Kỹ năng ra quyết định trong kinh doanh: Phần 2

Nối tiếp phần 1, phần 2 của tài liệu Kỹ năng ra quyết định trong kinh doanh tiếp tục trình bày các nội dung chính sau: Phương pháp ra quyết định; Chiến lược ra quyết định trong kinh doanh; Sử dụng phương pháp phân tích trong việc đưa ra quyết định; Mô hình SWOT; Phát triển tư duy sáng tạo;... Mời các bạn cùng tham khảo để nắm nội dung chi tiết.

_— N3 -

ĐI ĐẾN MỘT QUYẾT ĐỊNH

Nắm uững các quá trình uò phương pháp ra quyết định phải đi một bước dài hướng đến uiệc tăng tối đa hiệu quả uà hiệu năng của bạn

39

CHƯƠNG 1

Điều quan trọng là phải chẩn đoán các vấn đề một cách chính xác Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, phải nhận biết và xác định rõ vấn đề và những giới hạn của nó một cách rõ ràng Điều này cũng có nghĩa là biết ai khác cần được lôi kéo vào

trong vấn đề và phân tích sự tham gia của họ có ý nghĩa gì

24 Tiếp cận những loại quyết định khác

nhau theo những cách thức khác nhau để

có những kết quả tốt

HIỂU RÕ TẠI SAO CẦN ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Hầu hết các quyết định trong quản lý đều được

thúc đẩy bởi một trong bốn loại sự kiện khác nhau, mỗi sự kiện đòi hỏi một cách ra quyết định cụ thể:

40

« Trở ngại - nhà doanh nghiệp quyết định về

cách thức tốt nhất để giải quyết những vấn đề, những việc khẩn cấp, và những biến động đột ngột

e Cơ hội - nhà doanh nghiệp quyết định những bước đi ban đầu nào cần theo đuổi và theo đuổi như thế nào

‹ Phân bố nguồn lực - nhà doanh nghiệp đứng

giữa trong việc phân bố tiền bạc, nhân sự, hay vật tư

e Thương lượng —- nhà doanh nghiệp ra những quyết định như người đại diện của một công ty hay những cá nhân

từng uấn đề riêng biệt không?

Hỏi: Mình có nhận ra các uấn đề có xu hướng tái

diễn không?

4

Quyết định trong hinh doanh

XỬ TRÍ TOÀN BỘ CÁC VẤN ĐỀ

Những quyết định mà xử trí chỉ một phần riêng biệt của vấn đề thường đi đến thất bại Bất kỳ quyết định nào cũng đềú ảnh hưởng ‹ đến một bộ phận hay

nhiều bộ phận tzg; toàn Mề, một hệ thống kinh doanh Hãy xem.xét liệu vấn/ đề được đặt ra mang

tầm vóc rộng khắp công ty Hay là một sự cố biệt lập

Ví dụ, bạn.có thể điều chuyển một nhân viên khó tính, nhidÈ, nếu vấn đề bị gây ra bởi việc quản lý tôi hay một chính: sách: tuyển dụng tôi, thì thực ra không

có gì được: giải quyết cả Hãy "xế cứu thêm ; đào sâu để tìm ra tại sao lại cần đến một quyết đinh, Điều này xác lập những ranh giới chính xác—và dẫn đến những kết quả cao

26 Phải biết rõ ai sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết

định của bạn

THAM KHẢO Ý KIẾN CỦA NGƯỜI KHÁC

Ngoài việc nhận biết các vấn đề, là một người

ra quyết định bạn cần nhận biết những cá nhân liên quan Hãy lập danh sách những người sẽ bị ảnh hưởng

bởi một quyết định, chẳng hạn như những người ở cấp

cao hơn có những quyền quyết định của chính họ ; những phòng ban khác có công việc sẽ bị ảnh hưởng đến ; và các khách hàng và nhà cung cấp Đánh giá người nào bạn cần phải tham khảo ý kiến để đảm bảo

sự ủng hộ và thiện chí Khi bạn đi đến một quyết định, phải đảm bảo mọi người trên danh sách của bạn

4

đều biết bạn đã quyết định cái gì và tại sao, cho dù bạn có tham khảo ý kiến của họ hay không

NHÂN BIẾT THỜI ĐIỂM THÍCH HỢP

Khi bạn đang ra một quyết định, phải nắm rõ

thời điểm liên quan, nhưng phải nhớ rằng chất lượng

tư duy và việc thi hành phải là yếu tố then chốt Bạn phải đi đến quyết định không nhanh quá mức nhưng cũng không có những trì hoãn không cần thiết Thời

điểm đúng để bạn đưa ra quyết định là khi tất cả thông tin đã thu thập đầy đủ và tất cả các vấn đề đã được truyền đạt Sự trì hoãn chỉ có lợi nếu như bạn

cần có thêm thông tin sống còn hoặc nếu những tình huống đã thay đổi và các vấn đề phải được đánh giá

lại Ấp lực thời gian thực tế có thể cần thiết —nó

giúp bạn tập trung, loại bổ sự chân chừ, và giảm bớt _số lượng giải pháp chọn lựa cần được xem xét

