Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng TMCP á châu

Đây là các yếu tố nội hàm của mỗingân hàng, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp … một cách riêng biệt mà cần đánh giá,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THANH PHONG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu do tôi thực hiện Các số liệu, kết luận trìnhbày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố ở các nghiên cứu khác.Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Học viên

Trần Thị Hồng Hà

TRANG PHỤ

BÌA LỜI CAM

ĐOAN MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT

TẮT

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại 4

1.1.1.Khái niệm 4

1.1.1.1.Cạnh tranh của Ngân hàng thương mại: 4

1.1.1.2.Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: 6

1.1.1.3.Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 7

1.1.2.Phân loại nguồn lực: 9

1.2.Nguồn năng lực động: 10

1.2.1.Khái niệm nguồn năng lực động 11

1.2.2.Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động: 12

1.2.3.Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động: 13

1.2.4.Vai trò của nguồn năng lực động: 16

1.3.Kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại: 17

1.4.Một số mô hình nghiên cứu về năng lực động: 19

1.4.1.Các nghiên cứu trên thế giới: 19

1.4.2.Các nghiên cứu trong nước: 20

1.5.Đề xuất mô hình nghiên cứu: 21

1.5.1.Các mô hình được sử dụng để phân tích và kế thừa: 21

1.5.2.Đề xuất mô hình nghiên cứu về nguồn năng lực động của ACB 22

K ết luận chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1.Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu: 31

2.1.1.Quá trình thành lập và phát triển: 31

2.1.2.Kết quả hoạt động kinh doanh: 31

2.2.Thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: 36

2.2.1.Tình hình hoạt động kinh doanh 36

2.2.1.1.Giai đoạn trước 2008: 36

2.2.1.2.Giai đoạn từ 2008 đến 2012: 38

2.2.2.Đánh giá các nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP Á Châu: 40

2.3 Kiểm định sự tác động của nguồn năng lực động đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu: 46

2.3.1.Phương pháp nghiên cứu: 46

2.3.1.1.Mục tiêu nghiên cứu: 46

2.3.1.2.Thiết kế nghiên cứu: 46

2.3.1.3.Phạm vi, phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 47

2.3.1.4.Xây dựng thang đo: 48

2.3.1.5.Thu thập và xử lỹ dữ liệu: 50

2.3.1.6.Phương pháp phân tích dữ liệu 51

2.3.1.7.Kiểm định mô hình: 52

2.3.2.Kết quả nghiên cứu: 53

2.3.2.1.Thông tin về đối tượng tham gia khảo sát: 53

2.3.2.2.Kiểm định Cronbach’s Alpha 55

2.3.2.3.Phân tích nhân tố (EFA): 57

2.3.2.4.Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh: 60

2.3.2.5.Phân tích sự tương quan giữa các biến 61

2.3.2.6.Phân tích hồi quy tuyến tính bội: 61

2.3.2.7.Kết quả hồi quy 62

2.3.2.8.Kiểm định mô hình: 65

2.3.3.Kiểm định giả thuyết: 66

2.3.4.Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính đối với các nhân tố tác động đến kết quả kinh doanh của ACB: 69

2.4.Tóm tắt kết quả nghiên cứu: 70

K ết luận chương 2 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3.1.Định hướng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu 73

3.2.Giải pháp phát triển các nguồn năng lực động của ACB: 74

3.2.1.Năng lực đáp ứng khách hàng: 74

3.2.2.Thích ứng với môi trường vĩ mô: 75

3.2.3.Định hướng kinh doanh: 76

3.2.4.Phản ứng với đối thủ cạnh t ranh: 78

3.2.5.Định hướng học hỏi: 79

3.2.6.Năng lực sáng tạo: 80

3.3.Kiến nghị đối với các Ngân hàng thương mại 80

ết luận chương 3 83

KẾT LUẬN 84TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

7 RBV - Resource-Based View (Lý thuyết về nguồn lực)

8 VRIN – Value (Giá trị), Rare (Hiếm), Inimitable (Khó bắt chước), Non- substitutable (Không thể thay thế)

9 WTO – World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

Bảng 1.1 – Phân loại các nguồn lực 9

Bảng 1.2 – Mô hình nghiên cứu về năng lực động và kết quả kinh doanh của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) 22

Bảng 1.3 – Mô hình đề xuất 29

Bảng 1.4 – Tổng kết các giả thuyết được đưa ra trong mô hình đề xuất 29

Bảng 2.1– Thông tin về đối tượng khảo sát 53

Bảng 2.2– Bảng tổng kết hệ số Cronbach’s alpha sau khi đã được điều chỉnh 55

Bảng 2.3 – Hệ số KMO & kiểm định Bartlett 57

Bảng 2.4 – Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62

Bảng 2.5 – Kết quả hồi quy đối với các giả thuyết 66

Đồ thị 2.1 – Tổng vốn huy động trong giai đoạn 2008 – 2012 32

Đồ thị 2.2 – Tổng dư nợ cho vay trong giai đoạn 2008-2012 33

Đồ thị 2.3 – Tổng tài sản của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 34

Đồ thị 2.4 – Tổng lợi nhuận trước thuế của ACB trong giai đoạn 2008 – 2012 34

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, văn hóa toàn cầu, các doanh nghiệp khôngnhững phải gia tăng cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa mà còn cạnh tranh vớicác doanh nghiệp quốc tế vào Việt Nam đầu tư, kinh doanh Kể từ khi chính thứcgia nhập WTO vào năm 2006, và sau khi trải qua giai đoạn khủng hoảng của nềnkinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng sẽ có những sự phát triển vượtbậc trong tương lai Việc tham gia của nhiều tổ chức, thành phần kinh tế chuyênnghiệp trong nước và nước ngoài cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh trên thịtrường Việt Nam

