Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín đến năm 2020

LỜI CAM ĐOANTác giả xin cam đoan về tất cả các nội dung của bài luận văn này được tác giả thựchiện, trình bày theo sự tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập và phân tích các dữ liệu liên quanđến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



LỘC HỒNG CHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp HCM - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



LỘC HỒNG CHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan về tất cả các nội dung của bài luận văn này được tác giả thựchiện, trình bày theo sự tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập và phân tích các dữ liệu liên quanđến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín(Sacombank) dưới sự hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Tp Hồ Chí Minh, năm 2013

Lộc Hồng Chánh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ 6

Bảng 2.2: Chỉ số tài chính của Sacombank 6

Bảng 2.3: Chỉ số khả năng sinh lời của Sacombank 7

Bảng 4.1: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Năng lực sáng tạo” 29

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng thị trường” 29

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng khách hàng” 29

Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng đối thủ” 30

Bảng 4.5: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Phối hợp nội bộ” 30

Bảng 4.6: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng học hỏi” 31

Bảng 4.7: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Năng lực marketing” 31

Bảng 4.8: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Năng lực cạnh tranh” 32

Bảng 4.9: Tổng hợp Cronbach α của các biến 32

Bảng 4.10: Tổng hợp các nhân tố được sử dụng để phân tích EFA 33

Bảng 4.11: Phân tích KMO trong mô hình các nhân tố tác động đến“Định hướng thị trường”

34

Bảng 4.12: Phân tích KMO trong mô hình các nhân tố tác động đến“Năng lực cạnh tranh”

35

Bảng 4.13a: Tổng phương sai trích trong mô hình các nhân tố tác động đến“Định hướng thị trường” 36

Bảng 4.13b: Ma trận nhân tố trong mô hình các nhân tố tác động đến “Định hướng thị trường”

36

Bảng 4.13c: Nhân tố và phương sai trích trong mô hình các nhân tố tác động đến “Định hướng thị trường” 36

Bảng 4.14a: Tổng phương sai trích trong mô hình các nhân tố tác động đến “Năng lực cạnh tranh” 37

Bảng 4.14b: Ma trận nhân tố trong mô hình các nhân tố tác động đến“Năng lực cạnh tranh

38

Bảng 4.14c: Nhân tố và phương sai trích trong mô hình các nhân tố tác động đến “Năng lực

cạnh tranh” 38

Bảng 4.15a: Bảng tóm tắt mô các nhân tố tác động đến “Định hướng thị trường” 40

Bảng 4.15b: Phân tích Anova trong mô hình các nhân tố tác động đến “Định hướng thị trường” 40

Bảng 4.15c: Bảng trọng số hồi quy trong mô hình các nhân tố tác động đến “Định hướng thị trường” 40

Bảng 4.16a: Bảng tóm tắt mô hình các nhân tố tác động đến “Năng lực cạnh tranh”

41

Bảng 4.16b: Phân tích Anova trong mô hình các nhân tố tác động đến “Năng lực cạnh tranh”

41

Bảng 4.16c: Bảng trọng số hồi quy trong mô hình các nhân tố tác động đến “Năng lực cạnh tranh” 41

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Sacombank 20

Hình 3: Quy trình nghiên cứu 21

Hình 4.1: Phần trăm phản hồi theo chức danh 28

Hình 4.2: Phần trăm phản hồi theo thời gian công tác 28

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1: Phần mở đầu 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 1

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Nguồn dữ liệu 2

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Kết cấu luận văn 2

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 3

2.1 Giới thiệu về Sacombank 3

2.1.1 Quá trình hoạt động 3

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 4

2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn & chiến lược 5

2.1.4 Thực trạng năng lực của Sacombank 6

2.2 Các khái niệm liên quan 13

2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh 13

2.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 13

2.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 14

2.2.4 Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 14

2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 15

2.2.6 Tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

2.2.7 Lý thuyết năng lực động 17

ế t lu ận chương 2 20

Chương 3: Phương pháp nghiên c ứ u 21

3.1Gi ớ i thi ệ u 21

3.2Quy trình nghiên c ứ u 21

3.3 Thiết kế nghiên cứu nghiên cứu 21

3.3.1Phương pháp nghiên c ứ u 21

3.3.2Phương pháp thu thậ p d ữ li ệ u 22

3.3.3 Công cụ đo lường 22

3.4 Xây dựng thang đo 23

3.5Thi ế t k ế m ẫ u 25

3.6Phân tích d ữ li ệ u 25

3.6.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 25

3.6.2Phân tích nhân t ố khám phá 27

3.6.3 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 27

K ế t lu ận chương 3 27

Chương 4: Kết quả nghiên cứu 28

4.1 Thống kê mô tả 28

4.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach α 28

4.2.1 Kiểm định Cronbach α của biến “Năng lực sáng tạo” 28

4.2.2 Kiểm định Cronbach α của biến “Định hướng thị trường” 29

4.2.3 Kiểm định Cronbach α của biến “Định hướng khách hàng” 29

4.2.4 Kiểm định Cronbach α của biến “Định hướng đối thủ” 30

4.2.5 Kiểm định Cronbach α của biến “Phối hợp nội bộ” 30

4.2.6 Kiểm định Cronbach α của biến “Định hướng học hỏi” 31

4.2.7 Kiểm định Cronbach α của biến “Năng lực marketing” 31

4.2.8 Kiểm định Cronbach α của biến “Năng lực cạnh tranh” 32

4.2.9 Tổng hợp Cronbach α của các biến 32

4.2.10Các nhân t ố đượ c s ử d ụ ng cho vi ệ c phân tích EFA 33

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 33

4.3.1Phân tích KMO và Bartlett 34

4.3.2Phân tích EFA 34

4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 39

4.4.1 Phân tích mô hình hồi quy của các nh n tố tác động đến “Định hướng thị trường” 40

4.4.2 Phân tích mô hình hồi quy của các nh n tố tác động đến “Năng lực cạnh tranh” 41

Kết luận chương 4 42

Chương 5: Hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank 43

5.1 Mục tiêu của Sacombank đến năm 2020 43

5.1.1Ngu ồ n nhân l ự c 43

5.1.2Công ngh ệ thông tin 43

5.1.3Tài chính 43

5.1.4Marketing 44

5.1.5Kinh doanh 44

5.1.6Qu ả n tr ị điề u hành 44

5.2 Hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank 45

5.2.1 Nâng cao hi ệ u qu ả kinh doanh, tài chính & năng lự c qu ả n tr ị điề u

hành 45

5.2.2 N ng cao năng lực marketing 51

5.2.3Nâng cao ch ất lượ ng ngu ồ n nhân l ự c 54

K ế t lu ận chương 5 56

K ế t lu ậ n 57

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Trước sự thay đổi mạnh mẽ này, ban lãnh đạo mới của Sacombank đứngtrước thử thách to lớn đó là vừa phải vực dậy tinh thần của nhân viên, vừa phảixây dựng lại niềm tin từ khách hàng, từ đối tác và các nhà đầu tư.