27 Một khi quyết định đã rõ ràng, hãy đưa

nó ra một cách nhanh chóng, không chần

chừ

XẾP THỨ TỰ ƯU TIÊN CÁC YẾU TỐ

Khi ra một quyết định, hãy xếp thứ tự ưu tiên

các yếu tố quan trọng Thường trong quá trình người

ta coi một số yếu tố này thì quan trọng hơn những yếu tố khác—và sự phân tích sẽ hỗ trợ cho việc này

Thực tế, chỉ có 20 phần trăm các hoạt động có thể

mang lại 80 phần trăm kết quả Cái này được gọi là

4

Quyết định trong kinh doanh

định luật Pareto, hay là qui tắc 80/20, hay là nguyên

lý của cái gọi là “quan trọng thì ít và tầm thường thì nhiều” Khi ra quyết định, hãy dùng định luật Pareto

để sắp xếp thứ tự ưu tiên của bạn Cho mỗi yếu tố ảnh hưởng đến quyết định một mức độ quan trọng bằng nhau Định luật Pareto tập trung vào 20 phần trăm quan trọng và cho 80 phần trăm kém quan trọng hơn ở thứ tự ưu tiên thấp hơn Khi ra quyết định, chia các yếu tố liên quan vào thành các loại Xếp thứ tự ưu

tiên chúng một cách chính xác, và phân bổ thời gian

và nỗ lực một cách tương ứng sao cho các lĩnh vực sống còn của một quyết định không bị thông qua vội

vã và những lĩnh vực không quan trọng thì không ngốn quá nhiều thời gian

TƯ DUY MỘT CÁCH CHIẾN LƯỢC Trước khi bạn đưa ra một quyết định chiến lược,

đầu tiên bạn phải có được sự hiểu biết đầy đủ về tình

hình hiện tại Phải biết được môi trường chung, so

sánh những thành tích, những yêu cầu bên ngoài,

những nguyên nhân cơ bản của bất kỳ khiếm khuyết

về thành tích, và cái giá của việc không hành động

Đây là năm giai đoạn điển hình trong kinh doanh vận hành trong cả các công ty khổng lồ và công ty nhỏ Trong bất kỳ công ty nào, có những câu hỏi bạn có

29 Luôn lạc quan—nhưng vẫn phải thực tế—

khi hoạch định những mục tiêu tương lai của bạn

4

Quyết định trong kinh doanh

QUYẾT ĐỊNH TIẾN TỚI ĐẦU

Trong một tình thế lý tưởng, bạn tính được công

ty bạn sẽ như thế nào, và rồi bạn ra những quyết định

cần thiết để đạt đến đó Hãy làm việc này đầu tiên bằng cách nhận biết những thiếu sót và rồi đặt chúng thành văn bản, và kế tiếp đó vạch ra những hành động cần thiết để lấp kín những lỗ hổng Những hành động này sẽ bao gồm:

e« Sửa chữa việc kém thành tích

« Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

e Dẹp bỏ những nguyên nhân gây ra những thiếu

CHƯƠNG 2

QUYẾT ĐỊNH AI THAM GIA

Ai tham gia, và tham gia như thế nào là quyết định đầu tiên của bạn khi bạn là người ra quyết định

Số người bạn có thể mời tham gia có thể là không, khi bạn tự quyết định một mình, cho đến tất cả, khi bạn cầm đầu một nhóm tìm kiếm ý kiến đóng góp

Quyết định trong hính doanh

SỬ DỤNG CÁC CỐ VẤN

Những luận cứ của các quyết định tập thể rất là

mạnh Người ta nói “hai cái đầu vẫn hơn một cái đầu”

là một ý kiến hay, mặc dù điều này cũng có thể bị

phần bác bởi câu “lắm thầy thối ma” Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp thì những cố vấn cung cấp

tính chuyên môn cao và kinh nghiệm——vì vậy rõ ràng

là cần phải có những “thầy” khác Ví dụ, một quyết định chiến dịch khuyến mãi sẽ cần đến một chuyên

viên về tiếp thị Thật là lý tưởng nếu sự cố vấn cụ thể này được bổ sung bằng kinh nghiệm của một người

đã từng giải quyết những vấn đề tương tự Tuy nhiên,

người ra quyết định, sau khi cân nhắc tư vấn của các

chuyên gia và những tay kinh nghiệm, phải dùng quyền hạn của mình để bảo đảm một quyết định đã được

xem xét thấu đáo

XEM XÉT CHẶT CHẼ CÁC QUYẾT ĐỊNH

Nếu bạn không có đầy đủ thẩm quyền để tiến hành, thì bạn phải tham khảo ý kiến của cấp thẩm quyền có liên quan—không chỉ để được ban quyển hạn tối hậu, mà còn để có thông tin đầu vào Luôn

luôn quan tâm đến việc các kế hoạch của bạn phải được xem xét chặt chẽ bởi bất kỳ cấp trên nào mà với

sự nhận xét và kinh nghiệm của họ bạn eó thể tin cậy

Ngay cả nếu như bạn không muốn quyết định của bạn bị chế tài bởi cấp trên, thì phải nhớ rằng họ cũng muốn đưa ra một sự hợp tác quí giá nếu như họ

