(LUẬN án TIẾN sĩ) tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân viên tại các doanh nghiệp việt nam

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu - Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết của nhân viên trong các loại hình DN khác nhau ở Việt Na

- -

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

- -

NGUYỄN LAN ANH

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng sự nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Một số kết luận trong luận án được thừa kế từ những công trình nghiên cứu trước

đó đã được NCS trích dẫn đầy đủ tài liệu để hỗ trợ và minh chứng cho vấn đề về mặt khoa học của những kết quả mà luận án đã tìm ra

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp

đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Dương Thị Liễu đã tận tình hướng dẫn và động viên, giúp đỡ tôi trong công việc cũng như trong cuộc sống

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân, Viện Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận án

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Lan Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức 5

1.1.1 Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp 5

1.1.2 Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức 20

1.1.3 Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp 29

1.1.4 Tổng kết ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Denison đến cam kết của nhân viên 45

1.1.5 Khoảng trống nghiên cứu và hướng giải quyết của tác giả Luận án 47

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức 50

1.2.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp 50

1.2.2 Cam kết nhân viên với tổ chức 55

1.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức 62

1.2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 65

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 66

2.1 Thiết kế nghiên cứu 66

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 66

2.1.2 Nghiên cứu định tính 66

2.1.3 Nghiên cứu định lượng 71

2.2 Thiết kế mẫu 77

2.3 Phân tích và xử lý dữ liệu 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 82

3.1 Thống kê mô tả mẫu 82

3.2 Kiểm định thang đo 84

3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 85

3.2.2 Kết quả phân tích nhân tố 89

3.2.3 Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh thuộc cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp 97

3.2.4 Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của độ tuổi nhân viên đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức 98

3.2.5 Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của vị trí công tác đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức 100

3.2.6 Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các nhóm học vấn đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức 101

3.2.7 Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của quy mô doanh nghiệp đối với các khía cạnh thuộc văn hóa doanh nghiệp, cam kết tổ chức 102

3.2.8 Hồi quy các biến kiểm soát với biến cam kết tổ chức 104

3.2.9 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 105

3.2.10 Kiểm định mô hình nghiên cứu 109

3.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 112

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 113

CHƯƠNG 4 BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ 115

4.1 Kết quả nghiên cứu chính của luận án 115

4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 116

4.3 Những đóng góp của luận án 125

4.3.1 Đóng góp đối với tổ chức, doanh nghiệp 125

4.3.2 Đóng góp cho bộ máy quản lý vĩ mô của Nhà nước 131

4.4 Những hạn chế của luận án 132

4.5 Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 133

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 135

KẾT LUẬN 136

DANH CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 138

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 139

PHỤ LỤC 151

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả 12

Bảng 1.2 Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp 19

Bảng 1.3 Bảng thống kê các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức của một số tác giả 28

Bảng 1.4: Bảng thống kê các nghiên cứu về các yếu tố tác động lên cam kết của nhân viên trong tổ chức của một số tác giả 42

Bảng 1.5 Bảng thống kê các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp của một số tác giả 44

Bảng 1.6: Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison 52

Bảng 1.7: Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison 53

Bảng 1.8 Khái niệm các biến số trong mô hình nghiên cứu 63

Bảng 2.1 Nội dung câu hỏi phỏng vấn 67

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu định tính 69

Bảng 2.2: Mô tả thang đo lường VHDN và Sự cam kết 74

Bảng 3.1: Loại hình doanh nghiệp 83

Bảng 3.2 Thông tin nhân khẩu 83

Bảng 3.3 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sứ mệnh 85

Bảng 3.4 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Khả năng thích ứng 86

Bảng 3.5 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Sự tham gia 86

Bảng 3.6 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Tính nhất quán 87

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tình cảm 87

Bảng 3.8 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết tiếp tục 88

Bảng 3.9 Kết quả Cronbach Alpha thang đo Cam kết đạo đức 88

Bảng 3.10 Hệ số Cronbach Alpha của từng yếu tố 89

Bảng 3.11 Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo VHDN 89

Bảng 3.12: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 23 biến quan sát trong bộ thang đo VHDN 91

Bảng 3.13: Rotated Component Matrix – VHDN 93

Bảng 3.14: Kiểm định KMO và Bartlett - thang đo Sự cam kết 94

Bảng 3.15: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 18 biến quan sát trong bộ thang đo Sự cam kết 95

Bảng 3.16: Rotated Component Matrix – Sự cam kết 96

Bảng 3.17: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía cạnh cam kết tổ chức theo

loại hình doanh nghiệp 97Bảng 3.18: Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các khía

cạnh cam kết tổ chức theo loại hình doanh nghiệp 98Bảng 3.19: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình lý thuyết

chính thức (chuẩn hóa) 111

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990) 27

Hình 1.2: Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison (1990) 52

Hình 1.3: Các yếu tố hình thành từng thành phần cam kết tổ chức 57

Hình 1.4 Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1997) 60

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu 63

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 66

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu chuẩn của luận án 71

Hình 2.3: Quy trình thiết kế mẫu 77

Hình 3.1: Phân loại theo loại hình doanh nghiệp 82

HÌnh 3.2: Các thông tin nhân khẩu của đối tượng hồi đáp 84

Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp (chuẩn hóa) 105

Hình 3.4: Kết quả CFA thang đo các yếu tố về cam kết với tổ chức (chuẩn hóa) 106

Hình 3.5: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) 107

Hình 3.6: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) 108

Hình 3.7: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) 109

Hình 3.8: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) 110

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và toàn cầu hóa về mọi mặt trong đời sống, ngày nay cả thế giới đang chuyển mình sang bước đột phá mạnh mẽ mà nền tảng của nó là sự kết hợp hoàn hảo giữa tri thức của con người và các thành tựu của khoa học

kĩ thuật Có rất nhiều quan điểm về quản trị trước đây hoàn toàn có khả năng có sự biến đổi lớn Ngày nay, có một nhân tố mới khiến cho bức tranh cạnh tranh về nguồn lực trong DN rất khó lường Nguồn lực lao động trọng doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với nhau mà những người lao động trong kỉ nguyên này còn phải cạnh tranh trực tiếp với thành quả của con người sáng tạo ra - người máy hay còn gọi là trí tuệ nhân tạo mang trong mình rất nhiều ưu việt Bởi vậy, người lao động đang đối mặt với thách thức rất to lớn, bởi lẽ nếu họ không trang bị cho mình kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ giỏi, ý thức lao động chuyên nghiệp, có trách nhiệm xã hội cao và khả năng hợp tác tốt… thì rất khó để cạnh tranh với nguồn lực lao động mới và khó cạnh tranh với chính những ứng viên bên cạnh mình Ngược lại, các DN cũng rất mong đợi những nhân viên vừa có

kĩ năng chuyên môn vừa có kỉ luật lao động, biết hợp tác với nhau để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu với chi phí bỏ ra thấp nhất Đặc biệt là đối với những DN hoạt động trong lĩnh vực mà thành công của DN phụ thuộc nhiều vào yếu tố tình cảm, cảm xúc của nguồn lực lao động - là thế mạnh cạnh tranh giữa con người và trí tuệ nhân tạo Trong quản trị nhân sự hiện nay, cam kết của nhân viên với doanh nghiệp được xem là giải pháp bền vững giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh Người lao động khi chưa xác định chắc chắn tổ chức mà mình muốn cống hiến sẽ không hoàn toàn đặt tâm trí và sức lực của mình vào công việc, họ chỉ làm việc theo yêu cầu của cấp trên Họ không đặt trái tim mình vào công việc và sứ mạng của doanh nghiệp Họ quan tâm nhiều hơn đến sự thành công của cá nhân hơn là thành công của doanh nghiệp Họ dễ dàng ra đi để tìm kiếm cơ hội làm việc có điều kiện và vị trí tốt hơn Nhiều nghiên cứu khẳng định rằng các công ty có tỷ lệ đội ngũ nhân viên cam kết cao luôn đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn so với công ty có tỷ lệ cam kết của nhân viên thấp, cụ thể: “sự hài lòng của khách hàng tăng hơn 10%, lợi nhuận cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21%

Đồng thời tỷ lệ các yếu tố khác trong tổ chức thấp hơn như: tỷ lệ nghỉ việc giảm (25%

so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép ít hơn 37%” (Gallup 2012) Hay theo kết quả điều tra Gallup 2017 cho thấy cứ 4 lao động thì có 1 người không gắn kết với công ty làm giảm 12% hiệu suất hoạt động của tổ chức

Đề tài VHDN là một trong những chủ đề được quan tâm rất nhiều trong các NC

về QTDN VHDN ảnh hưởng đến cách thức mà mọi người hành xử, được hiểu là tính cách của tổ chức, tạo nên nhận thức chung và tình cảm của người lao động đối với

DN Chính VHDN là sợi chỉ liên kết các thành viên để có được hiệu suất lao động cao, mối quan hệ tình thân giữa các thành viên với nhau và với DN Nếu DN có nền tảng văn hóa doanh nghiệp tiêu cực và không rõ ràng thường là nơi phát triển sự lười biếng, không hiệu quả, năng suất thấp, thiếu trách nhiệm, thiếu minh bạch, thậm chí có cả chủ nghĩa gia đình, chiếm dụng tài chính Những điều đó khiến cho tổ chức trở thành một thực thể không có cá tính, không có môi trường để nuôi dưỡng, duy trì và phát triển lực lượng lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của DN, từ đó ảnh hưởng đến tình cảm, tính kiên nhẫn của họ và đến một lúc nào đó họ sẽ rời bỏ tổ chức

Trong thực tế của hoạt động kinh doanh, người ta đã thừa nhận rằng có tác động nhân quả giữa VHDN và cam kết tổ chức của nhân viên, tuy nhiên, trên góc độ khoa học lý thuyết vẫn còn nhiều góc nhìn đang còn bị bỏ ngỏ trong chủ đề này ví dụ như còn thiếu vắng cách tiếp cận từ góc độ nhà quản trị Với kì vọng hoàn thiện cơ sở lí luận, lượng hoá mối quan hệ, tìm ra tác động của mối quan hệ giữa VHDN và cam kết của người lao động trong các DNVN; để giúp cho nhà quản trị giúp tăng mức độ cam kết của nhân viên với doanh nghiệp bằng việc điều chỉnh một cách phù hợp các yếu tố

thuộc văn hóa, tác giả đã chọn đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam

kết của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam” làm luận án Tiến sĩ

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu:

Đánh giá tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết của nhân viên trong các loại hình DN khác nhau ở Việt Nam để từ đó đưa ra những khuyến nghị về nâng cao cam kết của nhân viên với doanh nghiệp thông qua hoàn thiện các yếu tố thuộc VHDN

- Câu hỏi nghiên cứu:

Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sẽ tìm ra giải pháp cho 3 câu hỏi nghiên cứu chính yếu sau:

1 Sử dụng mô hình nghiên cứu nào về VHDN để đánh giá tác động của các yếu

tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tới sự cam kết của nhân viên?

