lập hoặc kết hợp để xác định chính xác các điểm bất thường, thiếu kiểm soát và giảm thiểu tác động của chúng Việc lựa chọn công cụ nào phụ thuộc vào vấn đề phát sinh, kinh nghiệm và sự hiểu biết của người sử dụng

Người phù hợp nhất để theo dõi chất lượng sản phẩm là những người trực tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm, gồm công nhân, các tổ trưởng, cán bộ quản lý và giám sát viên Nếu họ tham gia vào quá trình kiểm soát, quản lý và cải tiến sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất và ít tốn kém nhất Như vậy, nền tảng của thực hiện kiểm soát chất lượng dựa trên dữ liệu thực tế là sự tham gia của tất cả mọi người, đặc biệt là những người trực tiếp sản xuất và cung cấp dịch vụ

Mỗi đối tượng cần được đào tạo hợp lý, ở mức độ khác nhau tuỳ mục đích

sử dụng Đối với cán bộ quản lý và giám sát viên cần phải nắm vững về các công

cụ kiểm soát chất lượng, hiểu rõ cơ sở của phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng và có khả năng hướng dẫn nhân viên áp dụng Các tổ trưởng cần được đào tạo về áp dụng các công cụ kiểm soát chất lượng, kỹ thuật thống kê kiểm soát chất lượng cũng như các công việc hàng ngày

CHƯƠNG II: CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI DỰ ÁN LSS

2.1 Giai đoạn Xác định (D – Define Phase)

2.1.1 Nhận biết quá trình cốt lõi và khách hàng quan trọng

Trên thị trường cạnh tranh, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, các phân khúc khách hàng ngày càng bị thu hẹp, sản phẩm và dịch vụ trở nên đa dạng hơn, vì vậy để thấy được bức tranh tổng thể qua đó hiểu được công việc đang diễn ra như thế nào là điều rất khó khăn Bằng việc thực hiện bước này, chúng ta có thể bắt đầu chuyển bức tranh tổng thể thành việc tập trung một các rõ ràng vào việc xác định các hoạt động quan trọng và nắm bắt cấu trúc của hệ thống kinh doanh

Quá trình cốt lõi được hiểu là một chuỗi các hoạt động (thường liên quan tới các phòng hoặc các chức năng khác nhau) cung cấp giá trị (sản phẩm, dịch vụ,

hỗ trợ, thông tin) cho khách hàng bên ngoài Bên cạnh các quá trình cốt lõi, mỗi

tổ chức có một loạt các quá trình “hỗ trợ” cung cấp các nguồn lực hoặc nguồn đầu vào quan trọng cho các hoạt động tạo ra giá trị

Ba hoạt động quan trọng trong bước này là:

- Nhận biết các quá trình cốt lõi của hoạt động kinh doanh

- Xác định các đầu ra quan trọng của các quá trình cốt lõi này

- Thiết lập sơ đồ tổng thể của quá trình cốt lõi

Hình 4: Ví dụ mô hình mô tả quá trình cốt lõi

Nhìn chung, các quá trình sau đây được coi là quá trình cốt lõi đối với một doanh nghiệp:

- Tìm kiếm khách hàng: là quá trình thu hút và tìm kiếm khách hàng cho

- Dịch vụ sau bán hàng hoặc hỗ trợ khách hàng: các hoạt động được thiết

kế để duy trì sự thỏa mãn của khách hàng sau khi giao hàng

- Phát triển sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới: ý tưởng, thiết kế, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ tăng thêm giá trị cho khách hàng

- Hóa đơn và tập hợp chứng từ: mặc dù, về mặt kỹ thuật, hoạt động này không thuộc hoạt động chuyển giao giá trị, nhưng cũng là một phần quan trọng trong mối quan hệ “cùng có lợi” với khách hàng và hỗ trợ thành công về tài chính Vì vậy, cũng có thể xem đây là một quá trình cốt lõi