4s

được thông tin đầy đủ tất cả quá trình đi đến quyết

định

32 Cần yêu cầu người khác xem xét nghiêm túc quyết định của bạn và cho bạn sự phản hồi

.MỜI NGƯỜI KHÁC THAM GIA QUYẾT ĐỊNH

¡ Phương pháp Đặc tính Khi nào

sử dụng

thời gian, hoặc trong trường

hợp khẩn cấp

Nói: lãnh đạo ra quyết định đơn

được đưa xuống | Mời gọi: lãnh

dưới tham khảo | đạo ra quyết định

khác có thể hỏi

tính hiệu lực

Trình bày:

nhân viên được |điểm mạnh mẽ

phép nghe diễn |nhưng muốn tiến các cuộc |thông báo cho thảo luận cấp dưới

Đề nghị: lãnh |Khi các quan đạo đưa ra những | điểm của nhân

Khi cần mời gọi thực sự vì việc trưng cầu ý kiến

không thể thực

hiện được EKhi lãnh đạo có những quan

Tham gia vừa

phải

Quyết định trong binh doanh

viền có thể

đóng góp hữu ích để thảo luận |

và quyết định các chọn lựa Khi lãnh đạo cần có một

quyết định cần

đến ý kiến của chuyên viên hay những đóng góp khác

chọn lựa để thảo luận và có thể

bằng lòng thay đổi ý kiến

viền được tìm kiếm trước khi

thông số để được

thảo luận, nhưng trách nhiềm thuộc về nhóm

Tham gia sâu

bằng trưng cầu ý

kiến

THAM KHẢO Ý KIẾN HỮU HIỆU

Tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm

có thể cải thiện tính hữu hiệu của một quyết định theo hai cách: thứ nhất, người bạn lấy ý kiến của họ

phải có thể đóng góp thực sự cho quá trình Thứ hai,

cơ may của việc thực hiện các quyết định của bạn một cách thành công luôn tăng lên nếu mọi người biết

những gì họ đang làm và tại sao ; hầu hết mọi người

hành xử tốt hơn nếu như họ hoàn toàn dấn thân vào

một dự án Chú ý để trình bày cho họ thấy là những

đóng góp và ý kiến đã được đưa vào trong quyết định cuối cùng của bạn

chặt các tiến trình, và giới hạn số lượng các ý kiến

vào những ý kiến thực sự cần thiết Khi bạn mời

người khác tham gia vào quyết định của bạn, hãy giải thích toàn bộ bức tranh Nói lấp lửng có thể lập tức dẫn đến những lời xì xâm, hậu quả là làm giảm sút

tỉnh thân nhân viên Tham khảo ý kiến chỉ một phần

hay qua loa sẽ không mang lại thành công

31

Quyết định trong hỉnh doanh

33 Sẵn sàng chấp nhận lời khuyên của người khác nếu như bạn tìm kiếm điều đó

34 Khuyến khích mọi người tham gia vào

các quyết định để có được những kết quả tốt hơn

họ, và phải đảm bảo rằng bạn có một sự quan tâm và

nhận thức rộng rãi Hãy cổ xúy cho việc tham khảo ý

kiến thường xuyên và liên tục, sử dụng mọi công cụ bạn có thể sử dụng đến, từ những cuộc họp nhóm cho

đến những hộp thư góp ý Điều này sẽ khiến bạn có thể ra các quyết định dựa trên một hiểu biết thực tế

về những thái độ của người khác Phải nhớ rằng việc

tham khảo ý kiến của người khác không có nghĩa là chấp nhận sự tranh luận vô tận Phải tìm kiếm những

quan điểm và thông tin và lắng nghe những gì được

nói, nhưng tự mình quyết định giải pháp hành động

tốt nhất

Số

và `

TỰ HOI MÌNH Hói: Mình trình bày quan điểm của chính màình có

hợp lý uà dễ hiểu không?

Hỏi: Mình thay đổi ý hiến do lập luận trôi chảy, hơy Uì có một nguyên nhân chính đáng? Hỏi: Mình có bao giờ bỏ qua ý định xem xét ý hiến

của mình uê một uấn đề trước đó không? Hỏi: Mình có lắng nghe người khác một cách nghiêm

túc uà nghe những gì họ đang thực sự nói không?

Hỏi: Mình có cho nhân uiên cơ hội để bày tỏ ý hiến của chính họ không?

3

CHƯƠNG 3

SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH

Để đi đến một quyết định quan trọng, bạn cần phân tích tất cả những sự kiện liên quan Có nhiều công cụ phân tích hữu ích và đơn giản để sử dụng Hãy dùng sự phân tích để dẫn đến những kết luận

mạnh mẽ, và vì vậy ra quyết định mang tính chiến lược tốt

PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU CỦA BẠN

Trong khoa học quản lý ngày nay người ta hay

nhắc đến một từ viết tắt là phân tích SWOT——chữ viết tắt của tiếng Anh mang ý nghĩa: các điểm mạnh

(strengths), các điểm yếu (weaks), các cơ hội (oppor- tunities) và các mối đe dọa (threats)

1%

Phân tích SWOT giúp xây dựng một công ty chiếm giữ vị trí ở đâu trên thị trường, hay một sản

phẩm đứng ở vị trí nào trên thị trường SWOT của

công ty bạn nắm giữ chìa khóa cho việc ra quyết định mang tính chiến lược trong tương lai Bạn hãy lập một danh mục trung thực và thực tiễn nhất dưới những tiêu đề nói trên Khi bạn làm, bạn có thể lôi ra những

dữ kiện quí giá—thường thì việc phân tích thôi đã

nêu bật được những lĩnh vực mà có thể bạn đã bỏ qua không chú ý đến—và nhận thức được rằng những

điểm yếu của công ty bạn cũng quan trọng như những điểm mạnh của nó Khi đã phân tích SWOT của chính công ty của bạn, hãy phân tích của các đối thủ cạnh tranh của bạn

HIỂU RÕ SWOT CỦA CÔNG TY BẠN

‹ Điểm mạnh: công ty mạnh ở điểm nào? Nó thực sự giỏi ở điểm nào?