2 Các yếu tố nhân khẩu học có ảnh hưởng đến những vấn đề văn hóa của doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên hay không?

3 Những gợi ý nào có thể giúp cho doanh nghiệp Việt Nam nâng cao cam kết

của nhân viên với tổ chức thông qua điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN?

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận án

- Đối tượng nghiên cứu

Những tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp đến cam kết nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận án này, tác giả lựa chọn nghiên cứu các yếu tố: sự tham gia, tính nhất quán, sứ mệnh, khả năng thích ứng thuộc văn hóa doanh nghiệp (theo mô hình của Denison) tác động đến sự cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

4 Khái quát phương pháp nghiên cứu

Nhằm đảm bảo tính khoa học đồng thời lý giải được những yêu cầu đặt ra của luận án, đề tài được tiến hành bằng cách thức như sau:

Nghiên cứu định tính với mục tiêu xác định hệ thống thang đo phù hợp cho hai đối tượng là VHDN và cam kết nhân viên trong các DNVN Mô hình lý thuyết bao gồm: các biến VHDN - “Sứ mệnh; tính nhất quán; khả năng thích ứng; sự tham gia”;

các biến cam kết - “Cam kết tình cảm; cam kết đạo đức; cam kết tiếp tục”; Đồng thời

mô hình NC cũng chỉ ra được mối quan hệ giữa sứ mệnh với sự cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục; mối quan hệ giữa tính nhất quán với sự cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục; mối quan hệ giữa khả năng thích ứng với cam kết cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục; sự tham gia với cam kết tình cảm, đạo đức, tiếp tục Thực hiện các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các chuyên gia trong ngành để khám phá và hoàn thiện hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hai đối tượng của đề tài trong bối cảnh kinh doanh ở Việt Nam

Nghiên cứu định lượng được áp dụng với nhiệm vụ xác định các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo tác động của VHDN đến sự cam kết của nhân viên trong DN; kiểm định mô hình NC và các giả thuyết NC Các giai đoạn tiến hành:

thiết kế phiếu khảo sát; thu thập thông tin từ phiếu khảo sát với đối tượng là người lao động tại các DN khu vực miền Bắc, miền Trung; tác giả tiến hành các nghiên cứu này với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20, AMOS 20

5 Những đóng góp mới của Luận án

Qua việc nghiên cứu, phân tích tác động của các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp đến cam kết nhân viên trong các DNVN, luận án sẽ trả lời được các câu hỏi nghiên cứu đồng thời đạt được những đóng góp mới, cụ thể như sau:

- Xác định được cơ sở lý thuyết nghiên cứu hợp lý cho thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

- Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về tác động của VHDN đến sự

cam kết của nhân viên trong DN Thang đo này bao gồm: 4 khía cạnh thuộc VHDN, 3

khía cạnh thuộc cam kết tổ chức

- Đưa ra những khuyến nghị thông qua những phân tích từ thực trạng để các DNVN nâng cao cam kết của nhân viên bằng việc điều chỉnh các yếu tố thuộc VHDN

Ngoài ra, luận án còn là bản hướng dẫn hiệu quả góp phần giúp các DN VN đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động của tổ chức nói chung và đến mức độ cam kết của nhân viên trong DN nói riêng từ đó gợi ý cho

DN có những giải pháp khả thi dựa vào đặc điểm riêng của từng tổ chức để gia tăng lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng hướng đến sự phát triển bền vững cho DN Đồng thời mở ra định hướng cho các nghiên cứu khác về cam kết của nhân viên tại các DN

VN như: VNDN đối với cam kết tình cảm,VHDN đối với cam kết đạo đức, VHDN đối với cam kết tiếp tục, Mặt khác, nội dung của đề tài có thể làm tư liệu bổ sung cho bài giảng của các môn học như Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Văn hoá kinh doanh,…

6 Kết cấu của Luận án

Để hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, bố cục đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có:

Chương 1 - Cơ sở lý luận về VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức Chương 2 - Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 - Kết quả nghiên cứu Chương 4 - Bàn luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT

CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1 Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức

1.1.1 Các cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp

Lĩnh vực nghiên cứu về VHDN đã thu hút được rất nhiều các học giả trên thế giới từ những năm 1980 với những công trình ngày càng hoàn thiện và đa dạng hơn, tiêu biểu là các nghiên cứu của Deal & Kennedy (1982); Denison (1990); Ouchi (1981); Pettigrew (1979); Schein (1985, 1992) Các công trình nghiên cứu cơ bản thể hiện trên hai hướng chính: thứ nhất là tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý DN; đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Deal & Kennedy (1982); Boje và các cộng sự (1982) Thứ hai tập trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với các DN, đại diện cho hướng nghiên cứu này là các công trình của Robbin và cộng sự (2013), Cameron và Quinn (2006); Denison (1980), Heskett (2011)

1.1.1.1 Cách tiếp cận của Schein

Schein đã xác lập cách đánh giá văn hóa của một doanh nghiệp dựa vào việc phân chia nền văn hoá doanh nghiệp nói chung thành ba tầng văn hóa:

• Tầng thứ nhất - “Thực tiễn (Artifacts)”: Gợi ý cấu trúc hữu hình như: kiến trúc, nghi thức, cách ứng xử, câu chuyện và các biểu tượng

• Tầng thứ hai – “Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)”: Lý giải về tầm nhìn, mục đích, quy định, nguyên tắc nhằm định hình và huấn luyện các suy nghĩ cũng như

hành xử trong doanh nghiệp

• Tầng thứ ba – “Giả định ngầm (Shared Tacit Assumptions)”: Gồm hệ thống triết lý, nhận thức, niềm tin, được hình thành từ nhà sáng lập hay lãnh đạo DN

Cách xác định này mang tính thực tiễn cao, dễ áp dụng cho các DN hạn chế nguồn lực dành cho việc tìm hiểu, xây dựng VHDN Tuy nhiên, việc nhận diện và áp dụng các cấp độ VH theo mô hình này thường chỉ dừng ở cấp độ thứ hai Đối với cấp

độ thứ ba - cấp độ khó nhận biết và quan trọng nhất của VHDN thì việc đánh giá, áp dụng cấp độ này gặp nhiều khó khăn bởi rất khó để tạo sự đồng thuận chung đối với tất cả thành viên trên cơ sở bốn điều kiện là “kiểm soát, yêu cầu, nỗ lực và phần

thưởng” Nếu áp dụng các điều kiện theo cấp độ thứ ba không hợp lý sẽ tạo ra sự khó khăn lớn cho mọi thành viên trong doanh nghiệp, đưa lại kết quả không mong muốn cho nhà quản trị khi áp dụng mô hình Mặt khác, do việc xác lập các giá trị nền tảng đối với những DN đã tồn tại lâu là không dễ dàng nên khó có thể áp dụng mô hình của Schein đối với các doanh nghiệp này Chính vì vậy, tác giả không áp dụng mô hình của Schein trong việc xây dựng khung nghiên cứu của đề tài

1.1.1.2 Cách tiếp cận của Cameron và Quinn

Công trình xếp DN vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau:

“Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy Culture), Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market Culture)”

“Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture)”: Thể hiện các yếu tố đều tập trung vào con người như: môi trường làm việc hòa đồng, ưu tiên tinh thần hợp tác, đồng đội giữa các nhân viên

• “Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture)”: Tạo dựng các yếu tố để thúc đẩy sự chủ động, sự khác biệt; Tạo môi trường làm việc đầy tính sáng tạo, năng động “Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi”

• “Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture)”: Nền tảng của doanh nghiệp dựa trên việc thực thi một cách nghiêm chỉnh hệ thống các nội quy, nguyên tắc

và quy trình chặt chẽ của doanh nghiệp “Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi”

• “Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture)”: Con đường dẫn tới thịnh vượng và nền tảng văn hóa của doanh nghiệp xuất phát từ việc xác định đúng năng lực cạnh tranh, đề ra mục tiêu và đặt ra yêu cầu hướng đến mục tiêu, kết quả bằng mọi giá

“Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng

và khẳng định sự thành công”

Tác giả đã chỉ ra rằng, không có việc so sánh tốt hay xấu giữa các nền văn hóa của các doanh nghiệp, mà chỉ xuất hiện những nền văn hóa phù hợp với với từng đặc điểm của mỗi một DN Tuy nhiên khi sử dụng cách phân loại này người ta nhận thấy trong thực tiễn các doanh nghiệp không thuần nhất áp dụng một loại hình văn hóa mà

có sự phối hợp và hỗ trợ giữa các loại hình với nhau, trong đó sẽ có loại hình đóng vai trò chủ đạo, loại hình còn lại sẽ có vai trò hỗ trợ Vì vậy cũng sẽ gây ra nhiều sự đánh giá không chính xác và làm rối việc tìm ra và phân tích nền văn hóa đó trong tổ chức

