Chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Agribank trong thời kỳ hội nhập WTO

Chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Agribank trong thời kỳ hội nhập WTO

T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T É

Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan

ỉưHI £ojo

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

M Ụ C L Ụ C LỜI M Ở Đ À U Ì

CHƯƠNG ì: NHỮNG V Ấ N Đ Ề c ơ BẢN V È CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN

N H Â N Lực TRONG DOANH NGHIỆP 4

ì KHÁI NIỆM NGUỒN N H Â N Lực V À QUẢN TRỊ NGUỒN N H Â N

L ự c TRONG DOANH NGHIỆP 4

1 Khái niệm Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực 4

Khái niệm Nguồn nhân lực 4

1.2 Khái niệm Quản tri nguồn nhân lực 6

2 Vai trò của hoợt động Quản trị nguồn nhân lực 7

3 Nội dung chính của Quản trị nguồn nhân lục 8

3.1 Lập kê hoạch nguồn nhân lực 8

3.2 Tuyến dụng lo 3.4 Quàn lý sử dụng nguồn nhân lực lo

3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

3.5 Các biện pháp đãi ngộ, khen thưởng động viên nhằm duy tri nguồn

nhân lực 11 3.6 Him trí và thôi việc 13

li KHÁI NIỆM CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN N H Â N L Ụ C 14

1 Khái niệm chiến lược và cấp chiến lược 14

ỈA Khái niệm chiến lược 14

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 15

1.3 Các cáp chiến lược trong Doanh nghiệp 16

3.1 Môi quan hệ giữa chiến lược cấp công ty với chiến lược nguôi! nhân

lực 19 3.1.1 Chiến lược tăng trưởng 19

3.1.2 Chiên lược ôn định 20

3.1.3 Chiến lược suy giảm 21

3.2 Mỗi quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược

nguồn nhân lực 22

3.2.ỉ Chiên lược chiphí thấp 22

3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 25

3.2.3 Chiến lược trọng tăm 28

ra QUY TRÌNH XÂY DỤNG CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN Lực 29

CHƯƠNG li: CHIẾN L ư ợ c NGUỒN N H Â N Lực TRONG N G Â N

H À N G N Ô N G NGHIỆP V À P H Á T TRIỀN N Ô N G T H Ô N VIỆT NAM

5 Những hoạt động của NHNo&PTNT VN trong thòi kỳ hội nhập 42

5.1 Hoạt động kinh doanh truyền thông 42

5.2 Hoạt động nhằm đáp úng yêu cầu hội nhập 43

li P H Â N TÍCH M Ô I T R Ư Ờ N G KINH DOANH CỦA NHNNo&PTTN

VN AGRIBANK TRONG THỜI K Ỳ HỘI NHẬP VVTO 45

1 Môi trường vĩ mô 45

2 Môi trường kinh doanh ngành Ngân hàng 51

3 Điểm mạnh và điểm yếu của NHNo&PTNT VN Agribank 53

3.1 Diêm mạnh 53

HI THỰC TRẠNG CHIẾN L Ư Ợ C NGUồN N H Â N L Ụ C TRONG

NHNN & PTTN VN AGRIBANK 56

1 Chiến lược kinh doanh của NHNN & PTNT V N Agribank 56

2 Chiến lược nguồn nhân lực của NHNN & PTNT VN Agribank 58

3 Các chính sách nguồn nhân lục định huống chiến lược của

NHNo&PTNT VN Agribank 60

3.1 Chính sách lập kế hoạch nhăn sự 60

3.2 Chính sách tuyền dụng nhân sự và thu hút nhân tài 61

3.3 Chinh sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 62

3.4 Chính sách tiên lương 63 3.5 Chính sách đãi ngộ 65

3 ố Phương pháp đánh giá nhân sự 65

4 Đánh giá về chiến lược nguồn nhân lực của NHNN & PTNT VN

4 ỉ Những két quả ban đầu 66

4.2.Nhũng vân đề tổn tại trong chiến lược nguồn nhân lực của

NHNo&PTNT VNvà nguyên nhân 68

4.2.1 Những tồn tại trong chính sách nhân lực và nguyên nhân 68

4.2.2 Những tôn tại trong chiến lược nguồn nhân lực và nguyên nhân 73

CHƯƠNG UI: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHO CHIẾN

LƯỢC NGUỒN NHÂN LỤC Ở NHNo&PTNT VN AGRIBANK 81

ì NHŨNG VÁN ĐÈ ĐẶT RA ĐÓI VỚI CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN

/./ Ôn định môi trường kinh tế, môi trường đầu tư 84

1.2 Xây dựng chiên lược nguồn nhân lực tông thê, cải thiện kết nối cung

cầu, chủ trọng chất lượng hơn so lượng 85

1.3 Cài cách chính sách tiền lương 87

hàng 88

2 Giải pháp vi mô 91

2.1 Nâng cao vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong các quyết định

2.2 Tăng cường việc chia sẻ thông tin nội bộ 92

2.3 Xây dựng một hệ thống phương pháp luận và hệ thông chi tiêu đánh

giá nhân viên minh bạch và khoa học 92

2.4 Nâng cao chất lượng tuyển dụng 95

2.5 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch củ tác dụng thu hút và giữ chăn

người tài 96 2.6 Trao quyên hành động cho nhân viên 97

2.7 Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC HÌNH, BẢNG VÀ PHỤ LỤC

Mục lục Nội dung bảng biểu Trang

Bảng Ì : Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chi phí thấp 24

Bảng 2 : Chiến lược nguồn nhân lực định hướng khác biệt hóa 27

Bảng 3 : Một số chỉ tiêu tài chính của NHNo&PTNT VN năm 2006 - 2008 39

Số lượng, cơ cấu, trình độ học vấn của cán bộ NHNo&PTNT VN

Bảng 4 : 41

2008 -2009

Bảng 5 : Thị phần các Ngân hàng Thương mổi lớn ờ Việt Nam 53

Hình Ì : Quy trinh hoổch định chiến lược 30

Hình 2 : Quy trình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực 30

Hình 3 : Nguồn hình thành quỹ tiền lương của NHNo&PTNT VN 64

Phụ lục Ì : Mô hình tổ chức quản lý của NHNo&PTNT VN 106

Phụ lục 2 : Mổng lưới tổ chức của NHNo&PTNT VN 107

NHTM CP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTM NN : Ngân hàng thương mại Nhà nước