‹ Điểm yếu: công ty có thiếu những nguôn lực

chủ yếu hay những khả năng chú yếu không? Nó có

dễ bị tấn công bởi đối thủ cạnh tranh không?

« Cơ hội: công ty có thể bán thêm nhiều không, hay có thể tìm ra những thị trường, những sản phẩm,

những dịch vụ mới không?

« Mối đe dọa: các sản phẩm hay công nghệ của công ty có thể bị vượt qua mặt hay không?

5S

Quyết định trong hừnh doanh

GẮN LIÊN GIÁ BÁN VỚI CHẤT LƯỢNG Một quyết định quan trọng là xác định vị trí một sản phẩm nằm ở đâu trên thị trường Hãy dùng

một ma trận giá bán/chất lượng để gắn liền giá bán với chất lượng Nếu đích nhắm cuối cùng của bạn là

giá cao chất lượng cao, lúc đầu bạn vẫn có thể muốn

sử dụng một chiến lược khác, chẳng hạn bán sản phẩm

của bạn ở giá trung bình chất lượng trung bình, như

là một bàn đạp để đạt đến đích Nếu việc phân tích cho thấy rằng mức lợi nhuận thấp có thể được bù đắp

bằng việc chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, bạn vẫn có thể có được lợi nhuận bằng việc bán các sản phẩm chất lượng hàng đầu ở giá trung bình hoặc ngay cả

giá thấp

Thấp Trung bình Cao CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

Sử dụng ma trận giá bán/chất lượng

Ma trận này cho thấy rằng nâng cao chất lượng

sản phẩm có thể đi cùng với nâng giá tương ứng để

mang lại mức lợi nhuận tốt nhất bên trong thị trường

Ma trận cho bạn chín giải pháp chọn lựa để xác định

vị trí tổng thể của một sản phẩm trên thị trường

cố việc phân tích—và nó càng mạnh hơn thì càng

hướng đến quyết định chính xác hơn, và có nhiều cơ

may làm đúng hơn Ví dụ, ma trận giá bán/chất lượng

có thể được kết hợp với một nghiên cứu về tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối Thị phần tương đối tiêu biểu doanh thu kết hợp của ba

đối thủ lớn nhất của bạn theo tỉ lệ phần trăm Thị

phần tương đối tốt nhất là 100 phần trăm hoặc hơn

Nếu nó thấp hơn, bạn không được giảm bớt giá của sản phẩm chất lượng cao của bạn xuống mức giá trung

bình, vì bạn không có một thị phần đủ lớn

36 Phải biết rõ ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn như biết rõ chính công ty của

bạn

37 Không bị vào khuôn phép khi phát biểu

ý kiến, nhưng phải có tổ chức khi triển khai chúng

THÁCH THỨC NHỮNG TRUYỀN THỐNG

Khi ra những quyết định, đừng nhắm mắt chấp nhận sự “khôn ngoan tâm thường ” đã trải qua thử

thách Hãy tự mình thứ thách Không có gì sai khi sử

dụng cách tiếp cận thông thường, nhưng chỉ làm điều

đó sau khi bạn đã xem xét hoàn toàn và không thiên kiến những ý tưởng khác mới và sáng tạo hơn So

58

sánh cái hiển nhiên và dễ dàng với cái không chính thống và khó khăn, và bạn có thể thấy rõ là cho đến

nay cái nói sau là giải pháp tốt hơn

38 Đề xướng suy nghĩ một chiều, nhưng cố

gắng phát triển những ý tưởng theo một lô gích

VẬN DỤNG TRÍ TUỆ TẬP THỂ ĐỂ CÓ

NHỮNG Ý TƯỞNG

Các cuộc họp lấy trí tuệ của tập thể được đặc biệt tổ chức để tạo ra những ý tưởng mới Tập họp một nhóm người lại—ba đến tám người là lý tưởng—

và yêu cầu mỗi người đệ nạp một ý tưởng (hay một

danh sách các ý tưởng) liên quan đến quyết định đang được đưa ra Khi mỗi ý tưởng được đưa ra, người chủ

trì cuộc họp tập thể đó phải ghi lại Phải thật dân

chủ Đừng bác bỏ bất kỳ ý tưởng nào, và phải đảm bảo đánh giá ý tưởng của một người cấp thấp cũng bình đẳng như của một người cấp cao Càng nhiều ý tưởng được đưa ra càng tốt, nhưng đừng quyết đoán hay phân tích chúng, hoặc có bất kỳ quyết định nào trong cuộc họp cả

TẠO RA NHỮNG Ý TƯỞNG MỚI

Khi lập ra bất kỳ tập thể nào để tạo ra những ý tưởng, hãy chọn những người tham gia phản ảnh được những khác biệt về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Xác định các vấn đề và tiêu chuẩn một cách

