Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH thanh an

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 1 Lý do chọn đề tài 1 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4 Phương pháp nghiên cứu 2 5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài 2 NỘI DUNG 3 CHƯƠNG 1 CƠ.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài 2

NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Hệ thống các khái niệm 3

1.1.1 Khái niệm chung về nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm chung về công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

1.2 Phân loại kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5

1.3 Yêu cầu để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 6

1.4 Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 7

1.4.1 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực 7

1.4.2 Xác định dối tượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 8

1.4.3 Lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 8

1.4.4 Xác định thời gian và địa điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 11

1.4.5 xác định ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực 11

Tiểu kết chương1 12

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC TẠI VIỆT NAM VÀ TẠI CÔNG TY TNHH THANH AN 13

2.1 Công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, tổ chức tại việt nam hiện nay 13

2.2 Công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thanh An 18

2.2.1 Giới thiệu công ty 18

2.2.2 Nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Thanh An 20

2.2.3 Khái quát năng lực nhân sự tại Công ty 21

2.2.4 Thực trạng công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Thanh An 24

2.2.4.1 Xác định mục tiêu đào tạo 24

2.2.4.2 Xác định đối tượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 26

2.2.4.3 Nội dung và phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 26

2.2.4.4 Xác định thời gian và địa điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực .29

2.2.4.5 Xây dựng chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực 29

2.2.4.6 Dự tính kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực 32

2.2.4.7 Chương trình đào tạo cụ thể 34

Tiểu kết chương 2 37

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VIỆC LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH THANH AN 38

3.1 Đánh giá ưu, nhược điểm đối với Công ty TNHH Thanh An 38

3.2 Đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện việc lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thanh An 40

Tiểu kết chương 3 45

KẾT LUẬN 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

2 Bảng 2.2 Số liệu thống kê lao động theo độ tuổi 21

3 Bảng 2.3 Số liệu thống kê lao động theo trình độ 21-22

Bảng 2.4 Bảng thống kê năng lực làm việc của các

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơhội để phát triển Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển củamột quốc gia Tuy nhiên song song với đó là cả thách thức đối với doanhnghiệp Để có thể tồn tại, các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, điều đócũng có nghĩa là các doanh nghiệp phải tự đổi mới mình để lớn mạnh hơn,vững vàng hơn và có thể phát huy được hết lợi thế của công ty Nhận thấycon người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, doanh nghiệpngày càng chú trọng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có thể thựchiện công việc một cách hiệu quả nhất Muốn đào tạo có hiệu quả thì việclập kế hoạch đào tạo là điều cần thiết và là một công việc không thể thiếutrong mọi tổ chức

Công ty TNHH Thanh An được biết đến là một trong những công ty sảnxuất, kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, phục vụ nhu cầu đảm bảo sứckhỏe của con người như các sản phẩm sữa, bột dinh dưỡng, bột ngũ cốc chongười tiêu dùng Cùng với chiến lược kinh doanh phát triển sản phẩm mớithì việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được công ty đặc biệtchú trọng trong thời gian qua, được tổ chức thực hiện khá chi tiết, đầy đủ và

cụ thể Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch vẫn còn gặp một số hạn chế cầngiải quyết để nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển, xuthế cạnh tranh và hội nhập gay gắt như hiện nay Nhận thấy, công ty TNHHThanh An rất chú trọng đến công tác lập kế hoạch đào tạo nhân lực, coinguồn nhân lực là yếu tố then chốt, quyết định đến sự thành công của tổchức, chúng em đã tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Công tác lập kế hoạch đàotạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thanh An” làm chủ đềnghiên cứu của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

- Tìm hiểu, phân tích và làm rõ, trình bày nội dung lập kế hoạch đào tạophát triển nguồn nhân lực và công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồnnhân lực tại Công ty TNHH Thanh An Từ đó đề ra các biện pháp để gópphần hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcCông ty TNHH Thanh An

2.2 Nhiệm vụ

- Tìm hiểu các cơ sở lý luận chung về lập kế hoạch đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực; Trình bày tổng thể về lập kế hoạch đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực và liên hệ thực tiễn tại Công ty TNHH Thanh An về việcthực hiện xây dựng kế hoạch đào tạo trong công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nội dung lập kế hoạch đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực và việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty

- Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ những nội dung liên quan đến việc lập kếhoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH Thanh An

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có thể hoàn thiện tốt nhất đề tài, nhóm 6 sử dụng, vận dụng kết hợphài hòa giữa các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích và tổng hợp

- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin, sưu tầm tài liệu

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Giúp nhóm chúng em hiểu được tầm quan trọng của việc lập kế hoạchđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nắm bắt được thực tiễn việc cách lập

kế hoạch trong thực tế từ đó hiểu bài và vận dụng tốt hơn

NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Hệ thống các khái niệm

1.1.1 Khái niệm chung về nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các nguồn lực con người, là một

trong các nguồn lực quan trọng của sự phát triển kinh tế xã hội Khác với cácnguồn lực khác (như nguồn lực công nghệ, nguồn lực tài chính, nguồn lựcvật chất…) nguồn lực con người chịu sự tác động của nhiều yếu tố kể cả tựnhiên (sinh tử, di dân…) và xã hội (việc làm, thất nghiệp, chính trị, các

chính sách…) Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm rất phức tạp

và được nghiên cứu dưới nhiều giác độ như nguồn gốc tạo ra nguồn nhânlực, vai trò của nguồn nhân lực đối với xã hội và sự phát triển kinh tế…Tómlại nguồn nhân lực trong một tổ chức là toàn bộ những người lao động làmviệc trong tổ chức đó và họ đóng góp cho sự tồn tại, phát triển của tổ chứcthông qua toàn bộ trí lực và thể lực của mình

Thể lực chỉ sức khoẻ của một con người, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình

trạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làmviệc và nghỉ ngơi, ngoài ra thể lực của con người còn phụ thuộc vào yếu tố

di truyền, tuổi tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự trang bị kiến thức, khả năng

sáng tạo trong công việc Trí lực của một con người phụ thuộc vào rất nhiêucác yếu tố như: di truyền, chế độ dinh dưỡng, năng khiếu, môi trường đàotạo và điều kiện sống Có thể nói, giữa thể lực và trí lực thì chỉ có trí lực củacon người là một tiềm năng vô tận khó có thể khai thác hết và đem lại mộtlợi ích lớn cho mỗi tổ chức nếu tổ chức đó biết cách khơi dậy, tạo điều kiện

và bồi đắp cho nó phát triển Nhưng không phải vì thế mà chúng ta quên đi

thể lực Một con người chỉ thực sự có trí lực tốt khi nó được xây dựng trênmột nền tảng là thể lực tốt.

Chính từ nhận thức được vai trò quan trọng của thể lực và trí lực mà mỗi

tổ chức cần xây dựng cho mình một chính sách hợp lý nhằm phát huy tối đathể lực và trí lực của mỗi nhân viên trong tổ chức, có như vậy tổ chức mớiđạt được mục tiêu mà mình để ra

Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi

nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Nói cáchkhác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức,giúp con người thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giảiquyết các vấn đề phát sinh

1.1.2 Khái niệm chung về công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch là một văn bản hay một ý tưởng thể hiện mục tiêu chung

của tổ chức cũng như mục tiêu được phân cấp, với những nguồn lực, phương

án và thời gian đạt mục tiêu đó

Lập kế hoạch là quá trình xây dựng phương án hành động tương lai

của tổ chức gồm xác định mục tiêu, các biện pháp, các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu trong một khoảng thời gian xác định, gắn liền với một

tổ chức trong những điều kiện lịch sử cụ thể

Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kỹ năng,

rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệpnhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện tại

và trong tương lai

Bồi dưỡng là quá trình bổ sung những kiến thức và kỹ năng mà người

lao động đang làm việc còn thiếu do tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ,quản lý sản xuất, kinh doanh đòi hỏi

Phát triển được hiểu là quá trình tăng về số lượng, nâng cao về chất

lượng và tạo ra cơ cấu ngày càng hợp lý

Phát triển nguồn nhân lực là một tập hợp các hoạt động có hệ thống

và kế hoạch của tổ chức nhằm cung cấp cho nguồn nhân lực có cơ hội đểhọc tập những kiến thứ, kỹ năng cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiệntại và tương lai

Phát triển nguồn nhân lực là sự hợp nhất giữa đào tạo phát triển, phát

triển sự nghiệp và phát triển tổ chức để nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổchức

1.2 Phân loại kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

* Dựa vào thời gian thực hiện:

- Kế hoạch ĐT&PTNL ngắn hạn: Kế hoạch ngắn hạn thường được giớihạn trong một năm hoặc hơn và được chia nhỏ thành các kế hoạch năm, nửanăm, quý, tháng, tuần hoặc ngày Kế hoạch ngắn hạn thường có mối quan hệhữu cơ với các kế hoạch trung và dài hạn Đây là những kế hoạch mang tínhthực tế và có nhiệm vụ cụ thể hoá các kế hoạch trung và dài hạn