1.1.1.3 Cách tiếp cận của Daniel Denison

Daniel Denison, đã sử dụng các công cụ thống kê dựa trên bộ số liệu đồ sộ thu thập được từ rất nhiều công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả của nhiều quốc gia đã chứng minh được sự ảnh hưởng trực tiếp của VHDN đến “lợi tức đầu tư (ROI), tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu, tỉ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), ảnh hưởng trực tiếp đến, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung” Đặc biệt, tác giả đã tìm ra các thang đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn hoá (“khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán,

sự tham gia”); trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định

Bên cạnh đó, ngoài việc có thể đánh giá được sự mạnh, yếu của văn hóa trong doanh nghiệp, các tiêu chí trong mô hình DOCS còn có thể giúp doanh nghiệp hướng đến kết quả công việc cao Các doanh nghiệp có khả năng hướng đến kết quả công việc cao thường có những đặc điểm: (1) Khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thử thách (không sợ bị “đổ lỗi”); (2) Các dòng thông tin di chuyển theo tất cả mọi hướng;

(3) Các mục tiêu và chính sách đưa ra được dựa trên sự xét đoán cẩn thận theo các thông tin đã có và hiểu biết về thị trường; (4) Mọi người đều ý thức được nhiệm vụ của bản thân; (5) Các hiểu biết và phản hồi của khách hàng được đánh giá cao; (6) Tạo

ra sự khác biệt mới có giá trị, không chỉ phản ứng lại với thay đổi; (7) Sự phối hợp trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm với nhau được khuyến khích và khen thưởng; (8) Việc phát triển các tài năng trong tổ chức là nhu cầu thiết yếu quyết định sự bền vững cho doanh nghiệp Rõ ràng rằng với những tiêu chí trong mô hình DOCS nếu doanh nghiệp có thể nghiêm túc thực thi thì sẽ đạt được những kết quả gồm: (1) Doanh nghiệp có thể biến ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ sinh ra lợi nhuận; (2) Đáp ứng lại thị trường và đạt được mục tiêu tăng trưởng thông qua việc chuyển những thông điệp của thị trường vào chiến dịch và mục tiêu rõ ràng; (3) mọi thành viên đều có cơ hội phát triển và hợp tác giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra chất lượng

và sự hài lòng; (4) Mọi thành viên đều nắm rõ được toàn cảnh tổ chức và hiểu rõ từng nhiệm vụ của mình sẽ mang lại lợi ích gì cho tổ chức, từ đó tạo ra được tính hiệu quả của hoạt động

1.1.1.4 Một số nghiên cứu khác

P.Deal & Kennedy (1982) đã khái quát về VHDN trên 4 dạng điển hình là: “nam nhi, làm ra làm\chơi ra chơi, phó thác, quy trình” Cách phân loại này “dựa trên tiêu chí về

thị trường là mức độ rủi ro gắn với hoạt động của công ty và tốc độ phản ứng của nhân viên khi nhận được sự thay đổi về chiến lược” Nhược điểm của cách phân loại này đó là không thể tách riêng văn hóa tổ chức vào một loại nào cụ thể nên trong quá trình xây dựng nền văn hóa cho các DN rất khó để áp dụng

Nghiên cứu của JP Kotter, & Heskett, JL (1992) đã khẳng định rằng “văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, những doanh nghiệp có đặc điểm văn hóa quan tâm tới các đối tượng như khách hàng, cổ đông, nhân viên sẽ đạt được kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững hơn so với những doanh nghiệp khác” Tác giả mong muốn tiến hành NC những tác động của các yếu tố thuộc VHDN đến nhân viên trong doanh nghiệp - cụ thể là tác động đến sự cam kết,

do đó đây cũng chỉ là một kênh tham khảo cho đề tài luận án

R Recardo, & Jolly, J (1997), Với hệ thống các quy tắc, chuẩn mực, được mọi thành viên thấu hiểu và thực thi nghiêm túc đã giúp tổ chức hình thành nền tảng đạo đức thông qua những hành vi ứng xử trong DN VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh: “giao tiếp”, “đào tạo và phát triển”, “phần thưởng và sự công nhận”, “ra quyết định”, “chấp nhận rủi ro”, “định hướng kế hoạch”, “làm việc nhóm” và “các chính sách quản trị”

a “Giao tiếp”: Các phương pháp, cách thức cũng như số lượng và chất lượng thông tin được truyền tải thông suốt, hệ thống giao tiếp mở

b “Đào tạo và phát triển”: Thể hiện rõ chính sách và sự thực thi trong việc có

lộ trình rõ ràng để nâng cao trình độ kĩ năng nghiệp vụ, cập nhật thường xuyên các chương trình mới để ứng dụng vào công việc

c “Phần thưởng và sự công nhận”: Các quy chuẩn minh bạch liên quan đến tiêu chuẩn, định mức và các hình thức được thưởng Hệ thống các tiêu chí để đánh giá nhân viên khoa học từ đó làm căn cứ cho sự thăng tiến

d “Ra quyết định”: Xác định rõ quy trình xử lý mâu thuẫn từ đó lựa chọn quyết định phù hợp, các bước để ra quyết định trong doanh nghiệp nhanh hay chậm, mang đặc điểm tập trung hay phân quyền

e “Chấp nhận rủi ro”: Có chính sách cụ thể để khuyến khích sự mạo hiểm, liên tục cải tiến, cổ vũ ý tưởng mới Doanh nghiệp có kế hoạch cho quản trị sự rủi ro và sẵn sàng đương đầu với nó một cách chủ động

f “Định hướng kế hoạch”: Có một bức tranh tổng thể về tương lai của DN và được hiện thực hóa thông qua hoạch định dài hạn hay ngắn hạn; cách thức chia sẻ và

thông tin về các kế hoạch này đến người lao động cùng với mức độ yêu cầu đối với người lao động để thực hiện được chiến lược của doanh nghiệp

g “Làm việc nhóm”: Khả năng hợp tác và mức độ ăn ý giữa các vị trí công việc cũng như các phòng ban trong DN Thể hiện ở khía cạnh như sự tin tưởng, chia

sẻ thông tin và hỗ trợ nhau cùng hoàn thành công việc được giao

h “Các chính sách quản trị”: Để xây dựng và xác lập nguyên tắc trong ứng xử nội bộ, thể hiện rõ phong cách và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo đối với người lao động

David H Maister (2005) đã tiến hành đo lường văn hóa doanh nghiệp trên chín khía cạnh cơ bản, là: chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng; đào tạo và phát triển; tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng; huấn luyện; những tiêu chuẩn cao; mục tiêu dài hạn; sự trao quyền; đãi ngộ công bằng; thỏa mãn nhân viên

a.“Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”: Các thành viên trong

DN hành xử như thế nào với khách hàng, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cách thức

xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…

b.“Đào tạo và Phát triển”: Cách thức, các chương trình được quan tâm và áp dụng trong DN nhằm đào tạo và phát triển kĩ năng cho nhân viên,

c.“Huấn luyện”: Nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không,

sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…

d.“Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”: sự nhiệt trình trong công việc, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành,…

e.“Những tiêu chuẩn cao”: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, yêu cầu cá nhân hay yêu cầu chung của doanh nghiệp,…

f “Mục tiêu dài hạn”: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công trong tương lai,…

g.Sự trao quyền: nhân viên được tạo điều kiện đóng góp ý kiến, tự do đưa ra quyết định trong phạm vi nhiệm vụ của cá nhân

h.“Đãi ngộ công bằng”: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không

i “Thỏa mãn nhân viên”: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

Theo công trình của Heskett, J (2011), văn hóa tổ chức là một định nghĩa trừu tượng, nó dựa trên bốn nguồn lực quan trọng về (1) lợi thế cạnh tranh, (2) giới thiệu và giữ chân nhân viên, (3) năng suất chi phí lao động và (4) mối quan hệ với khách hàng thúc đẩy khách hàng giới thiệu và duy trì Thông qua các giả định và được tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được từ ba văn phòng khác nhau của RTL Inc, là công

ty con của một công ty toàn cầu rất lớn chuyên cung cấp các dịch vụ tiếp thị ở nhiều quốc gia để ước tính tác động của văn hóa tổ chức đến thu nhập hoạt động năm 2009 -

2010 Phân tích cho thấy một loạt các biện pháp mà các lãnh đạo doanh nghiệp có thể tiến hành để có được hiệu quả cao trong điều hành tổ chức gồm:

(1) Lòng trung thành của nhân viên (2) Tuyển nhân viên mới thông qua giới thiệu (3) Doanh thu trên một đơn vị bồi thường (năng suất chi phí lao động) (4) Lòng trung thành của khách hàng

(5) Giới thiệu khách hàng mới của những khách hàng hiện tại

Và đặc biệt, nghiên cứu này đã xây dựng cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được những thành công trên dựa vào việc xây dựng và phát triển năm giai đoạn phát triển văn hóa như sau:

Giai đoạn 1: Đầu tiên, điểm bắt đầu trong chu trình bao gồm một nhiệm vụ

truyền cảm hứng cũng như các yếu tố của văn hóa, chẳng hạn như các giả định về lý

do tại sao mọi người đóng góp vào công việc của một tổ chức, những niềm tin, giá trị được chia sẻ bởi nhân viên và các hành vi được thể hiện bởi các nhà quản lý Nhiệm

vụ trong giai đoạn này cần phải làm cho tất cả mọi người trong tổ chức (bao gồm cả những nhân viên mới) đều hiểu và chấp nhận một cách rộng rãi

