Các yếu tố năng lực cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc nghiên cứu tại vietcombank đồng nai luận văn thạc sĩ

TÓM TẮTNghiên cứu này nhằm mục đích khám phá danh mục năng lưc chung cần cóđối với cán bộ khách hàng và đo lường mối liên hệ giữa năng lưc của cán bộ kháchhàng và kết quả t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THI THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU

TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2013

NGUYỄN THI THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU

TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản tri kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS TRẦN KIM DUNG

TP Hồ Chí Minh – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thi Thúy, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xincam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, kết quả nghiên cứutrong luận văn là do tôi tư tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách trung thưc và chưađược ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chiu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản tri Kinh doanh Khoá 19

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bi và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Các yếu tố năng lưc cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thưc hiện công việc:Nghiên cứu tại Vietcombank Đồng Nai” Trong quá trình thưc hiện, tôi đã được sưgiúp đơ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, tôi xin chân thành gửi lời cảm

ơn đến:

Trước hết, tôi xin cảm ơn sâu sắc cô giáo hướng dẫn PGS.TS Trần Kim Dung

về sư hướng dẫn nhiệt tình và những y kiến đóng góp quy báu để giúp tôi hoàn thànhluận văn tốt hơn;

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại thương ViệtNam – Chi nhánh Đồng Nai đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luậnvăn, cảm ơn anh/chi em đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đơ tôi trong quá trình thảoluận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo Trường đại học kinh tếThành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bố mẹ, chồng con đã động viên

và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 09 năm 2013

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản tri Kinh doanh Khoá 19

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH VE vii

DANH MỤC PHỤ LỤC viii

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 2

1.1 Sư cần thiết nghiên cứu đề tài 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thưc tiễn của nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bộ khách hàng 8

2.1.1 Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai 8

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 09

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lưc khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai 11 2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh lĩnh vưc ngân hàng 13 2.1.5 Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bộ khách hàng 13 2.1.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh cán bộ khách hàng và yêu cầu thưc tế công việc 15 2.2 Cơ sở ly thuyết về năng lưc 16

2.2.1 Đinh nghĩa và các thành phần của năng lưc 16

2.2.2 Các cách tiếp cận để xác đinh năng lưc 19

2.2.4 Phân loại năng lưc 22

2.2.5 Các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lưc 23

2.2.6 Nhận xét về các công trình nghiên cứu 23

2.3 Cơ sở ly thuyết về đánh giá kết quả thưc hiện công việc 28

2.3.1 Khái niệm đánh giá thưc hiện công việc 28

2.3.2 Phương pháp đánh giá thưc hiện công việc 29

2.3.3 Đánh giá kết quả thưc hiện công việc và xác đinh người đánh giá 31

2.3.4 Mối quan hệ giữa năng lưc và kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng 32

2.3.5 Giả thuyết nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 36

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 38

3.2 Phương pháp xử ly số liệu: 38

3.2.1 Kiểm đinh thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: 38

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 39

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm đinh mối liên hệ: 40

3.3 Thiết kế nghiên cứu 42

3.3.1 Đối tượng khảo sát 42

3.3.2 Cách thức khảo sát 42

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu 42

3.4 Xây dưng thang đo: 43

3.4.1 Thang đo về năng lưc của cán bộ khách hàng 44

3.4.2 Kết quả thưc hiện công việc 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 65

cứu sơ bộ 50

4.1.2 Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lưc 52

4.2 Kết quả nghiên cứu trong giai đoạn phân tích đinh lượng 55

4.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 55

4.2.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 56

4.2.3 Kiểm đinh thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 58

4.2.4 Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu 62

4.2.5 Kiểm đinh giả thuyêt nghiên cứu 63

4.3 Thảo luận kết quả 67

4.3.1 Đánh giá kết quả phân tích tương quan và hồi quy 67

4.3.2 Đánh giá năng lưc hiện tại của cán bộ khách hàng 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI 77

5.1 Đánh giá chung 77

5.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 78

5.3 Một số kiến nghi 80

5.4 Hạn chế và kiến nghi hướng nghiên cứu tiếp theo 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM

KHẢO PHỤ LỤC

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai tư 2010-2012 09

Bảng 2.2 Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng 15

Bảng 2.3 Danh mục các năng lưc được chọn lọc tư các công trình nghiên cứu 35

Bảng 2.4 Danh mục các năng lưc và hành vi được chọn lọc tư các công trình nghiên cứu 36

Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát tầm quan trọng của các năng lưc 50 Bảng 4.2 Tầm quan trọng của các năng lưc 51

Bảng 4.3 Tầm quan trọng của các năng lưc phân loại theo quan điểm của đối tượng khảo sát 52

Bảng 4.4 Tầm quan trọng của các năng lưc phân loại theo quan điểm của cán bộ khách hàng trong tưng lĩnh vưc công tác 53

Bảng 4.5 Tầm quan trọng của các năng lưc phân loại theo thâm niên của cán bộ khách hàng trong tưng lĩnh vưc công tác 54

Bảng 4.6 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu 55

Bảng 4.7 Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo năng lưc của nhân viên khách hàng 56

Bảng 4.8 Kết quả phân tích khám phá EFA 61 Bảng 4.9 Hệ số tương quan giữa các biến 64 Bảng 4.10 Kết quả hồi quy tưng phần 65

Bảng 4.11 Kết quả kiểm đinh các giả thiết 67

Bảng 4.12 Phân tích thống kê năng lưc hiện có của cán bộ khách hàng 69

Bảng 4.13 Phân tích tầm quan trọng của các năng lưc theo kết quả hồi quy 70

Bảng 4.14 Thống kê khả năng học hỏi và sáng tạo 71

Bảng 4.15 Thống kê năng lưc tư vấn bán chéo hiện có của cán bộ khách hàng 73

Bảng 4.16 Thống kê năng lưc chuyên môn nghiệp vụ hiện có của cán bộ khách hàng 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VE, ĐỒ THI

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt

Nam- chi nhánh Đồng Nai 10

Hình 2.2 Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vưc công tác 12

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu ly thuyết 33

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu khám phá sơ bộ thang đo 38

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 62

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Danh mục các năng lưc và hành vi được chọn lọc tư các công trình nghiênPhụ lục 2 Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 6.1 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lưc

trên quan điểm của cán bộ quản lý và cán bộ khách hàngPhụ lục 6.2 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lưc

trên quan điểm của khách hàng giao dich tại Vietcombank Đồng NaPhụ lục 7 Kết quả khảo sát sơ bộ – đánh giá tầm quan trọng của các năng lưc

theo các hành vi

Phụ lục 8 Bản câu hỏi số 2 – Khảo sát năng lưc hiện có của cán bộ khách hàng

Phụ lục 11.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất

Phụ lục 11.2 Kết quả phân tích EFA lần thứ 2 sau khi loại bỏ năm biến quan sát có

hệ số tải nhân tố <0.5 la: GQ5, CM1, GQ1, KQ1,VT3, TV2Phụ lục 11.3 Kết quả phân tích EFA lần 3 sau khi loại bỏ biến quan sát QG4

Phụ lục 13 Phân tích tương quan giữa các thành phần năng lưc và kết quả thưc

hiện công việc

tác

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá danh mục năng lưc chung cần cóđối với cán bộ khách hàng và đo lường mối liên hệ giữa năng lưc của cán bộ kháchhàng và kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng tại ngân hàngVietcombank Đồng Nai

Dưa vào các công trình nghiên cứu trước đây về năng lưc, kết hợp với việcphân tích bảng mô tả công việc, phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giảthiết lập nên các thang đo và mô hình nghiên cứu ly thuyết năng lưc của cán bộkhách hàng tại ngân hàng Các thang đo được kiểm đinh với 146 mẫu khảo sát tạiVietcombank Đồng Nai Kết quả đánh giá các thang đo khái niệm thông qua phântích hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy có

09 thành phần năng lưc của cán bộ khách hàng được xác đinh: (1) học hỏi và sángtạo; (2) chuyên môn nghiệp vụ; (3) giao tiếp ứng xử; (4) tư vấn bán chéo sản phẩm;(5) làm việc nhóm; (6) đinh hướng khách hàng; (7) nhận diện và giải quyết vấn đề;(8) ky năng sử dụng thiết bi văn phòng, (9) tính cách trung thưc Trong số 9 thànhphần năng lưc chỉ có 7 thành phần năng lưc ảnh hưởng có y nghĩa thống kê đến kếtquả thưc hiện công việc và những năng lưc như khả năng học hỏi sáng tạo, nghiệp

vụ chuyên môn, ky năng giao tiếp, ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm có tác độnglớn đến kết quả thưc hiện công việc