Khách hàng

Quá trình phát triển sản phẩm

Quá trình thực hiện kinh doanh

Quá trình dịch vụ khách hàng

Quá trình hỗ trợ: Hành chính, Tài chính, Hệ thống

Các hoạt động hỗ trợ bao gồm:

- Cung cấp tài chính: là hoạt động cung cấp các nguồn lực tài chính của

tổ chức để thực hiện các công việc và triển khai chiến lược

- Tối ưu hóa tài sản: khai thác các tài sản hiện có (đặc biệt quản lý dòng tiền) để tạo ra lợi ích lớn nhất có thể gắn với chiến lược của tổ chức

- Hoạch định ngân sách: quá trình quyết định ngân sách được phân bổ như thế nào trong từng giai đoạn

- Tuyển dụng lao động: cung cấp nhân lực để thực hiện các công việc của

- Quản lý thiết bị: cung cấp và bảo dưỡng nhà xưởng và thiết bị

- Hệ thống thông tin: trao đổi thông tin, xử lý dữ liệu và thông tin giúp giải quyết nhanh chóng và hiệu quả các hoạt động kinh doanh và các quyết định quản lý

- Quản lý theo chức năng và quá trình: các hệ thống và các hoạt động đảm bảo thực hiện hiệu quả các công việc kinh doanh

Để xác định được quá trình cốt lõi, cần tìm hiểu kỹ về các quá trình của công ty, các chiến lược phát triển, đối tượng khách hàng và sản phẩm Các câu hỏi sau sẽ hỗ trợ tìm ra quá trình quá trình cốt lõi:

Câu hỏi thứ nhất: Các hoạt động chính thông qua đó cung cấp giá trị sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng? Câu hỏi này cho thấy điểm bắt đầu để nhận biết quá trình cối lõi đó là “giá trị” nhằm xác định ra hoạt động “cốt lõi” Hoạt

động “cốt lõi” ở đây không bao gồm các hoạt động quan trọng đối với tổ chức nhưng không tăng thêm giá trị cho khách hàng

Câu hỏi thứ hai: các mô tả tốt nhất hoặc đặt tên thích hợp nhất cho quá trình này là gì? Khi đặt tên cho quá trình, tránh sử dụng tên của phòng hoặc chức năng, vì không có quá trình cốt lõi nào lại được thực hiện trong một phòng đơn

lẻ

Câu hỏi thứ ba: các đầu ra quan trọng của từng quá trình là gì (chỉ nên chọn 1 đến 3 đầu ra quan trọng) và chúng ta có thể đánh giá hiệu quả hoặc năng lực quá trình hay không? Chất lượng của sản phẩm cuối cùng chuyển giao cho khách hàng là tiêu chí đánh giá thành công quan trọng nhất của quá trình

Trong bước này có thể dùng sơ đồ SIPOC để minh họa quá trình Sơ đồ SIPOC là một trong kỹ thuật hữu ích nhất và thường được sử dụng để quản lý và cải tiến quá trình, giúp cho việc nhận biết luồng công việc một cách nhanh chóng Tên gọi của biểu đồ này được hình thành từ năm yếu tố của sơ đồ:

- Supplier - Nhà cung cấp: để chỉ người cung cấp thông tin quan trọng,

nguyên liệu và các nguồn lực khác cho quá trình;

- Input - Đầu vào: là những thứ được cung cấp;

- Process - Quá trình: là tập hợp các bước chuyển đổi và tăng giá trị cho yếu

tố đầu vào;

- Ouput - Đầu ra: là sản phẩm cuối cùng của quá trình;

