Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội.doc.DOC

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội

Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 5

1.1 Thực chất – vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

nghiệp

5

1.1.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 8

1.1.3 Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

nghiệp

101.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 11

1.2.2 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

doanh nghiệp

211.3 Phơng hớng – biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay

22

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

doanh nghiệp

221.3.2 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 231.3.3 Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh

Chơng 2:

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 31

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 312.2 Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của Công ty 342.2.1 Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 34

2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43

2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý

Công ty CKHN

45

2.3.4 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty

CKHN

75

Chơng 3:

Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội

3.2 Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm

SXKD

803.3 Bố trí lại số lợng lao động quản lý trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ

3.4 Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua đào tạo, tuyển

chọn

83

3.6.Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 85

Lời nói đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổchức thơng mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, hiệp định thơng mạiViệt – Mỹ cũng đợc thực thi Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thếgiới này đã và đang tạo ra nhiều cơ hội nhng đồng thời đặt ra nhiều tháchthức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nóiriêng Các doanh nghiệp nớc ta hiện đang phải đối mặt với các khó khăn từnhiều phía nhng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanhnghiệp khác trong và ngoài nớc

Muốn tạo đợc chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thơng ờng, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông quaviệc khai thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có Nhng để làm đợc

tr-điều đó, trớc tiên doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý Đây là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳdoanh nghiệp nào Bởi bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanhnghiệp, là nơi đa ra các chủ trơng, chính sách, đờng lối hoạt động cho toàndoanh nghiệp

Xuất phát từ thực tế của bộ máy quản lý nói chung và của Công ty Cơkhí Hà Nội nói riêng, đợc sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn HữuChí cùng các cán bộ phòng tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội em đã quyết

định chọn đề tài: “ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội” làm nội

dung cho khoá luận tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cơ khí Hà Nội Qua đó thấy

đợc những u, nhợc điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này

- Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằmxây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý hơn

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tợng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CKHN

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm

2001 trở lại đây

4 Phơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phơng pháp phân tích,khảo sát, so sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đ-ờng lối chính sách của Đảng , Nhà nớc

5 Kết quả nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau:

Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội.Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội

Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khóa luậnkhông tránh khỏi những thiếu sót nhất định Rất mong đợc sự góp ý, giúp

đỡ của các thầy cô và các cấp lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí và các đồngchí lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhiệt tình hớng dẫn em hoàn thànhkhoá luận này

Chơng 1

lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý trong doanh nghiệp 1.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động.Mác cho rằng, quản lý xuất hiện nh là một kết quả tất nhiên của sự chuyểnnhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xãhội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều

có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đíchcá nhân Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh

từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cánhân hợp thành cơ chế sản xuất đó

Quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, cómục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trộicủa hệ thống, nhằm đa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi tr-ờng biến động

Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý cũng baogồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tợng hay còn gọi là bộ phận quản

lý và bộ phận bị quản lý.Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mối quan

hệ qua lại gọi là mối quan hệ quản lý

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý; đội ngũ cán bộquản lý, bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, trởng và phó các phòng ban,

bộ phận;hệ thống các mối quan hệ quản lý,các phơng tiện vật chất kỹ thuật

để thực hiện trong quá trình quản lý, hệ thống các phơng pháp quản lý

Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xởng, các bộ phận sảnxuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phơng pháp công nghệ

Hai bộ phận này có quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhautạo nên một chỉnh thể thống nhất Mối quan hệ đó đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Nh vậy chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định, tác động lên

đối tợng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của

đối tợng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra

Thông qua mối liên hệ trên, chúng ta thấy rằng, muốn quản lý hiệuquả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện

1.1.1.2 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban cóchức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằmhoàn thành các mục tiêu, mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm chodoanh nghiệp chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừngcủa cơ chế thị trờng.