Về y nghĩa thưc tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quangiúp cho Ban Giám đốc của Vietcombank Đồng Nai nói riêng và hệ thốngVietcombank nói chung nắm bắt tầm quan trọng đặc biệt của cách tiếp cận năng lưc,thiết lập các tiêu chí đánh giá phù hợp với cán bộ khách hàng, tư đó có kế hoạchđào tạo, huấn luyện nhân sư gắn với mục đích và tính chất công việc Đồng thờiđiều chỉnh cơ chế tuyển dụng, đề bạt hợp ly để chọn người có đủ năng lưc thật sư

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

Đối với một ngành kinh doanh dich vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngunhân viên là yếu tố quan trọng để quyết đinh sức mạnh của tổ chức Trên đia bànĐồng Nai với sư xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ côngnghệ, sản phẩm gần như không có sư khác biệt, các ngân hàng chỉ có thể nâng caotính cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ của của đội ngu nhân viên Chất lượngnguồn nhân lưc của ngân hàng chỉ trở thành một lợi thế cạnh tranh khi người laođộng có những năng lưc cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và tương lai.Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàngthì nguồn nhân lưc chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng

Ngân hàng là một dạng tổ chức đặc thù của nền kinh tế thi trường Hiệu quảkinh doanh và phát triển của nó phụ thuộc rất lớn vào quy mô và chiều sâu của hoạtđộng, vào các nguồn lưc của ngân hàng Trong thời kỳ đầu khởi nghiệp nguồn vốnvật chất, công nghệ quyết đinh khả năng cạnh tranh của ngân hàng, nhưng trong nềnkinh tế trí thức và hội nhập hiện nay, yếu tố quyết đinh khả năng cạnh tranh và tồntại của ngân hàng là chất lượng của nguồn nhân lưc Vì suy cho cùng nhân lưc là tácnhân chính tạo ra vốn và đề xuất những y tưởng mới, đồng thời đảm nhận vài tròlưa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm năng cao khả năng cạnh tranhcủa ngân hàng Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, nhân lưc của ngân hàngcần có sư thay đổi cơ bản về chất, không ngưng nâng cao năng lưc, ky năng tácnghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu củanhiệm vụ mới

Phát triển nguồn nhân lưc thường sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận vàcông cụ hô trợ khác nhau Một trong những phương pháp đó là phương pháp tiếpcận năng lưc, dưa trên công cụ “mô hình năng lưc” để xác đinh một cách ro ràngnhững năng lưc cụ thể và tiềm năng của các cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả thưchiện nhiệm vụ và thống nhất các khả năng của cá nhân với năng lưc cốt loi của tổ

chức Cách tiếp cận năng được hình thành và phát triển rộng khắp tại My vào nhữngnăm 1970 và đã phát triển một cách mạnh mẽ trên một nấc thang mới trong nhữngnăm 1990 với hàng loạt các tổ chức có tầm cơ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, NewZealand, xứ Wales, v.v (Lam, 2004) Đã có nhiều công trình về năng lưc đượcthưc hiện trên thế giới như: Siu (1998) với công trình nghiên cứu xác đinh năng lưccủa nhà quản ly cấp trung trong lĩnh vưc khách sạn ở Hồng Kông; S.Agut và cộng

sư (2003) xác đinh năng lưc của nhà quản ly trong lĩnh vưc nhà hàng và khách sạnTây Ban Nha; Subsomboon (2010) với nghiên cứu xác đinh năng lưc chung cho cácchuyên gia ky thuật dich vụ ô tô ở Thái Lan …

Ở Việt Nam hiện nay, mô hình năng lưc cung đã bắt đầu nhận được sư quantâm và được sử dụng trong những nô lưc phát triển nguồn nhân lưc trong xu thế mởcửa hội nhập của đất nước Mô hình này đã và đang được sử dụng rất thành công ởcác tổ chức như Dư án phát triển năng lưc Mekong của Công ty tài chính quốc tế(IFC); Dư án hô trợ lâm nghiệp xã hội và ở một số tổ chức tư vấn và đào tạo pháttriển nguồn nhân lưc (Lam, 2004)

Trong những năm qua, hoạt động phát triển nguồn nhân lưc tại các ngânhàng thương mại nhà nước, trong đó có Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai đã có những nô lưc nâng cao chất lượng và hiệu quả thưc hiệnnhiệm vụ của đội ngu nhân lưc, tuy nhiên, về cơ bản vẫn thưc hiện theo cách thứctruyền thống Công tác tổ chức cán bộ được thưc hiện theo các quy đinh hiện hànhcủa Nhà nước về tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ và đào tạo cán bộ Công tác tuyểndụng cán bộ nặng về bằng cấp Việc đề bạt bổ nhiệm cán bộ chưa chú trọng đếnnăng lưc của cán bộ chủ yếu dưa trên thâm niên và kinh nghiệm công tác Cácchương trình đào tạo mang nặng ly thuyết chưa sát nhu cầu đào tạo của cán bộ, ảnhhưởng đến chất lượng của đội ngu nhân lưc Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết chohoạt động phát triển nguồn nhân lưc của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam– Chi nhánh Đồng Nai là xây dưng đội ngu nhân lưc chất lượng cao đáp ứng cácyêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng và của hội nhập kinh tế quốc tế

Trong họat động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng thường xuyên tiếpxúc giao dich với cán bộ khách hàng, mọi thái độ, phong cách làm việc của nhân

viên khách hàng có ảnh hưởng quyết đinh đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng.Trong quá trình giao dich trưc tiếp với khách hàng, cán bộ khác hàng chính là mộtyếu tố để khách hàng đánh giá về chất lượng dich vụ ngân hàng Nhận thức đượcvai trò và tầm quan trọng của đội ngu cán bộ khách hàng, trong những năm quaVietcombank Đồng Nai cung đã triển khai các chương trình đào tạo nhằm giúpnâng cao năng lưc của đội ngu cán bộ khách hàng Tuy nhiên, trong quá trình làmviệc đội ngu cán bộ khách hàng vẫn gặp không ít khó khăn do thiếu các kiến thức,

ky năng và thái độ cần thiết để xử ly công việc một cách hiệu quả nhằm đáp ứngyêu cầu của khách hàng

Nguyên nhân của vấn đề này cung một phần do các chương trình đào tạo tạiVietcombank cung như các trường đại học được xây dưng chưa phù hợp, chưa sátvới yêu cầu công việc Vậy năng lưc nào là cần thiết cho cán bộ khách hàng? Vấn

đề cấp thiết là xác đinh các năng lưc cần có cho đội ngu cán bộ khách hàng làm cơ

sở đánh giá mức độ đáp ứng năng lưc của cán bộ khách hàng, giúp choVietcombank Đồng Nai có một công cụ hô trợ đắc lưc cho công tác tuyển dụng, bốtrí và đào tạo cán bộ Xuất phát tư thưc tiễn đó, đề tài “Các yếu tố năng lưc cán bộkhách hàng ảnh hưởng đến kết quả thưc hiện công việc: Nghiên cứu tạiVietcombank Đồng Nai” được chọn để thưc hiện

Nghiên cứu được thưc hiện nhằm:

tại Vietcombank Đồng Nai theo quan điểm của cán bộ khách hàng;

thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng

Để đạt được mục đích này, nghiên cứu cần thưc hiện các nhiệm vụ sau đây:

tại Vietcombank Đồng Nai

của cán bộ khách hàng, cán bộ quản ly trưc tiếp và khách hàng

c Đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lưc của cán bộ khách hàng

lên kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng

Nghiên cứu được thưc hiện theo 3 mảng nội dung chính, tương ứng đáp ứng

3 mục tiêu:

Trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu trước đây về năng lưc, phântích chức năng nhiệm vụ của cán bộ khác hàng Đồng thời thưc hiện phỏng vấnchuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấn để xác đinh những năng lưc cần có vàđánh giá về tầm quan trọng các năng lưc cần thiết của cán bộ khách hàng trên quanđiểm của chính cán bộ khách hàng, cán bộ quản ly trưc tiếp và khách hàng đanggiao dich tại Vietcombank Đồng Nai

Dùng thống kê mô tả đo lường mức tầm quan trọng và mức độ đáp ứng yêucầu về năng lưc của đội ngu cán bộ khách hàng

Bằng phương pháp đinh lượng đề tài xác đinh ảnh hưởng của những năng lưcđến kết quả thưc hiện công việc của cán bộ khách hàng

Để xác các năng lưc cần có đối với cán bộ khách hàng, nghiên cứu thưc hiệnkhảo sát chính cán bộ khách hàng thưc hiện các nghiệp vụ như: hoạt động tín dụng,huy động vốn, dich vụ thanh toán chuyển tiền và những người có làm việc trưc tiếpvới cán bộ khách hàng như: cán bộ quản ly và khách hàng đang giao dich tạiVietcombank Đồng Nai

Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu được thưc hiện thông qua 2 bước:nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

+ Nghiên cứu sơ bộ được thưc hiện thông qua phương pháp đinh tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây về năng lưc và phân tích bảng mô tả công việc Sau đóthông qua thuậtky tham vấn y kiến chuyên gia, thảo luận nhóm để khám phá, điềuchỉnh, bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu Để để đánhgiá tầm quan trọng của các năng lưc và các hành vi của cán bộ khách hàng, tác giả

sẽ thưc hiện phỏng vấn 60 người, gồm 30 cán bộ khách hàng, 10 cán bộ quản ly và

20 khách hàng

+ Nghiên cứu chính thức được thưc hiện theo phương pháp đinh lượng với

ky thuật phỏng vấn trưc tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra trongnghiên cứu chính thức được là 156 cán bộ khách hàng đang làm việc VietcombankĐồng Nai Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điềuchỉnh mô hình năng lưc chính thức

Mục đích của nghiên cứu này vưa sàng lọc các biến quan sát, vưa kiểm đinhthang đo và mô hình ly thuyết cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậyCronbach Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy bằng phần mềm thống kêSPSS 20

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này được thưc hiện nhằm xác đinh các năng lưc cần có, đo lườngnăng lưc hiện tại của cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai Việc xác đinhdanh mục năng lưc cần có, tầm quan trọng của tưng năng lưc và mức độ năng lưchiện có của cán bộ khách hàng dưa trên quan điểm của cán bộ khách hàng, cán bộquản ly trưc tiếp và khách hàng Bởi vì, cán bộ khách hàng là người trưc tiếp thưchiện các công việc và họ hiểu rất ro cần phải bổ sung những năng lưc nào để có thểđáp ứng tốt yêu cầu công việc Còn đối với cán bộ quản ly và khách hàng là nhữngngười làm việc với cán bộ khách hàng thì biết được cán bộ khách hàng cần cónhững năng lưc gì để thưc hiện công việc một cách hiệu quả Thông qua cách tiếpcận năng lưc sẽ giúp cho các nhà quản tri nhân sư của Vietcombank Đồng Nai dễdàng trong việc xây dưng tiêu chí đánh giá năng lưc, là cơ sở để thiết lập một hệthống quản ly nhân sư Khi mà việc thu hút, đào tạo, đánh giá kết quả thưc hiệnnhiệm vụ dưa trên năng lưc thì công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt sẽ thay đổi theohướng tích cưc Dưa trên yêu cầu về năng lưc đã được xác đinh cán bộ nhân sư cóthể xây dưng nội dung phỏng vấn để tuyển chọn những cán bộ khách hàng có đủnăng lưc đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó, kết quả có được tư đề tài nghiêncứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản tri về công tác nhân sưdễ dàng lập kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tạo ra nguồn nhân lưc

chất lượng cao sẽ giúp cho ngân hàng đảm bảo xây dưng và thưc hiện thành côngcác mục tiêu, chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và sử dụng nguồn kinh phí đàotạo một cách hiệu quả.

Luận văn được thê hiện thành 5 chương :

Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương hai trình bày các cơ sở ly thuyết về năng lưc, đánh giá thưc hiệncông việc Kết hợp việc phân tích bản mô tả công việc của cán bộ khách hàng đểđưa ra mô hình nghiên cứu ly thuyết và các giả thuyết

Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm đinh các giả thuyếtnghiên cứu đã đề ra

Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu

Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, nhữngđóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản tri cung như trình bày những hạn chếcủa nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

2.1 Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bô khách hàng 2.1.1 Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai

Ngân hàng Vietcombank khai trương hoạt động ngày 01/04/1963 Trải qua 50năm xây dưng và phát triển, Vietcombank trở thành một ngân hàng đa năng cungcấp cho khách hàng đầy đủ các dich vụ tài chính hàng đầu Vietcombank Đồng Nai

là một chi nhánh của Vietcombank, chính thức khai trương vào ngày 01/04/1991.Vietcombank Đồng Nai không ngưng phát triển và mở rộng đia bàn hoạt động Tínhđến 31/12/2013, Vietcombank Đồng Nai trở thành tổ chức tín dụng có dư nợ tíndụng, và thi phần the lớn nhất tỉnh Đồng Nai và số dư huy động vốn chỉ đứng saungân hàng Agribank

Đinh hướng hoạt động của Vietcombank Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay

và trong thời gian tới là giữ vững vi thế của một Chi nhánh ngân hàng lớn trong lĩnhvưc bán buôn Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh vưcbán le so với các ngân hàng thương mại trên cùng đia bàn và các Chi nhánh trongcùng hệ thống

Giai đoạn năm 2010-2012, mặc dù chiu nhiều ảnh hưởng tư những biến độngcủa thi trường trong nước và thi trường quốc tế Nhưng Vietcombank Đồng Naithường xuyên coi trọng yếu tố chất lượng dich vụ và có những biện pháp kết hợp tốtchính sách khách hàng nên hoạt động của Vietcombank Đồng Nai đã có nhữngbước phát triển mang tính đột phá các chỉ tiêu kinh doanh của Vietcombank ĐồngNai đều có sư tăng trưởng tốt (bảng 1.1)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai tư

Nguồn: Báo cáo thống kê phân tích của Vietcombank Đồng Nai

Vietcombank Đồng Nai hoạt động kinh doanh khá hiệu quả Doanh thu và lợinhuận tăng trưởng hàng năm Đặc biệt, năm 2010 và năm 2011 lợi nhuận đạt gần

300 tỷ đồng/năm Năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế khó khăn dẫn đến nợ xấutăng nhưng chi nhánh vẫn đạt 212 tỷ đồng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ.

Vietcombank Đồng Nai đang áp dụng mô hình ngân hàng thương mại hiệnđại, tổ chức theo sản phẩm và đối tượng khách hàng Các phòng ban được tổ chứctrên cơ sở chia theo khối là khối kinh doanh và khối hô trợ tạo thuận lợi trong quản

ly điều hành, phân đinh trách nhiệm

-Khối kinh doanh: gồm những phòng nghiệp vụ trưc tiếp phục vụ khách hàngđể bán sản phẩm, là những người trưc tiếp tạo ra lợi nhuận Khối này bao gồm cácphòng: Khách hàng, Khách hàng thể nhân, Kinh doanh vốn – Ngoại tệ, Kinh doanhdich vụ, the, thanh toán quốc tế, các phòn giao dich

-Khối hô trợ: gồm các phòng còn lại như: Vi tính, Hành chính Nhân sư,Quản ly nợ, Kiểm tra giám sát tuân thủ, Kế toán, Ngân quỹ Các phòng này có chứcnăng nhiệm vụ là hô trợ và đảm bảo hoạt động cho khối kinh doanh vận hành thôngsuốt

LÊ VĂN QUYẾT GIÁM ĐỐC

VŨ QUỐC THÁI P.GIÁM ĐỐC HUỲNH THỊ KHÁNH LỘC

P.GIÁM ĐỐC HỒ THỊ XUÂN HƯƠNG P.GIÁM ĐỐC

P VI TÍNH P.KDDV

P.QUẢN L

N QUẢN TRỊ HC 7 PHÒNG GIAO DỊCH P.TH

P HCNS P KTGSTT P KH P.KDV-NT

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai

Sơ lược về chức năng, nhiệm vụ của các phòng thuôc khối kinh doanh:

a Phòng Khách hàng: phát triển khách hàng tín dụng, huy động vốn, the,…với

đối tượng khách hàng có vốn điều lệ tư 50 Tỷ VND trở lên Xây dưng chiếnlược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưuđãi Thẩm đinh và đề xuất cho vay các dư án tín dụng theo phân cấp uỷquyền

b Phòng khách hàng SME : Mở rộng và phát triển khách hàng tín dụng, huyđộng vốn, the,…với đối tượng khách hàng có vốn điều lệ tư 50 tỷ VND trởxuống Thẩm đinh và đề xuất cho vay Chiu trách nhiệm Marketing tín dụngtiếp nhận yêu cầu và y kiến phản hồi của khách hàng Xử ly các khoản nợ cóvấn đề

c Phòng kinh doanh vốn – ngoại tệ: Quản ly cân đối nguồn vốn và quản ly rủi

ro về nguồn vốn, kinh doanh tiền tệ theo quy chế, quy trình quản ly rủi ro,quản ly tài sản nợ

d Phòng Thanh toán quốc tế: Thưc hiện nghiêp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho chocác doanh nghiệp, tổ chức tài chính – tính dụng trong và ngoài nước Thưchiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế ( L/C và nhờ thu kèm chứng tư), chiếtkhấu, bao thanh toán, dich vụ ngân hàng đối ngoại theo quy đinh về quản lyngoại hối.