Đến nay, Sacombank đã thực hiện nhiều công tác để duy trì ổn định hoạtđộng kinh doanh Tuy nhiên, để Sacombank có thể phát triển mạnh mẽ, đặc biệt làtrong tình hình kinh tế ngày một khó khăn, Sacombank cần có một chiến lược đểnâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đặc biệt là năng lực động

Do đó, tác giả nhận thấy đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngânhàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2020” là cần thiết

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xem xét mức độ tác động của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh

- Đề xuất hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các nhân tố trong lý thuyết năng lực động

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Sacombank tại Việt Nam

- Thời gian: từ nay đến năm 2020

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu

- Tài liệu thứ cấp: các bài nghiên cứu có liên quan trước đó nhằm làm cơ sở đểđưa ra mô hình và phân tích

- Nguồn điều tra: bảng câu hỏi khảo sát cán bộ nhân viên Sacombank Hội sở

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng

Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính:

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp GT (phương pháp định tính) dựa vàocác dữ liệu, kết nối các khái niệm với nhau để xây dựng các giả thuyết cũng như

mô hình Công cụ thu thập dữ liệu định tính chủ yếu là thảo luận nhóm với đốitượng khảo sát nhằm điều chỉnh một số khái niệm cho phù hợp với điều kiện tạithị trường Việt Nam, từ đó, sẽ làm cơ sở để phân tích định lượng với mô hình đềxuất

Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng:

Phương pháp này được thực hiện với mục đích tìm ra các nhân tố phù hợpthông qua các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của thang đo, kiểm định môhình và giả thuyết nghiên cứu và được thực hiện qua các bước:

- Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát

- Đánh giá thang đo thông qua các giá trị Cronbach Alpha và phân tích nhân tốkhám phá EFA dựa trên phân tích của phần mềm xử lý SPSS phiên bản 20.0.Cuối cùng, tác giả sẽ sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để xác định cường

độ ảnh hưởng của các nhân tố lên năng lực cạnh tranh của Sacombank

1.5 Kết cấu của luận văn

Đề tài bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Phần mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý nâng cao năng lực cạnh tranh của Sacombank

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu về Sacombank

2.1.1 Quá trình hoạt động

Sacombank là tên gọi tắt của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài GònThương Tín, được thành lập vào ngày 21/12/1991, từ việc sát nhập Ngân hàngphát triển kinh tế Gò Vấp và 03 tổ chức tín dụng là Tân Bình, Thành Công và LữGia

Năm 2001, tập đoàn tài chính Dragon Financial Holdings (Anh) tham giagóp 10% vốn điều lệ của Sacombank, mở đường cho việc tham gia góp vốn cổphần của Công ty Tài chính Quốc tế (International Finance Corporation – IFC,trực thuộc World Bank) vào năm 2002 và Ngân hàng ANZ vào năm 2005 Nhờvào sự hợp tác này mà Sacombank đã sớm nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệmquản lý, công nghệ ngân hàng, quản lý rủi ro, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

từ các cổ đông chiến lược nước ngoài

Năm 2002, Sacombank thành lập Công ty trực thuộc đầu tiên - Công tyQuản lý nợ và Khai thác tài sản Sacombank-SBA, bước đầu thực hiện chiến lược

đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gói

Năm 2003, thành lập Công ty Liên doanh Quản lý Quỹ đầu tư Chứng khoánViệt Nam (VietFund Management - VFM), là liên doanh giữa Sacombank (nắmgiữ 51% vốn điều lệ) và Dragon Capital (nắm giữ 49% vốn điều lệ)

Năm 2006, Sacombank là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại ViệtNam tiên phong niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM(HOSE) với tổng số vốn niêm yết là 1.900 tỷ đồng Đồng thời thành lập các công

ty trực thuộc bao gồm: Công ty Kiều hối Sacombank-SBR, Công ty Cho thuê tàichính Sacombank-SBL và Công ty Chứng khoán Sacombank-SBS

Năm 2008, Sacombank xây dựng và đưa vào vận hành Trung tâm dữ liệu(Data Center) hiện đại nhất khu vực nhằm đảm bảo tính an toàn tuyệt đối hệ thốngtrung tâm dữ liệu dự phòng Tháng 11, thành lập Công ty vàng bạc đá quýSacombank-SBJ Và đến tháng 12, Sacombank khai trương chi nhánh tại Lào

Năm 2009, cổ phiếu STB của Sacombank được vinh danh là một trong 19

cổ phiếu vàng của Việt Nam Suốt từ thời điểm chính thức niêm yết trên Sàn giaodịch chứng khoán TP.HCM, STB luôn nằm trong nhóm cổ phiếu nhận được sựquan tâm của các nhà đầu tư trong và ngoài nước.Tháng 06/2009, khai trương chinhánh tại Phnôm Pênh, hoàn thành việc mở rộng mạng lưới tại khu vực ĐôngDương, góp phần tích cực vào quá trình giao thương kinh tế của các doanh nghiệpgiữa ba nước Việt Nam, Lào và Campuchia

Năm 2011, Sacombank khai trương hoạt động Trung tâm Dịch vụ Quản lýtài sản Sacombank Imperial nhằm cung cấp những giải pháp tài chính trọn góiphục vụ đối tượng khách hàng là cá nhân có nguồn tiền nhàn rỗi và tài sản lớnnhằm đáp ứng nhu cầu quản lý và phát triển tài sản một cách có hiệu quả nhất.Ngày 05/10/2011, Sacombank thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tạiCampuchia đánh dấu bước chuyển tiếp giai đoạn mới của chiến lược phát triển vànâng cao năng lực hoạt động của Sacombank tại Campuchia nói riêng và khu vựcĐông Dương nói chung

Ngày 03/02/2012, cổ phiếu STB của Sacombank nằm trong nhóm cổ phếuVN30 được HOSE công bố Các cổ phiếu được lựa chọn vào VN 30 dựa vào 3tiêu chí: vốn hóa, số lượng cổ phiếu lưu hành tự do và tính thanh khoản cao Việc

cổ phiếu STB của Sacombank được xếp thứ nhất trong tổng số 30 cổ phiếu tiêucủa nhóm VN30 đã khẳng định vị thế và sức hấp dẫn của cổ phiếu STB trên thịtrường

 Bao thanh toán trong nước bao thanh toán quốc tế đối với các ngân hàngđược ph p thực hiện thanh toán quốc tế.