1.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị,cá nhân khác nhau có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyênmôn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo nhữngchức năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp

Việc tạo lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phépchúng ta tổ chức sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực Nó cũng cho phépchúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và nhữngtrách nhiệm gắn liền với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu Nó trợ giúpcho việc ra quyết định hiệu quả thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác

Đồng thời, nó cũng giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức

Cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyênmôn có trình độ, đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định

Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là nhằm đảm bảo

sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của

đơn vị

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơbản của lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơhội của doanh nghiệp vì con ngời đợc xem là nguồn lực của mọi nguồn lực.Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tănhiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh

Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thứcgồm các vai trò, nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho có sự cộngtác thống nhất để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp

Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý

Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý

có thể bao gồm các chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lợc dài hạn, trả lời đợc bacâu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất

nh thế nào?

- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lựctrong nội bộ, thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý

- Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo

sự hài hoà, cân đối tối u trong quá trình sản xuất kinh doanh

- Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng,

đúng hớng, giải quyết các khó khăn vớng mắc một cách dễ dàng

- Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh màban lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễnhoạt động với chơng trình, mục tiêu đã đề ra

Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt độngsản xuất kinh doanh( thờng áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp).Cách này gồm các chức năng sau:

- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội

Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loạitrên đều đợc kết hợp thực hiện

1.1.2 Những yêu cầu, nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý doanh nghiệp

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp là vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt đợc

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc hình thành từ những mục tiêu,mục đích mà doanh nghiệp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh

nghiệp linh động, sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến động của cơ chếthị trờng Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công

cụ chứ không phải mục đích trong quản lý

Nền kinh tế hiện nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp

lý, phù hợp với từng doanh nghiệp

1.1.2.1.Những yêu cầu đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hởng trựctiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, xây dựng và hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau:

- Tính tối u:

Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệhợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, khôngchồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo thông tin thôngsuốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sátphục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đợc liên tục và phát triển

- Tính linh hoạt:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thíchứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứngmột cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng

nh cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thíchứng với những sự biến động của thị trờng

- Phải bảo đảm chế độ một thủ trởng:

Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanhnghiệp Thực chất của chế độ một thủ trởng là quyền quyết định thuộc vềmột ngời Ngời đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của

đơn vị mình, đợc trao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàntoàn trách nhiệm về quyết định của mình.

1.1.2.2 Những nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp

Trong những năm vừa qua, Nhà nớc ta luôn coi trọng việc hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi đây là một trongnhững nội dung chủ yếu của đổi mới trong doanh nghiệp

- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mụctiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp

đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng Một cơ cấuhình thành phải thoả mãn và đáp ứng đợc việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất

- Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy vàlựa chọn con ngời Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con ngời cụthể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra Sựcần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quátrình sản xuất kinh doanh quy định

Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xâydựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động đảmbảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ Muốn vậy, các hoạt

động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải đợc quy

định bằng văn bản dới dạng điều lệ, nội quy, quy chế…

Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trởng,trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyềnquyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộphận phòng ban đợc giao cho một ngời

Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹthuật của doanh nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng Đồng thờiphải hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý, đảm bảo mọi quyết địnhcủa bộ máy quản lý đợc đa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn,

đáp ứng đợc nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển

1.1.3 Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Một vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

là xác định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận,các cấp, các nhân viên quản lý và doanh nghiệp Nhìn chung, trong thực tế,một tổ chức thờng có ba loại liên hệ đó là:

- Liên hệ trực thuộc: là loại liên hệ giữa thủ trởng với cán bộ nhân viêntrong bộ phận; giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dới

- Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng vớinhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trởng hoặc giữa các bộphận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dới nhằm h-ớng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ

- Liên hệ t vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung , giữa cán

bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với cáchội đồng đợc tổ chức theo từng loại công việc