Đối với lĩnh vực ngân hàng – một trong những lĩnh vực quan trọng của nềnkinh tế cũng đang có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng trongnước, ngân hàng nước ngoài và chi nhánh của ngân hàng nước ngoài sau khi ViệtNam gia nhập WTO Đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế trong những năm gầnđây, khi lĩnh vực tiền tệ ngân hàng liên tục vấp phải những khó khăn từ chính nềnkinh tế thế giới bất ổn và khó khăn từ chính hệ thống hoạt động của ngân hàng Nềnkinh tế luôn luôn biến động theo những chiều hướng khác nhau do chịu sự tác độngcủa nhiều nhân tố như chính trị, xã hội, thiên tai… do đó, các doanh nghiệp nóichung và ngân hàng nói riêng phải luôn luôn có những sự thay đổi nhằm thích nghivới sự biến động đó Nếu thích nghi được với những sự thay đổi đó, doanh nghiệp

sẽ tồn tại và phát triển Để có thể thích nghi và có những sự thay đổi phù hợp nhưvậy, doanh nghiệp phải xây dựng được những yếu tố, nguồn lực nhằm tạo ra các lợithế cạnh tranh khi thị trường có những biến động bất lợi hay thuận lợi

Tuy nhiên, không phải nguồn lực nào cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp khi môi trường bên ngoài thay đổi Đó là những nguồn năng lựcđộng – thỏa mãn các tiêu chí: có giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước –VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non substitutable (theo Eisenhardt & Martin2000) mới tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường luôn biến

động Tuy nhiên, những năng lực động đó rất khó nhận dạng trong thực tế Đã có rấtnhiều nhà nghiên cứu trên thế giới tìm hiểu, nghiên cứu để có thể nhận dạng và pháttriển các nguồn năng lực đó.

Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về nguồn năng lực động và đo lườngtác động của nó đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa cónhiều nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng hoặc trong một ngân hàng cụ thể Do

đó, đề tài nghiên cứu được chọn là “Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kếtquả kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” Thông qua nghiêncứu và phân tích, chúng ta sẽ phát hiện được những năng lực động của ngân hàng

Á Châu, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm phát triển các năng lực động đó đểnâng cao kết quả kinh doanh của ngân hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa lý luận cơ sở về năng lực động

- Phân tích và đo lường ảnh hưởng của các nguồn năng lực động đến kếtquả kinh doanh của NHTM CP Á Châu

- Đề xuất giải pháp phát triển các nguồn năng lực động nhằm góp phầnnâng cao kết quả kinh doanh của ACB

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: nguồn năng lực động của Ngân hàng TMCP ÁChâu

- Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Á Châu Dotrụ sở chính và các chi nhánh/PGD của ACB tập trung tại khu vựcTp.HCM là lớn nhất trong toàn hệ thống nên bài nghiên cứu tiến hànhkhảo sát tại khu vực HCM, các số liệu về kết quả kinh doanh được phântích trong giai đoạn từ 2008 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phối hợp hai phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: thống kê, so sánh và phân tích đốichiếu với các nghiên cứu trước đây để lựa chọn và xác định các biến độclập ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Ngân hàng

- Phương pháp định lượng: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhlượng với thang đo Likert 5 mức độ để tìm hiểu, xác định các tác nhânảnh hưởng đến năng lực động của Ngân hàng Phân tích hồi quy tuyếntính với biến phụ thuộc là Kết quả kinh doanh, các biến độc lập ảnhhưởng đến năng lực động: định hướng kinh doanh, năng lực marketing,năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi.

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn năng lực động của Ngân hàng thương mạiChương 2: Phân tích thực trạng nguồn năng lực động của Ngân hàng thươngmại cổ phần Á Châu

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn năng lực động của Ngân hàng thươngmại cổ phần Á Châu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm:

1.1.1.1 Cạnh tranh của Ngân hàng thương mại:

Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch "

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) làhoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giànhcác điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tếhọc (xuất bản lần thứ 12) cho rằng Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữacác doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật

từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuynhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính làdoanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơnhoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnhtranh Do đó, cạnh tranh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hộicủa doanh nghiệp để giành lấy phần thắng, phần hơn về mình trước các doanhnghiệp khác trong quá trình kinh doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triểnnhanh chóng và bền vững

Như vậy, cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quảcác lợi thế so sánh, để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các NHTMkhác, là nỗ lực hoạt động đồng bộ của ngân hàng trong một lĩnh vực khi cung ứng

cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp nhằmkhẳng định vị trí của ngân hàng và vượt lên lên các ngân hàng khác.

Lợi thế cạnh tranh là việc sở hữu những giá trị đặc thù mà NHTM có thể sửdụng được để “nắm bắt cơ hội” và để kinh doanh có lãi Hay nói cách khác, lợi thếcạnh tranh là giá trị mà ngân hàng mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chiphí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đềnghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cungcấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn Khi một ngân hàng cóđược lợi thế cạnh tranh, ngân hàng đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa

là ngân hàng hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủkhác không thể làm được

Theo quan điểm của Michael Porter, muốn đảm bảo sự thành công lâu dàicho doanh nghiệp điều quan trọng là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bềnvững Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh mà khi các đối thủ cạnhtranh có các hành động lặp lại (bắt chước) mà vẫn không thể bắt chước để đạt đượccác giá trị mong muốn Hay nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợithế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinhdoanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanhhữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thếcấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợithế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tưtích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắtchước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnhtranh mới, ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của kháchhàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của NHTM trướchết phải được tạo ra từ thực lực của ngân hàng Đây là các yếu tố nội hàm của mỗingân hàng, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,

tổ chức quản trị doanh nghiệp … một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh vớicác đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi ngân hàngphải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, ngânhàng có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéođược khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của ngân hàng gồm bốn yếu tố:

- Các yếu tố thuộc về ngân hàng: Bao gồm các yếu tố về con người (chất

lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường);các yếu tố về vốn… Trong đó, yếu tố có tính nâng cao như khoa học kỹ thuật cótính độc quyền, lao động trình độ cao… quyết định lợi thế và năng lực cạnh tranhcủa ngân hàng nên cần phải đầu tư dài hạn, đúng mức và có hệ thống Nắm bắtđược tầm quan trọng đó, trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng – một lĩnh vực vốnchứa đựng nhiều rủi ro trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các NHTM có nhữngđòi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động cũng như rất chú trọngphát triển công nghệ ứng dụng

- Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát

triển của Ngân hàng Thực tế cho thấy, không một ngân hàng nào có khả năng thõamãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì một ngân hàng cólợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, ngân hàng phảinhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mìnhđang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Thông qua nhu cầu củakhách hàng, ngân hàng có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiệncác hoạt động

kinh doanh và dịch vụ của mình Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho ngânhàng để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới Các loại hình này có thểđược phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó ngân hàng là người trướctiên có được lợi thế cạnh tranh.

- Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của ngân hàng không

thể tách rời sự phát triển của thị trường tài chính, công ty chứng khoán, công ty bảohiểm,… và các lĩnh vực liên quan, phụ trợ khác như sự phát triển của công nghệthông tin, bưu chính viễn thông… Sự phát triển của các ngành này một mặt hỗ trợ

và tạo điều kiện cho hoạt động của các ngân hàng nhưng mặt khác cũng tạo ra áplực không nhỏ buộc các ngân hàng phải thích nghi và đổi mới mình để giảm thiểuchi phí hoặc tạo ra sự khác biệt

- Chiến lược của ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: hoạt động

kinh doanh của ngân hàng sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môitrường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tranh giữacác ngân hàng sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí,nâng cao chất lượng dịch vụ

=> Trong bốn yếu tố trên, yếu tố về bản thân ngân hàng và yếu tố chiến lượccủa ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh được coi là yếu tố nội tại củangân hàng, hai yếu tố còn lại là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sựphát triển của chúng

Do đó, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo

ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có nhằm củng cố và mở rộng thịphần, gia tăng lợi nhuận, đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năngchống đỡ và vượt qua sức ép từ các lực lượng cạnh tranh hoặc những biến động bấtlợi của môi trường kinh doanh

1.1.1.3 Nguồn lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực vềcạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Quan điểm dựatrên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế

cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thànhcông nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinhdoanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích cácnguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bênngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lựchoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự pháttriển, khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực:

+ Theo Draft, 1983: “Nguồn lực của tổ chức bao gồm tất cả các tài sản, nănglực, quá trình tổ chức, các đặc điểm của tổ chức, thông tin, kiến thức … tổ chức có

để có thể khai thác, sử dụng nhằm tăng hiệu quả và kết quả kinh doanh”

+ Theo Wernerfelt, 1984: nguồn lực là “các yếu tố đầu vào được sử dụngtrong quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng hàng hóa dịch vụ, giúp tổ chức tănghiệu quả kinh doanh”

+ Theo Learned và cộng sự, 1996: “Nguồn lực của tổ chức là những yếu tốđầu vào mà tổ chức có thể đề xuất và thực hiện các chiến lược kinh doanh củamình.”

Như vậy, mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn lực nhưng nhữngkhái niệm trên đều có điểm chung: nguồn lực là các nguồn đầu vào được tổ chức sửdụng để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ làm tăng kết quả và hiệu quả hoạt động kinhdoanh

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của ngân hàng chính là yếu tốquyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của ngân hàng, dựa trêntiền đề là các ngân hàng thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau vàkhông thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chínhnguồn lực của ngân hàng đó

Như vậy, nguồn lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại là những nguồnlực được ngân hàng sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm mang lại lợi

thế cạnh tranh cho ngân hàng và từ đó làm tăng kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

1.1.2 Phân loại nguồn lực:

Các nhà nghiên cứu thường phân nguồn lực của tổ chức ra thành ba loại:+ Nguồn lực vốn vật chất “physical capital resources”: bao gồm công nghệ,máy móc thiết bị, vị trí địa lý và sự tiếp cận với nguyên liệu tự nhiên của tổ chức

+ Nguồn lực vốn con người “human capital resources”: bao gồm quá trìnhđào tạo, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng mềm, tinh thần nhiệt huyết của từng thànhviên

+ Nguồn lực vốn tổ chức “organizational capital resources”: bao gồm cơ cấu

tổ chức, quan hệ giữa các nhóm, các phòng ban, bộ phận bên trong tổ chức và quan

hệ với các tổ chức, cá nhân có liên quan

Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu lại chia nguồn lực của tổ chức ra thànhcác nguồn lực hữu hình và các nguồn lực vô hình

+ Nguồn lực hữu hình: bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tàichính

+ Nguồn lực vô hình: bao gồm nguồn lực nhân lực có chất xám, công nghệ

kỹ thuật, danh tiếng của tổ chức và các mối quan hệ

Bảng 1.1 Phân loại các nguồn lực

STT Nguồn lực Nội dung

4 Công nghệ kỹ

thuật

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật và khả năngcải tiến công nghệ và tốc độ đáp ứng với những tiến bộ củacông nghệ