- Customer - Khách hàng: là người, nhóm hoặc quá trình tiếp nhận sản phẩm

đầu ra

Ví dụ Sơ đồ SIPOC

SIPOC: Sửa chữa xe ô tô

- Sự cho phép tiến hành theo các khuyến nghị

- Các bộ phận của xe được phê duyệt sửa chữa

- Các đánh giá ban đầu

- Lịch bảo dưỡng

- Đánh giá thực trạng

- Công việc chuẩn bị

- Các bộ phận thay thế

- Tiến hành sửa chữa

- Xác nhận dịch

vụ đã hoàn thành

- Các khuyến nghị sửa chữa

và ước tính chi phí

- Trình tự công việc

- Các linh kiện được thay thế

- Phiếu xác nhận dịch vụ

- Phương tiện đã được sửa chữa

Chủ phương tiện

Đại diện của khách hàng

2.1.2 Xác định yêu cầu của khách hàng

Dự án 6 Sigma dù lớn hay nhỏ đều phải đảm bảo tập trung vào khách hàng Nội dung của bước này bao gồm:

- Thiết lập một chiến lược và hệ thống để không ngừng tìm kiếm và cập nhật thông tin về yêu của của khách hàng, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, những thay đổi của thị trường…, hay gọi chung là hệ thống thu thập “Tiếng nói của khách hàng (Voice of Customer - VOC)”

- Thiết lập các tiêu chuẩn hiệu quả hoạt động cụ thể, đo lường được cho từng đầu ra quan trọng được xác định bởi khách hàng

- Thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ quan sát được và đo lường được (nếu có thể) cho mỗi giao dịch quan trọng với khách hàng

- Phân tích và xếp thứ tự ưu tiên các yêu cầu dựa trên tầm quan trọng đối với khách hàng và tác động tới chiến lược kinh doanh

Các phương pháp nghiên cứu “Tiếng nói của khách hàng (VOC)”:

- Khiếu nại của khách hàng;

- Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: trao đổi trực tiếp, thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn vào thời điểm cung cấp;

- Phương pháp gián tiếp: khảo sát lấy ý kiến, phiếu ghi ý kiến phản hồi, nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh …;

- Đóng vai khách hàng: gọi đến trung tâm chăm sóc khách hàng, mua hàng qua mạng, mua hàng tại chi nhánh …

Những nghiên cứu về khách hàng được tập hợp lại thành các yêu cầu của khách hàng Những yêu cầu này cần được chuyển thành các quy định kỹ thuật của sản phẩm, nhằm tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng

Chúng ta có thể dùng một mô hình được gọi là “Ngôi nhà chất lượng” thể hiện mối tương quan giữa yêu cầu của khách hàng và chức năng/ đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ

Ngôi nhà chất lượng được dùng để:

- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng

- Chuyển các yêu cầu của khách hàng thành đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ

- Đánh giá mối quan hệ giữa đặc tính của sản phẩm với yêu cầu của khách hàng và bất kỳ sự tương quan nào giữa hai yếu tố này

- Có thể sử dụng để thiết lập yêu cầu kỹ thuật đối với các sản phẩm và dịch

vụ

Có rất nhiều các mô hình ngôi nhà chất lượng khác nhau Dưới đây là ví dụ minh họa một mô hình ngôi nhà chất lượng đơn giản:

Hình 3.2 Ví dụ ngôi nhà chất lượng

Chuyển “Tiếng nói của khách hàng” thành “Điểm quan trọng về chất lượng – Critical To Quality – CTQ)”

CTQ là các thông số chất lượng quan trọng trong nội bộ liên quan tới những mong muốn và nhu cầu của khách hàng

CTQ đại diện cho các đặc tính sản phẩm hoặc dịch vụ theo quy định của khách hàng hoặc người sử dụng CTQ có thể bao gồm giới hạn kỹ thuật trên, giới hạn kỹ thuật dưới và các yếu tố quy định kỹ thuật khác CTQ phải là quy định kỹ thuật có thể thực hiện và được định lượng

Khi đã xem xét thấu đáo “Tiếng nói của khách hàng (VOC)”, một công cụ hỗ trợ cho việc thiết lập các CTQ là “Cây điểm quan trọng về chất lượng (CTQ Tree)” hoặc gọi tắt là cây CTQ