RŨA

: Hệ số thu nhập trên tổng tài sàn

WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

L Ờ I M Ỏ Đ À U

Ì Lý do chọn đề tài

Hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đối với bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển X u hướng này đã và đang tạo ra những tác động ngày càng mạnh mẽ lên nền kinh tê Việt Nam, đặc biệt sau khi nước ta trở thành thành viên chính thức của Tô chức Thương mại Thế giới WTO Tham gia WTO là tham gia sân chơi chung của thị trưắng toàn cầu, là tham gia thị trưắng tài chính đang mắ rộng phạm vị hoạt động gần như không biên giới, vừa tạo điều kiện tăng cưắng hợp tác, vừa làm sâu sắc và gay gắt thêm quá trinh cạnh tranh

Trong lĩnh vực ngân hàng, có thể hiểu hội nhập quốc tế là việc mắ cửa

về hoạt động ngân hàng của nền kinh tế đó với cộng đồng tài chính quốc tế như các quan hệ tín dụng, tiền tệ và các hoạt động dịch vụ ngân hàng khác, cũng như là việc dỡ bỏ những cản trắ ngăn cách khu vực này với phần còn lại của thế giới Tiến trình hội nhập đòi hỏi các ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát triển K h i đó, lợi thế các nguồn lực truyền thống không còn là yếu tố chủ

chót m à nhân tố "con người" sẽ trắ thành trung tâm, giữ vai trò quyết định

và càng quan trọng han đối với các ngân hàng thương mại nước ta khi có tiềm lực về tài chính và cơ sở vật chất còn thua kém so với các Ngân hàng thương mại nước ngoài

Làm thế nào để có được một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp v ớ i yêu cầu đổi mới, theo kịp và làm chủ được quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế đang là vấn đề cấp bách có ý nghĩa sống còn đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) - đại diện tiêu biểu cho các Ngân hàng Thương mại Nhà nước hiện nay - nói riêng

Xuất phát từ lý do trên, đề tài nghiên cứu "Chiến lược nguồn nhân lực của Ngăn hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Agribank trong thời kỳ hội nhập WTO" đã được người viết lựa chọn

2 Đ ố i tượng và p h ạ m v i nghiên cứu

Đ ố i tượng nghiên cứu của Khóa luận là công tác triển khai chiến lược nguồn nhân lực của N H N o & P T N T V N trong điều kiện H ộ i nhập kinh tế quốc tế hậu WTO

Phạm v i nghiên cứu là NHNo&PTNTO VN

3 M ụ c tiêu nghiên cứu

Nhận thức một các đây đủ và đúng đặn những cơ hội và thách thức đối với hoạt động ngân hàng khi tham gia Hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là hậu WTO

Nghiên cứu đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực của N H N o & P T N T V N trong tinh hình hiện nay

Nêu bật những tồn tại và nguyên nhân nhằm đưa ra đề xuât phương hướng, giải pháp để N H N o & P T N T V N có chiến lược nguồn nhân lực phù họp, nâng cao hiệu quả việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong bối cảnh hậu WTO

4 Phuong pháp nghiên cứu

Đe tài được nghiên cứu trên cơ sờ két hợp các phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá trên cơ sở những số liệu thống kê của

-N H -N o & P T -N T V -N qua các năm, từ đó đưa các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện

Chương li: Chiến lược nguồn nhân lực trong Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank

Chương IU: Phương hướng và giải pháp cho chiến lược nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agríbank

Ngoài nhũng lý do lựa chọn đề tài nêu trên, người viết còn mong muôn khóa luận này sẽ là nghiên cứu đóng góp của bản thân về một vấn đề đang rất được quan tâm hiện nay Tuy nhiên, do trinh độ có hạn cùa một sinh viên, khóa luận này không tránh khỏi còn nhiêu khiếm khuyểt Rát mong các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến giúp người viêt có thê hoàn thiện nghiên cứu của mình

Người viết xin chân thành cảm ơn ThS Đặng Thị Lan và các cán bộ Ban Tố chức cán bộ thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã tận tình giúp đỡ người viết hoàn thành khóa luận này!

Hà Nội, ngày ỉ 7 tháng 5 năm 20 ỉ 0

Người thực hiện

sv Phạm Lê Khánh Ly

Sinh viên lớp A n h 6 - Q T K D B - K45

CHƯƠNG ì

N H Ũ N G V Ấ N Đ Ẻ C O B Ả N V È C H I Ế N Lược N G U Ồ N N H Â N

L Ụ C T R O N G D O A N H NGHIỆP

ì K H Á I NIỆM NGUỒN N H Â N L Ụ C V À QUẢN TRỊ NGUỒN

N H Â N Lực TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khải niệm Nguồn nhân lực

Nói một cách đơn giản, nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người, bao gồm cà thê lực và trí lực N ó thể hiển ra bên ngoài bời khả năng

làm việc, bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực ), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ

cố gắng, sức sáng tạo, lòng đàm mê Nguồn lực trong mấi con người có thể nói là không có giới hạn và trong những nhân tố thể hiện nguồn lực của con người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng nhất [5, tr.8] Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mấi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mấi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên

cơ sờ đó đạt được những mục tiêu riêng của mấi thành viên

Việc xem xét yếu to con người với tư cách là nguồn nhân lực cho sự phát triển Kinh tê - X ã hội đã hình thành khái niệm mới về nguồn nhân lực Hiểu đúng và đây đủ vê khái niệm mới có nhiều cách xem xét khác nhau, với mục tiêu và phạm v i nghiên cứu đã đặt ra, khóa luận tập trung nghiên cứu trên 2 góc độ: [30]