5 Danh tiếng Uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty,

văn hóa doanh nghiệp

Trong đó, nguồn lực vô hình là các nguồn lực khó phát hiệu và đánh giá, khótái tạo cũng như tích lũy đối với bất kỳ tổ chức nào Hay nói cách khác, các nguồnlực vô hình rất khó tìm hiểu và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh Do các nguồnlực vô hình là các nguồn lực khó mua bán, bắt chước hay thay thế nên có thể tạo rađược lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức Villalonga (2004) tiến hành nghiêncứu thực nghiệm với 1641 tổ chức ở Mỹ trong giai đoạn 1981-1997.Kết quả nghiêncứu của Villalonga chỉ ra rằng “tổ chức càng sở hữu nhiều nguồn lực vô hình, càng

có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh bền vững”

1.2 Nguồn năng lực động:

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanhnghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khácnhau Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đượcxây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó

Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vàoquá trình động của thị trường (Jacobson, 1992 theo Nguyễn Đình Thọ & NguyễnThị Mai Trang, 2008) Ngoài ra, lý thuyết về nguồn lực không chỉ ra các cách thức

sử dụng khác nhau đối với một nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó,

lý thuyết nguồn năng lực động ra đời, giúp các nhà nghiên cứu lý thuyết nguồn lựcgiải quyết được hạn chế nói trên trong các nghiên cứu của họ Năm 2001, Barney J,Wright M & Ketchen DJ đã phát triển lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp, nó được

mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Teece

DJ, Pisano G & Shuen A 1997 và Eisenhardt & Martin 2000)

1.2.1 Khái niệm nguồn năng lực động

+ Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A 1997: “Năng lực động – dynamiccapabilities – của một doanh nghiệp là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lạinhững tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinhdoanh.”

+ Năng lực động là một tập hợp con của những lý thuyết tiến hóa của công tyđược gọi là năng lực tổ chức (Dosi, Nelson and Winter, 2000) Theo Winter (2000,983), chúng là "những thủ tục cấp cao (hay là tập hợp những thủ tục) cùng vớinhững dòng thực thi đầu vào, trao cho quản lý tổ chức một tập hợp các lựa chọnquyết định việc sản xuất những đầu ra quan trọng của một loại hình cụ thể.”

+ Theo Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009: Nguồn năng lực động, đượcđịnh nghĩa như là những nguồn lực cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhữngnguồn lực cơ bản của họ, bao gồm cả tài sản hữu hình và tài sản vô hình và cácnguồn lực khác

+ Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quảkinh doanh cho doanh nghiệp, chúng cho phép công ty phát triển một cách bềnvững, vượt qua trì trệ và thích nghi với sự thay đổi môi trường (Helfat et al.,2007;Newey & Zahra, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000) Do đó, các doanh nghiệp luônluôn phải nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động mộtcách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường

=> Như vậy, các nguồn năng lực giúp NHTM có thể đạt được lợi thế cạnhtranh bền vững trong môi trường biến động được gọi là nguồn năng lực động củaNHTM

1.2.2 Đặc điểm nhận dạng nguồn năng lực động:

Theo Eisenhardt & Martin năm 2000, nguồn lực có thể trở thành năng lựcđộng và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm –thường được gọi tắt là VRIN:

(1) Có giá trị - Valuable: Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện đượccác chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty(efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991) Từ đó giúp cho doanh nghiệptận dụng được cơ hội và hạn chế các thách thức trong môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp

Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm giá trị là nguồn lực tiên tiến, giúp vận hànhhoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặcthỏa mãn nhu cầu ngay lập tức của khách hàng để có thể tăng hiệu quả kinh doanh.Đồng thời, nguồn lực có giá trị giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần thiết

để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường hoạtđộng

(2) Hiếm – Rare: Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp

khác thì không được xem là nguồn lực hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực chỉ có

ở doanh nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị chodoanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991)

(3) Khó bị bắt chước - Inimitable: Nguồn lực thỏa mãn đặc điểm khó bị

bắt chước là nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc nhânbản

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bịbắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có đượcnguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó(tức là trải qua quá trình hình thành và phát triển trong quá khứ của doanh nghiệp),(b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với lợi thế cạnh tranh của công ty một

cách ngẫu nhiên – thể hiện ở việc khi mối quan hệ nhận quả giữa nguồn lực và lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp không rõ ràng thì các đối thủ cạnh tranh rất khóbiết được làm cách nào để có thể nhận ra và bắt chước theo; (c) nguồn lực tạo lợithế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp là nguồn lực tổng hợp các mối quan hệ

xã hội đan xen – như mối quan hệ cá nhân giữa các nhà quản lý, văn hóa doanhnghiệp, danh tiếng của doanh nghiệp…

(4) Không thể thay thế – Non substitutable: Yêu cầu quan trọng đối với

nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giátrị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991) Khả năng thay thế diễn

ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng

có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanhnghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược củadoanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990) Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khácnhau có thể là thay thế mang tính chiến lược Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực

A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệpkhác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B(ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B củadoanh nghiệp B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A

1.2.3 Các yếu tố cấu thành nguồn năng lực động:

Sau khi lược khảo các nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm

2005, Wang và Ahmed (2007) đã kết luận năng lực động gồm có 3 thành phần cơbản là năng lực sáng tạo (innovative capabilities), năng lực thích nghi (adaptivecapabilities), năng lực tiếp thu (absorptive capabilities) Parida (2008) đề nghị thêmthành phần thứ tư của năng lực động là: năng lực kết nối (networking capabilities).Jusoh và Parnell (2008), Lindblom và các cộng sự (2008), Morgan và các cộng sự(2009) đã phát hiện thêm thành phần thứ năm và thứ sáu của năng lực động là nănglực nhận thức (sensing capabilities) và năng lực tích hợp (integrative capabilities)