59

Quyết định trong bhừnh doanh

rõ ràng, và phải đảm bảo tất cả các ý tưởng đều được

ghi-lại Tốt nhất là có một người chủ trì, người này

không đóng góp ý tưởng, chỉ giữ cho buổi họp tiến triển Một phần của vai trò của người chủ trì là khuyến khích suy nghĩ một chiều Nếu một đề nghị có vẻ ngớ ngẩn vô lý được đưa ra, người này phải dùng nó để

khơi dậy ý tưởng mới mẻ Khi các ý tưởng đã được

trình bày đủ, hãy kết thúc buổi họp Chọn các ý tưởng đáng để tìm hiểu thêm, và theo đõi ngay lập tức Bạn

có thể dùng cũng tập thể đó để đánh giá các phân tích và khuyến cáo về giải pháp chọn lựa tốt nhất

39 Phải biết khuấy động nếu bạn cảm thấy tập thể của bạn quá ù lì

40 Khuyến khích mọi người phát biểu bằng

sự đánh giá, chứ không bằng việc chỉ trích các ý tưởng mới

KHUYẾN KHÍCH QUÁ TRÌNH SÁNG TẠO

Tạo ra một môi trường thoải mái trong đó các

cá nhân cảm thấy dễ chịu và không bị đe dọa sẽ giúp

moi ra được các ý tưởng mới Một tập thể gồm những người làm việc càng gần gũi hơn thì họ càng thấy dễ

thoải mái hơn và xây dựng sự tin cậy lẫn nhau Nếu bạn chủ trì một cuộc họp với ý định để đưa

ra những chính sách mới và sáng tạo, hãy xem xét đến việc sử dụng một số phương pháp sau đây:

« Yêu cầu tất cả những người tham dự mỗi người phải mang theo hai hoặc ba ý tưởng để trình bày

e Cho mọi người dự họp cơ hội để đưa ra các

quan điểm của họ

e Không cho phép để dòng ý tưởng sáng tạo bị hủy hoại bởi việc áp đặt quá nhiều ràng buộc

hay đưa ra những giả định

e Không cho phép cắt ngang hoặc những thảo luận đi quá xa khỏi đề tài, nhưng khuyến khích

dòng ý tưởng, sự liên kết tự do và sáng tạo

_e Cố gắng yêu cầu cấp dưới của bạn trao đổi các

ý tưởng trước cuộc họp—điều này có thể giúp

những người thích làm việc một mình triển khai các ý tưởng của họ

‹ Đưa ra cho tập thể một vài ý tưởng của chính

bạn—điều này sẽ giúp hướng dẫn cuộc thảo luận Nó cũng là một thứ kích thích nếu như

cảm hứng có vẻ đang cạn dần

‹ Cố gắng khuyến khích suy nghĩ một chiều cũng

như tư duy lô gích tuôn ra và thách thức bất kỳ những định kiến có từ lâu đời

‹ Sắp đặt tất cả những ý tưởng được đưa ra thành những cụm để bạn có thể đi đến kết luận với

những ý tưởng có liên quan với nhau Vào thời

điểm này, lập một danh mục ngắn gồm các ý tưởng hay nhất

e Nói cho cùng, đừng bao giờ chỉ trích bất kỳ ý

tưởng nào được cấp dưới đề ra

61

CHƯƠNG 5

PHÁT TRIỂN TƯ DUY SÁNG TẠO

Có một nhận thức sai lầm là người ta cho rằng

tư duy sáng tạo, và khả năng để ra những quyết định sáng tạo, là một tài năng bẩm sinh và không thể học tập được Hãy cố gắng phát triển phẩm chất và tính

chất sáng tạo các ý tưởng của bạn bằng việc chọn lấy những phương pháp tư duy mới

41 Hãy gạt tất cả những tình cảm riêng tư qua một bên trong khi họp lấy ý kiến

HÃY NẮM LẤY CÁC Ý TƯỞNG MỚI

Con người—và các tổ chức—hình thành những thói quen suy nghĩ giống như họ hình thành những thói quen khác Nhiều công ty bài bác tư duy mớ thẳng thừng vì họ xem sự thay đổi như là một rủi ro

Tuy nhiên, có những cách thức để đánh bại tính tiêt cực này và khuyến khích một sự chấp nhận ý tưởng mới Ví dụ, trong bất kỳ cuộc họp lấy ý tưởng mớ

62

nào, phải cấm chỉ việc sử dụng câu từ để đáp lại như

“Vâng, nhưng mà ”—một cách giết chết ý tưởng thường thấy —cho đến khi nào một số ý tưởng mới đã được đào sâu và thảo luận