e Phòng Kinh doanh dich vụ: Trưc tiếp thưc hiện nhiệm vụ giao dich với kháchhàng tư khâu tiếp xúc, tiếp nhận yêu cầu của khách hàng về nhu cầu sử dụng dich

vụ, hướng dẫn thủ tục giao dich, cho đến mở tài khoản, gửi rút tiền, thanhtoán, chuyển tiền, mua – bán ngoại tệ, tư vấn và hướng dẫn cho khách hàng sửdụng các sản phẩm dich vụ ngân hàng điện tử

f Phòng Thanh toán the: Tổ chức triển khai tất cả các hoạt động kinh doanhtrong lĩnh vưc thẻ ngân hàng

g Các phòng giao dich: huy động vốn, mở, quản ly và thưc hiện các nghiệp vụ liênquan đến tài khoản Đồng Việt Nam đối với khách hàng là cá nhân, là đầu mốinhận phát hành the ATM, the tín dụng Mua bán ngoại tệ tiền mặt, đổi tiền mặtngoại tệ này lấy tiền mặt ngoại tệ khác đối với các loại ngoại tệ do Ngân hàngTMCP Ngoại thương Việt Nam công bố, thanh toán tiền mặt các loại The tíndụng quốc tế và The thanh toán khác, thưc hiện việc chi trả kiều hối Tiền hànhcho vay đối với các đối tượng khách hàng có tài sản thế chấp, cầm cố

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai

Số lượng CBNV đến 30/06/2013: 261 người, trong đó đội ngu cán bộ kháchhàng là 180 người, tương ứng 69% tổng số lao động toàn chi nhánh Với sư pháttriển mạnh về mạng lưới trong những năm gần đây nên số lượng cán bộ mới đượctuyển dụng mới trong giai đoạn 2006- 2010 bình quân tư 10- 20% tổng số lao độngnên đội ngu cán bộ khách hàng tại Vietcombank tre, năng động, có trình độ chuyênmôn cao Cơ cấu lao động trưc tiếp tác nghiệp phục vụ khách hàng là số lượng chủyếu chiếm số đông và xen lẫn số cán bộ quản ly điều hành kinh doanh chiếm số ít là

24 người, tương 13% tổng số cán bộ khách hàng

Hình 2.2: Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vưc công tác

Cán bộ khách hàng đảm nhiệm các nghiệp vụ chủ yếu như: nguồn vốn, tíndụng, thanh toán chuyển tiền (thanh toán quốc tế, the, kinh doanh dich vụ) đều cótrình độ đại học hoặc sau đại học chuyên ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng, đượcđào tạo cơ bản, ngoài ra còn có trình độ ngoại ngữ, thành thạo vi tính (bảng 1.2).Bảng 2.1 : Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng

Trình đô ngoại ngư

Tin học

( Số liệu ngày 30/06/2013 của phòng Hành chính Nhân sự, Vietcombank Đồng Nai)

2.1.4 Đặc điêm hoạt đông kinh doanh lĩnh vực ngân hàng

Hoạt động ngân hàng cung giống như các loại hình doanh nghiệp khác, ngânhàng cung phải hướng tới mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, phát triển thi phần, mở rộngđối tượng khách hàng… Tuy nhiên, về đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngânhàng có những khác biệt cơ bản so với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpkhác ở chô:

-Thứ nhất, lĩnh vưc kinh doanh của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, tín dụng

và dich vụ ngân hàng Nghiệp vụ ngân hàng rất đa dạng Nhiều gói sản phẩm, dich

vụ mới ra đời đáp ứng các nhu cầu phong phú của khách hàng

- Thứ hai, ngân hàng khai thác và sử dụng niềm tin của khách hàng để thưc hiện vai

trò của một đinh chế tài chính trung gian đưa vốn tư nơi thưa đến nơi thiếu

- Thứ ba, về tài sản, chủ yếu là các tài sản vô hình như các kỳ phiếu, trái phiếu,

thương phiếu trong khi các tài sản hữu hình chiếm tỷ lệ rất nhỏ

- Thứ tư, do hoạt động ngân hàng đòi hỏi phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều

loại khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ để đáp ứng tốt hơn các đòi hỏi của kháchhàng đối với dich vụ của ngân hàng

2.1.5 Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bô khách hàng

2.1.5.1 Hệ thống các chức danh của đôi ngũ cán bô khách hàng

Cán bộ khách hàng là những người trưc tiếp làm việc với khách hàng, làmviệc tại các bộ phận như: huy động vốn, tín dụng, thanh toán chuyển tiền Do đó,cán bộ khách hàng bao gồm các chức danh sau:

2.1.5.2 Các công việc chính của cán bô khách hàng

 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng ViệtNam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngòai nước

 Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cánhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy đinh.

 Thưc hiện nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh, thưc hiện các nghiệp vụ thanhtoán quốc tế

 Thưc hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thưc hiện các dich vụthanh toán, dich vụ ngân quy cho khách hàng

Phát hành và thanh toán các loại the

 Cung cấp các loại dich vụ khác như: ATM, dich vụ Mobile Banking,Internet Banking…

 Quản ly trưc tiếp danh mục khách hàng, tiếp thi, phát triển thi trường vàchăm sóc khách hàng

2.1.5.3 Trách nhiệm trong công việc

 Thưc hiện các giao dich với khách hàng cá nhân, khách hàng doanhnghiệp liên quan đến các sản phẩm như: tài khoản tiền gửi thanh toán,huy động, cho vay, the, dich vụ

 Giải quyết kip thời, chính xác các yêu cầu của khách hàng

 Cập nhật, nắm bắt kip thời các văn bản, quy đinh, quy trình sản phẩm

dich vụ khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, quan tâmchăm sóc chất lượng dich vụ hằng ngày cho khách hàng

 Thường xuyên thu thập và đánh giá thông tin tư thi trường để xácđinh thi trường kinh doanh mục tiêu và dư báo, phân tích xu thếkinh doanh và thi trường cung như đối thủ cạnh tranh trong đia bàntỉnh Đồng Nai

 Chăm sóc khách hàng đối với đối tượng khách hàng cá nhân, kháchhàng doanh nghiệp trong danh mục khách hàng của mình

2.1.5.4 Tiêu chuẩn năng lực thiết yếu đối với cán bô khách hàng tại VCB

- Tốt nghiệp Đại học chính quy (các chuyên ngành theo yêu cầu công việc)

- Chuyên môn nghiệp vụ:Tài chính ngân hàng, Quản tri kinh doanh, Kế toán

- Vi tính: Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng và thiết bi văn phòng

- Ngoại ngữ: Anh văn , bằng C trở lên Có khả năng giao tiếp lưu loát

- Có khả năng phân tích và giải quyết vấn đề

- Ky năng giao tiếp, ứng xử

- Ky năng tư vấn, bán chéo sản phẩm

- Năng động, linh hoạt, sáng tạo

- Vui ve, hòa nhã, trung thưc

2.1.6 Nhận xét giưa tiêu chuẩn chức danh cán bô khách hàng và yêu cầu thực

tế công việc.

Tư mô tả công việc trên cho thấy cán bộ khách hàng là người trưc tiếp tiếpxúc và thưc hiện mọi yêu cầu của khách hàng Bản mô tả công việc chỉ nêu ranhững tiêu chuẩn chung mang nặng tính bằng cấp, các ky năng và kiến thức chưa có

sư phân cấp theo năng lưc cho cán bộ khách hàng Đồng thời, chưa đưa ra đượcnhững năng lưc cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải quyết công việc hiệuquả Đối chiếu với yêu cầu công việc đặt ra thì cán bộ khách hàng cần phải trang bimột số năng lưc cần thiết để có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại chinhánh

Theo phân tích bản mô tả công việc của mạng internet Onet(http://www.onetonline.org), cán bộ khách hàng tại các chức danh công việc nhưgiao dich viên, cán bộ tín dụng, nhân viên thanh toán chuyển tiền…đều có chungnhững yêu cầu về kiến thức như: nắm vững các sản phẩm dich vụ, các quy trình,nguyên tắc liên quan đến việc cung cấp sản phẩm dich vụ để phục vụ khách hàng,Kiến thức tài chính, ngoại ngữ, tin học, Luật pháp Đối với các ky năng thì gồm có:Nghe tích cưc, Ky năng phân tích, phối hợp, giải quyết vấn đề, khả năng học hỏi.Đây là những năng lưc quy đinh trong tiêu chuẩn công việc, được sử dụng rộng rãitrong thưc tiễn và được phát triển trên cơ sở phân tích chức năng công việc