+ Định hướng kinh doanh là một quá trình liên quan đến “các phương pháp,hoạt động và phương thức ra quyết định mà các nhà quản lý sử dụng” Doanhnghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiệnnhững cơ hội và rào cản kinh doanh (Covin & Miles 1999; Keh & ctg 2007) Cácdoanh nghiệp này luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ýtưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move).Định hướng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không

dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN) Vì vậy, định hướng kinh doanh làmột yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin

& Miles 1999; Hult & ctg 2004) Định hướng kinh doanh bao gồm:

- Tính chủ động trong cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh: chủ động tìmhiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh, đưa ra sản phẩm dịch vụ mới trước đốithủ cạnh tranh và quan trọng là luôn ở thế chủ động tấn công đối thủ cạnhtranh Khi một ngân hàng luôn luôn duy trì trạng thái chủ động cạnh tranh,ngân hàng đó sẽ phải cập nhật liên tục thông tin về đối thủ cạnh tranh và phảichủ động trong việc cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới để có thể cạnhtranh với các ngân hàng đối thủ Và chính sự chủ động trong cạnh tranh đó

sẽ tạo ra cho ngân hàng những lợi thế khi thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh

có những sự biến động, thay đổi vì ngân hàng đã có đầy đủ thông tin, có cácphương án về sản phẩm dịch vụ mới có thể cạnh tranh và mang lại lợi thếcho ngân hàng

- Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý tưởngmới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được đề ra: thể hiệnthông qua việc khuyến khích nhân viên đề xuất các sáng kiến mới và tạo điềukiện để những sáng kiến mới trong công việc được thực hiện

+ Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanhnghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làmtăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour F, 1991) Nhiều nghiên cứu

đã chỉ ra rằng khả năng sáng tạo là một trong các nguồn lực đem lại lợi thế cạnhtranh bền vững cho doanh nghiệp nên nó là nguồn năng lực động thỏa mãn tiêu chíVRIN.

Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khảnăng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004) Các doanh nghiệp

có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuậncao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sótcao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng

sự, 2009) Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanhnghiệp trong điều kiện môi trường luôn biến động (Crossan và Apaydin, 2009) Lợithế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong vàkhai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạocủa doanh nghiệp (Fabrizio, 2009)

+ Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũngchỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môitrường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanhnghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình cónhững cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắtchước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được).Tuy nhiên, nếukhông đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải(không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộctính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp

+ Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từkhách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiệnđược (không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có quan hệ

tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy,chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lựcđộng của doanh nghiệp

+ Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là mộtyếu tố thường được nghiên cứu Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổchức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và giántiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nàocũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi (có giá trị và khan hiếm) Lấy ví dụ,nghiên cứu của Hult & ctg (2004); Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang(2009) cho thấy định hướng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh.Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cho thấy định hướng học hỏi tác động giántiếp vào kết quả kinh doanh Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao,mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ côngnhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trongnhững điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển (Nonaka & Takeuchi 1995;Sinkula & ctg 1997) Nghĩa là, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắtchước hay thay thế được Hay nói cách khác, định hướng học hỏi trong doanhnghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanhnghiệp

+ Năng lực tích hợp: Năng lực tích hợp là khả năng của doanh nghiệp để kếthợp tất cả các nguồn lực và năng lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sángtạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối và hài hòa chúng đểnâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững trong điều kiện môitrường kinh doanh thay đổi nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008)

1.2.4 Vai trò của nguồn năng lực động:

Giống như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng tập trungnghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù năng lựcđộng nhấn mạnh vào sự thay đổi (Easterby-Smith và các cộng sự, 2009) Tuy nhiên,chỉ có lý thuyết về năng lực động mới đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp cóthể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng

(Ambrosini và Bowman, 2009) Điều quan trọng hơn, năng lực động cho phépdoanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi trường thay đổi nhanh chóng(Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự, 2007).

Mỗi ngân hàng thương mại đều sở hữu những tài sản như: tài sản về nhânlực, về tổ chức, công nghệ, vốn, cơ sở vật chất… Việc kết hợp và khai thác các tàisản đó thông qua kế hoạch kinh doanh, quá trình vận hành các hoạt động cũng như

kỹ năng của người lao động để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tạo lợinhuận cho ngân hàng được gọi là năng lực hoạt động của ngân hàng Tuy nhiên, kếtquả kinh doanh đó chỉ được tạo ra tại thời điểm hiện tại, khi môi trường có những

sự thay đổi thì các sản phẩm dịch vụ hiện tại có thể sẽ không được thị trường chấpnhận hoặc không còn đạt được lợi thế cạnh tranh nữa Do các ngân hàng đều có thểbắt chước lẫn nhau các nguồn lực, chiến lược để cung cấp các sản phẩm dịch vụ -đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng, cho khách hàng Vì vậy,các ngân hàng phải xác định nguồn lực, hoặc kết hợp các nguồn lực khác nhau để

có thể giữ được lơi thế cạnh tranh khi môi trường kinh doanh thay đổi Do đó,nguồn năng lực động đóng vai trò quan trọng trong việc giúp ngân hàng đạt đượclợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh và tác động đến kếtquả kinh doanh của ngân hàng

1.3 Kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại:

Kết quả kinh doanh của tổ chức là mức độ đạt được mục tiêu, thể hiện bằnglợi nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của tổ chức(Cyert và March 1992 theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).Một số nhà nghiên cứu khi thực hiện nghiên cứu về kết quả kinh doanh của tổ chức