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người đuọc đê cập

đến v ớ i tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện đế sản xuất hàng hóa, dịch vụ Ở đây, con người được xem xét từ góc độ là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đấy đù, kịp thời lực lượng lao động theo yêu cổu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trường sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết

như một yếu tố của quá trinh sản xuất, một phương diện để phát triển Kinh

tê - X ã hội Ngoài ra, lý luận về vốn của con người còn xem xét con người

từ quan điếm nhu cấu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế Đ ổ u tư cho con người được phân tích với tính cách là sự "tư bản hóa các phúc l ợ i " tương tự như đổu tư vào các nguồn vật chất có tính đến tổng hiệu quả các đâu tư này hoặc thu nhập m à con người và xã hội thu được từ các nhà đổu

tư đó Cách tiếp cận này đang được áp dụng và phổ biến ở hổu hết các nước hiện nay

Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: "Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) m à mỗi

cá nhân sờ hữu Nguồn nhân lực được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên đổu tư cho con người giữ vị trí trung tâm trong các loại đổu

tư và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững." [32]

Từ những quan niệm trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chi đơn thuần

là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cá một tập hợp đa thức gồm nhiêu yêu tô như trí tuệ, sức lực, kỹ năng, phong cách nghề nghiệp gắn với sự tác động của môi trường đôi với lực lượng lao động đó

1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhăn lực

Quản trị nguồn nhân lực - Human Resource Management được hiểu ờ nhiều khía cạnh khác nhau

Trên giác độ là một chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy

và kiêm soát các hoạt động nhăm thu hút, sử dụng và phát triển con người

để có thể đạt được các mục tiêu của tớ chức đó

N ế u đi sâu vào các khâu công việc của quản trị nguồn nhân lực, thi quản trị nguồn nhân lực quá trình tuyển mộ, tuyến chọn đánh giá, duy trì, phát triển, sử dụng và động viên, cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Tựu chung lại, có thế thấy Quản trị nguồn nhân lực là tát cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đảnh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hạp với yêu câu công việc của tô chức cả về mễt số lượng và chất lượng, nhăm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tể chức đó Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tô chức và các vần để có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức đó

Xét trên quan điểm chiến lược phát triển ờ mức độ rộng lớn và lâu dài,

có tính đến sự thay đổi của tổ chức và môi trường bên ngoài tô chức, quản trị nguồn nhân lực còn là việc tạo ra những tớ chất lao động mới, tớt hơn cho tổ chức như sự hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, bản lĩnh ứng phó với những thách thức, lòng trung thành của nhân viên, môi trường làm việc thân thiện, hòa hợp để tổ chức đó có đủ tiềm lực thực hiện các chương trinh phát triển dài hạn hay thích nghi năng động với những biến chuyến thường xuyên, sâu sắc của môi trường

Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng chứng tỏ được sức ảnh hường và vai trò không thể thiếu được trong quá trinh hoạt động của bất kỳ một tổ chức nào K h i trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuốt ngày càng hiện đ ạ i , công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yếu cầu cùa còng việc càng càng tăng, hầu hét các doanh nghiệp đều phải đ ố i đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vốt l ộ n với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyên đôi, vân

đề áp dụng và phát triền quản trị nguồn nhân lục được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

2 Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất: Đ ố i với các nhà quản lý, quăn trị nguồn nhàn lực giúp cho h ọ

thây rõ vai trò và tâm quan trọng của con người trong sản xuât N ó cho thây vốn nhân lực là nguồn vốn lâu bền và nguôn vòn vô hạn N ó giúp nhà quàn

lý biết cách làm việc với người khác, biết đánh giá chính xác nhân viên, biết tạo ảnh hường và lôi kéo h ọ làm việc vớ i mình , thay minh, đồng thời tránh được các sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhàn viên

Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực giúp sư dụng tiết kiềm nguồn nhân

lực của tô chức thông qua việc thực hiện một cách hiệu quả và khoa học tát

cả các khâu: tuyên dụng, đào tạo, sáp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao đông của m ồ i tô chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động đê từ đó có giải pháp t ố i ưu đáp ứng kịp thòi, cũng như chủ động đ ố i phó trước m ọ i biến động trên thị trường nhân lực

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển khoa học kỹ

thuốt, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới ờ mỗi nhân viên, đảm bảo cho tô chức phát trièn liên tục và bền vững T h ô n g qua việc phát huy nàng suất, hiệu quả lao động, thúc đây nghiên cứu và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong tốn dụng m ọ i nguồn lực khác cùa sản

xuất, tố chức sẽ có thế tăng dần khả năng thay thế của đầu vào lao động, từ

đó giúp tố chức đạt được lợi thế cạnh tranh từ đầu vào lao động,

Thứ tư: Quản trị nguồn nhân lực thúc đấy phát huy sự cố gắng, phát

huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh cùa tập thế, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mờc tiêu chung của tổ chức

Thứ năm: Quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu

chuân, pháp luật, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp tót nhất và có hiệu quả nhát V ớ i sự quan tâm tốt nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và ngày càng hoàn thiện theo hướng tốt đẹp nhất Môi trường lao động, điều kiện lao động được cải thiện

3 N ộ i dung chính của Q u ả n trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao hàm toàn bộ các công việc lập kế hoạch nhân lực; tuyển dờng nhân lực; quản lý sử đờng, bồi dưỡng; động viên, đãi ngộ, kích thích người lao động; các chiến lược và công tác đào tạo, phát triên nguôn nhân lực, những công việc tạo điều kiện cho mọi người tham gia lao động một cách thuận lợi và có hiệu quà Các công việc trên có quan

hệ và tác động qua lại với nhau M ỗ i công việc đòi hỏi những hỉnh thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thế đó làm thành hệ thống

có thể đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức đơn vị, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung cho mờc tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của đơn vị

Từ đó, quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 nội dung chủ yếu sau:

3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phàm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cờ thể M u ố n vậy mỗi tổ chức phải tiến hành: Thiết kế và phân tích công việc - Đánh giá

nhu cầu nhân lực - D ự báo nguồn nhân lực - Xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - Xây dựng hệ thống thông tin quản

lý nguồn nhân lực [5,tr 16]

Thiêt kê và phân tích công việc là quá trinh xác định, xem xét khảo sát

những nhiệm vụ và hành v i liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trinh độ kỹ thuật cổa công việc đó làm cơ sờ cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ

Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cổa

tổ chức cần phải được xem xét trên các khía cạnh: Đánh giá đúng mức độ

sử dụng nguồn nhân lực hiện có; Đánh giá mức độ duy tri và phát triển nguồn nhân lực (tỷ lệ lao động thay đổi do nghỉ hưu, thôi việc, chuyển công tác, điều động ); Xác định các công việc cần thiết trong tương lai cổa hệ thống với các yêu cầu về nguồn nhân lực tương ứng Muốn vậy phải nghiên cứu đầy đổ các yếu tố liên quan như: yếu tố bên ngoài và môi trường, các quyết định về m ô hình tổ chức cổa đơn vị, sự thay đổi về lực lượng lao động trong hệ thống, sự đổi mới phát triển cổa công việc kỹ thuật đưa vào áp dụng

Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức

Nguồn cung chổ yếu là từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo cổa các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan khác Bên cạnh đó còn một nguồn cung khác là lao động hiện có trong chính bản thân cổa tổ chức đó

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán

cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trinh độ chuyên m ô n trong hệ thống, đáp ứng được đòi hỏi cổa

sự phát triển cổa toàn bộ hệ thống trong từng thời kỳ

Xây dựng hệ thông thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông

tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đổ toàn diện

những thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu

về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển cùa chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kọp thời, đầy đủ và chính xác những thông tin về nhân lực cho lãnh đạo đơn vọ để ra các quyết đọnh về nhân sự

3.2 Tuyển dụng

Là quá trinh thu hút người có trình độ phù họp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu nhân lực, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng lúc) nhân viên vào các vọ trí, bộ pnận khác nhau trong tổ chức

Các công đoạn trong quy trinh tuyển dụng chủ yếu bao gồm: Dự tính nhu cầu tuyển dụng - Thông báo tuyển dụng - Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ

- Khảo thí các ứng viên - Ra quyết đọnh tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

3.4 Quản lý sử dụng nguồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu bao gồm sắp xếp đánh giá thành tích, điều động nhân sự và các biện pháp duy tri nguồn nhân lực

• Sắp xếp nhân sự: Điều quan trọng trong khâu này là phải căn cứ

năng lực dể sắp xếp nhân sự mới cho phù họp với công việc đê họ có điêu kiện sớm phát huy được khả năng của mình Đ ẻ đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trọ phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiêp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc của họ

••• Đánh giá thành tích đạt được của người lao động: Đ ó là việc xem

xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu câu đê ra đôi với vọ trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thường, bồi dưỡng thêm trình độ và

năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ đề bạt Việc đánh giá nhân sự này được tiến hành xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự

• Điều động nhân sự: C ơ sở cho việc điều động nhàn sự dựa trên các

đánh giá định kỳ C ó ba cách điều động chính: Đ ề bạt - Thuyên chuyển công tác - Giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

N h ó m chức năng này chú trọng việc nâng cao nâng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong cơ quan, tớ chức có các kỹ năng, trinh độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viện được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huân luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đới về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trinh công nghệ, kỹ thuật N h ó m chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên m ô n nghiệp vụ

3.5 Các biện pháp đãi ngộ, khen thưởng động viên nhằm duy trì nguồn nhân lực

Đe kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt là việc đảm bảo lợi ích kinh tế, vật chất và tiếp đến là lợi ích về tinh thần Hai loại kích thích này được coi như một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tớ chức

• Đảm bảo lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương, tiền thường và các

quyền lợi vật chất khác

- Tiền lương

Hệ thông tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong tông thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần của mỗi đon vị, tổ chức Trên phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy tri và nâng cao mức sảng của họ và của gia đình họ Trên phương diện xã hội, tiền lương còn là bằng chứng rõ rệt thể hiện địa vị và

uy tín của họ đải với gia đình, với tổ chức và vói xã hội C ó nhiều phương

pháp trả lương phổ, nhưng phổ biến nhất vẫn là: một là, trả lương theo sản

phàm, dựa trên đơn giá hoàn thành Ì đơn vị sân phẩm (hay công việc) và sả

lượng sản phẩm (hay công việc) đã hoàn thành; hai là, trả luông theo thời

gian, áp dụng khi không thể định mức chính xác công việc, tiền lương sẽ được xác định trên cơ sờ đơn giá tiền lương mỗi đơn vị thời gian và sả thời gian làm việc thực tế

- Tiền thưởng và các lợi ích vật chất khác

Sau lương, tiền thưởng là yếu tả vật chất quan trọng có tác dụng thúc đấy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đâu nâng cao hiệu suất công việc

C ó thế áp dụng các hình thức thường gan liền với kết quả lao động hay

ý thức lao động như: Trả lương theo sản phẩm lũy tiến (đơn giá tiền lương trong một sản phàm tăng lèn và tính cho những đơn vị sản phàm hay công việc tăng thêm khi vượt một định mức lao động nào đó); Thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thường năng suất (có tác dụng khuyến khích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra)

Ngoài những loại tiền thưởng gắn với vai trò, nhiệm vụ của mỗi người lao động trong tổ chức, có thể thực hiện thường chung và ờ một mức độ như nhau cho mọi thành viên vào những dặp như: Tết truyền thống; lễ lớn đặc biệt; này thành lập tổ chức; kết thúc niên độ kế hoạch tồ chức hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao;

•> Đảm bảo lại ích tinh thần

Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng những cách thức như: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy được hết mọi tiềm nâng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Tổ chức lễ hội

kỷ niệm ngày truyền thống; Tạo điều kiện phát huy tài năng; Tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động thi đua khen thường nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong đơn vặ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kặp thời khen thường các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu đế thu hút và duy tri được đội ngũ lao động lành nghề cho đơn vặ

3.6 Hưu trí và thôi việc

Ngoài ra, tổ chức nhân sự trong một số trường hợp cũng phải giải quyết vấn đề thôi việc cho nhân sự Bước này chỉ áp dụng với các trường họp: từ

chức, từ nhiệm, sa thải, giảm biên chế, về hưu hay đơn vị bị giải thể Tùy theo từng trường hợp thôi việc m à tổ chức đó sẽ có các biện pháp kinh phí khác nhau Nhưng dù ờ bất cứ trường hợp nào thì cũng phải có những tiêu chuân rõ ràng và nhất quán vì nó liên quan trực tiếp đến quyền lợi và cuộc song của người lao động

li KHÁI NIỆM CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN N H Â N L Ụ C