Trên cơ sở phân tích chức năng, nhiệm vụ và vai trò của cán bộ khách hàngcùng với đặc thù của ngành ngân hàng kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ vàdich vụ tài chính, tác giả thấy rằng cán bộ khách hàng phải đáp ứng những yêu cầusau:

Về năng lưc chuyên môn: Do hoạt động của ngân hàng thương mại là cấp tíndụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ ngân hàng thương mại phải amhiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành Bên cạnh đó, xu thế hộinhập mở cửa, bùng nổ rất nhiều các dich vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngânhàng môi cán bộ ngân hàng phải tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng và phải cókiến thức tổng hợp trên nhiều mặt, đặc biệt là những kiến thức về kinh tế xã hội,pháp luật để có thể cùng làm việc và tư vấn cho khách hàng

Về ky năng: Cán bộ khách hàng hàng ngày tiếp xúc trưc tiếp với khách hàng.Để cung cấp dich vụ ngân hàng hiệu quả, thì cán bộ khách hàng không chỉ đơnthuần tinh thông nghiệp vụ chuyên môn mà cần được trang bi những ky năng mềmnhư: ky năng giao tiếp, ky năng làm việc nhóm, và xử ly khiếu nại của khách hàng,khả năng ngoại ngữ

Phẩm chất cá nhân: Nhạy bén, sáng tạo, năng động và đặc biệt là phải trungthưc do xuất phát tư đặc điểm của kinh doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ

Để có cơ sở xây dưng danh mục năng lưc của cán bộ và xác đinh các thànhphần năng lưc có tác động đến kết quả thưc hiện công việc, trong phần tiếp theo tácgiả sẽ tìm hiểu về năng lưc, kết quả thưc hiện công việc và mối quan hệ giữa 2 yếu

tố này để tư đó đưa ra mô hình ly thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

2.2 Cơ sơ ly thuyết về năng lực

2.2.1 Định nghĩa và các thành phần của năng lực

Đầu những năm 1970, David McClelland (1973) một giáo sư của Đại họcHarvard đưa ra y tưởng về năng lưc để thách thức với cách đánh giá truyền thốngnhấn mạnh vào việc đánh giá trí thông minh trong hệ thống giáo giục đại học Chủ

đề của McCleland đã cung cấp một khái niệm đã dẫn đến nhiều nghiên cứu tiếptheo trong các lĩnh vưc khác như giáo dục đào tạo, quản ly kinh doanh, và quản lynguồn nhân lưc Tư điển Kinh doanh và Quản ly (2009) mô tả “năng lưc” như là các

ky năng, tài năng, và những đặc điểm cần thiết để có thể thưc hiện một nhiệm vụ cụ

nhưng không hoàn toàn ro ràng Có rất nhiều chuyên gia trong các lĩnh vưc xã hộihọc, giáo dục học, triết học, tâm ly học và kinh tế học đã cố gắng đinh nghĩa kháiniệm năng lưc Tuy nhiên, những đinh nghĩa được đưa ra vẫn chưa đạt được sưthống nhất, bởi lẽ các nhà nghiên cứu đưa ra đinh nghĩa khác nhau của riêng mìnhxuất phát tư bối cảnh nghiên cứu khác nhau

Quinn và cộng sư (1990) chỉ ra rằng năng lưc có liên quan đến kiến thức và

ky năng để thưc hiện các nhiệm vụ hoặc các dư án có hiệu quả Một năng lưc đặcbiệt được xem là hữu hiệu thì người sở hữu năng lưc đó phải đạt các kết quả mongmuốn của công việc đòi hỏi có trình độ cụ thể và các thuộc tính cá nhân CònBurgoyue (1993) sử dụng một quan điểm chức năng để xác đinh một năng lưc nhưthế nào để các mục tiêu của tổ chức đạt được tốt nhất bằng cách cải thiện hiệu suấtcủa các thành viên trong tổ chức

Boyatzis (1982) và Klemp (1980) đã đồng y rằng một người sẽ đạt hiệu quảhoặc hiệu suất cao trong một công việc nếu người đó có những đặc tính cá nhânthích hợp với công việc đó Spencer và Spencer (1993, trang 9) cung đưa ra mộtđinh nghĩa tương tư về năng lưc là “một đặc tính cơ bản của một cá nhân có quan hệnhân quả liên quan đến tiêu chuẩn tham khảo hiệu quả hoặc hiệu suất cao trongcông việc” Cardy và Selvarajan (2006) rút ra kết luận tư suy nghĩ của các nhànghiên cứu đi trước rằng năng lưc là những đặc điểm mà có sư khác nhau đáng kểgữa những nhân viên có trình độ cao với những người khác cho thấy hiệu suất thấphơn

Đinh nghĩa chung nhất và chi tiết nhất về năng lưc được đề xuất bởi Parry.Theo Lucia & Lepsinger (1999, trang 5) thì đinh nghĩa năng lưc của Parry đượcchấp nhận bởi rất nhiều học giả “năng lưc là sư kết hợp kiến thức, ky năng và tháiđộ liên quan có ảnh hưởng đến một phần quan trọng trong công việc của một người,liên quan đến hiệu suất trong công việc và có thể đo lường theo các tiêu chuẩn đượcchấp nhận và có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển”

McLagan (1980) là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vưc phát triểnnguồn nhân lưc với một số mô hình năng lưc tiêu biểu, đinh nghĩa năng lưc như làcác kiến thức và ky năng làm nền tảng để thưc hiện công việc hiệu quả Các đinhnghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng góp vàkết quả đầu ra, mô tả năng lưc là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọngtrong việc hình thành những sản phẩm đầu ra.

Meyer (1996, trang 34) đinh nghĩa năng lưc là "sư kết hợp của kiến thức, kynăng và đinh hướng giá tri, chứng minh là một tiêu chuẩn được xác đinh trong mộtbối cảnh cụ thể " Do đó, thuật ngữ "năng lưc" dường như được liên kết với một bốicảnh hoặc lĩnh vưc công việc cụ thể Hơn nữa, "năng lưc" có liên quan đến thái độ

và tính cách của cá nhân để đạt được hiệu quả liên quan đến một tiêu chuẩn đượcxác đinh Như vậy, một cá nhân thể hiện hành vi để thưc hiện các công việc, màtrong đó các hành vi có vai trò diễn giải một cách ro ràng hơn về những gì mànhững người đương nhiệm thể hiện được năng lưc đó một cách thành công Phầnlớn các hành vi được diễn giải dưới dạng có liên quan đến các hành động (Moore vàcộng sư, 2002, trang 316) Cung theo Abraham và cộng sư (2001, trang 843) thìnăng lưc được đề cập đến một bộ những đặc tính, hành vi và những nét tiêu biểucần thiết để thưc hiện công việc thành công Năng lưc có thể được xác đinh là các

ky năng, kiến thức, hành vi và thái độ cần thiết để thưc hiện một vai trò hiệu quả

Tóm lại năng lưc được đinh nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộcvào bối cảnh và mục đích sử dụng những năng lưc đó Thuật ngữ năng lưc vận độngtheo thời gian và chưa có sư thống nhất trong các nhà khoa học Tuy nhiên, các đinhnghĩa đều xác đinh năng lưc là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó chophép tạo ra chất lượng thưc thi công việc tốt Năng lưc là sư kết hợp đồng thờinhững kiến thức, ky năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay mộtcông việc được giao Như vậy, năng lưc là khả năng thưc hiện một nhiệm vụ nào đómột cách đầy đủ và có chất lượng Năng lưc thể hiện bằng hành vi có thể quan sát,

đo lường trong điều kiện làm việc Năng lưc chỉ được xác đinh trong hành động vàchỉ có thể nhận biết năng lưc của một cá nhân qua công việc người đó làm Nănglưc là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh

Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên Theo Wintertone

và cộng sư (2006, trang 25) lập luận rằng kiến thức là "kết quả của sư tương tác giữa trí thông (khả năng để tìm hiểu) và tình huống (cơ hội để tìm hiểu)”

Ky năng là sư thành thạo trong thưc hiện có kết quả một tác nghiệp, nó đượchình thành qua quá trình học hỏi, đào tạo và tích luy kinh nghiệm Ky năng là sưvận dụng tri thức, kinh nghiệm vào thưc hiện hành động có kết quả nhằm đạt mụcđích trong điều kiện, hoạt động cụ thể (Tuyết, 2008)

Thái độ là những đặc tính thường được hợp thành bởi cảm xúc hay tính cáchcá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách

cư xử của mình góp phần thưc hiện công việc hiệu quả

Vậy năng lưc là một chuôi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thưchiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức Do đó, để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cậnnăng lưc, thì điều quan trọng cần quan tâm là môi năng lưc được xác đinh với mộttên gọi và mô tả cụ thể các hành vi liên quan (George,2002) Các hành vi có vai tròdiễn giải một cách ro ràng hơn về những gì mà những người thưc hiện công việc thểhiện được năng lưc đó một cách thành công Phần lớn các hành vi được diễn giảidưới dạng có liên quan đến các hành động