- Kế hoạch ĐT&PTNL trung hạn và dài hạn: Kế hoạch trung và dài hạn

là dạng kế hoạch có mục tiêu dài hạn, sử dụng các nguồn lực lớn và mangtính tổng hợp, có nhiều phương án thực hiện lớn Trong thực tế, một kếhoạch trung và dài hạn thường được thực hiện trong thời gian từ 3 đến 5 nămtrở lên Những kế hoạch này chủ yếu nhằm cải tiến bộ mặt của toàn bộ tổchức như: chiến lược, chính sách.v.v

* Dựa vào mục tiêu:

- Kế hoạch ĐT&PT định hướng: kế hoạch định hướng (indicativeplanning) là phương pháp quản lý bằng cách đặt ra các mục tiêu dài hạn vàxây dựng những chương trình hành động cần thiết để đạt được các mục tiêuđó

- Kế hoạch ĐT&PT chuyên sâu: Lập ra một kế hoạch chuyên môn vềmột vấn đề để tạo ra một đội ngũ nhân sự có năng lực làm việc và chuyênnghiệp.

* Dựa vào phạm vi:

- Kế hoạch ĐT&PTNL DN;

- Kế hoạch ĐT&PTNL chi nhánh;

- Kế hoạch ĐT&PTNL bộ phận…

* Dựa vào đối tượng:

- Kế hoạch ĐT&PTNL mới: Lập một kế hoạch dành cho một nhân viênmới, thực tập sinh hoặc nhân viên được thuyên chuyển sang vị trí mới, để họlàm quen và đạt hiệu quả trong công việc

- Kế hoạch ĐT&PT nhân viên: Nhằm giúp người lao động có trình độtay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêucầu

- Kế hoạch ĐT&PT nhà quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị được tiếpcận, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thựchành, các kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động trongdoanh nghiệp

* Dựa vào nội dung:

- Kế hoạch ĐT&PT chuyên môn – kỹ thuật;

- Kế hoạch ĐT&PT chính trị lý luận;

- Kế hoạch ĐT&PT văn hóa doanh nghiệp;

- Kế hoạch ĐT&PT phương pháp công tác

1.3 Yêu cầu để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực là quá trình xácđịnh mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo trong một giaiđoạn nhất định

- Kế hoạch đào tạo cần phảo đảm bảo theo nguyên tắc smart:

+ S-specific (mục tiêu phải cụ thể, chi tiết, dễ hiểu) Các thông tin phảichi tiết, đầy đủ, để xác định vấn đề hoặc cơ hội Mục tiêu có đủ chi tiết để đolường các vấn đề và cơ hội thực tế

+ M-measurable (mục tiêu có thể đo lường được) Có thể áp dụng cácthuộc tính định lượng hoặc định tính để tạo ra một hệ thống đo lường

+ A-actionable (tính khả thi của mục tiêu) Những thông tin có được sửdụng để cải thiện năng suất làm việc hay không? Nếu mục tiêu đề ra khônglàm thay đổi thái độ của nhân viên để giúp họ cải thiện năng suất làm việcthì phải chăng đã có vấn đề xảy ra?

+ R-relevant (sự liên quan) Mục tiêu đã đề ra có phù hợp với tầm nhìnchung của doanh nghiệp và đáp ứng được các vấn đề đang phải đối mặtkhông?

+ T-time bound (thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra) Các mục tiêu

có thể được thiết lập và thực hiện trong các khoảng thời gian như đã đề ra

- Căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực baogồm:

+ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

+ Mục tiêu và kế hoạch khác về quản trị nhân lực

+ Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

+ Pháp luật, chủ trương, đường lối

+ Quy định của Nhà nước và tổ chức

+ Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào tạo pháttriển nguồn nhân lực như tài chính, cơ sở vật chất,

1.4 Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Căn cứ vào mục tiêu chung để xây dựng mục tiêu riêng cho từngchương trình đào tạo theo từng giai đoạn xuất phát từ nhu cầu đào tạo, đòihỏi của công tác quản trị, hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi thười kỳ

và điều kiện thực tiễn để thực hiện chương trình

- Đặt ra mục tiêu theo nguyên tắc smart thể hiện qua các chỉ tiêu địnhtính và định lượng

- Mục tiêu thường gồm các khía cạnh như:

+ Mục tiêu về sự thực hiện công việc và kỹ năng (sau khi hoàn thànhkhóa đào tạo, học viên được kỳ vọng có thể làm được gì?)