đã dùng cả hai phương pháp định tính và định lượng (Robinson và Pearce, 1988;Dawes, 1999 theo Lê và Phạm, 2007) và có kết luận rằng kết quả đánh giá theo haiphương pháp này tương đồng nhau

+ Phương pháp định tính (phương pháp cảm nhận chủ quan): Theophương pháp này, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựavào cảm nhận chủ quan của bộ phận quản lý, người lao động về kết quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả kinh doanh của doanh nghiệpđược so với mức chung của ngành hoặc so sánh giữa kết quả thực hiện so với

kế hoạch mục tiêu

+ Phương pháp định lượng (Phương pháp đánh giá kết quả hoạt độngkinh doanh dựa vào hệ thống các chỉ tiêu tài chính): Theo phương pháp này,kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua việc phân tíchcác chỉ số tài chính tổng hợp được từ số liệu của các báo cáo tài chính Cácchỉ số tài chính thường được dùng trong nghiên cứu kết quả kinh doanh mộtcách định lượng là: ROA (tỷ suất thu nhập trên tài sản hay suất sinh lời củatài sản), ROE (tỷ suất thu nhập trên vốn chủ sở hữu), hay sử dụng các chỉ

tiêu CAMEL (Capital adequacy–vốn tự có, Asset quality–chất lượng tài sản, Management–năng lực quản trị, Earnings–thu nhập, Liquidity–khả năng

1.4 Một số mô hình nghiên cứu về năng lực động:

1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới:

* Mô hình liên kết tạo ra tri thức với khách hàng:

Lawer (2005) chỉ ra sự liên kết tạo ra tri thức với khách hàng là một nguồnnăng lực động đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả kinh doanh(performance) cho tổ chức Khách hàng từ vai trò là người bị động trong tiêu dùngsản phẩm dịch vụ theo cách quản trị mối quan hệ với khách hàng truyền thốngchuyển sang là người chủ động tham gia vào tất cả các quá trình của tổ chức đểcùng tạo ra tri thức (Prahalad và Ramaswamy, 2000 theo Chris Lawer, 2005) Khi

đó, tổ chức sẽ thu thập được những thông tin, kinh nghiệm của khách hàng thôngqua mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và làm tăng kếtquả kinh doanh, tiết kiệm chi phí cho tổ chức

* Mô hình năng lực động tạo ra giá trị cho khách hàng:

Landroguez và cộng sự (2001) đã xây dựng mô hình nguồn năng lực độngtạo ra giá trị cho khách hàng của một tổ chức Trong đó, có 03 nguồn năng lực độngchủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng: định hướng thị trường, quản trị tri thức vàquản trị quan hệ với khách hàng Mô hình giúp các nhà quản trị biết được tổ chứccủa mình cần tạo ra những năng lực động chủ yếu để đạt được giá trị cho kháchhàng Tuy nhiên, nghiên cứu này là nghiên cứu thông qua quá trình tổng kết lýthuyết và mô hình chưa được so sánh hay kiểm định với thực tiễn

* Mô hình nghiên cứu khác:

+ Lin và cộng sự (2008) đã xây dựng mô hình nguồn năng lực động tác độngvào kết quả kinh doanh của tổ chức Năm nhân tố thành phần chính bao gồm: địnhhướng kinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo và

cơ cấu tổ chức Trong đó, định hướng kinh doanh, định hướng thị trường tác độnggián tiếp tới kết quả kinh doanh thông qua định hướng học hỏi Cả ba thành phầnnày tác động tới năng lực sáng tạo Năng lực sáng tạo cùng với cơ cấu tổ chức tácđộng trực tiếp tới kết quả kinh doanh Mô hình đã được Lin và cộng sự (2008) kiểm

định với 333 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện tử thông tin và các công

ty sáng tạo và đầu tư mạo hiểm (innovation and venture companies) ở Đài Loan

+ Các nhà nghiên cứu James M.Sinkula, William E.Barker và ThomasNoordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu

tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng Nghiêncứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết củadoanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia xẻtầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếpthu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (openmindedness)

+ Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lựcđộng của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanhnghiệp (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002), năng lực sáng tạo (HultGTM, Hurley RF & Knight GA, 2004), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàncầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế, vv…

1.4.2 Các nghiên cứu trong nước:

+ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đolường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bànthành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu

tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng họchỏi, năng lực marketing, năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nàyđối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Hạn chế của nghiên cứu này là kếtquả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từngngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp,thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vaitrò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh

Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trongkhi còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem

xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kếtquả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, R&D,định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

+ Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) đã xây dựng mô hình năng lực cạnh tranhđộng cho Cty Siemens Việt Nam Sau quá trình tổng kết lý thuyết, tác giả xây dựng

mô hình giả định về nguồn năng lực động cho Cty Siemens Việt Nam với nămthành phần: định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực Marketing, nănglực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp Một đóng góp có ý nghĩa đối vớikhung lý thuyết “nguồn năng lực động” của Huỳnh (2009) là xây dựng thêm haikhái niệm mới: năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp Tuy nhiên,trong quá trình xây dựng thang đo của các khái niệm, tác giả chưa chỉ ra được mộtcách rõ ràng về việc tại sao lại lựa chọn thang đo cho từng biến Một hạn chế lớnkhác của tác giả là để khách hàng đánh giá về nội lực của nhà cung cấp thay vì đểchính nhà cung cấp Siemens tự đánh giá về mình Khảo sát khách hàng thay vì khảosát nhà cung cấp về nội lực của nhà cung cấp Siemens theo cách tiếp cận của tác giả

sẽ thu được những đánh giá khách quan nhưng lại thiếu đi tính chính xác cần thiết