2.2.2 Các cách tiếp cận đê xác định năng lực

Năng lưc được đinh nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bốicảnh và mục đích sử dụng những năng lưc đó Các nhà nghiên cứu trên thế giới ápdụng các cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu mình Theo Delamare vàcộng sư (2005) đã phân biệt thành 3 cách tiếp cận chính: (1) Cách tiếp cận hành vi,(2) cách tiếp cận chức năng, (3) cách tiếp cận đa chiều và toàn diện

theo đinh hướng nhân viên, nhấn mạnh các đặc điểm và hành vi của người lao độngđể xác đinh năng lưc Dưa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theođuổi cách xác đinh con người cần phải như thế nào để thưc hiện được các vai tròcủa mình

2 Cách tiếp cận chức năng: Vương Quốc Anh chủ yếu tiếp cận theo đinhhướng công việc, tập trung tập trung vào các tiêu chuẩn nghề nghiệp tại nơilàm việc Cách tiếp cận theo đinh hướng công việc lấy công việc làm điểm khởiđầu hơn là nhân viên của mình Trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theođuổi việc xác đinh con người cần phải đạt được những gì ở nơi làm việc.

kiến thức, hiểu biết các ky năng thưc hành và suy nghĩ để thưc hiện công việcmột các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sư linhhoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc Đó chính là kynăng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thưc hiện quản ly một cáchhiệu quả trong tưng tình huống, bối cảnh cụ thể (Woodall và Winstanley, 1998)

Sư khác biệt dễ thấy nhất của cách tiếp cận này so với hai cách tiếp cận trên làcách tiếp cận của họ mang tính bao quát hơn về năng lưc

Để xác đinh được các năng lưc cần thiết cho đội ngu cán bộ khách hàng, tácgiả sẽ tiếp cận năng lưc theo đinh hướng toàn diện để xác đinh các ky năng, kiếnthức, phẩm chất cần thiết Để xây dưng được danh mưc năng lưc cần thiết cung nhưcác hành vi gắn với tưng năng lưc, tác giả sẽ tham khảo các công trình nghiên cứutrước đây, kết hợp với phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn y kiến chuyên gia,thảo luận nhóm Cuối cùng là khảo sát đội ngu cán bộ khách hàng tại chi nhánh đểthu thập quan điểm của họ về những năng lưc nào là cần thiết để thưc tốt công việcđược giao

Trong nghiên cứu này một thuật ngữ thường được nhắc đến là cán bộ kháchhàng Họ là những người trưc tiếp hướng dẫn khách hàng thưc hiện giao dich, traođổi thông tin, thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng trong việc cungcấp các sản phẩm dich vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và mang lại lợi íchcho ngân hàng

2.2.3 Phương pháp đánh giá, đo lường năng lực

Xác đinh và đánh giá năng lưc là vấn đề gây nhiều tranh cãi Để đo lườngcần có thước đo, tuy nhiên hiện có nhiều mô hình năng lưc khác nhau Do đó, việc

tìm ra một thước đo chuẩn cho các mô hình là điều không tưởng (Trần Kim

a Phương pháp phân tích chức năng công việc (job function analysis)

Phương pháp này xác đinh các chức năng, nhiệm vụ cần thưc hiện và nhữngkiến thức, ky năng cần có để thưc hiện công việc tốt Đây là phương pháp được sửdụng rộng rãi trong thưc tiễn, tuy nhiên phương pháp này không hiệu quả trong việcxác đinh, đo lường những yếu tố mềm (soft components) như nhận thức, hành vicủa người thưc hiện

b Phương pháp quan sát trưc tiếp (Direct observation)

Người nghiên cứu đề nghi nhân viên thưc hiện các nhiệm vụ hoặc tìnhhuống khó khăn, những tình huống đặc biệt Người nghiên cứu sẽ quan sát, ghi lạinhững nhiệm vụ được thưc hiện làm cơ sở xác đinh những nội dung căn bản củanăng lưc Phương pháp này không tốn kém về mặt thời gian và tiền bạc Nhượcđiểm của phương pháp là phụ thuộc vào năng lưc, chủ quan của người quan sát

c Phương pháp đánh giá năng lưc thưc hiện công việc (job competencyassessment method)

Phương pháp này xác đinh các kiến thức, ky năng cần thiết theo yêu cầu củacông việc và sẽ tiến hành phỏng vấn để xác đinh những thuộc tính của người thưchiện công việc xuất sắc Dữ liệu sẽ được sử dụng để phát triển mô hình năng lưc

Ưu điểm của phương pháp là dữ liệu được thu thập một cách hiệu quả; rất hữu íchđể xác đinh chức năng thưc hiện công việc của các cá nhân Phương pháp này chútrọng vào chức năng công việc nhưng ít chú trọng đến các thuộc tính cá nhân và hơitốn thời gian Phương pháp được thưc hiện trong nghiên cứu của Spencer vàSpencer (1993); McClelland (1973)

e Phương pháp nhóm chuyên gia (expert panels)

Thiết lập nhóm nghiên cứu gồm các chuyên gia nội bộ và một số người cókiến thức tốt trong lĩnh vưc Nhóm nghiên cứu quan sát việc thưc hiện công việccủa nhân viên và xác đinh danh mục các năng lưc phù hợp cho công việc, tư đóthiết lập thứ tư ưu tiên cho việc phát triển những năng lưc Phương pháp này đượcthưc hiện trong nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993)

Môi phương pháp nêu trên đều có những ưu điểm và khó khăn nhất đinh,nghiên cứu năng lưc cần đặt trong mối quan hệ qua lại giữa ba yếu tố: trong phạm

vi công việc; trong tổ chức nơi có công việc đó; và kết quả thưc hiện xuất sắc Dođó, nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp nhóm chuyên gia và cách tiếp cận khoa họcđinh lượng để xác đinh mô hình năng lưc của cán bộ quản ly

2.2.4 Phân loại năng lực

Phân loại năng lưc là một vấn đề rất phức tạp Kết quả phụ thuộc vào quanđiểm và tiêu chí phân loại

Theo Guglieliemino (1979) cho rằng năng lưc có thể được phân loại dưa trênđặc điểm của hành vi Dưa trên phân tích của ông về các kêt quả nghiên cứu trướcđây về ky năng quản ly cấp cao, ông tóm tắt 3 phương diện năng lưc quản ly: (1)khả năng nhận thức bao gồm việc ra quyết đinh, sáng tạo và giải quyết vấn đề, (2)khả năng tương tác với người khác sử dụng nhưng ky năng giao tiếp, lãnh đạo, đàmphán, phân tích, tư phát triển và (3) chuyên môn ky thuật như quản ly thời gian, lậpcác kế hoạch kinh doanh

Siriwaiprapan (2000) đề xuất năm nhóm chung của phát triển năng lưc nhânviên trong nghiên cứu của mình trên quan điểm của các nhà nghiên cứu quản trinhân nguồn nhân lưc ở Thái Lan Năm nhóm bao gồm: (1) năng lưc tổ chức: khảnăng hiểu và tiếp thu kiến thức cụ thể của tổ chức ….(2) năng lưc xã hội: khả năng

cơ bản cho sư tương tác và giao tiếp xã hội; (3) năng lưc nhận thức: khả năng họchỏi và tư duy phân tích, lập kế hoạch, và giả quyết vấn đề; (4) phát triển năng lưcbản thân: khả năng thích nghi với sư thay đổi, sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng để pháttriển; (5) năng lưc công việc: kiến thức, ly thuyết, phương pháp và ky năng để thưchiện nhiệm vụ của người lao động

Nhiều nhà nghiên cứu gần đây chia năng lưc thành 2 loại là: năng lưc chung

và năng lưc ky thuật hay năng lưc vi trí (Martin và Staines, 1994; Agut và Grau2002; Agut cùng cộng sư,2003)

1 Năng lưc chung: mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như một bộphận công tác đòi hỏi có những năng lưc tương đồng để thưc hiện hoàn

thành nhiệm vụ hoặc trách nhiệm và nó cung bao gồm những đặc điểm cá nhân chẳng hạn như động cơ, thái độ và đặc điểm cá nhân (Cizel và cộng sư, 2007).