+ Mục tiêu về kiến thức (Học viên cần hiểu được những gì sau khóahọc)

+ Mục tiêu về thái độ (Sau khi học xong, học viên cần cải thiện thái độtrong quá trình làm việc như thế nào?)

1.4.2 Xác định dối tượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Số lượng cần đào tạo, đối tượng cho từng khóa học

- Căn cứ: kế hoạch đào tạo được phê duyệt xác định đói tượng cụ thể chotừng khóa, lớp học

- Dựa trên nhu cầu của nhân lực, khả năng tiếp thu triển vọng của ngườihọc và nhu cầu của tổ chức, bố trí sử dụng lao động sau đào tạo

1.4.3 Lựa chọn nội dung và phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nội dung và phương pháp đào tạo cần gắn liền với mục tiêu đào tạo

a Nội dung:

+ Cán bộ công chức viên chức: Nghị định ngày 18/10/2021 số 89/2021/NĐ-CP thì nội dung đào tạo bồi dưỡng gồm: lý luận chính trị; quốc phòng

an ninh; kiến thức, kỹ năng quản lý nhà nước; kiến thức, kỹ năng theo yêucầu vị trí việc làm

+ Đối với người lao động ở doanh nghiệp, tổ chức thì nội dung đào tạogồm: chuyên môn, kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp, chính trị, lý luận,phương pháp công tác

b Phương pháp đào tạo:

Căn cứ vào mục đích và đặc trưng của đối tượng tham gia học tập, chiphí để lựa chọn phương pháp hợp lý Phương pháp đào tạo gồm có phươngpháp đào tạo trong công việc và phương pháp đào tạo ngoài công việc

* Phương pháp đào tạo trong công việc:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến

dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sảnxuất và kể cả một số công việc quản lý Phương pháp là một quá trình bắtđầu từ mục tiêu, mục đích đã đề ra, giải thích, chỉ dạy, hướng dẫn và sau đóchỉ bảo tận tình, từng bước quan sát, trao đổi và học hỏi cho tới khi thànhthạo

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Đây là phương pháp lý tưởng để lên một

chương trình đào tạo để một học viên mới có thể học được một nghề hoànchỉnh Đối với phương pháp này, chương trình đào tạo lại bắt đầu bằng việchọc lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sựhướng dẫn của những người lao động thực thụ đã dày kinh nghiệm trongmột vài năm, và cũng học đến khi nào thành thạo

- Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo: Là phương pháp thường dùng để

giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức

kỹ năng cần thiết trong công việc trước mắt và công việc trong tương lạithông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách

kèm: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi cố vấn, kèm cặp bởiquản lý có kinh nghiệm hơn.

- Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Là thay đổi người lao động từ

vị trí này sang vị trí khác có cùng cấp bậc và trách nhiệm công việc

* Phương pháp đào tạo ngoài công việc:

- Cử đi học các cơ sở đào tạo: Các doanh nghiệp có thể cử người lao

động đến học tập ở các cơ sở đào tạo Với phương pháp này, người học sẽđược trang bị tương đối là đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành Tuynhiên phương pháp này tốn thời gian và chi phí

- Mở các lớp cạnh tổ chức: Phương pháp này thường được áp dụng đối

với các nghề có tính tương đối là phức tạp, hoặc các công việc mang tínhđặc thù riêng, thì các phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp sẽ không đápứng được các yêu cầu cả về số lượng và về chất lượng Phương pháp này cóhai phần rõ rệt là lý thuyết kết hợp với thực hành Lý thuyết sẽ được học bởinhững người đã có kinh nghiệm do các kỹ sưu, cán bộ kỹ thuật trực tiếpgiảng dạy Việc kết hợp xen kẽ như vậy sẽ có kết quả vô cùng là đạt hiệuquả tối ưu, luôn giúp học viên học tập có hệ thống hơn

- Tổ chức hội nghị, hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể

được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổchức riêng, hoặc thực hiện kết hợp các chương trình đào tạo khác Trong cácbuổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận từng chủ đề dưới sự hướng dẫn củalãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, các kinh nghiệm cầnthiết

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo kỹ năng

thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tàiliệu học tập, băng hình, đĩa CD, internet

- Đào tạo theo phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn

kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyếtvấn đề Đây là cách đào tạo vô cùng hiện đại ngày nay nhằm giúp cho ngườiđọc thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

- Đào tạo theo chương trình hóa (trợ giúp của máy tính): Là phương

pháp đào tạo tương tác, trong đó máy tính cung cấp các thúc đẩy học tập,tương tác với chương trình trên máy tính và có các phản ứng, sau đó máytính phân tích phản ứng này và cung cấp phản hồi cho học viên

- Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi trong các tình huống đặc biệt.Phương pháp quan sát hình vi thể hiện bằng một mô hình và tăng cường sựtrải nghiệm một cách gián tiếp Mô hình hóa hành vi là phương pháp thíchhợp để đào tạo các kỹ năng và hành vi hơn là cung cấp thông tin thực tế

1.4.4 Xác định thời gian và địa điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Chọn địa điểm của chương trình và đào tạo, bồi dưỡng: trong cơ quan

tổ chức hoặc ngoài cơ quan tổ chức

- Xác định hình thức đào tạo, bồi dưỡng phổ biến như: đào tạo mới, đàotạo lại, đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên môn

- Sau đó xác định chương trình đào tạo bao gồm: số lượng các bài học vàmôn học cần phải học; thời lượng từng môn học, bài học; thứ tự của từngmôn học

- Lựa chọn đội ngũ giảng viên: sau khi xây dựng nội dung các khóa học,đơn vị làm công tác đào tạo tiến hành lựa chọn giảng viên phù hợp vớichuyên môn giảng dạy

1.4.5 xác định ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực là kế hoạch đào tạo pháttriển nguồn nhân lực được viết dưới ngôn ngữ tài chính

- Ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm: các khoản thu từquỹ dành cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực và các khoản chi phí bằngtiền liên quan đến hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

- Quỹ đào tạo phát triển nguồn nhân lực có thể từ các nguồn sau: quỹphát triển doanh nghiệp; quỹ khuyến khích tài năng trẻ; (tài trợ từ tổ chứcnước ngoài, liên kết, dự án); ngân sách từ xã hội hóa; Nguồn từ sự đóng gópcủa cá nhân người lao động

- Chi phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm: chi phí chogiảng viên; chi phí cho cơ sở vật chất; chi phí văn phòng phẩm; dụng cụ chođào tạo; chi phí cho đối tác; chi phó hỗ trợ người lao động; chi phí cơ hộicho việc đào tạo; chi phí cho cán bộ, nhân viên thực hiện công tác đào tạophát triển

Tiểu kết chương1

Qua chương 1, cơ sở lý luận chung đã một phần nào giúp chúng ta nhớ lại, khơi lại những kiến thức cơ bản nhất đã được học về công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ đó căn cứ vào để triển khai, thực hiện tìm hiểu thực trạng tại chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC TẠI VIỆT NAM VÀ TẠI CÔNG TY TNHH THANH AN

2.1 Công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, tổ chức tại việt nam hiện nay

Trong lịch sử phát triển của nhân loại, giáo dục hay nói cách khác vềviệc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức luôn đóng vai trò rất quan trọng nhằm đápứng nhu cầu của người lao động Những lao động có trình độ chuyên mônlành nghề cao sẽ có nhiều cơ hội tìm được việc làm có thu nhập cao hơnnhững lao động không có trình độ chuyên môn lành nghề Thông qua giáodục - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy nâng cao NSLĐ, hiệuquả công việc, giảm bớt sự giám sát, duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực Để tăng cường kiến thức, kỹ năng và năng lực thực hiện công việc,nguồn nhân lực phải được giáo dục, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề.Kết quả của giáo dục - đào tạo được thể hiện ở trình độ học vấn cũng nhưtrình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay đã thay đổi cáchnhìn tích cực về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, ngày càng chútrọng và quan tâm nhiều hơn đến công tác này Để công tác đào tạo và pháttriển đạt được hiệu quả tốt nhất thì phải cần đến một bản kế hoạch chỉn chu,

rõ ràng và rành mạch Kế hoạch đúng sẽ dẫn đến hướng đi đúng, đạt đượcđúng mục đích mà mình mong muốn, tránh được nhiều sai sót trong quátrình triển khai và thực hiện Nhìn vào hoạt động lập kế hoạch đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam, ta thấyđược mức độ, hiệu quả khác nhau giữa các tổ chức Chúng ta hầu như khôngthể tìm kiếm thông tin chi tiết về việc lập kế hoạch đào tạo nhân lực tại mộtcông ty hay doanh nghiệp cụ thể nào cả Bởi việc lập kế hoạch đào tạo hay

cách mà doanh nghiệp triển khai đào tạo được coi như thông tin mật nội bộ

và được giữ như một bí quyết kinh doanh Mỗi công ty đề xác định và lập kếhoạch riêng cho mình và phù hợp với đặc điểm nhân sự, tài chính và chiếnlược phát triển của công ty Thật không dễ dàng để chia sẻ cho đối thủ haybất kỳ ai