thuận

 Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm s c, lệnh chi, ủynhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, th ngân hàng, dịch vụthu hộ và chi hộ

sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận

2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn & chiến lược

2.1.3.1 Tầm nhìn

Trở thành ngân hàng bán l hiện đại hàng đầu Việt Nam và khu vực

2.1.3.2 Sứ mệnh

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi

phá những hướng đi mới;

thành cơ hội để phát triển;

nhất đối với khách hàng và đối tác;

hành cùng phát triển”;

quản lý mang tính đột phá và sáng tạo

2.1.4 hực t ạng năng lực củ S c b n

2.1.4.1 Năng lực t i ch nh

Sacombank theo quan điểm phát triển một cơ cấu tài chính an toàn – bềnvững, tái cấu tr c mạnh mẽ cơ cấu tài sản có – tài sản nợ nhằm gia tăng tỷ trọngtài sản có sinh lời, cải thiện sự mất cân đối về k hạn giữa tài sản nợ - tài sản có vànâng cao chất lượng sử dụng vốn tập trung vào mảng kinh doanh l i Ngoài ra,hiệu quả sử dụng vốn phải được tính đ ng, tính đủ và phân tích cụ thể vào từngmảng kinh doanh, từng dòng sản phẩm để phát huy các thế mạnh vốn có

a Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ

Tổng tài sản đến 31/12/2012 đạt 151.282 tỷ đồng, tăng 11.145 tỷ đồng,tương đương tăng 8% so với đầu năm 2012 Cơ cấu tổng tài sản thay đổi theohướng ngày càng nâng cao các tiêu chí ổn định và an toàn: nguồn tiền huy động từthị trường chiếm tỷ trọng 76% tổng tài sản và tính thanh khoản ổn định

Bảng 2.1: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ (đvt: tỷ đồng)

Tổng tài sản 67.469 98.474 141.799 140.137 151.282

Vốn chủ sở hữu 7.638 10.289 13.633 14.224 13.414

Trong đó vốn điều lệ 5.116 6.700 9.179 10.740 10.740

Tổng nguồn vốn huy động 58.635 86.335 126.204 111.513 123.753

Dư nợ cho vay 33.708 55.497 77.486 79.429 98.728

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank năm 2012)

b Chỉ số an toàn vốn CAR

Theo quy định của tổ chức giám sát ngân hàng (Basel), các ngân hàng phảiđảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) Theo Thông tư 13/TT-NHNN ngày20/05/2010 có hiệu lực thi hành từ 01/01/2010 quy định Tổ chức tín dụng (trừ chinhánh ngân hàng nước ngoài) phải duy trì tỷ lệ tối thiểu 9% giữa vốn tự có so vớitổng tài sản “có” rủi ro (tỷ lệ an toàn vốn)

Bảng 2.2: Chỉ số tài chính của Sacombank

Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) (tối thiểu 9%) 12.16% 11.41% 9.97% 11.66% 9.53%

Dư nợ cho vay/Nguồn vốn huy động 57% 64% 61.40% 71% 80%

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 0.62% 0.69% 0.52% 0.56% 1.97%

2.39%

Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ 0.99% 0.88% 0.56% 0.85%

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank năm 2012)

c Chỉ số khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

và là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàngthương mại với nhau Khả năng sinh lời được đo lường thông qua chỉ số ROE vàROA

Bảng 2.3: Chỉ số khả năng sinh lời của Sacombank

Tổ chức oody’s nhận định về Sacombank: “danh mục tín dụng đa dạngvới các khoản cho vay tiêu dùng chiếm một phần ba; tỷ lệ nợ xấu thấp hơn so với

tỷ lệ chung của toàn ngành và tỷ lệ dự phòng rủi ro tín dụng cao hơn mức trungbình.”

e Năng lực phòng chống rủi ro

Công tác quản lý rủi ro đã được thực hiện xuyên suốt trên toàn hệ thống Hệthống xếp hạng tự động được triển khai thành công, gần 100% khách hàng mới đãđược xếp hạng và cập nhật liên tục trên hệ thống Sacombank cũng đã hoàn tất hệthống tính toán tổn thất dự kiến trong cấp phát tín dụng, làm cơ sở quan trọng giúphạn chế thấp nhất rủi ro tín dụng

Ngoài ra, các chương trình quản lý rủi ro trọng điểm (chương trình CIC, hệthống quản lý rủi ro hoạt động, hệ thống đánh giá môi trường) đã hỗ trợ tích cực

cho các giải pháp xử lý nợ quá hạn, nợ xấu Kết quả là tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu của ngân hàng được kiểm soát và ở mức khá thấp so với toàn ngành.

f Năng lực huy động vốn

Đến 31/12/2012, tổng nguồn huy động toàn hàng đạt 123.753 tỷ đồng, tăng11% so với đầu năm 2012 Trong đó, huy động từ tổ chức kinh tế & dân cư đạt114.863 tỷ đồng, tăng 24% so với đầu năm, chiếm 3,6% thị phần Huy động bằngVND tăng 32% so với năm 2011, đạt 105% kế hoạch tăng trưởng năm 2012 sốlượng khách hàng tiền gửi đạt gần 1,8 triệu người, tăng 34% so với đầu năm, chủyếu tăng khách hàng cá nhân (tăng hơn 435.000 người) và chiếm tỷ trọng 97%tổng lượng khách hàng

2.1.4.2 Năng lực uản t ị điều h nh

Tiếp tục khai thác công tác tái cấu tr c mô hình tổ chức theo hướng tinhgọn, hiệu quả nâng tỷ trọng nguồn lực phục vụ công tác bán hàng để gia tăngkhả năng tiếp thị và phân phối sản phẩm ô hình điều hành tập trung từ Hội

sở đến từng điểm giao dịch sẽ tăng cường công tác quản trị điều hành ở cấptrung gian, phát huy mô hình kiểm tra chấn chỉnh, nâng cao công tác cảnh báo

và tự kiểm tra để có quyết sách phù hợp

2.1.4.3 Nguồn nh n lực

Tính đến cuối năm 2012, số lượng nhân sự của ngân hàng là 10.419 người,tăng 759 người (+7,9%) so với năm 2011 tổ chức đào tạo 1.663 khóa học với33.168 lượt cán bộ nhân viên tham gia, xây dựng được đội ngũ giảng viên nội bộ với 660 người

Năm 2012, Sacombank đã triển khai chương trình đánh giá thành tích cánhân trực tuyến, xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho cán bộ quản lý, cảitiến chương trình thực tập viên tiềm năng, tổ chức hội thi tài năng Sacombank,hoàn thành và đưa vào sử dụng giáo trình e-learning, giáo trình đào tạo theochương trình khung, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại từng khu vực, triểnkhai nhiều khóa đào tạo với nội dung phong phú, phù hợp nhu cầu chung… Tất cảhướng đến mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu này vừa giúp Sacombank có nền tảng tốt để tiếp tục ổn định và mởrộng hoạt động kinh doanh của mình Mặt khác, mục tiêu này cũng phù hợp vớivăn hóa doanh nghiệp của Sacombank: luôn cập nhật, trao dồi kiến thức mới, đàotạo liên tục đội ngũ nguồn nhân lực ổn định & là nguồn nhân lực đáng tin cậy để

kế thừa các vị trí quản lý sau này và luôn tạo điều kiện để nguồn nhân lực pháttriển