Giai đoạn 2: Tiếp theo, các tuyên bố về sứ mệnh và những lời hứa của nhà

quản trị trong doanh nghiệp Những lời hứa này chính là mức độ đáp ứng và hiện thực hóa những mong đợi của mọi thành viên như: sự công bằng của lãnh đạo, cơ hội phát triển cá nhân, sự tin tưởng vào nhân viên…

Giai đoạn 3: Xây dựng niềm tin và sự tin tưởng của nhân viên thông qua việc

đáp ứng những kì vọng cho các thành viên trong tổ chức Những lời nói và việc làm của các cấp lãnh đạo cần phản ánh các giá trị được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức và được mọi thành viên chấp nhận

Giai đoạn 4: Khi sự tin tưởng phát triển đến một mức độ nhất định sẽ dẫn đến

mức độ tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức, sự sẵn lòng để giới thiệu tổ chức của họ cho người khác như một nơi làm việc tuyệt vời Và đến lúc này họ sẽ có tình cảm như thành viên của một gia đình, một mức độ cam kết khiến cho nhân viên thực sự tâm huyết để đề nghị cách làm mới hay thậm chí tuyển dụng ứng cử viên mới cũng dựa trên giá trị của tổ chức Mức độ tin cậy, sự tham gia và luôn suy nghĩ mình là mắt xích của tổ chức là nền tảng cho các chính sách, các nhiệm vụ thực thi trong doanh nghiệp mang tính đồng thuận cao và được thực hiện một cách triệt để, từ đó tạo điều kiện tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng theo hướng bền vững

Giai đoạn 5: Chính sách, thực tiễn và hành vi góp phần vào văn hóa hiệu quả

bao gồm những thứ như tự định hướng, trách nhiệm, minh bạch, chấp nhận rủi ro, hợp tác là nền tảng của sự phát triển và điều này được kế thừa từ lực lượng những thành viên đã có những đặc điểm ở giai đoạn 4

Trong nghiên cứu của Dolan và Lingham (2012), tác giả đã giải thích rõ thêm các khái niệm văn hóa tổ chức của Charles Handy, và phân loại thành 4 dạng là quyền lực, vai trò, nhiệm vụ và con người

- Dạng đầu tiên: Văn hóa quyền lực tập trung vào quyền lực trong một số ít với một vài quy tắc và ít quan liêu

- Dạng thứ hai: Văn hóa vai trò được thể hiện khi nhân viên đã ủy quyền rõ ràng trong một cấu trúc được xác định rõ ràng,

- Dạng thứ ba: Văn hóa nhiệm vụ trong đó các nhóm được thành lập với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và sẽ có các dòng báo cáo khác nhau đến từ các nhóm khác nhau trong tổ chức,

- Dạng thứ tư: Văn hóa con người tồn tại nơi tất cả các cá nhân tin rằng họ vượt trội so với tổ chức

Tương tự, Coffey, Trew và Trigunarsyah (2012) đã giải thích bốn nền văn hóa

tổ chức (Sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh) được mô tả trên

mô hình văn hóa tổ chức của Denison Nhà nghiên cứu giải thích thêm về những đặc điểm này như sau:

- Sự tham gia, đặc điểm tổ chức đầu tiên: đảm bảo sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định

- Sự nhất quán, nhấn mạnh vào việc duy trì hiện trạng bằng cách phối hợp tốt và tích hợp tốt

- Khả năng thích ứng, mô tả khả năng của tổ chức trong quá trình xử lý hiệu quả các biến động của môi trường kinh doanh

- Sứ mệnh, theo đó các tổ chức nghĩ ra định hướng chiến lược dài hạn và tầm nhìn của công ty

Trong công trình nghiên cứu của Robbins và Judge (2013), đã xác định các tiêu chí để đo lường văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là:

(a) “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”, là mức độ mà tổ chức động viên nhân viên để được đổi mới và chấp nhận rủi ro Ngoài ra, các tổ chức đánh giá cao các biện pháp chấp nhận rủi ro và nêu ý tưởng của nhân viên;

(b) “Sự chú ý đến chi tiết” là, việc tổ chức kì vọng ở nhân viên trong quá trình thực hiện công việc có được sự chính xác, tỉ mỉ;

(c) “Hướng đến kết quả” là, sự yêu cầu cao về kết quả đạt được hơn là chú ý đến quá trình để đạt được những kết quả đó;

(d) “Hướng đến con người” là, việc đưa ra các quyết định quản lý có tính đến phản ứng của người lao động trong DN;

(e) “Định hướng cho nhóm” là, mức độ nhiệm vụ trong tổ chức được tiến hành xung quanh các đội nhóm, không chỉ trên các cá nhân để hỗ trợ hợp tác;

(f) “Tích cực” là, mức độ mà tổ chức khuyến khích nhân viên thể hiện khả năng cạnh tranh, điều hành văn hóa một cách khả thi trong tổ chức;

(g) “Tính ổn định” là, mức độ mà các hoạt động hiện tại được duy trì trong sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Nhóm tác giả đồng ý rằng, mỗi đặc điểm văn hóa này có mối quan hệ và tồn tại một sự liên tục từ thấp đến cao

Bảng 1.1 Bảng thống kê các cách tiếp cận về VHDN của một số tác giả Tác giả Nội dung lý thuyết

P.Deal & Kennedy (1982)

Cameron và Quinn (2005)

- “Văn hóa hợp tác”

- “Văn hóa sáng tạo”

- “Văn hóa kiểm soát”

- “Văn hóa cạnh tranh”

- “Thực tiễn”

- “Giá trị chuẩn mực”

- “Giả định ngầm hiểu chung”

Daniel Denison (1990), Trew và các cộng sự(2012)

- “Giao tiếp trong tổ chức”

- “Đào tạo và phát triển”

- “Phần thưởng và sự công nhận”

- “Làm việc nhóm”

- “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”

- “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến”

- “Hiệu quả trong việc ra quyết định”

- “Định hướng về kế hoạch tương lai”

David H Maister (2005)

- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”

- “Đào tạo và phát triển”

- “Huấn luyện”

- “Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng”

- “Những tiêu chuẩn cao”

- “Đãi ngộ công bằng”

- “Sự thỏa mãn của nhân viên”

- “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng”

- “Sự trao quyền”

Heskett, J (2011)

- “Lợi thế cạnh tranh”

- “Giới thiệu và giữ chân nhân viên”

- “Năng suất chi phí lao động”

- “Mối quan hệ với khách hàng thúc đẩy khách hàng giới thiệu và duy trì”

Dolan và Lingham (2012)

- “Văn hóa quyền lực”

- “Văn hóa vai trò”

- “Văn hóa nhiệm vụ”

- “Văn hóa con người.”

Robbins và Judge (2013)

- “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”

Tại Việt Nam, văn hóa kinh doanh bắt đầu được nghiên cứu khoảng 30 năm trở lại đây, tuy nhiên hiện nay, chủ đề này đã có nhiều học giả quan tâm và đạt được những thành quả nhất định trong thực tiễn quản lý, kinh doanh của DNVN Tiếp cận hướng NC trên thế giới, các công trình của học giả trong nước cũng theo hai xu hướng phát triển chung Điểm lại những công trình trong nước ta nhận thấy một điều đó là phần lớn các công trình này theo hướng tiếp cận vĩ mô đối với văn hóa doanh nghiệp, đại diện là Dương Thị Liễu và Nguyễn Hoàng Ánh

(1) Nguyễn Hoàng Ánh (2004): “Vai trò của văn hóa trong kinh doanh quốc tế

và vấn đề xây dựng văn hóa kinh doanh ở Việt Nam”

Với yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh đầu những năm 2000, công trình đã đi sâu nghiên cứu về vấn đề văn hóa trong hoạt động kinh doanh quốc tế để tìm được những

“yếu tố của văn hóa dân tộc Việt Nam chi phối các hoạt động kinh doanh quốc tế như thế nào (trong tư duy, tổ chức kinh doanh và giao tiếp kinh doanh)” Một nội dung nữa cũng được tác giả đề cập, đó là: khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ở Việt Nam; ảnh hưởng tích cực, tiêu cực của kinh tế thị trường đến văn hóa kinh doanh Việt Nam.Tuy nhiên, các giải pháp đề xuất mang tính chất thời điểm, chưa

có tầm nhìn dài hạn Mặt khác, luận án chủ yếu tập trung phân tích các đặc điểm của văn hóa dân tộc trong hoạt động kinh doanh quốc tế nên nó chỉ thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế

(2) Phạm Thị Trâm Anh (2008), “Văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh”

Tác giả đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ của văn hóa tổ chức

và đi sâu nghiên cứu biểu hiện của văn hóa tổ chức tại các DNNN ở Thành phố Hồ Chí Minh Ở nghiên cứu này đã mô tả khá rõ ràng những biểu hiện của VHDN, những đặc trưng cơ bản văn hóa của các DN Nhà nước tại Hồ Chí Minh từ đó luận văn đưa ra những giải pháp nhằm phát huy văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Thành phố Hồ Chí Minh Nhưng, luận văn mới chỉ thực hiện được việc việc thống

kê, tổng hợp những vấn đề lý luận thuộc văn hóa tổ chức, những giải pháp đưa ra mang tính chất chung chung và cũng mới triển khai khảo sát một khu vực địa lý nhất định (Thành phố Hồ Chí Minh)

(3) Thang V Nguyen và các cộng sự (2005), “The traditional ideology of senior management: obstacles to entrepreneurship and ninovation in the reform of state-owned enterprises in Vietnam, Int J Entrepreneurship and innovation Management”