Hiện nay, đa phần công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển nguồnnhân lực đã có nhiều chuyển biến tích cực, không còn quá khô khan và bóhẹp nữa Bởi các công ty nhận ra rằng thế hệ trẻ đang trở thành nguồn lựcchính của tổ chức Ví dụ như thế hệ trẻ hiện nay hay còn được gọi là “GenZ” là những cụm từ ám chỉ đến nhóm người sinh ra từ năm 1995 đến năm

2012 (một số khác cho rằng từ 1997 đến 2015), thế hệ trẻ đến tuổi trưởngthành trong thập kỷ thứ 2 của thế kỷ 21 Tại Việt Nam, Gen Z đang chiếmkhoảng 25% lực lượng lao động quốc gia, tương đương với khoảng 15 triệungười Họ mang những tư tưởng khá mới mẻ, phóng khoáng nên yêu cầu cóthể sử dụng hiệu quả nguồn lực này cần khá kỹ lưỡng trong khâu xác định sẽđào tạo họ như thế nào Và có một điều rằng, Gen Z cũng đang dần trởthành những nhà quản trị, nhà đào tạo trong các tổ chức Về cơ bản công táclập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực khá đầy đủ các bước, xác địnhđược mục đích cần hướng tới là gì, ai là người cần được đào tạo, đào tạo cái

gì và như thế nào, phương pháp nào được sử dụng, tiêu chuẩn để đánh giáhiệu quả quá trình đào tạo là gì? Ngay khi tổ chức, doanh nghiệp phát sinhnhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, công tác lập kế hoạch chi tiết đềuđược bộ phận chuyên trách tổ chức và thực hiện kịp thời, đúng thời điểm Cóthể nói, trước đây khi các doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọngcủa nguồn nhân lực thì công tác đào tạo, phát triển nhân lực nói chung cũngnhư công tác lập kế hoạch nói riêng được thực hiện cho có, sơ sài và đôi khi

có tổ chức còn bỏ qua công tác này Nhưng với sự phát triển hiện nay, nguồnnhân lực được đặt lên hàng đầu và là yếu tố cạnh tranh quan trọng của mỗi

tổ chức, doanh nghiệp thì công tác lập một kế hoạch đào tạo được coi nhưmột bước không thể thiếu để vẽ ra con đường đi đúng đắn cho nhân lực củamình, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình Đây là một dấu hiệu thay đổikhá tích cực và cần duy trì trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp về công tác lập

kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tuy nhiên, bên cạnh những điểm tích cực thì vẫn còn tồn tại những điểmtiêu cực trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một số tổchức, doanh nghiệp tại Việt Nam Tuy đã xác lập được kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực nhưng nội dung vẫn còn chưa xác định được đúnghướng đích Như đối tượng đào tạo vẫn còn chưa phù hợp với mục đích đàotạo (chẳng hạn như đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên kế toán) Điềunày dẫn đến hiệu quả của công tác đào tạo còn chưa cao, gây ra lãng phí rấtnhiều nguồn lực của tổ chức Hơn nữa, người lao động cảm thấy nhàm chánvới công việc, xu hướng bỏ việc cũng từ đó tăng cao do người lao độngkhông nhận thấy được lợi ích từ công tác đào tạo, phát triển Năng lực củađội ngũ chuyên trách công tác đào tạo, phát triển nhân lực còn hạn chế.Thiếu trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm là vấn đề nan giản không chỉ ở độingũ thực hiện công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển mà còn thấy được ởgần như các đội ngũ nhân lực các lĩnh vực khác cũng vậy Do đó, công táclập kế hoạch cho đào tạo, phát triển nhân lực ở VN vẫn chưa thể có cái nhìnbao quát toàn diện để có thể tạo ra một kế hoạch sát nhất với mục đích đàotạo, phát triển, giảm được những rủi ro xuống mức thấp nhất cho tổ chức,doanh nghiệp mình Tại các doanh nghiệp Việt Nam, nghĩ rằng đào tạo làchìa khóa của mọi vấn đề, thường mỗi khi xảy ra lỗi trong sản xuất, trongdịch vụ, trong máy móc Các nhà quản lý thường quy chụp lỗi do nhân viên

và ra quyết định “đào tạo lại đi” Chúng ta có thể dạy các nhân viên cười khigặp khách hàng nhưng việc để họ có ý thức thực hiện hành động đó lạikhông còn là việc đào tạo có thể làm Chính vì vậy khâu lập kế hoạch đào

tạo không còn được chỉn chu, thiếu tính sáng tạo và bó hẹp để giải quyết vấn

đề tạm thời Trái ngược với thực tế, lập kế hoạch đào tạo phải là tiền đề đểchuẩn bị cho sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai Thực tế rằng, lựa chọnviệc bắt đầu lập một kế hoạch đào tạo là một phần của phần lớn các giảipháp