Riêng tổng thu từ dịch vụ th đạt 169 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2011,chiếm tỷ trọng 23% trong tổng số dịch vụ của ngân hàng, đạt 103% kế hoạch năm2012

Sacombank thực hiện việc rà soát và hoàn thiện bộ sản phẩm dịch vụ hiệnhữu, nghiên cứu xây dựng, triển khai các sản phẩm mới, ban hành các gói sảnphẩm dịch vụđa tiện ích nhằm duy trì và phát triển khách hàng Các sản phẩm chủyếu được xây dựng theo hướng bán trọn gói

b hương hiệu

Các thông tin liên quan đến Sacombank thường xuyên được theo dõi, xử lý

và cung cấp đầy đủ, phù hợp đến các cơ quan quản lý và trên các phương tiện

c Mạng lưới

Sacombank có mục tiêu củng cố và phát triển hệ thống mạng lưới hiện hữu,đặc biệt là hệ thống phòng giao dịch nhằm tăng cường hoạt động kinh doanh,nâng cao lợi thế cạnh tranh, chiếm l nh thị phần và mở rộng thị trường Đây là giaiđoạn nâng cao chất lượng và tính hiệu quả của hệ thống phân phối Trong ngắnhạn sẽ nâng cấp các phòng giao dịch trở thành những “chi nhánh thu nhỏ” từ đógia tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động trên từng địa bàn

Năm 2012, Sacombank đã khai trương thêm 8 điểm giao dịch, gồm 1 chinhánh (chi nhánh Hà T nh) và 06 phòng giao dịch trong nước, 1 chi nhánh tạiCampuchia, nâng tổng số điểm giao dịch của Sacombank lên 416 điểm, hiện diệntại 48/63 tỉnh/thành phố và 2 quốc gia láng giềng là Lào & Campuchia

Song song với công tác thành lập các điểm giao dịch mới để mở rộng thịtrường, Sacombank cũng chủ trương nâng tầm hoạt động của hệ thống phòng giaodịch hiện hữu nhằm phát huy nguồn lực nội tại, khai thác tiềm năng vốn có, xứngđáng vị thế hiện nay của Sacombank Theo đó, Sacombank đã tập trung phân tích,đánh giá và đưa ra nhiều giải pháp để cải tiến hạ tầng, nâng cao chất lượng nhânlực, tăng cường công cụ hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh, tạo nhiều cơ chếkhuyến khích gia tăng năng suất và hiệu suất hoạt động tại từng phòng giao dịchtrên hệ thống Đến nay, hoạt động của phòng giao dịch đã được nâng lên tầm vócmới, có bước thăng hạng qua các năm

d Hoạt động truyền thông

Hoạt động truyền thông của Sacombank chưa được đầu tư đ ng mức, tươngứng với quy mô hoạt động của Sacombank Đặc biệt là Sacombank chưa xây dựng

Để thực hiện việc này, Sacombank đã xây dựng đội tiên phong về bán hàng,tên gọi nội bộ là SSP Nhóm này có nhiệm vụ đi khảo sát từng chi nhánh, phònggiao dịch và định hướng, hướng dẫn chi nhánh, phòng giao dịch điều chỉnh lạicách tư vấn, thao tác nghiệp vụ, cách tiếp x c khách hàng… đảm bảo thái độ, cách

cư xử của của tất cả điểm giao dịch Sacombank luôn làm hài lòng khách hàng

f Phí dịch vụ

Phí dịch vụ của Sacombank nếu xét trong cùng hệ thống ngân hàng cổ phầnhoặc với ngân hàng nước ngoài với chất lượng tương đương, có thể nói mức phícủa Sacombank tương đối cạnh tranh Nhưng nếu so sánh với hệ thống ngân hàngNhà nước, mức phí của Sacombank tương đối cao

2.1.4.5 ình hình đầu tư

Đến 31/12/2012, các hoạt động đầu tư của Sacombank đã đóng góp khôngnhỏ vào tổng thu nhập của ngành ngân hàng Thu từ hoạt động kinh doanh chứngkhoán nợ: 2.475 tỷ đồng Thu từ hoạt động đầu tư chứng khoáng vốn: 75.180 triệuđồng Trích lập dự phòng cho hoạt động đầu tư chứng khoán vốn: 458.683 triệuđồng Thu từ hoạt động góp vốn, mua cổ phần: 155.615 triệu đồng Trích lập dựphòng cho hoạt động góp vốn, mua cổ phần: 140.785 triệu đồng

Trong năm 2013, Sacombank tiếp tục tập trung thực hiện tái cơ cấu danhmục đầu tư, tập trung vào các ngành nghề mang lại hiệu quả sinh lời cao, kiểmsoát chặt chẽ nguồn vốn nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước vàngân hàng trong hoạt động đầu tư

2.1.4.6 Năng lực công nghệ thông tin

Sacombank duy trì mục tiêu sử dụng công nghệ thông tin làm nền tảng đểhiện đại hóa hệ thống mạng lưới, mở rộng đối tác liên kết và gia tăng tiện ích sản

phẩm dịch vụ, đồng thời đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ về th và ngânhàng điện tử để tạo bước đột phá Cùng với đó là mục tiêu nâng cao năng suấtlao động của cán bộ nhân viên thông qua những tiện ích của hạ tầng côngnghệ uan trọng nhất là đẩy mạnh tiến độ triển khai các dự án khai thác dữliệu nhằm hỗ trợ công tác quản trị, quản trị rủi ro, quản lý khách hàng và phân

bổ các nguồn lực hiệu quả

Cụ thể, nhiều dự án hiện đại hóa công nghệ đã được triển khai thành công,đảm bảo gắn kết kịp thời với các quy trình kinh doanh và sản phẩm mới, nâng caohiệu suất sử dụng tài nguyên máy chủ và tính sẵn sàng của hệ thống ứng dụng, mởrộng khả năng đáp ứng yêu cầu giao dịch qua kênh tự động (Internet Banking,Mobile Banking, SMS), liên kết đối tác, giao dịch th … nâng cấp websiteSacombank

2.1.4.7 Chiến lược inh nh

Sacombank ch trọng hoạt động bán l , phát triển hệ khách hàng cá nhân đểtạo nền tảng ổn định cho hoạt động kinh doanh tập trung vào các chương trìnhbán hàng trọn gói, gia tăng tiện ích cho khách hàng để khai thác hiệu quả tối đatrên từng khách hàng ục tiêu hướng đến là 100% khách hàng sử dụng ít nhất haisản phẩm dịch vụ Sacombank Thêm vào đó, chiến lược marketing sẽ được quản

lý theo hướng tập trung, nâng cao hoạt động truyền thông nội bộ và bên ngoàinhằm quảng bá thương hiệu và văn hóa Sacombank