Trên cơ sơ xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi

bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình

1.2.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu cơ bản của một tổ chức , doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quy môcủa Công ty, của ngành nghề và tính phức tạp của những vấn đề gặp phải.Hình thức chung nhất của cơ cấu tổ chức là tuyến và biên chế nhng có một

số dạng khác nhau của hình thức cơ bản này

1.2.1.1 Cơ cấu trực tuyến( đ ờng thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và mộtcấp dới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của đơn vị dựa trên nguyêntắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từngời phụ trách là cấp trên trực tiếp và đó cũng là ngời chịu hoàn toàn tráchnhiệm về cấp dới của mình Toàn bộ những vấn đề đợc giải quyết theo mộtkênh liên hệ đờng thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành vàchịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức trực tuyến thờng đợc áp dụng trong những doanhnghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính sản xuất liên tục

Loại cơ cấu này đợc thể hiện qua sơ đồ dới đây:

- Đặc điểm: Ngời lãnh đạo trong doanh nghiệp thực hiện tất cả cácchức năng quản trị, quản lý, mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản

Lãnh đạo doanh nghiệp

X Cơ khí lớn

Phôi mẫu

Ng ời lãnh đạo tuyến

Ng ời lãnh đạo tuyến n

lý giữa các thành viên đợc liên hệ theo đờng thẳng, ngời thực hiện chỉ nhậnmệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà thôi

- Nhợc điểm:

+ Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận

+ Thiếu sự linh hoạt sáng tạo do việc báo cáo thông tin phải đi qua ờng vòng kênh đã quy định, làm cho những quyết định đa ra không kịp thời,

đ-dễ làm mất cơ hội

+ Không tận dụng đợc tài năng của những ngời dới quyền do sử dụnghạn chế số lợng cán bộ quản lý

+ Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý, đòi hỏi phải có năng lựcsáng tạo, có kiến thức toàn diện tổng hợp để thực hiện tốt các chức năngquản lý của mình

+ Dễ làm xuất hiện các nguy cơ của sự quan liêu

Do những đặc điểm trên mà kiểu cơ cấu này chỉ thích hợp với nhữngcông ty thơng mại

1.2.1.2 Cơ cấu chức năng( song trùng lãnh đạo)

Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng cóquyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ chocác phân xởng, các bộ phận sản xuất dựa trên chuyên môn hoá theo chứcnăng công việc

- Đặc điểm: Với cơ cấu này, nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các

đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngờilãnh đạo chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm thực hiện một chức năng nhất

định Những ngời thuộc cấp dới nhận mệnh lệnh không chỉ từ lãnh đạodoanh nghiệp mà còn từ lãnh đạo các chức năng khác

Loại cơ cấu này đợc thể hiện dới dạng sơ đồ sau:

- Ưu điểm:

+ Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết cácvấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huychung của doanh nghiệp

+ Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnhvực chuyên môn mà cá nhân đợc đào tạo

+ Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho cho các nhà phụ tráchmới, giúp họ áp dụng kiến thức đợc đào tạo vào thực tế nhanh hơn

- Nhợc điểm:

+ Lãnh đạo doanh nghiệp trong cơ cấu này phải phối hợp hoạt động vớinhững lãnh đạo chức năng nhng do khối lợng công việc thuộc công tác quản lýlớn nên khó khăn trong việc phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ

+ Cơ cấu dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến Đồng thời,việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị

có thể tăng, con đờng liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp

+ Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “ quản lý chóp

bu quá tải”, vi phạm chế độ một thủ trởng, dễ nảy sinh tình trạng thiếu tráchnhiệm Nghĩa là một cấp dới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên trực tiếp,

dễ xảy ra các quyết định trái ngợc nhau giữa ngời lãnh đạo quản lý và ngờilãnh đạo chức năng Do đó thông tin đa ra không kịp thời Vì vậy, để hạnchế bớt nhợc điểm của cơ cấu, ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm nhiệmvai trò phối hợp ăn khớp giữa những ngời lãnh đạo cấp chức năng và cấp d-