1 Khái niệm chiến lược và cấp chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dớng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

N ă m 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuôi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này " [22]

Đ ế n những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát

hơn: "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yểu các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm v i của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đối, đế đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi cùa các bên hữu quan." [25]

tiếp cận chiến lược theo cách mới : Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiềm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cùa mình Brace Henderson, chiến lược

gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược vói lợ i thế cạnh tranh: "Chiến lược là sự tìm k i ế m thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết họp lợ i thế cạnh tranh của tổ chức Nhảng điều khác biệt giảa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sờ cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thù cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồ n tạ i được

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và kha năng khai thác Theo cách hiếu này, thuật ngả chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biền nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn cùa doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các p h ư ơ n g án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có Ì ý nghĩa rất quan trọng đ ố i v ớ i sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và được thể hiện ờ các khía cạnh sau:

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi

của mình, làm cơ sờ cho m ọ i chương trình hoạt động và các p h ư ơ n g án kinh doanh có hiệu quả

Thứ hai: Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội - nguy cơ

trong tương lai ảnh hường tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ

đó đưa ra các chính sách, chương trinh nhằm tận dụng những cơ hội khi nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ mòi trường đối vửi sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh

Thứ ba: Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trưửc sự biến đổi của

môi trường, có thể tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp vửi chiến lược kinh doanh của mình

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp phân phối và sử dụng Ì cách hiệu quả các

nguôn lực sẵn có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ

đó cải thiện các chỉ tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống

lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích nghĩ nhiều đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.3 Các cắp chiến lược trong Doanh nghiệp

Các cấp chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng [8] (1) Chiến lược cấp công ty: là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bàng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lược hay được sử dụng là:

- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những

thách thức đê tăng mức độ hoạt động cùa tổ chức Chiến lược tăng trường bao gồm chiến lược tăng trưởng hưửng nội (hay chiến lược phát triển tự thân) và hưửng ngoại (hay chiến lược phát triên bang mua lại và sát nhập, liên doanh)

- Chiến lược ổn định là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không có

những thay đổi đáng kể

- Chiến lược suy giảm là chiến lược cấp công ty, nhằm mục đích giảm

quy m ô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động cùa công ty

(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tồng thể các cam kết và hành

động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi cờa họ vào những thị trường sản phàm cụ thê Có 3 chiên lược cấp đơn vị kinh doanh chính:

- Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các

sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thờ cạnh tranh

- Chiến ìược khác biệt hóa là chiến lược có mục tiêu là bằng cách tạo ra

các sản phẩm m à được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược trọng tâm là chiến lược theo đó doanh nghiệp kiêm soát

lợi thế cạnh tranh về chi phí hay sự khác biệt trên một hoặc một số phân đoạn thị trường đặc thù

(3) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu

lực cờa các hoạt động cơ bản trong phạm v i công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triền ( R & D ) và nguồn nhân lực

Chiên lược nguồn nhân lực là một chiên lược cáp chức năng

2 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lục

Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhân lực, vai trò, mối liên hệ cờa nó với chiến lược kinh doanh Những dù là quan điểm nào thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướng khác sự ảnh hường và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lược kinh doanh .Ì

• ị

M i l e & Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "một hệ thông nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" T ừ đó

cho thây nhận định chiến lược nhân lực như là công cụ đế triển khai chiến

lược kinh doanh [5, tr.3 ] 6 ]

Write & MacMahan (1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là

"các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho

tô chức đạt được mữc tiêu kinh doanh" [5, tr.316] Theo quan điểm này thì

chiên lược nhân lực lại được xem xét như một nhiệm vụ tiên phong nhàm giúp

tổ chức hình thành chiến lược kinh doanh Theo một định nghĩa khác do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990), mối quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh được thể hiện một cách rõ ràng và toàn diện

hơn Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chính sách

và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khiu cạnh: (!) Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyên khích sự tận tâm, linh hoạt và chữt lượng công việc của người lao động, và (ĩ) Quốc tế hoa vai trò cùa các phụ trách khu vực " [5, tr.316]

Dựa trên vai trò của chiến lược nguồn nhân lực là trợ giúp nhà quản trị

trong việc tối đa hoa nhũng đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh, lan Clark lại đưa ra định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực

"liên quan đèn việc đây mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi và tập trung vào cách thức để tổ chức có thể cài thiện hiệu suữt cạnh tranh bằng cách cân nhác, xem xét và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu "

3 M ố i quan hệ giữa các chiên lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực

3.1 Mồi quan hệ giữa chiến lược cấp công ty với chiến lược nguồn nhăn lực

M ô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực của Dowling và Shuler đã cho thấy rõ mối quan hệ của hoạch định chiến lược kinh doanh với hoạch định chiên lược nhân lực ứng với ba giai đoạn của vòng đời cùa tổ chức: (1) giai đoạn khởi sự và phát triặn, (2) giai đoạn phát triặn cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi Theo đó, ứng với từng loại chiến lược công ty có các chiến lược nguồn nhân lực tương ứng

3.1.1 Chiên lược tăng trường

Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trường là củng cố vị thế

và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến Do đó chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trường Mục đích là duy tri

vị thế cạnh tranh tương đối trong một thị trường tăng trường nhanh chóng, nếu có thề nâng cao vị thế cùa công ty

Giai đoạn tăng trưởng cũng là khoảng thời gian m à các công ty cố gang cùng cố các khe hờ thị trường hiện tại và thâm nhập vào các khe hờ mới đặ

có thế tăng thị phần của họ Chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn này sẽ hướng tới sáng tạo và phát triặn sản phẩm mới - tương ứng với chiến lược nhân sự hướng tới sử dụng những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao

Công ty sẽ phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ đặ theo kịp sự tăng trường cùa thị trường và việc tìm các nguồn lực tăng thêm đặ phát triặn các kỹ năng và năng lực mới là nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược

Chiên lược phát triển bang mua lại và sáp nhập

Đê hiểu rõ hơn về chiến lược này chúng ta cần hiểu mua lại là một chiên lược m à qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay lợi ích từ công

ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trờ thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó

N h ư vậy, trong quá trinh mua lại và sáp nhập sẽ có sự họp nhất hai hệ thảng nhân sự khác nhau của hai công ty khác nhau Vì vậy vấn đề đặt ra là nhân sự sẽ được cắt giảm như thế nào là hợp lý? Một sự cắt giảm hợp lý phải đảm bảo "đạo đức trong kinh doanh", phải công bằng và tạo những cơ hội mới cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên tìm việc

Chiến lược nguồn nhân lực này thiên về hướng cắt giảm nguồn nhân lực, và cũng phát sinh vẫn đề làm sao để có thể đánh giá đúng vai trò, vị thế của từng nhân viên để không mất đi những nhân viên giỏi và kinh nghiệm

3.1.2 Chiên lược ổn định

K h i một ngành trờ nên ổn định, thường xảy ra với một ít các công ty lớn, nó có sức mạnh so với các nhà cung cấp và khách hàng Trong giai đoạn này, để bảo vệ thị phần cùa họ và cải thiện chất lượng sản phẩm nhiều công ty muản thực hiện sự phân phải sản phẩm của mình và kiểm soát các nguồn đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất

Trong môi trường cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh hoặc rảo cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình Người quản trị chiến lược cần phải tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty Họ áp dụng chiến lược giữ và duy trì

để hỗ trợ các chiến lược chung của họ

Vì vậy, chiến lược ổn định đòi hỏi nhân sự chủ chảt, thục sự có năng lực và phát triển chiến lược giữ chân những nhân sự này

3.1.3 Chiên lược suy giảm

Giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu

vê sản phàm của ngành bắt đầu suy giảm C ó rất nhiều lý do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nước ngoài và sự đánh mất nàng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn N h ư vậy, công ty phải quyết định chiến lược đầu tư nào được sử dộng để đối phó với tình thế mới trong ngành của nó Công ty

có thể áp dộng chiến lược tập trung vào thị trường và tài sản

V ớ i một chiến lược tập trung thị trường, công ty cố gắng cùng cố các lựa chọn sản phẩm và thị trường của họ N ó hạn chế phạm v i các sản phẩm của nó trong một cố gắng bố trì lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện

vị thế cạnh tranh cho công ty

Chiến lược tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơn vị kinh doanh và để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể được Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là chiến lược thu hoạch bời vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch tất cả thu nhập có thể được N ó giảm đến mức tối thiểu các tài sản m à nó sử dộng trong kinh doanh và thôi đầu tư với mộc tiêu lợi nhuận tức thời

Trong cả hai tình huống thì công ty đều cần phải tối ưu hóa nguồn nhân lực Công ty sẽ nâng cao ý thức, tay nghề đề cải tiến chất lượng sản phẩm; hoặc cắt giảm nhân sự để giảm chi phí và như vậy nó phải có một chiến

lược quản lý "nhũng người sống sót" hiệu quả hơn, sao cho họ vẫn có thể

phát triển khả năng của chính minh m à không lo sợ một sớm hay chiều họ

có thể nằm trong đối tượng bị cắt giảm

Một vài nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc đối xử một cách công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghi việc do ngừng sản xuất có thể duy tri tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị

nghỉ việc Đ ố i xử không công bằng có thể sẽ khiến cho những người ở lại chịu stress, sự sợ hãi và tội lỗi

Khi công ty cần phụi cho nghi một vài người chứ không phụi tất cụ các nhân viên, cân phụi có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phụi ra

đi Tát cụ những người sử dụng lao động nên có chính sách giụm thiểu lực lượng lao động được chuẩn bị kỹ trước khi có nhu cầu giụm thiểu mức độ nhân viên Những chính sách tường thường cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phụn ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất

3.2 Môi quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

3.2.1 Chiên lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sụn phàm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cụ các đối thủ cạnh tranh Mục đích của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sụn xuất và cung cấp mọi sụn phẩm hay dịch

vụ m à nó có thể làm đều với giá thấp hơn đối thì

Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sụn phẩm thấp bói việc làm khác biệt hóa sụn phẩm thường tốn kém Người dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau vì định vị sụn phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém Những công ty này thường quan tâm đến thị trường ờ phạm vi rộng lớn

D ù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sụn phẩm những điều quan trọng là cóng ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang

cố hấp dẫn khách hàng bằng các sụn phẩm độc đáo, chất lượng cao

Chức năng quản trị nguồn nhân lực lúc này có thề tập trung vào việc tạo lập các c h ư ơ n g trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thê hạ tháp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động Nói cách khác, công ty

đó nên tập trung vào chiến lược tập trung hóa và chuẩn hóa các vị trí làm việc

Trong chiến lược chi phí thấp, các doanh nghiệp hạn chế đào tạo và phát triền mà đào tạo tập trung vào công việc đó hay đào tạo tại chính nơi làm việc Đây là một p h ư ơ n g pháp được áp dụng rộng rãi Nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ giúp đỡ nhân viên mọi ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ đẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp Ư u điểm của cách đào tạo này ờ chỗ nó đơn giản, dễ tổ chức và có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc Hơn nữa, lại ít tốn k é m vì trong quá ' i n h đào tạo, học viên tạo ra sản phàm, doanh nghiệp không cân có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đ ộ i ngủ cán bộ giảng dạy riêng

M ộ t trong những điều kiện để một doanh nghiệp thực hiện chiến lược nguồn nhân lực định hưọng theo chi phí thấp là doanh nghiệp phải có thị phần tương đ ố i lọn, bán được nhiều sản phẩm Do đó doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận nên có tiền để mua sắm thiết bị tiên tiến và duy tri được mức giá ré Chính vì m ố i quan hệ đó mà chiến lược nguồn nhân lực lúc này phải hưọng đến việc khuyến khích nhân viên bán được nhiêu sản phẩm, vì vậy việc trả lương theo hiệu suất nên được khuyến khícli ờ đây