Trong những năm qua, Sacombank luôn cùng khách hàng chia s khó khănvới việc duy trì mức lãi suất hợp lý; triển khai nhiều gói tín dụng với lãi suất ưuđãi để ổn định, kích thích sản xuất và tạo công ăn việc làm cho xã hội, triển khainhiều chương trình khuyến mãi với nhiều đối tác liên kết để bình ổn giá và kíchthích tiêu dùng… Lợi nhuận trước thuế năm 2012 là 1.315 tỷ đồng và bằng 39%

kế hoạch năm 2012 ặc dù lợi nhuận trước thuế năm 2012 không đạt được như

kế hoạch, nhưng lợi nhuận truyền thống của Sacombank vẫn được duy trì ổn định,tiến triển tích cực và đạt hơn 100% kế hoạch So với mặt bằng chung của ngành

và một số ngân hàng tương đồng về quy mô, đây là kết quả khả quan, là nền tảngphát triển an toàn & bền vững trong những năm tiếp theo

2.2 Các khái niệm liên quan

2.2.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo K Marx, cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hànghóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch

Theo nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh

tế học (xuất bản lần thứ 12), cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp vớinhau để giành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho rằng cạnh tranhđồng ngh a với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S Fischer và R Dornbusch cũng cho cạnhtranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này cho rằng một ngành cạnh tranh hoànhảo là ngành mà trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnhhưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua

Theo Michael Porter (1980), cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất củacạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trungbình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóalợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thểgiảm đi

Vậy, cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về mìnhtrong môi trường ngành

2.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đếnlợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đốithủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh phải là khả năng cung cấp giá trị giatăng cho các đối tượng có liên quan như: khách hàng, nhà đầu tư hoặc các đối táckinh doanh và tạo giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính v mô trởthành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quantrọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấpnhững công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối

về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệtđược những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) Điều có thể

gi p ch ng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ nàylại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác

Lợi thế cạnh tranh giúp công ty có thể cạnh tranh được đối thủ Lợi thế cóthể là sản phẩm, dịch vụ, chiến lược, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủcạnh tranh

Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: Dẫn đầu về giá (giá r nhất) (cost leadership) vàkhác biệt hóa (differentiation)

2.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa đượchiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số định ngh a về năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp đáng ch ý

Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác vàphát triển kinh tế (OECD): “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành,quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiệncạnh tranh quốc tế ”

Theo TS Nguyễn Minh Tuấn (2010) trình bày trong cuốn “Nâng cao nănglực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhà nước trong hội nhậ p kinh tế quốctế”, nhà xuất bản ĐH uốc gia TP HCM: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm,

mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuấtnhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”

Theo tác giả, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp

2.2.4 Mối quan hệ giữ năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là điều kiện cần để xây dựng nên năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Năng lực cạnh tranh là biểu hiện ra bên ngoài của lợi thế cạnhtranh

Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh có tác động qua lại và tương hỗ lẫn nhau.Năng lực cạnh tranh chỉ mạnh khi lợi thế cạnh tranh mạnh Và ngược lại, năng lựccạnh mạnh sẽ giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanhnghiệp còn lại.

2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

2.2.5.1 Môi t ường vĩ ô

a Yế u tố kinh tế :

Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt độngsản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Nó bao gồm các nhân tố: tỷ lệ tăngtrưởng quốc gia, các chính sách tài khóa của Nhà nước, các chính sách thuế, tỷ lệlạm phát, chu k kinh tế, cán cân thanh toán…

Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng cóthể là mối đe dọa Do đó, việc xác định và phân tích các yếu tố này giúp các nhàquản lý, nhà lãnh đạo của doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các kết luận vềnhững xu thế chính của sự biến đổi môi trường v mô trong tương lai để có sự điềuchỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

b Yế u tố chính trị và pháp luật:

Các yếu tố này có ý ngh a đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn rathị trường thế giới, bao gồm: yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: chínhsách, quy chế, quy định, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống văn bảnpháp luật… và mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia, tính bền vữngcủa Chính phủ

c Yế u tố về xã hội:

Yếu tố về xã hội là yếu tố chính trong việc hình thành thị trường Đây lànhững yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xácđịnh vấn đề chiến lược Các yếu tố này bao gồm: tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân

cư về độ tuổi, giới tính, những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, giá trịvăn hóa quốc gia…

d Yế u tố về tự nhiên:

Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên…

e Yế u tố về công nghệ:

Các yếu tố này bao gồm: chu k sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sựtiến bộ trong công nghệ…

2.2.5.2 Môi t ường vi mô

ôi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanhcũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó quyết định tính chất cũng nhưmức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, l nh vực hoạt động Việc

ch ng ta xác định ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanhnghiệp cũng đồng thời tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tớidoanh nghiệp

Các yếu tố này bao gồm: đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lựccủa khách hàng, quyền lực của nhà cung cấp, sự cạnh tranh của các doanh nghiệptrong ngành

Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chứcnăng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu pháttriển….của doanh nghiệp đó

Năng lực về tài chính: bao gồm quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năngthanh toán nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầuvốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trạng ngân quỹ, dòng tiền của doanhnghiệp…

Năng lực về lao động: bao gồm nơi tuyển dụng lao động, trình độ lao động,năng suất làm việc của lao động…

Năng lực nghiên cứu và phát triển: bao gồm quy mô và tiềm năng của các

cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành chonghiên cứu

Năng lực về quản lý: bao gồm sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanhnghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong với những chiến lượcđang theo đuổi, phương pháp ra quyết định……

2.2.6 iêu ch đ lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thắng trong cuốn “Năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”, năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranhtrong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng cóhiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững Vậy nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể qua các tiêu chí:

2.2.7 Lý thuyết năng lực động

Theo Eisenhardt KM & Martin JA (2000), nguồn lực có thể trở thành nănglực động là những nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm: có giá trị (valuable), hiếm(rare), khó thay thế (Inimitable) và khó bị bắt chước (nonsubstitutable) Năng lựcđộng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp.Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực động là “khả năngtích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đápứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”

Theo Bulent Menguc & Seigyoung Auh (2006), yếu tố có khả năng tạo nênnguồn năng lực động của doanh nghiệp là định hướng thị trường (marketorientation) và năng lự c sáng t ạ o (innovativeness)