Tác giả đã cung cấp cho người đọc cái nhìn chi tiết hơn về các đặc điểm chung của văn hóa DNNN đó là: quan liêu, tĩnh và ít chịu đổi mới trong tư tưởng và các hoạt động quản lý điều hành DN Đặc biệt, bài viết đã lý giải rất rõ nguyên nhân cơ bản dẫn đến hiệu quả thấp trong quá trình cổ phần hóa các DNNN, lý do lớn nhất đó là không thay đổi tư duy truyền thống sang tư duy định hướng thị trường với phương pháp tiếp cận kinh doanh và sáng tạo Từ đó, tác giả khẳng định rằng cổ phần hóa DN không phải là toàn bộ câu trả lời cho cải cách các DNNN tại Việt Nam

(4) Dương Thị Liễu chủ nhiệm (2010), “Nghiên cứu, đề xuất các giải pháp khai thác, phát huy giá trị văn hoá kinh doanh trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội giai đoạn 2010 – 2015”, Đề tài NCKH cấp Thành phố

Với lợi thế là một trong những người nghiên cứu chuyên sâu về văn hóa kinh doanh, hệ thống các giải pháp được đưa ra trên cơ sở phân tích, nghiên cứu rất chi tiết những nhân tố của văn hóa kinh doanh có thể áp dụng hiệu quả cho các loại hình doanh nghiệp trên Thành phố Hà Nội Nhưng đề tài chỉ nghiên cứu, phân tích các đặc trưng văn hóa của các DN trên một địa bàn địa lý nhất định (Thành phố Hà Nội) nên những giải pháp mà đề tài đưa ra không có tính phổ quát cao Mặt khác, đề tài cũng không đi sâu phân tích những đặc trưng của loại hình DNNN nên những giải pháp này

cũng chỉ mang tính chất tham khảo Một nhược điểm nữa của nghiên cứu đó là các giải pháp này chỉ mang tính chất thời điểm, chưa có cái nhìn mang tầm dài hạn

(5) Trịnh Quốc Trị (2009), “Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA”

Với việc NC mô hình đo lường OCAI vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã đưa ra một công cụ đo lường mới phù hợp hơn với đặc trưng của thị trường Việt Nam đó là công cụ CHMA dựa trên bốn tiêu chí: C - Kiểu gia đình,

H - Kiểu thứ bậc, M - Kiểu thị trường, A - Kiểu sáng tạo Việc chuyển hóa những nội dung định tính rất khó đo lường thành các chỉ số có thể định lượng được và dễ

áp dụng cho các doanh nghiệp Tác giả đã khẳng định rằng, nếu doanh nghiệp có kế hoạch cho sự thay đổi của văn hóa thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của doanh nghiệp, còn nếu lãnh đạo không nhận ra và cũng không có kế hoạch cụ thể thì văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại nhưng nó sẽ hiện hữu không theo chiến lược phát triển của DN Nhưng tác giả mới phân tích một khía cạnh trong văn hóa kinh doanh

đó là mô hình tổ chức trong việc phát triển VHDN

(6) Đỗ Hữu Hải (2014), “Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN - Vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam”

Đã giúp chúng ta nắm bắt được lý luận chung về VHDN bao gồm định nghĩa, các mô hình nghiên cứu VHDN và lý luận chung về phương pháp nghiên cứu đối với công trình khoa học nói riêng và đối với các nghiên cứu nói chung Tác giả đã trình bày thực trạng VHDN của các doanh nghiệp Việt Nam và việc nhận diện văn hoá thông qua nhóm 3 nhân tố cấu thành VHDN là Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo Từ đó, giúp các nhà nghiên cứu, học giả quan tâm tới VHDN, các lãnh đạo doanh nghiệp có được một công cụ đo lường để nhận biết văn hoá một tổ chức

Đồng thời tìm ra được những giải pháp để phát triển VHDN

1.1.1.6 Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp

Với những thành quả của các tác giả đã tổng hợp ở trên, ta có thể khái quát một số kết luận quan trọng như sau:

(1) Văn hóa là nền tảng đối với sự thành công của DN Nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp đã khẳng định rằng, những nguồn lực tạo thành công lớn cho tổ chức ngày nay thường đến từ sự đổi mới công nghệ, ý tưởng sáng tạo được tạo bởi nhân viên, nhưng sự thành công đến từ văn hóa chiếm phần cao nhất

(2) Các tổ chức không cần thiết cần phải có nền văn hóa thống nhất

Văn hóa thể hiện sự đồng thuận cao trong mọi vấn đề của người lao động trong

tổ chức Tuy nhiên, nó không nói lên việc chỉ có một nền văn hóa duy nhất tồn tại, mà nên hiểu rằng hầu hết các tổ chức lớn sẽ có một nền văn hóa thống trị và có nhiều tiểu nền văn hóa đang cùng tồn tại Trong đó, các đặc trưng của nền văn hóa thống trị sẽ được hầu hết các thành viên cùng nhau chia sẻ

(4) Chức năng của văn hóa

Đầu tiên, văn hóa giúp xác định ranh giới: nó như một đường biên giới để phân biệt giữa các tổ chức khác nhau

Thứ hai, nó là phương thức truyền thông hữu hiệu trong nội bộ để giúp lãnh đạo xây dựng bản sắc của tổ chức

Thứ ba, văn hóa tạo điều kiện cho sự cam kết đối với một cái gì đó lớn hơn lợi ích cá nhân của tất cả thành viên trong tổ chức,

Thứ tư, nó tăng cường sự ổn định của hệ thống xã hội Bằng cách cung cấp các tiêu chuẩn cho những gì nhân viên nên nói và làm từ đó giúp DN hoàn thành trách nhiệm của mình trước xã hội

Cuối cùng, nó có thể giúp tổ chức kiểm soát cơ chế hướng dẫn và định hình thái

độ, hành vi của nhân viên

(5) Văn hóa xác định các quy tắc của trò chơi Ngày nay xu hướng của việc hình thành và phát triển các tổ chức phi tập trung làm cho văn hóa là thành phần không thể thiếu đóng vai trò liên kết giữa các thành viên, nhưng trớ trêu thay nó cũng làm cho việc thiết lập một nền văn hóa mạnh mẽ gặp nhiều khó khăn hơn Khi quyền hạn chính thức và hệ thống kiểm soát bị giảm, văn hóa chia sẻ ý nghĩa có thể hướng mọi người theo cùng một hướng

(6) Văn hóa tạo ra bầu không khí trong doanh nghiệp Khía cạnh văn hóa ở đây được hiểu giống như tinh thần đồng đội trong cấp độ của tổ chức Khi mọi người đều có chung cảm xúc về những gì quan trọng hay mọi thứ đang hoạt động tốt như thế nào, chứng tỏ bạn đang làm việc với những thành viên có thái độ tích cực, chính nó đã truyền cảm hứng cho tất cả mọi người giúp họ có động lực và tinh thần mạnh mẽ để thực hiện mục tiêu Chính bầu không khí này tác động mạnh đến tình cảm, tư tưởng, sự tham gia, sự gắn bó của mọi thành viên Ngược lại, văn hóa cũng có khả năng tạo ra bầu không khí tiêu cực nếu lãnh đạo dung túng cho

những hành vi có khả năng phá hoại tổ chức khiến cho người lao động mất đi tình cảm, động lực làm việc và niềm tin đối với doan nghiệp

(7) Văn hóa như một trách nhiệm Văn hóa có thể tăng cường cam kết của tổ chức và tính nhất quán của hành vi nhân viên, rõ ràng mang lại lợi ích cho một tổ chức Văn hóa cũng có giá trị đối với nhân viên, bởi vì nó nói lên cách mọi thứ được thực hiện và cho biết những gì quan trọng đối với tổ chức Và những điều này sẽ dần được tổ chức tiến hành thể chế hóa

nó, tạo thành những thói quen, hành vi được thừa nhận trong tổ chức Tuy nhiên, đây cũng có thể là rào cản về văn hóa đối với những tổ chức muốn đổi mới văn hóa doanh nghiệp của mình khi nhận ra những yếu tố không phù hợp của văn hóa hiện tại

(8) Văn hóa tạo ra một tổ chức có đạo đức Văn hóa tổ chức có khả năng hình thành các tiêu chuẩn đạo đức cao Loại hình văn hóa này có tầm nhìn dài hạn và cân bằng các quyền của nhiều bên liên quan Các nhà quản lý được hỗ trợ để chấp nhận rủi ro và đổi mới, không khuyến khích tham gia vào cạnh tranh không lành mạnh và được hướng dẫn để chú ý không chỉ quan tâm đến những mục tiêu đạt được mà còn cần phải quan tâm đến cả cách thức đạt được mục tiêu đó Nếu văn hóa mạnh mẽ và hỗ trợ các tiêu chuẩn đạo đức cao, nó sẽ đóng vai trò

là tác nhân mạnh mẽ và tích cực đến hành vi của nhân viên Các DN muốn tạo ra một nền văn hóa đạo đức cần thực hiện các nguyên tắc:

- Nhà lãnh đạo trở thành một hình mẫu có thể nhìn thấy,

- Truyền đạt những kỳ vọng về đạo đức,

- Cung cấp đào tạo đạo đức,

- Thưởng rõ ràng các hành vi đạo đức và trừng phạt những hành vi phi đạo đức,

- Cung cấp các cơ chế bảo vệ cho nhân viên

(9) Văn hóa hình thành tổ chức tích cực Nhiều thực tiễn quản lý đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức tích cực nhấn mạnh vào quá trình phát hiện, tạo ra “sức mạnh” của nhân viên, thưởng nhiều hơn là trừng phạt

và có biện pháp nâng cao tinh thần và sự phát triển cá nhân Nói cách khác, việc xây dựng nền văn hóa tổ chức tích cực có tính khả thi rất cao và tổ chức nào làm được sẽ mang lại lợi ích rất lớn cho chính họ

