Ngô Quý Nhâm – ĐH Ngoại ThươngĐộng viên nhân viên và Thiết kế công việc Chương 2: Motivating Employees and Designing Jobs Nội dung của chương này: zNhững đặc điểm của động cơ làm việc zM
Trang 1Ngô Quý Nhâm – ĐH Ngoại Thương
Động viên nhân viên
và Thiết kế công việc
Chương 2:
Motivating Employees and Designing Jobs
Nội dung của chương này:
zNhững đặc điểm của động cơ làm việc
zMô hình của động cơ
zThiết kế công việc để tăng cường động cơ
zNhững thách thức với QTNNL trong việc
động viên nhân viên
#1: Những đặc điểm của động cơ
làm việc
1.1 Khái niệm
z Động cơ (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực
cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh
hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân
z Phân biệt động cơ và việc bị đe doạ hoặc cám dỗ
z Động cơ và hiệu quả
Làm việc tích cực (nỗ lực cao)
Duy trì nỗ lực làm việc
Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng
P=MxAxO
P: performance - kết quả, thành tích; M: Motivation - Động cơ
A: Ability – Năng lực : các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc
Trang 21.2 Mô hình tổng quát v sự thoả mãn
nhu cầ
Nhu
cầu
chưa
thoả
mãn
Căng
thẳng
gia
tăng
động
cơ/nỗ
lực
Tìm kiếm hành vi
Nhu cầu được thoả mãn
Giảm sự căng thẳng
Các nhu cầ chưa thoả mãn sẽ thúc đ y
Sử d ng nhu cầ đ đ ng viên
– Nhậ d ng nhu cầ
– T o cơ h i đ thoả mãn nhu cầ
Thuyết ba nhu cầ (McClelland)
Thuyết duy trì-đ ng viên (F.Herzberg)
Thuyết X và thuyết Y (D.McGregor)
Thuyết Kỳ vọng (Expectation theory, Victor
Vroom)
Thuyết công b ng (Equity Theory)
Maslow
Tự khẳng định Được tôn trọng
Xã hội
An toàn Sinh lý
Cấp cao
Cấp thấp Abraham Maslow:
Các nhu cầ được thoả mãn theo cấ b c
Khi một cấ nhu cầ đã được thoả mãn thì n không còn
là ộng cơ thúc đ y
Trang 3#Thuyết ba nhu cầ (McClelland)
Nhu cầ v thành tựu (Needs for
Achievement)
hướng tới k t quả vượt trội, đ t được những chuẩ
mực, n lực đ thành công
trách nhiệm cá nhân, thông tin phả h i, rủi ro vừa
phải
Nhu cầ v quyề lực (Needs for power)
mong muố có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh
hưởng đ n người khác
Nhu cầ quan h (Needs for Affiliation)
mong muố v sự thân thiệ hoặc quan h g n g i
Những nhân tố dẫn đến sự
thoả mãn trong công việc Những nhân tố dẫn đến sự bất mãn
• Thành đạt
• Được công nhận
• Bản thân công việc
• Trách nhiệm
• Sự tiến bộ
• Cơ hội phát triển
• Sự giám sát
• Chính sách của công ty
• Sự giám sát
• Điều kiện làm việc
• Tiền lương
• Quan hệ với đồng nghiệp
• Quan hệ với cấp dưới
• Địa vị
• An toàn/công việc ổn định Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố triệt tiêu
Thuyết hai nhân tố
những y u tố làm tăng sự thoả mãn công việc v có tác
d ng đ ng viên
Các nhân tố duy trì (Hygiene Factors):
những y u tố có tác d ng ngăn chặ sự b t mãn
nhưng không có tác d ng đ ng viên
Quan điểm của Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Thoả mãn Không thoả mãn Không bất mãn Bất mãn
Quản điểm truyền thống
Thoả mãn Bất mãn
Trang 4# Thuyết X và thuyết Y (D.McGregor)
• Bản chất của công nhân là
lười nhác không thích công việc,
và trốn tránh nếu có thể
• Công nhân phải bị cưỡng chế,
kiểm soát hoặc đe doạ kỷ luật
để đạt được mục tiêu
• Công nhân không muốn đảm
nhận trách nhiệm và trông chờ
vào sự chỉ dẫn
• Hầu hết công nhân đều đặt sự
an toàn lên trên hết và không
có tham vọng trong công việc
• Công nhân coi làm việc là đương nhiên, giống như vui chơi, giải trí
• Công nhân sẽ tự tổ chức và kiểm soát công việc nếu họ cam kết thực hiện mục tiêu
• Công nhân bình thường sẽ chấp nhận và thậm chí tìm kiếm trách nhiệm
• Hầu hết mọi người đều có khả năng ra quyết định chứ không phải chỉ có nhà quản trị
Cây gậy và củ cà rốt Lấy con người làm trung tâm