Như vậy, nhìn tổng thể công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triểnđang ngày càng có những bước tiến đi lên tuy không vượt bậc nhưng cũng là

sự thay đổi chậm mà chắc Tin rằng trong quá trình hội nhập và phát triểntoàn cầu như hiện nay, việc các tổ chức, doanh nghiệp hoàn thiện công táclập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ không xa

Ta có thể khái quát lại như sau:

* Ưu điểm:

- Các tổ chức tại Việt Nam hiện nay dần thay thế phương pháp đào tạo

cũ, mang nặng lý thuyết thay vào đó đã học hỏi, tiếp thu nhiều phương phápmới Từ đó công tác lập kế hoạch cũng có nhiều chuyển biến

- Tổ chức, doanh nghiệp đều đang thực hiện tốt các bước cơ bản công táclập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực, xác định được chính xác mục đíchcần hướng tới đào đạo, xác định được nhu cầu, đối tượng Công tác lập kếhoạch chi tiết đều được bộ phận chuyên trách của tổ chức, doanh nghiệp vàthực hiện kịp thời, đúng thời điểm

- Việc xác định nhu cầu và phương pháp đào tạo cũng ngày càng đượchoàn thiện hơn đối với từng vị trí công việc trong tổ chức hoặc doanh nghiệp

cụ thể Việc xác định đúng nhu cầu sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch Khilập kế hoạch bài bản và tốt thì hiệu quả đào tạo cũng từ đó mà đi lên

* Nhược điểm:

- Việc lập kế hoạch còn mang tính hình thức, khuôn mẫu Từ thực trạng

tổ chức doanh nghiệp thực hiện đào tạo như một cách để giải ngân ngânsách; hiển nhiên việc lập kế hoạch không được xây dựng dựa trên nhu cầu

đào tạo thực tế của doanh nghiệp Người lao động được đưa đi đào tạo vớitâm thế chán trường Như vậy vừa lãng phí thời gian, tài chính lại không cóhiệu quả.

- Tuy đã xác lập được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhưngnội dung vẫn còn chưa xác định được đúng hướng đi

- Người lao động có xu hướng nhảy việc cao do chưa nhận thấy lợi ích

từ việc đào tạo, do do chương trình đào tạo nhàm chán chưa có những chínhsách phù hợp để tạo động lực cho nhân viên tham gia đào tạo

- Năng lực của đội ngũ chuyên trách công tác đào tạo, phát triển nhânlực còn hạn chế Thiếu trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm cũng như chưa đềcao tầm quan trọng trong công tác đào tạo còn chểnh mảng ở khâu lập kếhoạch

- Khâu đánh giá còn lỏng thẻo nhiều công ty doanh nghiệp chưa có tiêuchí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng gắn với quá trình làm việc

- Nhiều doanh nghiệp trước khi lập kế hoạch không so sánh kiến thức, kĩnăng của người lao động hiện tại với những yêu cầu thực hiện công việctrong tương lai để bước đầu xác định nhu cầu đào tạo được chính xác nhất

- Nhà quản lý chưa thực sự quyết liệt đối với công tác đào tạo phát triểnnhân lực

Một số giải pháp đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam:

- Việc lập kế hoạch đào tạo cần cụ thể với từng đối tượng, từng khóa đàotạo Đối với từng đối tượng, từng vị trí cụ thể công ty phải đề ra những mụctiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo Để từ đó đi đúng hướngđào tạo

- Cần có những chính sách tạo động lực cho nhân viên tích cực tham giađào tạo

Ví dụ: những chương trình đào tạo cho vị trí nhân viên chăm sóc kháchhàng của Vinaphone thì trong quá trình đào tạo sẽ được miễn phí và được

nhận 1 triệu tiền hỗ trợ đào tạo Trong quá trình đào tạo để nhân viên có thểthư giãn và thoải mái thì trong giờ đào tạo có thể tổ chức các hoạt động giảitrí ngay trong giờ làm như: trò chơi giữa giờ…

- Cần nâng cao năng lực của đội ngũ chuyên trách công tác đào tạo Cầnphải cho những người có trình độ chuyên môn đứng lớp đào tạo Cần nângcao hơn nữa trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của đội ngũ chuyên trách

về đào tạo Nếu nội bộ doanh nghiệp không có giảng viên đào tạo tốt thì cầnphải thuê ngoài