Một cây CTQ là những đặc tính quan trọng có thể đo lường của một sản phẩm hoặc quá trình thực hiện theo tiêu chuẩn hay giới hạn kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu khách hàng Cây CTQ gắn với các nỗ lực cải tiến và thiết kế phù hợp với các yêu cầu của khách hàng

CTQ được sử dụng để chuyển các yêu cầu có tính chung chung của khách hàng thành các yếu tố cụ thể được định lượng Cây CTQ thường được sử dụng như một phần của phương pháp 6 Sigma để giúp xếp thứ tự ưu tiên của các yêu cầu

Hình 3.3 Ví dụ Cây CTQ 2.1.3 Chọn dự án ưu tiên

Khi lựa chọn dự án, cần xem xét hai vấn đề quan trọng:

- Lợi ích mà dự án đó có thể mang lại: các lợi ích được dựa trên mục tiêu của 6 Sigma, ví dụ như: sự phát triển của công ty, khả năng sinh lợi của công ty, chất lượng sản phẩm, phát triển thị trường và khách hàng …

- Nỗ lực cần phải bỏ ra: các chi phí về tài chính, thời gian và nhân lực cho

dự án …

Các dự án được ưu tiên lựa chọn sẽ là các dự án đem lại lợi ích cao nhất

mà nỗ lực bỏ ra ít nhất Tất nhiên, không nên lựa chọn những dự án có lợi ích thấp

mà nỗ lực bỏ ra cao trong giai đoạn hiện tại

Thái độ phục vụ

Chính sách hoàn trả

90% khách hàng hài lòng với thời gian chờ

Trả lời tất cả các cuộc gọi trong vòng

20 giây 90% hoạt động mua hàng và thanh toán được thực hiện trong 2 phút

90% khách được chào đón trong vòng

30 giây khi bước vào cửa hàng

Luôn tiếp đón khách hàng với thái độ niềm nở

80% khách hài lòng với chính sách hoàn trả

Hình 3.4 Nguyên tắc chọn dự án ưu tiên

Sản phẩm cuối cùng của giai đoạn Xác định (Define) là thiết lập dự án cải tiến 6 Sigma, được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố dự án (Project Charter) Bản tuyên bố dự án được sử dụng để tổng hợp lại các kết quả của giai đoạn Xác định của dự án 6 Sigma Bản tổng hợp này sẽ giúp cho việc xem xét kết quả của giai đoạn Xác định một cách thấu đáo và quyết định được các dự án cải tiến của 6 Sigma

Thông thường bản tuyên bố dự án được thể hiện trong một trang giấy với các nội dung cơ bản sau:

- Tên của dự án: nêu được dự án sẽ giải quyết vấn đề gì;

- Cơ cấu nhóm dự án: người “tài trợ dự án”, trưởng dự án cải tiến, thành viên dự án cải tiến;

- Cơ cấu của tổ chức hoạt động 6 Sigma;

- Thông báo vấn đề và thông báo mục đích;

- Tóm tắt chi phí của vấn đề đối với kinh doanh;

- Các khách hàng chính và các điểm quan trọng về chất lượng (CTQ);

- Phạm vi của dự án dưới dạng sản phẩm, phòng ban, vị trí, quá trình …;

- Kế hoạch dự án: Thời gian dự kiến hoàn thành mỗi giai đoạn trong quá trình DMAIC

Hình 3.5 Mẫu Project Charter

2.2 Giai đoạn Đo lường (M – Measurement Phase)

2.2.1 Ý nghĩa của đo lường

Đo lường là giai đoạn đánh giá trên cơ sở lượng hóa nặng lực hoạt động của quá trình Trên cơ sở thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của Công ty như thế nào hay nói một cách khác chúng ta biết được Công ty đang hoạt động ở mức độ nào Trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, năng lực của từng khâu như thế nào? Trong quá trình đo lường này chúng ta cần nhận dạng và tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động có thể tác động vào quá trình hoạt động