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường xuyên tuyến dụng theo yêu cầu của công việc, sử dụng lao động bán thời gian, chú trọng thâm niên (giúp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm bỏ v i ệ c )

Tổ chức lao động tập trung hóa trong việc thực hiện chiến lược này sẽ cho p h é p phối hợp tốt hơi! các hoạt động tổ chức cần thiết đề theo dõi các chiến lược kinh doanh N ế u các nhà quản trị ờ tất cả các cấp đ ề u có thể ra quyết định của mình , quá trình hoạch định tổng thể sẽ trờ nên kh ó khàn hơn,

và công ty có thể mất sự kiểm soát quá trình ra quyết định chung H ơ n nữa với chiến lược chi phí thấp, sẽ có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc giảm chi phí hay chất lượng, sự tập trung này sẽ cho phép nhà quản trị ra quyết định nhanh chóng và nhận sự hường ứng, phối hợp trong toàn công ty

Công ty cũng có thể áp dụng chiến lược di chuyển theo chiều dọc Đ ó

là chiên lược m à công ty sản xuất đầu vào cho chính mình hoừc phát tán các đầu ra của chính mình Chiến lược này cho phép công ty thúc đẩy đầu

tư vào các tài sản chuyên m ô n hóa nâng cao hiệu quả và từ đó có thể hạ thấp chi phí chế tạo, sản xuất "Mục đích của phân công theo chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công ty về cơ bản, điều này có nghĩa là các nhà quản trị thiết lập cơ cấu quyền lực từ thấp nhất đến cao nhất của tổ chức" Vì việc quản lý theo chiều ngang có nhiều bộ phận, mỗi bộ phận lại

có các hoạt động chuyên m ô n hóa của mình nên chi phí quản lý tương đối tốn kém, thì việc tổ chức cơ cấu công ty theo chiều dọc đế đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp là hợp lý (xem Bảng Ì)

Bảng Ì: Chiến lược nguồn nhân lục định huống chi phí thấp [10]

Tổ chức lao động Tập trung hóa

Chuẩn hóa các vị trí làm việc

Tuyển dụng

T u y ế n dụng theo yêu cầu của công việc

Chú trọng thâm niên

Di chuyển theo chiều dọc

Sử dụng lao động bán thời gian

Giảm thiêu bỏ việc

Đào tạo và phát triển

Hạn chế Đ T & PT Tập trung vào công việc (đào tạo chính tại nơi làm việc)

Đánh giá nhân sự

Đánh giá trình độ so với yêu cầu công việc Tiêu chí đánh giá gắn với quy trinh và két quả của cá nhân, ngắn hạn

Chính thức, công khai

Đãi ngộ Trả lương dựa trên hiệu quả

Dựa trên thâm niên

Quan hệ lao động Quan hệ quản lý nhân viên kiểu truyền thống

Việc trả lương cho nhân viên theo thâm niên thường được áp dụng cho một lực lượng lao động ổn đằnh và có kinh nghiệm N ó sẽ giúp giữ chân những người đã làm việc làu năm, giảm bỏ việc và vì thề không cần tuyển nhân viên mới, không quá tốn nhiều chi phí đào tạo và phát triển

3.2.2 Chiên lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược nói chung là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm được khách hàng nhận thấy là độc đáo vê một vài đặc tinh quan trọng

Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép những người tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Sự khác biệt về sản phẩm có thể đạt được bang một trong ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cho dù là bằng cách nào đi nữa thì vai trò của con người ở đây đều tàng lên, đặc biệt là mức độ chằu trách nhiệm Những yếu tố này đòi hỏi những nhân viên có trách nhiệm cao với công việc cùa mình Thêm vào đó, việc cải tiên đồi hỏi công ty phải có những chính sách riêng đe thu hút nhân tài hay cũng chính là nguồn tạo ra sự cài tiến - sự khác biệt đó

Trong chiến lược này, các công ty thường sử dụng cách quàn lý linh hoạt, có thể bổ nhiệm linh hoạt, làm việc theo năng lực Đ ể tuyển dụng

được các tiềm năng đa dạng, công ty thường sử dụng chương trình vườn

ư ơ m tài năng, giúp công ty có một nguồn nhân lực tương lai đầy hứa hẹn

và tiềm ẩn

Theo đó, việc trà lương cũng như đào tạo phát triển đều theo hướng tích cực, luôn khuyến khích mỗi người làm việc với hết khỏ năng, được hường lương hay thưởng xúng đáng với những gì đã bỏ ra Chế độ lương cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực hiệu quỏ mong muốn

Các đánh giá công việc theo hành v i giúp cho doanh nghiệp giữ chân được những nhân viên giỏi, tạo môi trường năng động cho những ý tường nỏy nỡ Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm

cá nhân của họ Đánh giá hành v i có thể là rất hữu ích cho phỏn hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên làm nên khác biệt Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đỏm bào hành v i m à nhân viên thực hiện công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức, tập trung vào việc cỏi thiện thành tích của nhân viên ờ tương lai và phát triển nghề nghiệp

Trong chiến lược khác biệt hóa, nguồn nhân lực đặc biệt giữ vai trò quan trọng vì việc áp dụng chiến lược này đòi hỏi phỏi thiết kế, cỏi tiến công nghệ, thí nghiệm để có thể tạo ra những sỏn phẩm độc đáo, khác người, phỏi tuyên truyền, quỏng cáo để mọi người biết đến sỏn phẩm của mình, tức là phỏi bỏ ra những khoỏn chi phí nhất định Hơn nữa, để có thề thấy được kết quỏ của chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi phỏi có thời gian, điều này cũng ỏnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực của công ty, công

ty thường đánh giá nhân sự tập trung vào kết quỏ dài hạn hơn

Và trong chiến lược này, một môi trường làm việc cởi mờ, công bằng sẽ giúp giỏm khoỏng cách giữa những người quỏn trị và nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có thế cởi mờ bày tỏ ý kiến, sáng kiến của mình (xem Bỏng 2)

Bảng 2: Chiến lược nguồn nhân lục định h u ố n g khác biệt hóa [10]