42 Làm cho mọi người suy nghĩ không rập khuôn, và họ có thể đưa ra những ý tưởng không theo điển hình

SUY NGHĨ TÍCH CỰC

Nếu bản chất của bạn là người thận trọng, bạn

thường không suy nghĩ một cách mạo hiểm, nhưng

nếu bạn có tính sáng tạo cao, bạn có thể không kiên nhẫn trước những kẻ hay hoài nghị chỉ toàn thấy phần đối trong cuộc thảo luận Không cho phép cấp đưới bị trói chặt vào trong dạng này hay bất kỳ kiểu suy nghĩ nào khác khiến họ tránh không chịu lắng

nghe những quan điểm khác với một cái đầu mở hơn Nếu bạn nghĩ rằng một cuộc tranh luận đang trở nên quá tiêu cực, cứ nói thẳng điều đó ra và đề nghị mọi

người cố gắng và có một đóng góp tích cực, sáng tạo hơn Điều này sẽ giúp bạn tránh những cuộc tranh luận vô ích trong đó mọi người đều lo bảo vệ lập

trường cứng ngắt của mình và tấn công tất cả những

người khác

43 Luôn khuyến khích những cách suy nghĩ mới, chưa được biết đến

Quyết định trong hình doanh

44 Nếu bạn sử dụng một cách tiếp cận nhiều tầng, hãy đi suốt từ tầng này đến tầng

kia

QUYẾT ĐỊNH HÀNH ĐỘNG

Mục tiêu của việc đưa ra những ý tưởng mới là

để tìm ra ý tưởng tốt nhất và hành động dựa trên đó Chuyên gia Mark Brown sử dụng một mô hình năm tầng (viết tắt là AGISA) cho quá trình tư duy tập thể

Nó khởi đầu bằng sự phân tích (Analysis), trong đó

bạn tìm cách để lột trần các vấn đề ảnh hưởng đến

quyết định Điều này giúp bạn có thể đặt ra các mục

tiêu (Goals)—eó thể đó là những cơ hội hay những trở ngại Thế rồi bạn tìm kiếm các ý tưởng (Ideas),'

mà chúng có thể hoặc là “thông thường” hoặc là “không bình thường, eần thảo luận thêm” Ở tầng chọn lựa (8eleetion), các ý tưởng được xem xét để tìm ra những

điểm yếu và những giải pháp được chấp nhận hoặc

loại bỏ Những giải pháp được chấp nhận đồi hỏi hành động (Action), trong đó quyết định đã chấp nhận được thì hành

NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ

«_ Những thừa nhận phải luôn bị thách thức

«_ Không được bác bỏ suy nghĩ thông thường chÌ vì

nó là thông thường

«_ Những ý tưởng mới đều đáng giá như bếất lệc ý tưởng nào khác 0ì chúng là mớt

SƠ ĐỒ MÔ HÌNH NĂM TẦNG AGISA

tìm biết bạn đang ở đâu

Trong mô hình tư duy AGISA., bạn phải hoàn

hành mỗi tầng của việc tạo ra ý tưởng trước khi huyển tiếp Bạn cần phải tuân theo hoặc một hoặc

8 hai đường khả thi được trình bày ở đây

vứt bỏ ý

tưởng

vứt bỏ ý tưởng

CHƯƠNG 6

ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CỦA CÁC Ý TƯỞNG

Sau khi bạn đã đưa ra một loạt các ý tưởng, bạn

cần phải đánh giá chúng Ấp dụng tiêu chuẩn khách

quan và dùng các phương pháp theo lý trí để thu hẹp

dần phạm vi chọn lựa, và có một cái đầu cổi mở khi quyết định ý tưởng nào bạn muốn chọn tiến đến giai

đoạn kế tiếp

THU HẸP CÁC Ý KIẾN

Dùng phương pháp phân tích “Điều gì xảy ra

nếu như?” khi đến lúc phải đánh giá giá trị của các ý

tưởng Tự hỏi mình những hậu quả gì có thể xảy ra do

chọn lựa quyết định A, B, hoặc ŒC Thảo luận và lập

các đáp án thành những thảo luận nhóm để xem xét tình hình từ tất cả các góc cạnh Để đạt kết quả tốt nhất cho những cuộc họp này, yêu cầu mọi người trình

SÓ

bày các quan điểm của họ từng người một thay phiên nhau thay vì rơi vào một cuộc tranh luận tự do ai muốn nói gì thì nói

46 Phải đảm bảo các ý tưởng đều có thể đưa công ty bạn lên cao

KHẮC PHỤC SUY NGHĨ CỨNG NHẮC

Có nhiều phương pháp để khắc phục suy nghĩ cứng nhắc Trước hết, phải đảm bảo rằng cấu trúc công ty của bạn sẽ không kềm hãm việc chọn những

ý tưởng sáng tạo Thứ nhì, yêu cầu mọi người dành

thời gian suy nghĩ về các ý tưởng trước khi họp, và

thứ ba, dùng những nhóm có nhiều kỹ năng khác

nhau để có thể vượt qua những giới hạn về mặt tổ

chức, đưa mọi người đến học tập và trao đổi những kinh nghiệm khác nhau

Khi đánh giá một loạt các ý tưởng mới, hãy viết xuống sự trở ngại, tất cả những giải pháp được đề

nghị, và hậu quả tiềm tàng của mỗi giải pháp

THU HẸP DẦN CÁC Ý TƯỞNG

Cách tốt nhất để cắt giảm một danh sách các giải pháp chọn lựa quá dài trở về một qui mô có thể uẩn lý được đó là có tiêu chuẩn rõ ràng Ví dụ, với

ột quyết định đầu tư, tiêu chuẩn có thể là: mức đầu

ư tối đa, thời hạn thu hồi vốn, mức thu hồi vốn, và sự hích hợp chiến lược Khi đã chọn lựa tiêu chuẩn, bạn

67

Quyết định trong binh doanh

có thể vứt bỏ một cách an toàn những ý tưởng lộn xộn bên ngoài Nếu loại thứ nghiệm này không thích hợp, hãy lập một đanh mục những điểm thuận và chống của rnỗi giải pháp chọn lựa, và rồi cho điểm

+10 cho môi điểm thuận và -— 10 cho rnỗi điểm chống

tùy theo tầm quan trọng Loại bỏ những giải pháp chọn lựa có điểm âm thấp nhất

Hỏi: Hệ quả của mỗi giải pháp là gì?