(Equity Theory)
Khi thấ b t công b ng nhân viên có thể:
3.Thayđổiđầuv hoặ ktquả ủabảnthân
5.Bỏviệ
K t quả: tăng hoặc giảm năng suât, chất lượng đ ra, v ng mặt, nghỉ
việc tự nguyệ
Phần thưởng cá nhân
-Đóng góp cá nhân
Phần thưởng của người khác -Đóng góp người khác
Victor Vroom)
Nỗ
lực cá
nhân
Thành
tích cá
nhân
Phần thưởng của tổ chức
Mục tiêu cá nhân
Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:
• kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định
• mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta
A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
Trang 5#2 Mô hình của động cơ
Quan h giữa ỗ lực v thành tích
Quan h giữa thành tích cá nhân v mục tiêu củ
tổ chức
Quan h giữa mục tiêu củ tổ chức v mục tiêu cá
nhân
# Quan h giữa n lực v thành tích
…tậ trung và khả năng củ một
người có thể sử d ng n lực phù h p
– Cụ thể h a n lực :
Đối v i QTNNL: công việc gì? (nhiệm v ,
trách nhiệm)
Lựa chọ v phân công đ ng người đ ng việc
# Quan h giữa thành tích thành tích cá
nhân v mục tiêu củ tổ chức
… thiết lậ mối quan h giữa thành
tích cá nhân và mục tiêu củ tổ chức
đ có thể tạ ra giá trị cho tổ chức
Để có được mqh n y, một tổ chức
cầ :
– Có định hướng rõ ràngÆcông việc rõ
ràng
– Đánh giá thành tích
Trang 6# Quan h giữa mục tiêu củ tổ chức v
mục tiêu cá nhân
chúng ta phải đ m b o rằng các mục tiêu
thể đ p ứng được nhu cầ củ các cá
nhân (flexible compensation)
Kết n i các phầ thưởng với kết quả công
việc
#3 Ý nghĩa của mô hình đối với
việc động viên nhân viên
Nhu
cầu
chưa
thoả
mãn
Căng
thẳng
gia
tăng
Nhu cầu được thoả mãn
Giảm sự căng thẳng
Nỗ
lực
cá
nhân
Thành
tích cá
nhân
Mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu cá nhân
động
cơ/nỗ
lực
Tìm kiếm hành vi
(The Job Characteristics Model)
khuôn khổ phân tích v thiết k công
việc, trong đó x c định năm đặc điểm
công việc, mối quan h giữa chúng v
ảnh hưởng đối với k t quả công việc
Trang 7Mô hình JCM
Các đặc điểm cơ bản
của công việc
Trạng thái tâm lý quan trọng Kết cục cá nhân và công việc
- Đa kỹ năng
- Nhiệm vụ rõ
ràng, đồng nhất
- Ý nghĩa nhiệm vụ
- Tự chủ
- Thông tin phản
hồi
Nhận biết ý nghĩa của công việc
Nhận thức trách nhiệm đối với kết quả công việc Nhận biết kết quả thực tế công việc
Động cơ nội tại cao
Chất lượng công việc cao Mức độ thoả mãn với công việc cao
Tỷ lệ vắng mặt và
bỏ việc thấp
1. Kết h p các nhiệm v
nhómccnhiệmv đơnlẻlạivớinhauđ hìnhthànhcông
việ mớinhằmlàmtăngk năngv tnhđngnhất
2. T o ra những đơn vị công việc tự nhiên
tạ rac ccôngviệ d x c ịnhv c ý nghĩa
3. Thiết lậ quan h khách h ng
thiếtlậ quanh trực ế giữanhânviênv kháchh ng
4. Tăng chiề sâu công việc
tăngtráchnhiệmv mức ộkiểmsoátcanhânviênđivới
côngviệ
5. Mở rộng kênh thông tin phả h i
thiếtlậ kênhthôngtin phả hitrực ế thayvìừnhàquả
trị
JCM: Chiế lược thiết kế công việc
Mở rộng phạm vi công việc(Job
Enlargement):
Tăngsốlượngnhiệmv v tầ suất
Mởrộngphạ vi hiể biết, do đónhânviênthoảmãn
hơn, tăngchấtlượngdịchv, ítlỗi
Gia tăng chiề sâu công việc(Job
Enrichment)
Tăngmứcđộkiểmsoátcủ nhânviênđốiv icôngviệc
Tăngchấtlượngcôngviệc, nhânviênđượcđộngviên
Luân chuyể công việc
Trang 8#Thiết kế công việc để tăng
Luân chuyể công việc (Job Rotation)
Làm việc tại gia (Work at Home)
Động viên lực lượng lao đ ng đa d ng
Trả lương theo thành tích
Động viên b ng chương trình sở hữu
cổ phầ
Động viên người lao đ ng hưởng
lương tối thiể
3 Các công cụ để động viên nhân
viên
1 Thừa nhận sự khác biệt cá nhân
2 Sử dụng đúng người đúng việc
3 Sử dụng mục tiêu
4 Đảm bảo các mục tiêu khả thi
5 Các phần thưởng phải phù hợp với cá nhân
6 Kết nối các phần thưởng với kết quả công việc
7 Xem xét sự công bằng của hệ thống
8 Đừng quên tiền cũng là công cụ động viên