Định hướng thị trường là nguồn tài nguyên cấp công ty hiếm, có giá trị

và khó thay thế (Day 1994 Hunt & organ 1995) Với định ngh a này, địnhhướng thị trường được miêu tả như hành động lắng nghe khách hàng và mangđến giải pháp trên cơ sở mong muốn và k vọng của khách hàng (Desphand,Farley, và Webster 1993 Slater & Narver 1995) Định hướng thị trường cũngbao gồm việc theo d i những động thái của đối thủ bằng việc chia s các thôngtin về lực lượng cạnh tranh để cản trở việc thụt lùi vị trí của doanh nghiệp trênthị trường (Day & Wensley 1988 Petera & Bergen 2003) Những doanhnghiệp có thực hiện định hướng thị trường thường có quy trình và đường lối

cụ thể, r ràng, như các thông tin tích lũy về khách hàng thông qua việc liên tụctheo d i và đánh giá nhu cầu và mong muốn của khách hàng, phổ biến rộng rãicác thông tin trong tổ chức, và thay đổi chiến lược kinh doanh để nâng caogiá trị khách hàng (Kohli & Ja orski 1990 Narver & Slater 1990) Theo đó,các nhà nghiên cứu cho rằng định hướng

thị trường là cấu tr c cao hơn của định hướng khách hàng, định hướng đối thủ và

sự phối hợp trong nội tại doanh nghiệp (interfunctional coordination) (Narver &Slater 1990)

Porter (1985) đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp cần trở thành “mục tiêuphấn đối của các đối thủ bằng cách tái đầu tư để không ngừng nâng cao vị trícủa nó” Sau đó, Day & Wensley (1988) và Hunt & organ (1995) đã khẳngđịnh việc đầu tư vào năng lực sáng tạo và năng lực buộc đối thủ trong tìnhtrạng “đuổi theo” (“catch up”) sẽ k o dài khoảng cách lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Năm 2001, Hult & Ketchen đã chỉ ra năng lực sáng tạo gi p xâydựng vị thế và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là một nguồn lựcmang tính xã hội phức tạp, có giá trị cụ thể nhưng không dễ dàng chuyển đổihoặc bắt chước bởi doanh nghiệp khác (Hult & Ketchen, 2001) Năng lựcsáng tạo gi p đo lường khuynh hướng của doanh nghiệp trong việc thực hiệnhành vi sáng tạo Năng lực sáng tạo thể hiện khuynh hướng, khả năng tiếp thu

để áp dụng những ý tưởng khác với các cách tiếp cận kinh doanh thôngthường (Zaltman, Duncan và Holbek, 1973) và(Hurley & Hult, 1998) Nănglực sáng tạo cho thấy sự sẵn sàng bỏ những thói quen cũ và cố gắng thực hiệnnhững ý tưởng chưa được thử nghiệm trước đó Năng lực sáng tạo yêu cầu sựthực hiện những hành động mới và cần được chia s rộng rãi trong tổ chức đểđạt được hiệu quả Sự phân tán rộng rãi này sẽ ăn sâu vào mọi thành viêntrong tổ chức, đạt đến mức độ “luật bất thành văn” Những doanh nghiệp cónăng lực sáng tạo cao, văn hóa tổ chức của nó thường khuyến khích nhân viênsáng tạo, đổi mới để có nhiều ý tưởng hơn

Tóm lại, sáng tạo là một quá trình phức tạp nhưng rất cụ thể, không mangtính chung chung Đặc tính cũng nó là khó để chuyển từ doanh nghiệp này sangdoanh nghiệp khác hoặc mua bán trên thị trường Do đó, những sáng tạo lớn ănsâu vào doanh nghiệp, gi p phát huy tác dụng đòn bẩy với định hướng thị trường.Điều này sẽ gây khó khăn hơn cho đối thủ khi không thực hiện hoặc thay đổi về

kỹ thuật

Theo Danneels (2007) và Dutta & Zbaracki & Bergen (2003), những nănglực liên quan đến việc triển khai nguồn lực thị trường thường có mối liên kết vớichức năng marketing Hai vùng năng lự c marketing có mối tương quan với nhau

bao gồm: những năng lực có liên quan đến quá trình “marketing hỗn hợp”, như làquản lý & phát triển sản phẩm, giá, bán hàng, marketing truyền thông và quản trịkênh phân phối (Vorhies & Morgan, 2005) và những năng lực có liên quan đếnnhững quá trình phát triển và thực hiện chiến lược marketing (Morgan & Cs,2003) Những năng lực này là những nguồn lực có lợi thế hiếm, có giá trị, khôngthể thay thế & khó bắt chước, những nguồn lực này giúp cho hoạt động của doanhnghiệp tốt hơn (Dutta & Cs, 2003) và(Vorhies & Morgan, 2005).

Theo Rhee (2009),định hướ ng h ọ c h ỏ i được biết như sự công nhận của quátrình học hỏi trong tổ chức Nói cách khác, nó cho thấy xu hướng của tổ chứctrong việc tạo ra và ứng dụng tri thức trong tổ chức (Nguyen Dinh Tho & Barrett,2006) Hơn nữa, việc có nhiều cơ hội học hỏi và chia s kiến thức với các cá nhânvới nhau, niềm đam mê học hỏi sẽ được lan truyền khắp tổ chức, cùng với sự giatăng khả năng thực hiện các ý tưởng, các quy trình hoặc các sản phẩm mới, địnhhướng học hỏi có thể tạo ra khả năng cải tiến trong tổ chức (Cooper, 2000),(Damanpour, 1991), (Verona, 1999) Thực tế, có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng

có một mối liên hệ chặt chẽ giữa định hướng học hỏi và sự cải tiến (Alegre

&Chiva, 2008), (Calantone & Cs, 2002), (Damanpour, 1991), (Goes & Park,1997), (Hult & Cs, 2004), (Liu & Cs, 2002) và (Sinkula & Cs, 1997) Nói chung,quá trình cải tiến đòi hỏi sự tiếp nhận, phát triển và ứng dụng kiến thức mới(Damanpour, 1991), (Verona, 1999), (Calantone & Cs, 2002)

Học hỏi tổ chức (organizational learning) đã trở thành yếu tố quan trọngtrong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong những thập kỷ qua (Brockman & Cs,2003) và khả năng học hỏi nhanh hơn các đối thủ khác được biết đến như mộtnguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững (Slater & Cs, 1995) Tất cả các giaodịch thương mại đang cạnh tranh trong một môi trường năng động và luôn thayđổi, cho phép thực hiện các quá trình học hỏi, thay đổi hành vi và nâng cao năngsuất (Slater & Cs, 1995) Thông qua việc tập trung vào việc nhận thức và đáp ứnghiệu quả các nhu cầu hữu hình và vô hình của khách hàng (Dickson,1992) và(Sinkula, 1994), học hỏi tổ chức mang đến nhiều kết quả tích cực, bao gồm sựthành công trong sản phẩm mới, duy trì khách hàng hiện hữu, tăng khả năng sinhlợi và đáp ứng chất lượng theo tiêu chuẩn của khách hàng (Slater & Cs, 1995), và

Năng lực sáng tạo Định hướng đối thủ

tổ chức (Baker & Sinkula, 1999), (Calantone & Cs, 2002), (Sinkula, 1994)

Trên cơ sở lý thuyết trên, tác giả đề xuất mô hình năng lực động củaSacombank như sau:

Hình 2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Sacombank

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả giới thiệu về Sacombank và đề cập đến lý thuyếtnăng lực động Lý thuyết năng lực động là lý thuyết phổ biến trong những nămgần đây Đặc tính của năng lực động bao gồm có giá trị (valuable), hiếm (rare),khó thay thế (Inimitable) và khó bị bắt chước (nonsubstitutable) Các năng lực nàytheo nghiên cứu của tác giả bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng thị trường,định hướng học hỏi và năng lực marketing Trong đó, định hướng thị trường được

đo lường thông qua định hướng đối thủ, định hướng khách hàng và sự phối hợptrong nội bộ

Vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu

Xây dựngthang đo

Kiểm định thang đo

Kiểm định mô hình, giả thuyết

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu

Trong Chương 2 tác giả đã xem x t các tài liệu về năng lực động, thựctrạng của Sacombank Chương 3 này, tác giả sẽ trình bày về phương phápnghiên cứu được sử dụng trong điều chỉnh và đánh giá thang đo Nội dungchính của chương này bao gồm: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Thiết kế nghiêncứu, (3) Xây dựng thang đo, (4) Thiết kế mẫu và phương pháp thu thập dữliệu để hỗ trợ cho nghiên cứu chính thức

3.2 Quy trình nghiên cứu

Theo tác giả Nguyễn Đình Thọ trình bày trong cuốn “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh” (năm 2011), quy trình nghiên cứu như sau:

3.3 Thiết kế nghiên cứu

Hình 3 Quy trình nghiên cứu

3.3.1 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu các được thực hiện qua 2 giai đoạn chính đó là nghiêncứu khám phá sơ bộ bằng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức bằngphương pháp định lượng với tiến độ thực hiện như sau:

Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính được thực hiện bằng cáchthảo luận với 10 cán bộ nhân viên Sacombank Dựa vào phản ánh và góp ý của 10

người này, tác giả điều chỉnh lại thang đo cho phù hợp, diễn đạt lại câu chữ đơn giản để người đọc dễ hiểu.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thôngqua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến các cán bộ nhân viên Sacombank tại Hội sở.Nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.Thang đo chính thức sẽ được sử dụng cho bước nghiên cứu này và được kiểmđịnh bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được bắt đầu với dữ liệu thứ cấp, được tập hợp và ghi lại bởinhững người nghiên cứu trước đó Dữ liệu thứ cấp thường là những dữ liệu trướcđây đã được công nhận Nguồn thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu này baogồm sách, tạp chí, báo, các bài nghiên cứu cũ, thông tin từ các trang web Internet.Phương pháp chính của việc thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là khảosát Bảng khảo sát được thực hiện trên Google Drive (là dịch vụ lưu trữ trực tuyếnvừa được Google trình làng vào đầu tháng 5 năm 2012 , cho ph p người dùng dễdàng đăng tải, chia s và đồng bộ hóa dữ liệu lên dịch vụ này) và gửi thư điện tửcho đối tượng nghiên cứu

3.3.3 Công cụ đ lường

Công cụ đo lường là một bảng câu hỏi được khảo sát qua thư điện tử đếncác đối tượng khảo sát bên trên trong vòng 01 tháng Bảng câu hỏi sử dụng câuhỏi đóng với các câu trả lời được đo lường theo cấp độ thang đo r ràng, bao gồmhai phần:

Phần I: Phần này được đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ (từ mức độ

1 là “hoàn toàn không đồng ý”, mức độ 2 là “không đồng ý”, mức độ 3 là “trunglập”, mức độ 4 là “đồng ý” đến mức độ 5 là “hoàn toàn đồng ý”) vì thang đoLikert thường được dùng để đo lường một tập các phát biểu khái niệm, đây là loạithang đo phổ biến trong đo lường các khái niệm nghiên cứu trong kinh doanh Giátrị của biến là tổng điểm của các biến đo lường Nội dung chủ yếu trong phần nàytập trung vào sự đánh giá của cán bộ nhân viên Sacombank vào các năng lực độngcủa Sacombank

Phần II: Các dữ liệu tiểu sử của những người trả lời sẽ được thu thập thông

qua các câu hỏi về họ tên, vị trí và thời gian công tác

Bulent Menguc & Seigyoung Auh (2006) ST2 Sacombank luôn tích cực tìm kiếm các ý

tưởng sáng tạo.

ST3 Sacombank sẵn sàng cải tiến cách thức

quản trị chương trình/dự án.

ST4 Nhân viên Sacombank bị phạt khi những

ý tưởng mới của họ không hiệu quả.

ST5

Sự cải tiến tại Sacombank được cho rằng tiềm ẩn nhiều rủi ro và vấp phải sự kháng cự.

Định hướng thị

Công tác xây dựng và thực thi chiến lược của Sacombank dựa trên kiến thức và sự hiểu biết về khách hàng và đối thủ.

L Jean Harrison – Walker (2001)

TT2

Những chiến lược của Sacombank được thực hiện trên cơ sở các thông tin được thu thập từ khách hàng và đối thủ.

TT3

Sacombank tin rằng chìa khóa của thành công trong kinh doanh là sự hợp nhất của nguồn nhân lực và tất cả các hoạt động của Sacombank nhằm hướng đến sự thỏa mãn của khách hàng và làm những điều này tốt hơn đối thủ.

để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

KH3 Lợi thế cạnh tranh của Sacombank dựa

trên sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng.

Chiến lược kinh doanh của Sacombank được dẫn dắt bởi mục tiêu gia tăng giá trị khách hàng.

KH5 Sacombank thường xuyên đo sự hài lòng

Bulent Menguc & Seigyoung Auh (2006) DT2 Sacombank ứng phó nhanh chóng trước

các hành động của đối thủ.

DT3 Nhân viên Sacombank thường thảo luận

về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ.

DT4

Sacombank xác định khách hàng mục tiêu trên cơ sở có cơ hội lợi thế cạnh tranh về phân kh c đó.

Các cấp quản lý của Sacombank hiểu cách mà nhân viên xây dựng giá trị khách hàng.

PH5

Các bộ phận/đơn vị kinh doanh của Sacombank cùng thống nhất với nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm

Sacombank thích các thử thách mà kết quả của nó phản ánh sự tiếp cận của Sacombank.

HH4 Sacombank hài lòng với thành công khi

thực hiện các công việc khó khăn.

Năng lực

marketing

M1 Sacombank luôn nghiên cứu về nhu cầu

và yêu cầu của khách hàng.

Neil A.Morgan & Cs (2009)

M2 Sacombank luôn nhận dạng được chiến

lược và chiến thuật của đối thủ.

NLCT 3 Sacombank có tỷ suất lợi nhuận trên vốn cao.