Hỏi: Mình đã thảo luận tỉ mỉ tất cả những quơn điểm uùò những ý biến có liên quan chưa? Hỏi: Mình có biết giải pháp nào có sự ng hộ rộng rãi nhất bhông?

LIỆT KÊ CÁC CHỌN LỰA

hỏi

đầu tư vào công

nghệ mới càng sớm càng tốt

chỉ giữ nguyên hiện trạng bây giờ

củng cố vị trí hiện tại của

CHƯƠNG 7

THU THẬP THÔNG TIN

Một khi bạn đã thu hẹp lại tất cả những ý tưởng

của bạn rồi, bạn cần nghiên cứu chúng chỉ tiết hơn để

kiểm tra khả năng phát triển và tôn tại của chúng và

hiểu rõ những điều liên quan đến chúng Suy nghĩ cẩn thận về những vần đề bạn cần phải hỏi để đánh giá

tình hình một cách đúng mức

47 Làm việc theo một thời biểu hiện thực

nhưng khắc khe khi thu thập thông tin

NGHIÊN CỨU ĐÚNG MỨC

Hiện nay những khối lượng thông tin khổng lồ

có săn từ nhiều nguồn hơn bao giờ hết Hãy tập trung

sự nghiên cứu của bạn bằng cách tự hỏi mình thông tin nào lý tưởng để ra quyết định Viết ra những nội

dung của thông tin lý tưởng này, và kiểm tra xem nó

nhiều chừng nào và lấy ở đâu Đừng bỏ sót điều gì có liên quan Đôi khi bạn có thể dễ dàng bỏ qua những

70

chi tiết quan trọng khiến có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn của bạn— đặc biệt là nếu bạn không đủ khách quan

NHỮNG ĐIỂM CẦN NHỚ

e©_ Những yêu cầu của bạn phải được đánh giá một cách thông suốt trước bhi bắt đầu bất hỳ uiệc nghiên cứu nào

eỔ Internet cung cấp một nguồn độc đáo gồm tất cả các loại thông tin uà dữ liệu

«ÖỔ Sử dụng sơi phương pháp tuận trong nghiên cứu

sẽ dẫn đến các hết quả sai

e_ Một sự diễn giải rõ rùng, ngắn gọn uù chính xác

dữ liệu mà bạn đã có được là yếu tố quan trọng nhất trong uiệc khơi thác nó

SỬ DỤNG CÁC NGUỒN

Khởi đầu bằng những nguồn của chính công ty

của bạn Tìm kiếm dữ liệu chưa được phân tích Nguồn

số liệu từ kế toán có thể cho thấy doanh số bán và lợi nhuận ở từng khu vực thị trường Việc tham khảo từ

phương tiện truyền thông điện tử mang lại cả núi thông tin, nhưng phương tiện in ấn có thể dễ kiếm hơn Công nghiệp thông tin đã phát triển dữ dội, và

các hãng tư vấn có thể đưa ra chỉ dẫn quí giá, đặc biệt

là hoạt động cạnh tranh Những cuộc hội thảo và hội nghị rất quan trọng, nhưng bạn cũng đừng bỏ quên những nhân viên của bạn trong công ty

7]

Quyết định trong hinh doanh

48 Khi phân công người khác thu thập thông tỉn—hãy sử dụng những người thông minh

nhất của bạn

49 Đừng bao giờ vứt bỏ nguồn tư liệu —bạn

có thể thấy mình cần đến nó sau này

XỬ LÝ THÔNG TIN

Trước khi bạn nạp thông tin vào quá trình ra

quyết định, hãy sắp xếp và kiểm tra nó một cách

thông suốt Các báo cáo từ những nhà tư vấn bên ngoài hay những nguồn nội bộ phải được tổ chức một cách đúng mức, với tất cả các kết luận được nêu rõ

ràng ở phần đầu báo cáo, số liệu thuyết minh được sắp xếp theo một trật tự lô gích, và tất cả thông tin

có liên quan được thu thập vào thành những bộ phận theo lô gích Xử lý các báo cáo giống hệt như tất cả

thông tin khác không bao giờ giả sử là đúng Nếu số

liệu đến từ một mẫu điều tra quá nhỏ hay không tiêu

biểu, bạn sẽ không thể nào dựa vào thông tin đó được Liệu nó có thể được kiểm tra chéo hay không?