1.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu:

1.5.1 Các mô hình đƣợc sử dụng để phân tích và kế thừa:

Thông qua tổng hợp các mô hình nghiên cứu trên thế giới và trongnước, chúng ta có thể thấy có nhiều hướng nghiên cứu khác nhau về năng lực động

Ở luận văn này, tác giả sử dụng các nghiên cứu về năng lực động tác động lên kếtquả kinh doanh để tiến hành phân tích cũng như kế thừa

+ Mô hình phân tích của Lin và cộng sự (2008): mô hình gồm có nămnhân tố thành phần chính tác động đến kết quả kinh doanh bao gồm: định hướngkinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo và cơ cấu

tổ chức Trong đó, định hướng kinh doanh, định hướng thị trường tác động lên địnhhướng học hỏi và từ đó tác động lên kết quả kinh doanh Đồng thời cả ba thànhphần trên đều tác động tới năng lực sáng tạo, năng lực sáng tạo kết hợp với cơ cấu

tổ chức tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh

Định hướng kinh doanh

Năng lực sáng tạoKết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Năng lực Marketing

Kỳ vọng về cơ hội WTO

Định hướng học hỏi

+ Mô hình của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Mô hình

phân tích cho thấy Định hướng kinh doanh tác động đến định hướng học hỏi, năng

lực marketing, năng lực sáng tạo và từ đó tác động lên kết quả kinh doanh Định

hướng học hỏi tác động lên năng lực marketing và năng lực marketing tác động lên

năng lực sáng tạo Năng lực marketing và năng lực sáng tạo tác động trực tiếp đến

kết quả kinh doanh

Bảng 1.2: Mô hình nghiên cứu về năng lực động và kết quả kinh doanh của

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

1.5.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu về nguồn năng lực động của ACB

Tổng kết các nghiên cứu lý thuyết và nghiên cứu thực tế về nguồn năng lực

động cho thấy có nhiều yếu tố vô hình quan trọng tạo nên nguồn năng lực động và

tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức Theo Lin và cộng sự (2008): định

hướng kinh doanh, định hướng thị trường, định hướng học hỏi, năng lực sáng tạo,

cơ cấu tổ chức Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), có bốn

yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN): định

hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực marketing và định hướng học hỏi

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn ThịMai Trang (2009), tác giả xin kế thừa và kiểm định các yếu tố tạo nên năng lựcđộng của doanh nghiệp theo kết quả nghiên cứu như sau:

* Định hướng kinh doanh:

Theo Lumpking và Dess (1996): định hướng kinh doanh là một quá trình liênquan đến “các phương pháp, hoạt động và phương thức ra quyết định mà các nhàquản lý sử dụng” Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm năm thànhphần cơ bản:

+ Tính độc lập (autonomy): Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặcnhóm tạo ra ý tưởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tưởng được

đề ra

+ Tính sáng tạo (innovativeness): Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quátrình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour 1991)

+ Tính mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trường đềuphải đương đầu với rủi ro Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanhtrong đầu tư một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao

+ Tính chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầucủa thị trường (trong tương lai) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này

+ Tính tiến công trong cạnh tranh (competitive aggressiveness): Khác vớitính chủ động (chủ động hành động với cơ hội của thị trường – sẽ xuất hiện), tínhtiến công trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh (hànhđộng với đối thủ cạnh tranh trong thị trường – hiện tại)

Trong đó, tính sáng tạo thể hiện tinh thần sáng tạo của tổ chức trong việcthay đổi, hoàn thiện các hoạt động kinh doanh (như cải tiến tổ chức, đổi mới sảnphẩm, thay đổi quá trình hoạt động …) Nhiều nghiên cứu cho rằng năng lực sángtạo không thuộc định hướng kinh doanh (Hult và cộng sự, 2004; theo Nguyễn ĐìnhThọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Lin và cộng sự, 2008) Do năng lực sáng tạokhông chỉ ở sáng tạo ý tưởng kinh doanh, sáng tạo trong quá trình ra quyết định

quản trị mà nó hiện hữu ở mọi khâu tổ chức hoạt động của doanh nghiệp nên không nên xem nó là một nhân tố thành phần trong định hướng kinh doanh.

Tính mạo hiểm cho biết các doanh nghiệp phải chấp nhận rủi ro trong kinhdoanh Tuy nhiên, do ngân hàng là một ngành đặc thù, kinh doanh trong lĩnh vựctiền tệ, hoạt động mang tính hệ thống Nếu một ngân hàng vì kinh doanh mạo hiểmdẫn đến mất khả năng thanh toán, sẽ tác động tiêu cực đến toàn bộ hệ thống ngânhàng trong nước, từ đó ảnh hưởng xấu đến sự ổn định của nền kinh tế đất nước Do

đó, chấp nhận mạo hiểm là quá rủi ro đối với hoạt động của một ngân hàng vàkhông nên xem nó là một biến thành phần trong định hướng kinh doanh của ngânhàng

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh hoặc một số thành phầncủa nó tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Lấy

ví dụ, theo Hult & ctg (2004) thì định hướng kinh doanh và tính sáng tạo của doanhnghiệp là hai khái niệm tách biệt và theo kết quả của nghiên cứu của các tác giả nàythì cả hai đều có tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh Nghiên cứu của Keh

& ctg (2007) cho thấy định hướng kinh doanh (bao gồm ba thành phần cơ bản: sángtạo, chủ động và mạo hiểm) có tác động trực tiếp và gián tiếp (thông qua thu thập và

sử dụng thông tin – một số thành phần của nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh.Nghiên cứu của Zahra & ctg (1999) cho thấy định hướng kinh doanh tác động trựctiếp vào định hướng học hỏi Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao

là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trongphục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô(Lumpkin & Dess 1996)

Do đó, tác giả đề xuất 4 giả thuyết:

Giả thuyết 1: Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng học hỏi củaACB

Giả thuyết 2: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo củaACB

Giả thuyết 3: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực marketing của ACB.