Tuyên dụng các tiêm năng đa dạng

Sử dụng vườn ươm tài năng

Bổ nhiệm linh hoạt và theo năng lực

Di chuyên theo chiều dẻc và chiều ngang Giảm thiểu bỏ việc

Đào tạo phát triển

Đào tạo trong công việc

Đào tạo nhiều, chú trẻng phát triển đa nàng Chú trẻng đến nhân sự chiến lược

Đánh giá nhân sự Đánh giá hành vi nhằm phát triển năng lực

Tập trung vào kết quả dài hạn

Đãi ngộ

Trả lương dựa trên hành v i Nhiều loại phúc lợi Lương cạnh tranh

Chia sẻ lợi nhuận (Nhân viên trờ thành người chủ

sờ hữu) Quan hệ lao động Cách tiếp cận cân bằng - Bầu không khí cời mở

M ộ t công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc bạn bè người thân của nhân viên Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của nhân viên và qua

đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với cóng việc Ngược lại, việc công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt và vì thế không thế trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được, m à phải mờ rộng tìm

k i ế m ờ bên ngoài Thêm vào đó, công ty sẽ phải chú trọng tim ra các giải pháp để thu hút và g i ữ chân các tài năng trong công ty

3.2.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm (hay tập trung) khác với hai chiến lược kia chủ yếu là vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc phân đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào viẩc phục vụ một phân đoạn thị trường cụ thể, đoạn thị trường đó có thể được xác định dựa vào tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Một khi đã chọn được đoạn thị trường mong muốn, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung dựa trên khác biẩt hóa hoặc dựa trên chi phí thấp

Vê cơ bản, các công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm thường định hướng khác biẩt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí chuyên m ô n hóa Nhưng vì quy m ô nhở m à có một số công ty tập trung có thể đồng thời theo đuổi cả hai hướng trên Nêu công ty tập trung sử dụng phương pháp chi pin' thấp, tức là công ty đó đang cạnh tranh chống lại đối thủ dẫn đầu về chi phí trong các phân đoạn thị trường m à ờ đó không có lợi thế về chi phí Nếu công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm dựa trên sự khác biẩt hóa sản phẩm thì công ty

có thể sử dụng bất kỳ hình thức dị biẩt hóa sàn phẩm nào m à người thực hiẩn chiến lược này ở thị trường lớn có thể sử dụng: đặc tính của sản phẩm, đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng hoặc bất kỳ tiêu chuẩn nào khác; điểm khác biẩt duy nhất là ờ chỗ công ty này sẽ chì tập trung vào một hoặc một số ít phân đoạn thị trường thay vì tất cả các phân mảng thị trường

v ề bản chất, các chính sách nhàn sự áp dụng cho công ty theo đuổi

chiến lược trọng tâm dựa trên chi phí thấp hoặc khác biẩt hóa cũng giống như các công ty định hướng chiến lược chi phí thấp hoặc khác biẩt hóa, bởi

vì chiên lược của họ có cùng chung mục tiêu, chì khác nhau về phân đoạn thị trường hướng tới Tuy nhiên, các công ty tập trung cũng cần phải đảm

bảo rằng các nhân viên trong công ty có nhận thức đầy đủ về đặc điểm của phân đoạn thị trường mục tiêu đã được xác lập, để có thể tạo ra những sản phẩm mang lại sự thộa mãn cao nhất cho khách hàng trong phân đoạn thị trường đó Điều này có thể được thực hiện thông qua các chương trình huấn luyện nhằm giúp nhân viên nhận định rõ ràng về nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu hoặc tuyển dụng các nhân viên thuộc phân đoạn thị trường mục tiêu của công ty bời những điểm tương đồng sẽ giúp nhân viên hiêu rõ hơn về các khách hàng của mình

in QUY TRÌNH XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỤC

Quy trinh quàn trị chiến lược là một quy trình gồm 8 bước bao gồm: lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược nguồn nhân lực Sáu bước đầu tiên m ô tả diễn tiến của quá trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá cũng đóng góp vai trò quan trọng không kém Ngay cả những chiến lược được xem là hoàn hảo cũng có thê thất bại nêu nhà quân trị không biết cách triển khai và đánh giá các chiến lược đó một cách phù họp (Xem Hình Ì, Hình 2)

Hình 1: Q u y trình hoạch định chiến lược [19]

Phát triển các p h u o n g

án chiến lược Chiến lược công ty

• Chiến lược tăng trường

• Tỷ lệ bò việc, vắng mặt

• Năng suất

• Tuân thủ pháp luật

L ợ i thế cạnh

t r a n h

• Chi phí thấp

• Khác biệt hóa

1 B ư ớ c 1: Thiết lập sứ mệnh và mục tiêu

Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn cùa công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội

Thực chát bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chi làm sáng

tỏ một vân đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanli của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm v i của bản tuyên bố về sứ mệnh thưấng liên quan đến sản phàm, thị trưấng khách hàng công nghệ và những triết lý khác m à công

ty theo đuối N h ư vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái m à họ muốn trấ thành, những khách hàng m à họ muốn phục vụ, những phương thức m à họ hoạt động Việc xác định mục đích, mục tiêu kinh doanh cũng rất quan trọng đối với các nhà quản trị bởi các mục tiêu này là nền tảng của việc hoạch định Mục tiêu m à doanh nghiệp đặt ra sẽ trấ thành những tiêu chí đo lưấng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, là thước đo cho mỗi nhân viên hướng đến Tuy nhiên, mọi mục tiêu chi khả thi khi nó được đặt ra một cách cụ thể trên

cơ sở thực tế, đồng thấi đảm bảo các yếu tố về tài chính, kiến thức V à các nhà quản trị cũng cần linh hoạt để nhận ra rằng khi nào thi mục tiêu cần phải được điều chỉnh

2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trưấng kinh doanh của ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân hàng hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị ảnh hưởng chi phối bởi các hoàn cảnh này Phần lớn các yếu tố của hoàn cảnh đó, tác động của chúng thưấng mang tính khách quan, vì thế ngân hang khó kiểm soát và khó thích nghi được với chúng

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưấng bởi các yếu tố thuộc môi trưấng vĩ m ô và môi trưấng ngành, ví dụ như bối cảnh kinh tế, dân số/