2 Năng lưc ky thuật: về cơ bản bao gồm có kiến thức về một chủ đề và biết cách ápdụng nó cho một công việc

Ngày nay sư cạnh tranh và tính phức tạp của ngành dich vụ như khách sạn,tài chính – ngân hàng ngày càng tăng thì tầm quan trọng của năng lưc ky thuật có

xu hướng giảm còn năng lưc chung ngày càng trở nên quan trọng ( Agut và cộng

sư, 2003) Nhiều nhà vận hành đồng y rằng, so với năng lưc ky thuật thì năng lưcchung ngày trở lên quan trọng hơn vì năng lưc chung giúp cá nhân có thể thíchứng trong môi trường luôn thay đổi không thể tiên đoán trước và tạo điều kiệnthuận lợi cho việc học tập suốt đời (Raybould và Wilkins, 2005) Vì vậy, đối vớingành tài chính ngân hàng là đinh hướng ky năng, năng lưc chung của cán bộngân hàng nên được chú trọng

2.2.5 Các công trình nghiên cứu về năng lực

Do nhu cầu phát triển liên tục của cạnh tranh toàn cầu, áp lưc kinh tế toàncầu, và sư thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và yêu cầu của khách hàng đòi hỏi

sư thay đổi thích ứng đối với bất cứ tổ chức Trong bối cảnh này, thì điều kiện tiênquyết cho sư tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức phải nâng cao hiệu quảhoạt động của người lao động Vì thế, nhiều tổ chức đã bắt đầu sử dụng mô hìnhnăng lưc để giúp họ xác đinh ky năng cần thiết, kiến thức và các đặc điểm cá nhâncần thiết cho thưc hiện thành công trong công việc để đảm bảo rằng hệ thống nguồnnhân lưc tập trung phát triển các năng lưc (Lucia và Lepsinger, 1999)

Trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dưng danh mục các năng lưccần có đối với cán bộ khách hàng do đó tác giả chỉ tìm hiểu về các công trìnhnghiên cứu về năng lưc của đối tượng cán bộ quản ly cấp trung và nhân viên trongcác ngành nghề, đặc biệt chú y đến ngành dich vụ Vì hai đối tượng này có mốitương đồng với đối tượng tác giả nghiên cứu Trên cơ sở tham khảo các công trìnhnghiên cứu, tác giả sẽ chọn lọc những năng lưc phù hợp với yêu cầu về năng lưc củacán bộ khách hàng

Fang và cộng sư (2010) dưa trên một nghiên cứu thưc nghiệm cung cấp bởiFang và cộng sư (2008) với mô hình năng lưc của các nhà quản tri cấp trung trongngành công nghiệp y tế Đài Loan gồm 18 năng lưc cần thiết và chia thành 05 nhóm:(1) Đặc điểm cá nhân(sáng kiến, thái độ tích cưc và tư quản ly), (2)Quản ly (pháttriển người khác, điều hành, khả năng lãnh đạo và tính linh hoạt), (3) Kế hoạch(khả năng tổ chức, lập kế hoạch, phân tích, và khả năng đổi mới), (4) Khả năngchuyên môn (ky năng nghề, ky năng quản ly, kiến thức nội bộ và kiến thức bênngoài), (5) Khả năng ứng xử (làm việc nhóm, mối quan hệ giữa các cá nhân và đinhhướng khách hàng) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm năng lưc của các nhàquản tri cấp trung trong ngành công nghiệp y tế được sắp xếp theo thứ tư giảm dầntầm quan trọng như: đặc điểm cá nhân, kế hoạch, quản ly, khả năng chuyên môn vàkhả năng ứng xử Trong đó hai nhóm năng lưc đặc điểm cá nhân và kế hoạch rấtquan trọng đối với các nhà quản tri cấp trung trong ngành công nghiệp y tế, hầu hết

là trách nhiệm quản ly hành chính Kết quả này có y nghĩa trong công tác quy hoạchnguồn nhân lưc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thưc hiện, thù lao và tạođộng lưc

Một nghiên cứu được thưc bởi Siu (1998) về xác đinh các năng lưc cần thiếtcủa nhà quản ly cấp trung trong ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông Kếtquả cho thấy có 11 năng lưc là quan trọng đối với cán quản ly cấp trung tại cáckhách sạn ở Hồng Kông bao gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Giao tiếp, (3) Xây dưng pháttriển nhóm, (4) Thành viên nhóm, (5) Đinh hướng nhóm, (6) Phát triển cá nhân, (7)Lập kế hoạch, (8) Hiệu quả, (9) Quan tâm đến lợi ích tổ chức (Commercialconcern), (10) Ra quyết đinh, (11) Chăm sóc phục vụ khách hàng Kết quả củanghiên cứu này cung cho thấy rằng năng lưc chung có thể tồn tại giữa các khách sạncho dù có các quản ly cấp trung có sư khác nhau về nền tảng giáo dục và chức năngnhiệm vụ, làm việc cho các khách sạn có quy mô khác nhau, thi trường khách hàngkhác nhau

Cung trong một công trình nghiên cứu về lĩnh vưc khách sạn được thưc hiệnbởi H.Jeou-Shyan và cộng sư (2011) Với mục đich xác đinh các năng lưc cần thiếtcủa nhà quản ly cấp cao tại các khách sạn ở Đài Loan Để đạt được mục tiêu nghiên

cứu, tác giả sử dụng phương pháp để thu thập dữ liệu, tham vấn y kiến chuyên gia

và sử dụng phương pháp Delphi và AHP để xác đinh tầm quan trọng của các nănglưc theo nhiều đinh hướng khách nhau Kết quả phân tích cho thấy năng lưc chungcó 12 thành phần bao gồm: (1) phân tích, (2) quản ly chiến lược, (3) Triển khai thưchiện, (4) Giải quyết vấn đề, (5) quản ly khủng hoảng, (6) Văn hóa, (7) Giao tiếp, (8)lãnh đạo, (9) tư quản ly, (10) thái độ, (11) Sáng tạo và (12) Ngoại ngữ

Đối với một lĩnh vưc dich vụ khác là dich vụ ô tô ở Thái Lan, một công trìnhnghiên cứu tiếp cận năng lưc được nghiên cứu bởi Sudsomboon (2010) về xác đinhcác năng lưc chung dành cho các ky thuật viên dich vụ ô tô ở Thái Lan Kết quả chothấy có 08 năng lưc chung bao gồm: (1) Đinh hướng kết quả; (2) Tư duy; (3) Tưduy phân tích; (4) Tư tin; (5) Tìm kiếm thông tin; (6) Làm việc theo nhóm; (7)Chuyên môn; (8) Đinh hướng khách hàng

Theo báo cáo về năng lưc làm việc nhóm của George (2002), cho thấy nhiều

cơ quan Nhà nước New York đã sử dụng năng lưc, chủ yếu cho phát triển công tácquản tri Như tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lưc chung được ápdụng khảo sát thưc tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà nước NewYork, dưa trên kế hoạch thưc hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington(EDPP):(1) Tư quản ly, (2) Đinh hướng kết quả, (3) Làm việc nhóm, (4) Đổi mới

và thay đổi, (5) Phát triển, (6) Giao tiếp, (7) Phục vụ khách hàng, (8) Giám sát Cácnăng lưc chung này là nền tảng để chọn ra những năng lưc cho tưng vi trí cụ thể.Bởi vì những năng lưc này mang tính thưc tiễn cao và đã được khẳng đinh và khảosát với số lượng lớn lưc lượng lao động tại tiểu bang Washington nên nó mang tínhđại diện rất cao

Trong lĩnh vưc học thuật, Su-Chin và cộng sư (2012) dưa trên các công trìnhnghiên cứu trong nước kết hợp với việc xem xét Hệ thống chứng chỉ đào tạo củaĐài Loan đã đã đưa ra 12 năng lưc quan trọng hàng đầu đối với các ngành nghề baogồm: (1) Ky năng giao tiếp, (2) Làm việc nhóm, (3) Khả năng học hỏi, (4) Thưchiện, (5) Giải quyết vấn đề, (6) Tư kiểm soát, (7) Sáng kiến, (8) Nhiệt tình, (9) Phục

vụ khách hàng, (10) Xây dưng mối quan hệ, (11) Quản ly thời gian và (12) Lãnhđạo

2.2.6 Nhận xét về các công trình nghiên cứu

Theo các nghiên cứu được đề cập trên, ta thấy rằng môi tác giả đều đưa ramột mô hình năng lưc cho tưng tổ chức trên cơ sở yêu cầu riêng của môi tổ chức.Nên không có một mô hình chung để áp dụng cho các tổ chức

Theo nghiên cứu của Davis (1999) kinh doanh dich vụ đang thống tri nềnkinh tế phát triển Theo ông thì ngành dich vụ không phải là đồng nhất, chúng cóthể được phân chia thành nhiều nhóm và môi nhóm dich vụ khác nhau sẽ yêu cầucác năng lưc khác nhau Ông đưa ra 4 nhóm dich vụ phổ biến nhất hiện nay như: (1)đại ly dich vụ (Service Factories); (2) các cty dich vụ (Service store); (3) Cửa hàngdich vụ (Services Shops); (4) các dich vụ phức tạp (Services Complexes) Trong đó,nhóm dich vụ thứ 2 bao gồm các lĩnh vưc như: siêu thi, khách sạn, ngân hàngthương mại, bảo hiểm, các hãng hàng không… được xếp chung một nhóm