3.5 Thiết kế mẫu

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phán đoán Dựa vào 03 năm kinhnghiệm làm việc tại Sacombank và các mối quan hệ xã hội tại các ngân hàng khác,tác giả lựa chọn phỏng vấn các chuyên viên/chuyên gia ngân hàng có kinh nghiệmlâu năm, các cấp quản lý trung gian (từ trưởng bộ phận đến trưởng phòng), banlãnh đạo các mảng kinh doanh (ban giám đốc phòng nghiệp vụ ngân hàng), các trợ

lý ban điều hành

Kích thước mẫu được xác định dựa vào số biến đo lường Kích thước mẫutối thiểu phải là 50, và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, ngh a là 1 biến đo lườngcần tối thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên Trong bài nghiên cứu có 35biến đo lường Vậy kích thước mẫu ở đây ít nhất phải là 175

3.6 Phân tích dữ liệu

3.6.1 Đánh giá độ tin cậy th ng đ

3.6.1.1 Đánh giá sơ bộ th ng đ

Sau khi có được thang đo nháp cuối cùng, công việc trước tiên là phải đánhgiá lại độ tin cậy của thang đo Đây là điều kiện cần để cho một đo lường có giátrị.

Độ tin cậy thường dùng nhất là hệ số Cronbach α Nhiều nhà nghiên cứuđồng ý rằng Cronbach α từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach α từ0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu làmới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng - ChuNguyễn Mộng Ngọc, 2005) Đối với nghiên cứu này, tác giả chọn Cronbach α từ0,6 trở lên là chấp nhận được

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểmtrung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng caothì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao TheoNunnally & Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo với mục đích tăng giá trị hệ số.Tuy nhiên nếu hệ số Cronbach α đã đạt yêu cầu thì không nhất thiết phải loại biến

có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 vì đã đạt được giá trị nội dung cầnnghiên cứu

Sau khi kiểm tra Cronbach α, công việc tiếp theo là sử dụng phân tích nhân

tố khám phá EFA để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phânbiệt của thang đo ột số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu thường quan tâm khiphân tích nhân tố khám phá (EFA) Thứ nhất, số lượng nhân tố trích cho phù hợpvới giả thuyết ban đầu về số lượng thành phần của thang đo Thứ hai, trọng sốnhân tố λ ≥ 0,5 là chấp nhận được Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổngphương sai trích TVE ≥ 50%

Tác giả đo lường các chỉ số Cronbach α, trọng số nhân tố λ và tổng phươngsai trích TVE bằng phần mềm SPSS 20, là phần mềm phổ biến, thông dụng trongnghiên cứu nhất là các nghiên cứu ứng dụng trong kinh doanh

3.6.1.2 Đánh giá ch nh thức th ng đ

Sau khi đánh giá sơ bộ thang đo và loại các biến không đạt yêu cầu, tác giả

có các thang đo chính thức của các khái niệm nghiên cứu và tiến hành kiểm định

giá trị thang đo bằng phương pháp nhân tố khám phá EFA.Tác giả cũng sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích hồi quy.

3.6.2 Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi kiểm tra Cronbach Alpha, công việc tiếp theo là sử dụng phân tíchnhân tố khám phá EFA để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trịphân biệt của thang đo ột số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu thường quantâm khi phân tích nhân tố khám phá (EFA), Thứ nhất, số lượng nhân tố trích chophù hợp với giả thuyết ban đầu về số lượng thành phần của thang đo Thứ hai,trọng số nhân tố λ ≥ 0.5 là chấp nhận được Thứ ba, thang đo được chấp nhận khitổng phương sai trích TVE ≥ 50%

3.6.3 Kiể định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định mô hình và các giảthuyết nghiên cứu vì là phần mềm phổ biến, thông dụng trong nghiên cứu nhất làcác nghiên cứu ứng dụng trong kinh doanh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Nội dung chính của chương 3 xoay quanh vấn đề thiết kế mô hình nghiêncứu Dựa trên các tài liệu nghiên cứu tìm hiểu được, tác giả sử dụng phương pháp

GT để liên kết cái khái niệm với nhau và xây dựng mô hình giả thuyết nghiên cứu

về năng lực cạnh tranh của Sacombank Từ đó, tác giả xây dựng thang đo cho môhình nghiên cứu bằng bảng câu hỏi và sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảngcâu hỏi đến đối tượng là các chuyên viên/chuyên gia của Sacombank

Để tiết kiệm thời gian cho việc khảo sát và tổng hợp dữ liệu khảo sát, tác giảthiết kế bảng câu hỏi trên Google Drive Bảng câu hỏi được gửi cho một sốChuyên viên và ban lãnh đạo để được góp ý trước, sau đó được chỉnh sửa nhiềulần và được sử dụng cho việc khảo sát thực tế khi bảng câu hỏi đã hoàn thiện.Sau khi đã thống kê được dữ liệu, tác giả làm sạch dữ liệu bằng cách bỏ cácbảng trả lời không đạt yêu cầu hoặc liên hệ lại với người trả lời để bổ sung các câutrả lời còn trống… Tiếp theo đó, tác giả tiến hành kiểm định giá trị thang đo Kếtquả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương 4

Hình 4.1: Phần trăm phản hồi theo chức danh

Hình 4.2: Phần trăm phản hồi theo thời gian công tác

4.2 iể định độ tin cậy C nb ch α

4.2.1 Kiể định C nb ch α của biến “Năng lực sáng tạ ”

Bảng 4.1: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Năng lực sáng tạo”

Nhân tố “Năng lực sáng tạ ” (C nb ch α = 0.722)

Biến quan sát Trung bình thang đo

nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach α nếu loại biến

4.2.2 Kiể định C nb ch α của biến “Định hướng thị t ường”

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng thị trường”

Nhân tố “Định hướng thị t ường” (C nb ch α = 0.680)

Biến quan sát Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach α nếu loại biến

Định hướng thị trường1 7.25 2.058 480 606

Định hướng thị trường 2 7.35 1.987 452 637

Định hướng thị trường3 7.20 1.598 558 497Cronbach α của biến “Định hướng thị trường” = 0.680 > 0.6 và Hệ số tươngquan biến tổng hiệu chỉnh của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, trong đó lớn nhất

là 0.558 (Định hướng thị trường 3) và nhỏ nhất là 0.452 (Định hướng thị trường2) Vậy thang đo của biến “Định hướng thị trường” đạt yêu cầu

4.2.3 Kiể định C nb ch α của biến “Định hướng hách h ng”

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng khách hàng”

Nhân tố “Định hướng hách h ng” (C nb ch α = 0.745)

Biến quan sát Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach α nếu loại biến

Định hướng khách hàng 1 17.74 6.394 623 663

4.2.4 Kiể định C nb ch α của biến “Định hướng đối thủ”

Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Định hướng đối thủ”

Nhân tố “Định hướng đối thủ” (C nb ch α = 0.642)

Biến quan sát Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach α nếu loại biến

4.2.5 Kiể định C nb ch α của biến “Phối hợp nội bộ”

Bảng 4.5: Kết quả phân tích Cronbach α của biến “Phối hợp nội bộ”

Nhân tố “Phối hợp nội bộ” (C nb ch α = 0.675)

Biến quan sát Trung bình thang

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach α nếu loại biến