Giả thuyết 4: Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACB

* Năng lực sáng tạo:

Desphandé và Farley (2004) cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặcdịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sảnphẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover)trên thị trường Còn Anderson & Narus (1998) đề cập đến sự tương tác giữa nănglực sáng tạo và giá trị tăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian,v.v…

Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minhcho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối,thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinhdoanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc & Auh, 2006), từ đó làmthay đổi doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult,Robert F.Hurley và Gary A Knight (2004) đã khẳng định năng lực sáng tạo củadoanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnhhưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết 5: Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tớikết quả kinh doanh của ACB

* Năng lực Marketing:

Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đểđạt được mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệpđược thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với nhữngthay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ

mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007) Hai là doanh nghiệp phảiluôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp,

khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Theo Gronroos C (1994), ngànhmarketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product – Price – Place –Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thìmarketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng

và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan

hệ này Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinhdoanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanhnghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, đóng vai tròquan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp

Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thôngqua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang,2009):

+ Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng củadoanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng

+ Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt làphản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt độngkinh doanh của đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như các chiến lược Marketing màdoanh nghiệp thực hiện để đáp trả với đối thủ cạnh tranh

+ Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of themacroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệptheo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinhdoanh từ đó có các chính sách kinh doanh phù hợp

+ Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chấtlượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ vớikhách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan Đó

là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là cácthành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập

Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver JC & Slater SF (1990) cũngchỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi

trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị).Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanhnghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình cónhững cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắtchước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếukhông đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải(không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộctính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ kháchhàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được(không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệthuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy, chấtlượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnhtranh động của doanh nghiệp

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu củaVRIN, vì vậy năng lực Marketing là yếu tố tạo thành năng lực động của ngân hàng

Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết 6: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến kếtquả kinh doanh của ACB

Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp ngân hàng đạt được mục tiêucủa mình Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của ngân hàngthực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có chất lượngvới đối tác kinh doanh Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009),năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt những thay đổi của thị trường và từ đó

có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này

Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết số 7: Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đếnnăng lực sáng tạo của ACB

*Định hướng học hỏi:

Định hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính (Sinkula & ctg 1997):

+ Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên

(commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ

lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp Doanh nghiệp phải luôn quanniệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tư (không phải làchi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.(Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

+ Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision):Các thành viên trong doanh nghiệp được chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanhnghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng (Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn ThịMai Trang, 2009)

+ Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp(open- mindedness): Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin

đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và giántiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nàocũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi (có giá trị và khan hiếm) Lấy ví dụ,nghiên cứu của Hult & ctg (2004); Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang(2009) cho thấy định hướng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh.Nghiên cứu của Lin và cộng sự (2008) cho thấy định hướng học hỏi tác động giántiếp vào kết quả kinh doanh

Ngoài ra, định hướng học hỏi có mối quan hệ trực tiếp với quá trình tạo ra trithức cho doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc thu thập và diễn giải thông tinthị trường và phản ứng với thông tin đã thu thập được Từ đó, định hướng học hỏicũng làm gia tăng chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh Vì vậy, nếu địnhhướng học hỏi của ngân hàng tăng sẽ làm gia tăng năng lực marketing của ngânhàng

Do đó, tác giả đề xuất thêm 02 giả thuyết:

Giả thuyết 8: Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing của ACB

Năng lực sáng

Kết quả kinh doanh của ACB

Định hướng

kinh doanh Năng lực

marketing

Định hướng học hỏi

Giả thuyết 9: Định hương học hỏi tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACB

=> Dựa vào những phân tích các nguồn năng lực động và những giả thuyếtđưa ra về mối quan hệ giữa các nguồn lực nêu trên, tác giả đề xuất mô hình vềnguồn năng lực động tác động vào kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP ÁChâu như sau:

Bảng 1.3 – Mô hình đề xuất:

Có thể tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu như sau:

Bảng 1.4: Tổng kết các giả thuyết đƣợc đƣa ra trong mô hình:

Giả thuyết

H1 Định hướng kinh doanh tác động tích cực tới định hướng học hỏi của ACBH2 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên năng lực sáng tạo của ACBH3 Định hướng kinh doanh tác động tich cực lên năng lực marketing của ACBH4 Định hướng kinh doanh tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACBH5 Năng lực sáng tạo ảnh hưởng tích cực tới kết quả kinh doanh của ACBH6 Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của ACBH7 Năng lực marketing ảnh hưởng tích cực đến năng lực sáng tạo của ACBH8 Định hướng học hỏi tác động tích cực lên năng lực marketing của ACBH9 Định hương học hỏi tác động tích cực lên kết quả kinh doanh của ACB

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thông qua chương 1, tác giả đã khái quát được cơ sở lý luận về nguồn nănglực động của ngân hàng thương mại cũng như đặc điểm nhận dạng của năng lựcđộng Đồng thời, bằng cách tổng kết các mô hình nghiên cứu trước đây, kế thừa vàphát triển, tác giả đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về tác động của các nguồnnăng lực động đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu

Trong chương 2, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng nguồn năng lựcđộng của Ngân hàng TMCP Á Châu và tiến hành kiểm định mô hình đã đề xuất