Các công trình nghiên cứu về năng lưc được trình bày ở trên đã đưa ra nhữngnăng lưc quan trọng dành cho nhà quản tri cấp trung, cấp cơ sở , nhân viên làm việctheo nhóm trong nhiều lĩnh vưc khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vưc dich vụ cóđiểm tương đồng với những yêu cầu về năng lưc đối với cán bộ khách hàng tronglĩnh vưc ngân hàng Căn cứ vào các công trình nghiên cứu trên, tác giả lưa chọnnhững năng lưc và hành vi phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài như: Fang vàcộng sư (2008) với mô hình năng lưc của các nhà quản tri cấp trung trong ngànhcông nghiệp y tế Đài Loan; Sudsomboon (2010) công trình nghiên cứu về năng lưccủa nhân viên dich vụ ky thuật ô tô; Siu (1998) và H.Jeou-Shyan và cộng sư (2011)với công trình nghiên cứu trong lĩnh vưc Khách sạn; George (2002) với 8 năng lưcchung của nhân viên Nhà nước New York… Những năng lưc này đã được khẳngđinh và khảo sát với số lượng lớn lưc lượng lao động nên nó mang tính đại diện rấtcao Ta có thể chọn lọc những năng lưc và hành vi phù hợp để áp dụng cho cán bộkhách hàng

Căn cứ các công trình nghiên cứu đã đề cập và bảng phân tích công việc củamạng internet Onet đối với chức danh của cán bộ khách hàng Đồng thời, đối chiếuvới bản mô tả công việc, những yêu cầu về năng lưc của cán bộ khách hàng tạiVietcombank Đồng Nai, tác giả chọn lọc được 10 năng lưc phù hợp để đưa vào đề

tài Năng lưc được chọn đảm bảo ít nhất 02 lần đề xuất dưa trên mỗi công trình nghiên cứu (Bảng 1.3)

Bảng 1.3: Danh mục các năng lưc được chọn lọc tư các công trình nghiên cứu

1 Kiến thức chuyên môn Fang và cộng sư (2010); Sudsomboon (2010);

internet Onet

2 Giao tiếp ứng xử Fang và cộng sư (2010); Siu (1998); George (2002),

Su-Chin và cộng sư (2012); internet Onet

3 Ky năng ngoại ngữ Hong-hua Yan-hua(2009); H.Jeou-Shyan và cộng sư

(2011); internet Onet

5 Làm việc nhóm Siu (1998); Sudsomboon (2010); George (2002);

Su-Chin và cộng sư (2012); internet Onet

6 Đinh hướng khách

hàng Fang và cộng sư (2010); Siu (1998); Sudsomboon(2010); George (2002); Su-Chin và cộng sư (2012);

internet Onet

7 Nhận diện và giải quyết

vấn đề Sudsomboon(2010);(2011); internet Onet H.Jeou-Shyan và cộng sư

8 Đinh hướng kết quả Sudsomboon (2010); George (2002); internet Onet

9 Đổi mới và sáng tạo Fang và cộng sư (2010); George (2002); H.Jeou-

Shyan và cộng sư (2011); internet Onet

George(2002); internet Onet

11 Ky năng tư vấn bán

chéo sản phẩm

Bổ sung tư phân tích bản mô tả công việc

12 Tính cách trung thưc Bổ sung tư phân tích bản mô tả công việc

Nguồn: tổng hợp từ các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo

Bên cạnh đó, tư bản mô tả công việc tác giả bổ sung thêm 2 thành phần nănglưc nữa là: ky năng tư vấn bán chéo sản phẩm và tính cách trung thưc của cán bộkhách hàng Đây là những thành phần năng lưc cần có theo yêu cầu hiện tại củangân hàng nhưng trong các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo không đề cập

Do đó, tổng số thành phần năng lưc của cán bộ khách hàng được chọn lọc đưa vàoxây dưng mô hình ly thuyết gồm 12 thành phần theo danh mục tại bảng 1.3 ở trên

Theo phần đinh nghĩa về năng lưc phía trên, một số nhà nghiên cứu nhưMeyer (1996); Abraham và cộng sư (2001) cho rằng năng lưc được đề cập đến mộtbộ những đặc tính, hành vi cần thiết để thưc hiện công việc thành công Do đó đểđánh giá được năng lưc của cán bộ khách hàng, tác giả sẽ thưc hiện cụ thể hóa 12năng lưc thông qua các hành vi Để xác đinh các hành vi cho tưng năng lưc, tác giảtham khảo các công trình nghiên cứu để chọn lọc các hành vi phù hợp đối với tưngnăng lưc của cán bộ khách hàng Thông qua việc tham khảo các công trình nghiêncứu, tác giả đã chọn lọc được 30 hành vi tương ứng với 10 năng lưc theo phụ lục 1.

Theo các nhà nghiên cứu thì để xây dưng được danh mục năng lưc sát vớithưc tiễn đòi hỏi thì cần phải xác đinh ky cơ cấu năng lưc Nghiên cứu có thể sửdụng tham khảo mô hình năng lưc của các tổ chức để chọn lưa những năng lưc vàhành vi cần thiết để đáp ứng cho việc nghiên cứu Sau đó danh mục năng lưc có thểđược điều chỉnh và bổ sung thông qua việc tham khảo y kiến của những chuyên gia

và phỏng vấn những người trưc tiếp đảm nhận công việc để xác đinh các năng lưc

và hành vi phù hợp Trên cơ sở danh mục 12 năng lưc và 30 hành vi đã được xácđinh, tác giả sẽ thưc hiện tham vấn y kiến chuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấncán bộ khách hàng tại bước nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung những nănglưc và hành vi cần thiết đối với cán bộ khách hàng để cán bộ khách hàng có thể đảmnhận tốt công việc hiện tại và đinh hướng phát triển trong tương lai

2.3 Cơ sơ ly thuyết về đánh giá kết qua thực hiện công việc

2.3.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thưc hiện công việc được hiểu là sư đo lường một cách hệ thống, chínhthức và công khai kết quả thưc hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

- Đánh giá thưc hiện công việc là sư đo lường bởi các kết quả thưc hiện công việc cóthể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sư kiện hoặc so sánh sư thưc hiệncông việc của các cá nhân

- Đánh giá thưc hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xâydưng theo trình tư, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết vớinhau, đó là: Các tiêu chuẩn thưc hiện công việc, đo lường sư thưc hiện công việc

theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộphận quản ly.

- Đánh giá thưc hiện công việc được đo lường một cách chính thức và côngkhai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọingười theo quy đinh

2.3.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Theo Trần Kim Dung (2009, trang 240) trong thưc tế có rất nhiều phươngpháp đánh giá kết quả thưc hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nàođược cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Môi phương pháp đánh giá đều cónhững ưu điểm và nhược điểm nhất đinh, được áp dụng trong những điều kiện khácnhau tại các tổ chức khác nhau Việc lưa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vàomục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản ly Cung theo Trần Kim Dung (2009, trang242) có 7 phương pháp được sử dụng để đánh giá kết quả thưc hiện công việc:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộngrãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắpxếp theo thứ tư tăng dần tư người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏinhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thưc hiệncông việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thưc hiện tốt nhất, dần dầnđến người thưc hiện yếu nhất

Phương pháp so sánh cặp cung tương tư như phương pháp xếp hạng luânphiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Tưng cặp nhânviên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốthơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽđược cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểmtrong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm tư cao nhất

đến thấp nhất Những người nào được cao điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quảnhất.

2.3.2.3 Phương pháp bang điêm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thưc hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tácphong, hành vi… trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêuchí chủ yếu cung có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.Môi nhân viên sẽ được đánh giá theo tưng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quảđánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

2.3.2.4 Phương pháp lưu giư

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay nhữngkết quả rất tồi trong việc thưc hiện công việc của nhân viên Nghĩa là những nhânviên thưc hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú y đến những sai sót lớn củanhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đơ nhân viên tránh bớt nhữngsai lầm

2.3.2.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thưc hiện trên cơ sở quan sát hành vi thưc hiên côngviệc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của cáchành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thưc hiện công việc chung củanhân viên Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểmđánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã đượckiểm tra

2.3.2.6 Phương pháp quan trị theo mục tiêu(MBO)

Phương pháp này tạo ra một sư cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sư tưgiác nhiều hơn cho nhân viên

ra các mục tiêu lớn nhỏ