(10) Tạo và duy trì văn hóa

Khi tổ chức hoạt động trong một thời gian sẽ dần tạo ra một nền văn hóa, và khi

đã xây dựng được thì văn hóa rất hiếm khi biến mất Thông thường cách tạo ra, củng

cố và duy trì một nền văn hóa được bắt đầu như sau:

Người sáng lập có tầm nhìn về tổ chức và với quy mô mới thành lập ban đầu giúp họ dễ dàng áp đặt tầm nhìn đó cho tất cả các thành viên; Nhà sáng lập trước tiên

sẽ lựa chọn ra trong số đó những ứng viên có quan điểm, tư tưởng và cảm nhận giống họ; Bước tiếp theo, là họ truyền bá và xã hội hóa những nhân viên này theo định hướng của những người sáng lập; Và cuối cùng những người sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm, thấu hiểu các triết lý, niềm tin, tư tưởng và các giả định của họ

Trong quá trình dẫn tới thành công, tính cách của những người sáng lập trở nên gắn bó với văn hóa của tổ chức Quá trình thực thi các hoạt động nhằm duy trì tổ chức như:

quy tắc xây dựng và vận hành hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu suất, quá trình thực thi các kế hoạch được nghiêm túc triển khai để đảm bảo rằng lực lượng lao động hiểu

rõ và có những hành vi phù hợp với văn hóa, thưởng cho những người ủng hộ và xử phạt (hoặc thậm chí trục xuất) lực lượng lao động xung đột với các giá trị của tổ chức đóng góp một phần đặc biệt quan trọng trong việc duy trì một nền văn hóa mạnh cho DN

Bảng 1.2 Một số kết luận về văn hóa doanh nghiệp Nội dung các kết luận Các tác giả có cùng quan điểm

Văn hóa là nền tảng đối với

sự phát triển của doanh nghiệp

Schein (1992); R Recardo, & Jolly, J (1997)Denison

(1990), Heskett (2011), nucorsteel.com website, Robbins và Judge (2013)

Các tổ chức không cần thiết cần phải có nền văn hóa thống nhất

D Meyerson and J Martin (1987); P Lok, R

Westwood, and J Crawford (2005); D A Hoffman and L M Jones (2005), Cameron và Quinn (2006)

Văn hóa mạnh so với yếu

R T Mowday và cộng sự (1982); G G Gordon and

P.Deal & Kennedy (1982); C A O’Reilly and J A

Chatman (1996); Denison (1996); M Pinae Cunha (2002); Robbins (2011)

Văn hóa xác định các quy tắc

Văn hóa như một trách nhiệm

Schein (1992); D Denison (1996); J B Sorensen

(2002); T B Lawrence và cộng sự (2005); G F

Lanzara and G Patriotta (2007); Heskett, J (2011);

Coffey, Trew và Trigunarsyah (2012); Robbins và Judge (2013)

Văn hóa tạo ra một tổ chức có

đạo đức

Schein (1992); R Recardo, & Jolly, J (1997); D A

Harrison (2005); David H Maister (2005); A

Ardichvilli (2009); Heskett, J (2011);

Văn hóa hình thành một tổ chức tích cực

JP Kotter, & Heskett, JL (1992); R Recardo, &

Jolly, J (1997); David H Maister (2005); Cameron và Quinn (2006); Trew và Trigunarsyah (2012);

Robbins và Judge (2013)

Tạo và duy trì văn hóa

Schein (1992); D Denison (1996); Heskett, J (2011);

Trew và Trigunarsyah (2012); Robbins và Judge (2013);

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.1.2 Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức

Lĩnh vực NC về cam kết nhân viên với tổ chức là đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều học giả trên thế giới, trong đó chủ yếu quan tâm đến các vấn đề làm nền tảng cho sự hình thành và phát triển giữa người lao động và tổ chức của họ Allen & Meyer (1990); Lok & Crawford (2004); Meyer, Allen và Smith (1993); Mowday (1998);

Mowday, Steers & Porter (1979); Rashid và cộng sự (2003) Sự gia tăng của các nghiên cứu này xuất phát từ việc chứng minh các biểu hiện của cam kết tổ chức như hành vi thực hiện nhiều hơn nhiệm vụ (extra – role behavior), sự từ chối, sự thực hiện,

sự vắng mặt, có thể được dùng để dự đoán kết quả công việc Allen & Meyer (1990);

Cohen (2007); Hogg & Terry (2001); Mathieu & Zajac (1990); Porter và cộng sự (1974); Rashid và cộng sự (2003); Wasti (2003); Yu & Egri (2005) Silverthorne (2004) cho biết thêm cùng với sự gắn kết, sự tham gia của nhân viên cũng liên quan trực tiếp đến cam kết với tổ chức Greenberg & Baron (2003) đồng ý với kết quả trên

về sự cam kết, và khẳng định rằng hành vi của một nhân viên có thể được dùng để phán đoán sự cam kết của họ trong tương lai, và là một chỉ báo hữu ích về tầm quan trọng của cam kết tổ chức Sự phát triển về chất lượng và số lượng các NC giúp các nhà lãnh đạo DN có sự hiểu biết tốt hơn sự cam kết bởi đây là nội dung tác động đến các tổ chức, các nhân viên của họ, và toàn thể xã hội Mowday, Porter & Steers (1982);

Mathieu & Zajac (1990) Các tổ chức luôn kì vọng có được lực lượng lao động mang tính gắn bó cao vì sự cam kết giảm khả năng phải thay thế nhân viên và gây chậm trễ trong công việc Mathieu & Zajac (1990) Và “Nhân viên có thể được lợi vì các tổ chức thường đánh giá cao những người thể hiện được mức độ cam kết bằng những phần thưởng và cơ hội phát triển cá nhân” Mathieu & Zajac (1990) Xã hội như một tổ chức lớn nên cũng được hưởng lợi vì sự thay đổi công việc sẽ giảm, và năng suất hoặc chất lượng công việc sẽ tăng Mathieu & Zajac (1990)

McKinnon, Harrison, Chow & Wu (2003), chỉ ra rằng doanh nghiệp là nơi mọi người được định hướng bởi những giá trị, sự tôn trọng và sự công bằng sẽ giúp tạo ra những thành viên trung thành với doanh nghiệp Martin (2001) khẳng định nếu nhân viên có sự cam kết, họ sẽ hoàn thành những gì mô tả trong nhiệm vụ một cách hoàn hảo Do đó, những nhân viên mang đặc điểm này thường thực hiện những gì mà tổ chức và người quản lý mong muốn muốn họ làm mà không cần được yêu cầu Martin (2001) Tương tự như vậy, Porter và cộng sự, (1974); Brooks

& Wallace (2006), tin rằng một nhân viên có sự cam kết là người sẵn sàng nỗ lực đóng góp cho tổ chức Mathieu & Zajac (1990) tin rằng những kết quả được công việc đến từ sự nỗ lực tự nguyện của các thành viên sẽ giúp giữ được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Hay như nghiên cứu của D I Akintayo (2010) được khảo sát trên

247 người từ các tổ chức công cộng và tư nhân ở Nigeria sử dụng kỹ thuật lấy mẫu phân tầng tỷ lệ Kết quả cho thấy, những nhân tố thuộc “cá nhân người lao động ảnh hưởng tới mức độ cam kết của họ đối với doanh nghiệp”: (1) “Có sự khác biệt đáng kể giữa những người đã có gia đình với những người còn độc thân đối với mức độ cam kết của tổ chức - cụ thể người đã kết hôn có mức độ cam kết thấp hơn so với người còn độc thân”; (2) “Có sự khác biệt đáng kể tồn tại giữa cam kết tổ chức của nam và

nữ - cụ thể nam giới có mức độ cam kết với tổ chức nhiều hơn so với nữ giới”; (3)

“Không có sự khác biệt đáng kể về mức độ cam kết đối với tổ chức giữa những nhân

viên có hơn mười năm kinh nghiệm làm việc với những nhân viên có dưới mười năm kinh nghiệm làm việc”

Silverthorne (2004), Ogaard, Larsen & Marnburg (2005) tin rằng việc “đánh giá khả năng hòa nhập giữa người lao động và doanh nghiệp của họ là quan trọng”, bởi nó

sẽ tác động đến nhiều vấn đề quản trị nguồn lực đối với lãnh đạo như cải thiện tình cảm, cảm xúc tích cực, giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tư tưởng của người lao động từ đó tác động đến sự cam kết của họ Nazir (2005) có quan điểm tương tự như Silverthorne (2004) và chỉ ra rằng sự phù hợp của mọi thành viên giúp

“nâng cao sự hài lòng và tăng cường sự cam kết đối với doanh nghiệp” Do đó, điều quan trọng là phải xác định và lựa chọn các nền văn hóa đang hiện hữu trong doanh nghiệp mà mình cảm thấy có khả năng hòa nhập tốt nhất để hỗ trợ cho việc phát triển

cá nhân và tổ chức từ đó đưa ra quyết định gắn bó lâu dài

Becker, H S (1960) là một trong những tác giả đầu tiên cung cấp một khung lý thuyết cho các khái niệm về tổ chức cam kết Theo ông, “có được sự cam kết với tổ chức là do các lợi ích mà họ nhận được để đổi lấy lòng trung thành”, chẳng hạn như có điều kiện làm việc quen thuộc, dễ dàng thực hiện công việc do công việc quen thuộc

và thâm niên mà họ đã làm việc trong tổ chức Lý thuyết này dựa trên khái niệm “cam kết tổ chức là mức độ mà nhân viên xác định giá trị của mình trong tổ chức”

Cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp là mức độ mà nhân viên xác định rõ ràng với doanh nghiệp về sự gắn bó của mình đồng thời mong muốn tiếp tục tham gia tích cực làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp Vấn đề này luôn là

“mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị vì đây là điểm mấu chốt giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững” Pfeffer (1998) Sự cam kết của nhân viên càng mạnh mẽ thì càng có ít khả năng nhân viên nghỉ việc Bên cạnh đó, cam kết của nhân viên có tác động đến sự thỏa mã trong công việc, năng suất làm việc Samad (2007) Như vậy, các kết quả chỉ rõ vai trò về cam kết của nhân viên đối với DN được thể hiện trong các NC của Allen & Meyer (1990), Chen và cộng sự (2006), Clugston (2000), DeCottis & Summers (1987), Iverson & Roy (1994), Lok &

Crawford (2001) Họ đã xác định được các tiền đề nhân quả của hai nhân tố này trong tổ chức và cũng chứng minh được rằng sẽ càng phát triển hơn trong xu hướng trong quản trị hiện đại, mặc dù vậy vấn đề này hiện nay vẫn chưa nhận được những quan tâm nghiên cứu và điều tra thực nghiệm đúng mức

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách mọi người ứng xử trong một tổ chức Nó dần hình thành và được thừa nhận như một mô hình bao gồm các giá trị chia sẻ, thái độ làm việc, nghi lễ, tín ngưỡng, định mức, kỳ vọng, đặc tính xã hội

của nhân viên trong doanh nghiệp Eldridge & Crombie (1974); Schein (1992) Văn hóa doanh nghiệp do đó được đánh đồng với tính cách của doanh nghiệp, mô tả hành vi của nhân viên ngay cả khi họ không được hướng dẫn để làm gì

Cam kết của nhân viên với tổ chức là một khái niệm phức tạp và có nhiều góc nhìn khác nhau Cam kết được coi là sự tuân thủ của người lao động với đạo đức nghề nghiệp - cam kết nghề nghiệp, sự tham gia của công việc Morrow &

McElroy(1987) Cá nhân có thể nhận ra mình cần thiết phải có sự gắn bó với một tổ chức, với giám sát hoặc với một nhóm công việc cụ thể Kết quả cho thấy, cam kết công việc cao có liên quan với năng suất cao trong các tổ chức Hakim (2015) định nghĩa cam kết của tổ chức là “mong muốn và sự sẵn lòng của nhân viên cộng sinh với doanh nghiệp và nỗ lực hết mình cho sự thành công của doanh nghiệp”

Năm 2013, một cuộc nghiên cứu được gọi là “sự hài lòng và cam kết của nhân viên” do SHRM, Hiệp hội Quản lý nhân sự tiến hành cho thấy rằng 40% nhân viên rất hài lòng vào 90% nhân viên hài lòng Điều này có nghĩa là “chỉ có 40% lực lượng lao động có thể cam kết một tình cảm mạnh mẽ đối với công ty của họ” Allen và Meyer (1996) đã xác định “cam kết về tổ chức như là một mối liên hệ tâm lý của người lao động làm họ có tình cảm sâu sắc hơn, gắn bó hơn, giảm ý định rời khỏi tổ chức” Thực

tế, vấn đề cam kết của người lao động và mức độ hài lòng của họ đều có được từ gốc

rễ của những phản ứng cảm xúc mà các cá nhân có khi đối diện với những nhiệm vụ trong doanh nghiệp Nhưng, sự cam kết có thể áp dụng cho toàn bộ tổ chức trong khi

sự hài lòng được áp dụng cho công việc cụ thể, và nó được đánh giá là ổn định hơn sự hài lòng

Cam kết tình cảm đề cập đến cảm giác của một người trung thành với một tổ chức hay doanh nghiệp bởi vì họ tin tưởng vào doanh nghiệp đó Đây là loại cam kết phổ biến,

do sự trung thành này người ta sẵn lòng xem mục tiêu các hệ thống tiêu chuẩn của công ty như là mục tiêu của chính mình Cam kết có thể làm tăng sự thỏa mãn bởi vì nhân viên đồng ý với toàn bộ chính sách và nguyên tắc của tổ chức, vì nhân viên cảm thấy họ được đối xử công bằng, được sự chăm sóc và quan tâm của tổ chức

Cam kết tiếp tục đề cập đến việc nhân viên tự đánh giá được họ phải ở lại doanh nghiệp vì chi phí để họ ra đi là quá lớn Người lao động sẽ so sánh những vấn

đề “được”, “mất” khi đứng trước quyết định rời bỏ doanh nghiệp Vì vậy, có thể dẫn đến những lý do ở lại doanh nghiệp không hẳn là vì sự trung thành mà có thể việc ở lại

sẽ giúp người lao động gặp thuận lợi hơn trong cuộc sống Người lao động có thể tiếp tục làm việc trong doanh nghiệp của mình nhưng không cảm thấy bắt buộc phải hoàn thành công việc với hiệu suất cao nhất có thể

Cam kết đạo đức là loại cam kết ít được nghiên cứu nhất trong ba loại cam kết

Nó đề cập đến việc nhân viên cảm thấy mang ơn người người sáng lập, lãnh đạo doanh nghiệp Giống như việc tuyển dụng mà chủ doanh nghiệp phải lựa chọn nhân viên không mong muốn, tuy nhiên họ vẫn luôn kiên trì để rút ngắn khoảng cách này bằng

việc nâng cao kĩ năng, kinh nghiệm cho người lao động và việc này khiến cho nhân viên cảm thấy mang ơn chủ doanh nghiệp Điều này dẫn đến nhân viên tự ý thức về lòng trung thành, họ thấy mình có nghĩa vụ trả món nợ với doanh nghiệp và ở lại lâu dài với doanh nghiệp đó, bất chấp những vấn đề không thuận lợi xảy ra trong công việc

Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose, (2005) với nghiên cứu

“Antecedents and Outcomes of Organizational commitment among Malaysia engineers” đã chỉ ra “sự gắn bó với doanh nghiệp tác động quan trọng đến các kết quả của tổ chức” Nó được tạo nên từ nền tảng là những cảm xúc, tình cảm chân thành của người lao động dành cho doanh nghiệp Người lao động một lòng tin tưởng vào con đường mà doanh nghiệp đang tiến bước Tuy nhiên, để có thể thu phục nhân tâm và chuyển hóa thành những hành động có lợi cho doanh nghiệp thì lãnh đạo sẽ là người làm gương trong các mối quan hệ từ đó thể hiện rõ tấm lòng cũng như kì vọng của họ đối với mọi thành viên của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn cách phát huy

và lan tỏa những giá trị quan trọng đó cho người lao động Khi họ tự hào về tổ chức thì họ sẽ xem đây là ngôi nhà thứ hai và ra sức xây dựng, chăm lo cho nó

Dựa vào những nghiên cứu trên, sự cam kết nhân viên rõ ràng là yếu tố cần thiết và có giá trị cho một tổ chức Chen (2004) Một cá nhân người lao động có tình cảm gắn bó cũng là nguồn tài nguyên có giá trị cho tổ chức vì họ có kì vọng đóng góp công sức của bản thân cho tổ chức, bất kể hoàn cảnh ảnh hưởng đến tổ chức thuận lợi hay không thuận lợi, do đó sự cam kết giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức Allen & Meyer (1990); Rashid và cộng sự, (2003); Yu & Egri (2005) Buchanan (1974); Mathieu & Zajac (1990) tin rằng các tổ chức khác nhau cố gắng trong khả năng của họ để giữ chân những nhân viên à có được sự cam kết, trung thành của họ

Rashid và cộng sự, (2003) cảm thấy rằng sự cam kết nhân viên sẽ là một phần thưởng thêm cho doanh nghiệp

1.1.2.1 Nghiên cứu của Mowday, Porter & Steers (1979), Buchanan (1974)

Porter và cộng sự, (1974) khẳng định cam kết tổ chức là khái niệm một chiều

tập trung vào “sự đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức” Mowday (1998) có cùng quan điểm với Porter và cộng sự, (1974) vì tác giả cho rằng cam kết tổ chức chỉ “tập trung vào mối quan hệ tình cảm giữa nhân viên và tổ chức của họ”

Mowday và cộng sự, (1979) nhận thấy có hai khuynh hướng trong định nghĩa của cam kết tổ chức và đưa ra hai chiều của cam kết tổ chức là “cam kết hành vi và cam kết thái độ”

• “Cam kết hành vi”: đề cập đến hành vi của các cá nhân liên quan Những hành vi này đại diện cho các cá nhân dựa trên các hành động mà cá nhân thể hiện để liên kết với tổ chức Mowday và cộng sự, (1979) Cam kết hành vi là “quá trình mà các nhân viên bị ràng buộc trong một tổ chức, và họ thực hiện các hành vi để giải quyết những vấn đề liên quan” Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979)

• “Cam kết thái độ”: tập trung vào các quá trình mà nhân viên suy nghĩ về sự liên quan giữa mình với tổ chức Cam kết thái độ cũng là nhân tố mặc định trong đó các cá nhân dùng để đo lường mức độ giống nhau về giá trị và mục tiêu cá nhân so với những người trong tổ chức của họ Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979)

Mowday và cộng sự, (1979) đã khái niệm “cam kết tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức” Tác giả đưa ra ba đặc tính của cam kết tổ chức, bao gồm:

• “Một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức”;

• “Một sự sẵn sàng và nỗ lực đại diện cho tổ chức”;

• “Một mong muốn mạnh mẽ để gắn bó với tổ chức”

Mowday và cộng sự, (1979) tin rằng cam kết đại diện cho một cái gì đó vượt ra ngoài lòng trung thành thụ động đối với tổ chức và trong thực tế nó đại diện cho một

sự liên kết thống nhất và chặt chẽ giữa người lao động và tổ chức Vì mối quan hệ mạnh mẽ này, nhân viên tự nguyện thực thi mọi nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức Cho nên đây không chỉ là biểu hiện của niềm tin và ý kiến mà còn chứng minh bằng hành động thực tế và hiệu quả trong tổ chức của họ