 Mục đích của đo lường:

- Thiết lập nên phương pháp xác định năng lực hiện tại của quá trình so với mục tiêu chất lượng đạt tới;

- Thiết lập nên phương pháp xác định nguyên nhân vấn đề dựa trên dữ liệu thực tế

2.2.2 Các bước thực hiện đo lường

- Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (CTQ);

- Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà trong đó, ở mỗi bước của quy trình, cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra;

- Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng;

- Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình;

- Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra;

- Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra;

- Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường;

- Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

2.2.3 Phương pháp xác định các dữ liệu cần thu thập:

Nhóm dự án căn cứ vào mục đích của dự án cải tiến 6 Sigma để xác định phép đo, từ đó xác định dữ liệu cần thu thập Thông thường, các dữ liệu sử dụng là các dữ liệu về đặc tính chất lượng ở dạng thông tin bằng số (hoặc thông tin có thể được trình bày bằng các số liệu) của các thực tế khách quan Việc kiểm soát chất lượng được tiến hành với 2 loại dữ liệu: dữ liệu về kết quả của đặc tính chất lượng

và dữ liệu về quá trình chỉ ra nguyên nhân của đặc tính chất lượng

Dữ liệu về đặc tính chất lượng cần phản ánh các điều kiện chất lượng của quá

trình Các dữ liệu đó được sử dụng để kiểm tra xem sản phẩm có phù hợp với các đặc tính chất lượng yêu cầu như tiêu chuẩn hoặc yêu cầu kỹ thuật hay không, hoặc

để xác định phần vượt quá đặc tính chất lượng hay sự dao động so với mục tiêu

Ví dụ: đặc tính chất lượng của gạch men: Độ bền, độ ẩm

Dữ liệu về điều kiện quá trình cũng chỉ ra điều kiện thực tế áp dụng đối với

quá trình và điều kiện trong đó chúng được lập và duy trì

Ví dụ đặc tính của quá trình nung: nhiệt độ lò (oC)

Các dữ liệu có thể thể hiện ở 2 dạng: dữ liệu liên tục và dữ liệu rời rạc

Dữ liệu liên tục: Giá trị của các đặc tính chất lượng mà có thể đo được như

một đại lượng liên tục

Ví dụ: Chiều dài của chi tiết (1,2m, 1,3m, 1,4m)

Dữ liệu rời rạc: Giá trị của đặc tính chất lượng có thể đếm được như là số các

khuyết tật hoặc số sản phẩm khuyết tật

Ví dụ: 3 sản phẩm khuyết tật/ 1000 sản phẩm được kiểm tra

Ngoài ra, để giúp cho việc xác định dữ liệu cần thu thập nhóm dự án có thể sử dụng câu hỏi và các công cụ dưới đây

 Các câu hỏi cần phải giải đáp:

- Qui trình hiện tại của chúng ta là gì? Mức độ hiệu quả như thế nào?

- Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới Đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều nhất (CTQ)?

- Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra (có ảnh hưởng tới CTQ) nhiều nhất?

- Khả năng đo lường/phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa?

- Năng lực của qui trình hiện tại ra sao?

- Qui trình hiện tại hoạt động ra sao? Qui trình (hiện tại) có thể tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng?

- Qui trình hiện tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế?

 Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất để xác định dữ liệu cần thu thập bao gồm:

- Sơ đồ xương cá - để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các

kết quả đầu ra

- Lưu đồ qui trình - để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho

nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn

- Ma trận nhân - quả - để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào

dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra

- Phân tích trạng thái sai sót và tác động (FMEA) sơ khởi - sử dụng công

cụ này trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt

- Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo Lường (GR&R) - được sử dụng để

phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường

2.2.4 Phương pháp thu thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu Tuy nhiên việc thu thập dữ liệu lại thường tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí, do đó cần phải nắm chắc các phương pháp thu thập dữ