Nếu được, vậy hãy tiến hành làm việc đó Khi đã

thỏa đáng, tổ chức việc nghiên cứu của bạn tương tự

những đường lối mà các báo cáo tư vấn đã làm Sử dụng thông tin này như cơ sở cho quyết định của bạn

và cho bất kỳ kế hoạch hành động nào

NHỮNG VIỆC PHẢI LÀM

1 Tìm biếm thông tin thú 0ị, uò lưu nó để sử dụng trong tương lai

2 Thiết lập những quan hệ tốt uới các nhà quản thủ thư uiện, những cơ quan tài chính, uà những nguồn thông tin hhác

ở Xây dựng thư uiện của chính bạn gôm những sách tham bhỏdo, báo chí, uà các báo cáo

4 Luôn xem xét các uấn đề một cách tổng quát cũng như các chi tiết cụ thể khi tìm biếm tư liệu

TÌM KIẾM THÔNG TIN

CÁC YẾU TỐ XEM XÉT NGUÔN CỦA CÔNG TY | s Một khởi điểm tốt cho

hầu hết việc thu thập Bao gồm thư viện của c TỊ

thông tin

công ty, thống kê nội bộ,

phòng kế toán tài chính, | s Có thể mất thời giờ nhân viên cấp dưới, và | nếu như có quá nhiều các chuyên viên nghiên | dữ liệu không cần đến

cứu phải được đọc hết để

tìm ra những thông tin

có liên quan

« Phụ thuộc vào sự hợp tác của đồng nghiệp

' NGUỒN TỪ CÁ NHÂN | s Những ý tưởng hữu ích

và những đóng góp có

thể đến từ những người

ở bất kỳ cương vị nào trong công ty

Quyết định trong kính doanh

các chuyên gia nghiên

cứu thị trường, chuyên

gia kinh tế và học thuật

PHƯƠNG TIỆN ĐIỆN

vụ thông tin trực tuyến

« Nhiều nguồn thông tin

riêng, không chính thức

có thể khó khai thác được đây đủ

Mức độ chuyên môn rất cao và kiến thức rộng

Có thể mất thời giờ với các chuyên gia để tìm

thông tin liên quan Chất lượng dịch vụ rất

cung cấp dồi dào thông

Thông tin có thể không

phải lúc nào cũng truy cập được hoặc chính xác

ĐÁNH GIÁ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Trước khi thực hiện bất kỳ quyết định nào, hãy

dành thời gian để tìm hiểu nó sẽ ảnh hưởng đến thị

trường như thế nào và những đối thủ cạnh tranh của bạn có những phản ứng nào Cần thiết phải thực hiện việc nghiên cứu thị trường sâu rộng nếu bạn muốn hiểu rõ và đối phó với hoạt động của đối thủ cạnh tranh Vì vậy, phải tìm ra từ các khách hàng của bạn

họ đánh giá các sản phẩm của bạn và của các đối thú như thế nào, và hãy hành động dựa trên những phát hiện này Một cách khác để tiếp cận đối thủ cạnh tranh của bạn là bằng cách áp dụng những cái mà người ta gọi là “lý thuyết trò chơi”

50 Thường xuyên nghiên cứu thị trường và hành động dựa trên các kết quả nghiên cứu

ũng phải hiểu những mối quan hệ chủ yếu giữa nguyên

hân và hậu quả Bất kỳ sự thay đổi nào trong một

hần của hệ thống sẽ được phản ảnh khắp hệ thống

75

Quyết định trong hinh doanh

Những người tham gia trong trò chơi không bao giờ ra quyết định mà không xem xét tất cả những hậu quả

có thể thấy trước được

BIẾN ĐỔI LUẬT CHƠI

Theo truyền thống, đánh gục đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn,

và làm điều đó với giá thấp hơn Tuy nhiên, trên thị trường ngày nay, điều này đã trở nên khó hơn, và

không phải luôn luôn có thể làm được Một phương pháp thay thế là biến đổi luật chơi Để đạt được lợi thế, hãy nghĩ đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn hiện

đang được cung cấp như thế nào, và tìm kiếm những cách thức khác nhau về cơ bản để kiếm được thị

trường—bằng cách bán trực tiếp cho khách hàng, hay

mở một cửa hàng phục vụ 24/24 giờ, bảy ngày một tuần trên Internet Để trở thành một đấu thủ thành công, bạn hãy có những bước đi mà các đấu thủ khác hoặc là sẽ không theo hoặc không thể theo, và tấn

công vào những điểm yếu của họ bằng cách phát triển

và khai thác những sức mạnh độc nhất của chính bạn

7%

ð Luôn đi trước một bước đối thủ

4 Một khi bạn đã nghiên cứu thị trường, thay đối chính sách bán hàng của bạn bhi cần thiết

HÌNH THÀNH NHỮNG LIÊN MINH

Trong thể thao, các đội đối đầu có những quan

tâm chung, chẳng hạn như thu hút khán giả đông

¡nhất đến xem họ thi đấu Những đấu thủ trong kinh doanh cũng có những quan: tâm chung—họ có thể cạnh

tranh để giành thị phần, nhưng tất cả họ đều muốn

khai thác tối đa toàn bộ thị trường Hãy tìm kiếm những công ty bổ sung cho công ty của bạn, và hình thành những liên minh cho phép bạn chơi cùng phía trong một khu vực thị trường, và cạnh tranh ở những (khu vực khác Những liên minh giữa nhà cung cấp-

khách hàng có thể mang đến thành tích được cải

thiện và giá thấp hơn, mọi người đều được hưởng lợi

ã3 Đoán trước những hành động của đối thủ cạnh tranh để cạnh tranh chống lại họ một cách thành công trên thị trường

Quyết đựnh trong hừnh doanh