1.1.2.2 Nghiên cứu của Allen & Meyer (1991)

Năm 1990, Allen & Meyer trong nghiên cứu của mình đã cố gắng để đơn giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau, đề xuất một mô hình ba thành phần của cam kết, trong đó tích hợp những quan niệm khác nhau, bao gồm: “Cam kết tình cảm, cam kết đạo đức, cam kết tiếp tục”

Hình 1.1 Mô hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990)

Cam kết tình cảm

Meyer & Allen (1991) đã phát triển ba yếu tố của cam kết tình cảm, bao gồm:

đặc tính cá nhân, cơ cấu tổ chức, và kinh nghiệm làm việc Meyer & Allen, (1991);

Meyer và cộng sự, (1993)

Cam kết tiếp tục

Cam kết tiếp tục đại diện cho nhận thức của một nhân viên về các chi phí có liên quan tới việc rời bỏ tổ chức của họ, và do đó, bất cứ điều gì mà có thể được nhìn nhận để tăng nhận thức của người lao động có thể được coi là một tiền đề Clugston và cộng sự, (2000); Meyer & Allen (1991) Meyer & Allen (1991) cho rằng các nhà nghiên cứu về cam kết tiếp tục “tập trung vào chi phí cơ hội của việc đầu tư” hay sự sẵn có của các lựa chọn thay thế

Cam kết đạo đức

Đề cập đến “cảm giác về nghĩa vụ của người lao động ở lại với tổ chức của họ

do áp lực từ những người khác” Greenberg & Baron (2003) Meyer & Allen (1991) bày tỏ lo ngại rằng các nghiên cứu về cam kết đạo đức tập trung nhiều về lý thuyết hơn thực nghiệm, nhưng các tác giả tin rằng các tiền đề quan trọng nhất của sự cam kết đạo đức là sự xã hội hóa, cũng như sự đầu tư của tổ chức

Cam kết tổ chức

Cam kết tình cảm (Affective commitment)

“Tiếp tục làm việc cho

tổ chức vì nhân viên đồng thuận với mục tiêu, giá trị của tổ chức

và mong muốn ở lại tổ chức”

Cam kết tiếp tục (Continuance commitment)

“Tiếp tục làm việc cho tổ chức vì nhân viên không

đủ khả năng để rời đi”

Cam kết đạo đức (Normative commitment)

“Tiếp tục làm việc cho tổ chức vì nhân viên phải đối mặt với áp lực

từ những người khác và cảm thấy

có nghĩa vụ tiếp tục làm việc”.

Bảng 1.3 Bảng thống kê các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức của

một số tác giả

Tác giả

Mowday, Porter &

Steers

Allen &

Meyer

Rajendran Muthuveloo &

Reduan Che Rose

Trần Kim Dung Lê Hồng Lam

Nội dung các lý thuyết

- “Cam kết hành vi

- Cam kết thái

độ

- Một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức

- Một sự sẵn sàng và nỗ lực đại diện cho tổ chức

- Một mong muốn mạnh mẽ

để gắn bó với tổ

chức”

- “Cam kết tình cảm

- Cam kết tiếp tục

- Cam kết đạo đức”

- “Trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Niềm tin đối với doanh nghiệp

- Lòng tự hào đối với doanh nghiệp”

- “Công việc

- Cơ hội đào tạo, thăng tiến

- Môi trường, không khí làm việc

- Thu nhập”

- “Mối quan hệ cấp trên cấp dưới

- Sự đồng cảm với những vấn

đề cá nhân

- Tiền lương và chế độ chính sách

- Môi trường, điều kiện làm việc

- Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp

- Triển vọng phát triển công ty

- Hiệu quả công tác đào tạo”

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bên cạnh những công trình nghiên cứu của nước ngoài, nhiều nhà nghiên cứu trong nước đã ứng dụng các nghiên cứu này vào các doanh nghiệp và môi trường hoạt động ở Việt Nam, các công trình chủ yếu đề cập tới những yếu tố thuộc về chi phí liên quan tới lợi ích của nhân viên khi tham gia tổ chức, tiêu biểu là:

Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) đã điều tra tại 86 doanh nghiệp, kết quả cho thấy có 4 yếu tố chính tác động đến “sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp” là: “(1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm việc, (4) thu nhập” Tác giả phát hiện, “nhân tố tác động lớn nhất đến

mức độ gắn bó của người lao động là môi trường không khí làm việc, nhân tố ít tác động nhất đến sự gắn bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến”

Công trình “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” (Trần Kim Dung & Morris Abraham, 2005) dựa vào việc khảo sát 396 người lao động làm toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh để tìm

ra sự “tương quan giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức”, đã chỉ ra rằng “ba thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến)” Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát, tự hào về công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và

tự hào đối với công ty bởi vì họ yêu thích và cảm thấy hào hứng đối với công việc hiện tại, họ cảm nhận được tình cảm và sự hỗ trợ của các thành viên khác với mình Công trình này đã tiến hành đo lường cam kết với tổ chức, tuy nhiên nghiên cứu mới chỉ lượng hóa được mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc với cam kết tổ chức mà chưa có được NC sâu hơn về những yếu tố trong doanh nghiệp tác động đến mức độ gắn kết nhân viên trong tổ chức Vì vậy mô hình vẫn chưa có đầy đủ các thang đo của cam kết tổ chức và các nhân tố chính của tổ chức ảnh hưởng đến nó

Nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin”( Lê Hồng Lam, 2009),

Để tạo ra sự hài lòng trong doanh nghiệp cần các yếu tố: “(1) Mối quan hệ cấp trên cấp dưới, (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) Tiền lương và chế độ chính sách, (4) Môi trường, điều kiện làm việc, (5) Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp, (6) Triển vọng phát triển công ty, và (7) Hiệu quả công tác đào tạo” Tác giả thông qua các mô hình đã chỉ ra rằng “mối quan hệ cấp trên và cấp dưới là yếu tố ưu tiên hàng đầu có tác động lớn đến sự thỏa mãn của người lao động”

1.1.3 Các nghiên cứu về sự cam kết nhân viên xét trong mối quan hệ với văn hóa doanh nghiệp

“Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh đến thái độ và hành vi của nhân viên” (Lund, 2003; Schein, 1992) Một yếu tố quan trọng của thái độ và hành vi đó là

sự cam kết đã kích thích sự chú ý đặc biệt của các nhà nghiên cứu trong hơn ba thập

kỷ qua Vào đầu thế kỷ 20, ngành khoa học quản lý theo chủ trương của Frederick Taylor (1911), đã nhấn mạnh rằng việc quản lý nhân viên là để tối đa hóa lợi nhuận và tăng năng suất

Các nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne trong năm 1930 mang lại những hiểu

biết mới và nhân văn hơn trong việc quản lý nhân viên Kết quả là, các nhà quản lý nhận ra rằng tăng năng suất có thể đạt được thông qua việc quan tâm tới nhu cầu của nhân viên Phương pháp mới này đã thu hút nhiều nhà nghiên cứu tâm lý và hành vi trong việc đo lường sự cam kết tổ chức

Có nhiều học giả NC cam kết tổ chức trong mối quan hệ với các yếu tố tổ chức gồm: sự hài lòng với công việc, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức, phong cách lãnh đạo Những công trình nghiên cứu dưới góc độ này gồm có Poon (2004), Koh & Goh (1995); Hackman & Oldman, (1980)

Hay như nhóm học giả Glisson & Durick (1988), Morrow & McElroy (1987) lại nghiên cứu đến các nhân tố nhân khẩu học (tuổi tác, kinh nghiệm, giới tính…) tác động đến cam kết tổ chức

Cobert và cộng sự (2000) lại phát hiện có hai nhóm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến cam kết tổ chức là: “những nhân tố mang đặc điểm tổ chức và những nhân tố mang đặc điểm công việc”

Với nhiệm vụ tìm ra được lợi thế cạnh tranh riêng có của mỗi DN và đứng trước xu hướng phát triển thị trường thế giới theo chiều sâu khiến cho những nguồn lực “mềm” như văn hóa, tình cảm, cảm xúc tác động đến suy nghĩ, hiệu suất làm việc của người lao động, lòng yêu mến và trung thành của khách hàng… ngày càng giữ vị thế chủ chốt để khẳng định thương hiệu, uy tín và sự tăng trưởng bền vững của bất kì

tổ chức nào Trong đó, mối quan hệ giữa văn hóa và các vấn đề liên quan đến tâm tư, tình cảm, chất lượng của nhân viên đang là lĩnh vực thu hút được sự quan tâm hàng đầu của các học giả cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Ooi keng Boon (2009), đã điều tra sự tác động của văn hóa theo mô hình của Recardo & Jolly (1997) lên cam kết của người lao động trong các DN bán dẫn ở Malaysia Với khung lý thuyết cam kết tổ chức sử dụng của Mowday và cộng sự, (1997), công trình đã cho thấy bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đề cập ở trên đều

“có tác động tích cực đến sự cam kết của nhân viên”

Sultan Al-Rasheedi (2012) đã tìm ra “ảnh hưởng của văn hóa quốc gia đến sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp” Với việc sử dụng khung lý thuyết về văn hóa quốc gia của Hofstede, cam kết tổ chức sử dụng nghiên cứu của Meyer & Allen và Cohen Kết quả đã đưa ra được mối tương quan và tương tác giữa các nhân viên từ định hướng văn hóa khác nhau có thể thay đổi định hướng cam kết của nhân viên từ các dân tộc khác nhau

Jack Henry Syauta và cộng sự, (2012) phân tích ảnh hưởng của “văn hóa tổ