- Cần chú trọng hơn tới các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Để đảm bảo việc đào tạo có hiệu quả và không mất cân đối nguồn nhânlực trong tương lai thì trước khi lập kế hoạch đào tạo và phát triển thì cáccông ty doanh nghiệp cần đánh giá lại mức độ phức tạp của từng công việcthông qua bản mô tả công việc Bên cạnh đó cũng cần xây dựng cơ chế đánhgiá kết quả sau đào tạo một cách toàn diện hơn nữa

- Nhà quản lý tại các doanh nghiệp khi duyệt một kế hoạch đào tạo cầnphải kiểm tra một cách thật kỹ để khi thực hiện kế hoạch sẽ đem lại hiệu quảtốt hơn

- Sau đào tạo các doanh nghiệp phải có những đợt khảo sát về sự hàilòng của người lao động về chương trình đào tạo xem có những điểm mạnh

và những hạn chế nào khiến họ không hài lòng để những đợt đào tạo sau sẽ

có một kế hoạch hoàn chỉnh hơn

2.2 Công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Thanh An

2.2.1 Giới thiệu công ty

- Tên Công ty: Công ty TNHH Thanh An

- Tên viết tắt: Thanh An Food

- Thành lập: 1998

- Trụ sở chính: Tầng 8, Tòa nhà Plaschem, 562 Nguyễn Văn Cừ, LongBiên, Hà Nội.

- Địa chỉ nhà máy: Lô CN 01-06, Cụm công nghiệp Ninh Hiệp, HuyệnGia Lâm, Hà Nội

ăn liền, bột ngũ cốc cho người tiêu dùng

- Chiến lược kinh doanh: Phát triển sản phẩm mới cho người ăn kiêng,giảm cân Từ đó mở rộng thị trường phát triển sản xuất sang nước Nga

- Sơ đồ tổ chức:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

- Trải qua hơn 20 năm hoạt động, Công ty TNHH Thanh An khôngngừng nỗ lực phát triển để nâng cao năng lực các cấp quản lý và nhân viêntrong công ty.

- Hiện tại, đã có hơn 500 cán bộ nhân viên và chuyên gia với kiến thứcchuyên sâu và kinh nghiệm phong phú trong lĩnh vực sản xuất ngũ cốc

2.2.2 Nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Thanh An

Để có thể xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhânlực đúng hướng thì việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được Thanh An thựchiện một cách liên tục, thường xuyên và xét trên nhiều yếu tố khác nhau

Năm 2019, Giám đốc công ty đã đề ra và phê duyệt chiến lược kinhdoanh: “Phát triển dòng sản phẩm mới là Bữa ăn sáng 1 phút - OATTA

Đồng thời, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu đạt doanhthu 400 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế là 22 tỷ đồng trong năm 2020” Với nhiệm vụ mới phải làm, Ban lãnh đạo nhận thấy nhân lực công tycòn thiếu kiến thức về sản phẩm mới, năng lực làm việc còn thiếu sót cầnđược trau dồi thêm để có thể đáp ứng được các nhiệm vụ công việc đượcgiao

Việc đưa vào thị trường một sản phẩm mới khiến công ty cần phải bổsung thêm 1 quy trình công việc sản xuất Nảy sinh thêm nhiều các tiêuchuẩn thực hiện công việc mà nguồn nhân lực hiện tại lại chưa đáp ứngđược

=>> Yêu cầu cấp thiết cần phải tiến hành đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự kết hợp với các phòngban khác trong công ty lập kế hoạch đào tạo trình lên Ban Giám đốc ký vàphê duyệt qua các bước sau:

Bước 1: Các phòng ban tự kiểm tra, đánh giá và thống kê năng lực nhânviên trong phòng ban của mình xem có đáp ứng được mục tiêu tổ chức haykhông? Nếu chưa thì cần đào tạo, phát triển ở những khía cạnh, kỹ năngnào? Mục đích và kết quả cần đạt được sau đào tạo, phát triển nhân lực làgì?

Bước 2: Các phòng ban lập báo cáo và gửi về bộ phận phụ trách công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức mình

Bước 3: Bộ phận phụ trách công tác ĐT PT NNL tiến hành tổng hợp vàđánh giá xem các nhu cầu đào tạo đã phù hợp hay chưa và lập danh sách gửilên ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt

Bước 4: Trình Ban Giám đốc ký, phê duyệt và thông báo kết quả cho cácphòng ban

2.2.3 Khái quát năng lực nhân sự tại Công ty