ới để đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn cụcbộ

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo chức năng 1

Ng ời lãnh đạo chức năng 2

Bộ phận sản xuất 2

1.2.1.3 Cơ cấu trực tuyến- chức năng

Đây là kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu cơ cấu đã trình bày ở trên, cơ cấu nàydựa trên nguyên tắc : Bên cạnh đờng trực tuyến, đặt các bộ phận tham mu baogồm các chuyên gia có trách nhiệm để làm rõ các quyết định của lãnh đạo

- Đặc điểm : Theo cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân thành cácchức năng chuyên môn và các bộ phận làm chức năng t vấn, giúp đỡ cholãnh đạo doanh nghiệp về mặt chuyên môn mà không đợc quyền ra quyết

định Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc vàtoàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Các đơn vị cơ sở chỉnhận mệnh lệnh chính từ lãnh đạo doanh nghiệp ý kiến của các lãnh đạochức năng và lãnh đạo các tuyến chỉ mang tính chất t vấn về nghiệp vụthông qua sơ đồ sau :

- Ưu điểm :

+ Kết hợp u điểm của thống nhất chỉ huy với u điểm của chuyên mônhoá, do cơ cấu này đã tận dụng u điểm của hai cơ cấu trên đồng thời khắcphục đợc nhợc điểm của chúng Vì thế cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãitrong hệ thống quản lý có quy mô lớn, phức tạp

+ Quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành

- Nhợc điểm :

+ Nếu không xác định rõ quyền hạn sẽ gây hỗn độn, ngời lãnh đạodoanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trựctuyến và chức năng Ngời lãnh đạo quyết định thờng xuyên mối quan hệ đó,phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả, nên các quyết định đa rakhông nhanh vì các chức năng khác nhau

+ Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.

+ Để tạo ra xu hớng tập trung hoá đối với các nhà quản trị cấp cao, cơcấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thờngxuyên bị vi phạm

1.2.1.4 Cơ cấu trực tuyến – tham m u

Sơ đồ cơ cấu nh sau:

- Đặc điểm : Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo doanh nghiệp cóthêm bộ phận tham mu giúp việc, bộ phận tham mu co thể là một nhómchuyên gia hoặc là cán bộ quản lý Cơ cấu chủ yếu đợc áp dụng trongnhững doanh nghiệp co hoạt động phức tạp và quy mô lớn

- Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trởng, khai thác đợc khảnăng của chuyên gia, giúp đỡ ngời lãnh đạo ra quyết định có hiệu quả,những báo cáo kế hoạch sát với tình hinh thực tế, thời gian làm việc vớilãnh đạo chức năng giảm

- Nhợc điểm : Ngời lãnh đạo mất thời gian làm việc với chuyên gia,nếu lãnh đạo sử dụng cán bộ chuyên môn một cách lạm dụng quá, dẫn đếntình trạng tham mu trong bộ phận có t chất không tốt sẽ ảnh hởng xấu đếnhoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.5 Cơ cấu chính thức và không chính thức

- Cơ cấu chính thức : Cơ cấu này gán liền với vai trò, nhiệm vụ, mục

đích trong sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tổ chức một cách chính thức.Nếu ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra mộtmôi trờng làm việc mà ở đó tùng cá nhân phải có sự đóng góp hiệu quả cảtrong hiện tại và tơng lai cho tập thể

- Cơ cấu không chính thức : Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân,

sự tác động qua lại giữa các cá nhân cũng nh theo nhóm cán bộ, công nhânngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu này cóvai trò to lớn trong thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn

Lãnh đạo doanh nghiệp

Tham m u

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo chức năng A

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo tuyến 2

tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất

đáng kể đến hoat động của doanh nghiệp

Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức :

+ Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nhiệp quy mô nhỏ :

Giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng tài vụ

Phòng nội chính

Phó giám đốc

Phòng điều hành sản xuất

+ Mô hình quản lý quy mô vừa:

+ Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nớc:

1.2.1.6 Cơ cấu tổ chức ch ơng trình mục tiêu:

- Đặc điểm: Có bộ phận chuyên tổ chức và điều phối quan hệ giữa các bộphận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chơng trình mục tiêu

Phòng rài vụ

Phòng nội chính

Phòng kinh doanh

Phòng điều hành sản xuất

Phòng kỹ thuật

Giám đốc

Kế toán tr ởng Phó giám đốc

Các trợ lý

+ Cơ cấu đa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn và đa ra đợc

kế hoạch nhằm đạt đợc kết quả chứ không đơn thuần là việc vạch kế hoạchcho công tác

+ Theo cơ cấu này nó khuyến khích mọi ngời tự nguyện cam kết cácmục tiêu chứ không phải thụ động làm theo chỉ thị và phải chờ đợi sự hớngdẫn và các quyết định

+ Cơ cấu này giúp cho những ngời trong cơ cấu có quyền đa ra những

ý kiến của mình vào mục tiêu của doanh nghiệp, họ hiểu đợc quyền và tráchnhiệm của họ

- Nhợc điểm: Cấp trên mất thời gian làm việc với cấp dới, nhiều khitrong cơ quan các mối liên hệ ngày càng kém hiệu quả, ảnh hởng đến ch-

ơng trình mục tiêu và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bị ứ đọng

- Nhợc điểm: hay xảy ra mâu thuẫn giữa các cán bộ dự án với ngời lãnh

đạo các bộ phận phòng ban, do đó đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

1.2.1.8 Cơ cấu khung

- Đặc điểm: Duy trì thờng xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanhnghiệp cho các khâu quản lý quan trọng Đối với công việc còn lại, khi nàocần doanh nghiệp mới thuê ngời bổ sung tạm thời hay có kỳ hạn Khi hếtviệc, những ngời tạm tuyển này sẽ bị giải tán

Loại cơ cấu này thích hợp với doanh nghiệp có nhiệm vụ sản xuấtmang tính chất thời vụ, công việc không thờng xuyên

- Ưu điểm: Tiết kiệm đợc chi phí nhân công sản xuất

- Nhợc điểm: Không tạo đợc sự gắn bó công nhân với doanh nghiệp

1.2.2 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.2.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối t ợng quản trị

- Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp

- Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm,quy mô sản xuất, loại hình sản xuất

- Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp nh: quá trình thửthách, đào tạo con ngời và tích luỹ kinh nghiệm

Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung củanhững chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơcấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.2.2 Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độcủa cán bộ có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân

- Quan hệ phụ thuộc giữa cấp quản lý với đối tợng quản lý, khả năngkiểm tra của ngời lãnh đạo với hoạt động của cấp dới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với cán bộ quản lý

1.2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà n ớc

Các quy định, chính sách, chế độ đãi ngộ của Nhà nớc có ảnh hởnggián tiếp tới đội ngũ quản lý nhng lại có tác động rất lớn đến việc hìnhthành và phát triển cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.3 Phơng hớng - biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay 1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một công cụ quan trọng trongdoanh nghiệp, mục đích là nhằm lập ra một hệ thống chính thức và khôngchính thức gồm các vai trò và nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện, cóthể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt đợc mục tiêu của doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức cũng cho ta biết đợc sự khác nhau cũng nh sự tác

động qua lại giữa cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức Vì vậy,khi xem xét đến vấn đề cơ cấu tổ chức cần phải xét đến hoàn cảnh cụ thể vàkết hợp các nguyên tắc, yêu cầu, lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức

Trong nền kinh tế thị trờng với sự biến động không ngừng, đồng thời

xu thế hội nhập của các doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữacác doanh nghiệp thì việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý trong doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự biến động của thị trờng

và nội bộ doanh nghiệp là một xu hớng tất yếu khách quan

Đối với ngời quản lý doanh nghiệp, muốn hoạt động sản xuất kinhdoanh có hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải xây dựng đợc cơ cấu tổ chứcdoanh nghiệp hoạt động nh một cơ thể sống, hoạt động không ngừng đồngthời phải luôn vận động cùng với sự vận động của cơ chế thị trờng Nhờ đócơ cấu tổ chức mới vận động thích ứng, chủ động, linh hoạt làm cho kếhoạch mục tiêu của doanh nghiệp luôn hoàn thành đúng nhiệm vụ và chứcnăng cơ cấu bộ máy, góp phần tạo ra môi trờng làm việc thích ứng, đáp ứngnhu cầu, nguyện vọng chính đáng của các thành viên trong doanh nghiệp;

từ đó thúc đẩy mọi thành viên trong doanh nghiệp lao động tích cực, pháthuy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiếp thu sáng tạo có chọn lọc khoahọc kỹ thuật tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm,giúp doanh nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, giảm chi phí sảnxuất hạ giá thành sản phẩm, tạo u thế cạnh tranh trên thị trờng Đồng thời,công nhân viên chức và lao động trong doanh nghiệp thấy đợc lợi ích chungcủa doanh nghiệp gắn với công tác chăm lo đời sống, công tác đào tạo trình

độ cho bản thân

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc xây dựng và hoàn thiện làm cho cácphòng ban, bộ phận ăn khớp, nhịp nhàng với nhau, tạo ra mối quan hệ phụ

thuộc lẫn nhau trong cơ cấu Từ đó thúc đẩy sự tích cực hoạt động của các bộphận trong doanh nghiệp, giúp vai trò quản lý bộ máy doanh nghiệp đợc nângcao, vị trí và uy tín doanh nghiệp trên thơng trờng cũng đợc biết đến.

Đối với những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không liên tục đợchoàn thiện để vận động thích ứng, chủ động trong cơ chế thị trờng đầy biến

động, nhất định cơ cấu đó sẽ không còn là công cụ quan trọng trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nữa Thậm chí, cơ cấu đó sẽcứng nhắc, dập khuôn, ảnh hởng xấu tới mục tiêu của doanh nghiệp Trênthực tế có những doanh nghiệp hoạt động lâu năm, do không chú trọngcông tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức nên dẫn tới tình trạng cứngnhắc, trì trệ trong tổ chức Hậu quả là sản xuất kinh doanh không đạt hiệuquả, doanh nghiệp không thích nghi đợc với những thay đổi bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp, dẫn đến thua lỗ, thậm chí là phá sản

Cơ cấu tổ chức bộ máy chậm chạp, cứng nhắc quá thiên về kiểu tổchức cũ không còn thích ứng với xu thế thời đại, mối quan hệ giữa các bộphận kém tính năng động dẫn đến sự trì trệ Vì vậy, mỗi doanh nghiệpmuốn phát triển bền vững và hiệu quả, nhất thiết phải coi trọng công tácxây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.3.2.Những ph ơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Xác định việc phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu vànguyên tắc cũng nh nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy quản lý hiện có cũng nh hình thành cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý mới cho doanh nghiệp

Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa chữa đổi mới một cơ cấu tổchức bộ máy quản lý thiếu sự phân tích khoa học, chỉ dựa trên ý chủ quanphiến diện thờng xảy ra nhiều vấn đề ảnh hởng đến bộ máy quản lý doanhnghiệp Do đó, khi hình thành một bộ phận nào của doanh nghiệp phải xác

định chức năng, nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến cán bộ đủ trình

độ để hoàn thành nhiệm vụ, chức năng, vị trí trong hệ thống cơ cấu các bộphận đã có trớc của doanh nghiệp

Qua lý luận và thực tiễn, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý doanh nghiệp gồm các phơng pháp sau đây:

luận xác định sự tơng tự là sự phân loại các đối tợng quản lý căn cứ vào tính

đồng nhất về hoạt động, mục tiêu, mục đích, vai trò và kết quả cuối cùng củahoạt động quản trị( sản phẩm, quy trình công nghệ), quá trình đồng nhất vềcác chức năng quản trị thực hiện, đặc điểm cơ cấu và ngành nghề

Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là qúa trình hình thành cơ cấunhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phântích những kinh nghiệm mang tính tối u trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổchức bộ máy quản lý trớc Nhng nếu sự kế thừa mang tính sao chép máy móc,không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ máy sắp hoạt

động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ Nhìn chung đây là phơng pháp đợc ápdụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều quỗc gia

1.3.2.2 Ph ơng pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phơng pháp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi

đối tợng quản trị và đợc chia làm 3giai đoạn theo sơ đồ sau:

Trong giai đoạn 3 phân ra làm 2 trờng hợp:

- Trờng hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

đang hoạt động, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành đợc bắt

đầu từ việc nghiên cứu kỹ cơ cấu bộ máy hiện tại và bắt đầu đánh giá hoạt

động của nó theo những căn cứ nhất định Vì vậy, ngời ta phải biểu thị cơcấu bộ máy quản trị hiện hành dới dạng sơ đồ để chỉ ra từng bộ phận trongcơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Nội dung phân tích bộ máy tổ chức đang hoạt động gồm:

+ Phân tích tình hình thực tiễn các chức năng đã quy định từng bộphận, từng nhân viên của bộ máy quản trị, khối lợng công tác của mỗi bộphận, mỗi ngời phát hiện ra những mặt còn hạn chế

+ Phân tích việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm ở các bộ phận, các cấpquản trị, đồng thời xem và phân tích các văn kiện tài liệu, những quy định củacơ câu tổ chức quản trị doanh nghiệp với các cơ quan quản lý vĩ mô

Giai đoạn 3: Xác định những đặc trng của yếu tố cơ cấu( chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy

Phơng pháp phân tích theo yếu tố

Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Xác định những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu.

Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận

+ Đánh giá số lợng tỷ lệ cán bộ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, trình

độ của cán bộ, nhân viên quản trị đối với công việc

+ Phân tích các nhân tố khách quan trong doanh nghiệp và ngoàidoanh nghiệp có tác động tích cực và tiêu cực đến sự hoạt động của cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý

+ Tổng hợp đánh gía một cách khoa học giữa mặt hợp lý và mặt chahợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới Cơ cấu mới phải có tính tối u hơncơ cấu trớc và phải tuân thủ nghiêm ngặt những vấn đề cơ bản nh yêu cầu, nguyêntắc và dựa trên các yếu tố cơ bản của các cơ cấu tổ chức bộ máy đã có Đó là:

Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng, trách nhiệm cá nhân.Phải đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm củatừng bộ phận cũng nh mối liên hệ mật thiết giữa chúng trong một chỉnh thểthống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Giữa các chức năng cần tránh sự chồng chéo, các bộ phận trong cơcấu bộ máy không thừa không thiếu, các nhân viên trong các bộ phận phảitối u hoá mà vẫn đảm bảo công việc đợc giao phó

Cơ cấu tổ chức bộ máy mới phải linh hoạt, chủ động, thích ứng vớimọi biến động của thị trờng

- Trờng hợp 2: Với các tổ chức doanh nghiệp đang trong giai đoạn xâydựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc dựa trên nhữngbớc sau:

+ Bớc 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, những văn bản, quy định của cơquan quản lý vĩ mô nhà nớc, những quy định mang tính pháp luật để xâydựng nên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổng quát, xác định đặc trngcơ bản của kiểu cơ cấu này Đây là xây dựng đợc mục tiêu cho cơ cấu tổchức, xây dựng các chức năng nhằm đảm bảo mục tiêu, mục đích đồng thờiphải xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận một cách rõ ràngtrong cơ cấu tổ chức và mối quan hệ qua lại mật thiết giữa các bộ phậnphòng ban với cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên trong cơ cấu cũng

nh bên ngoài Đây là bớc có vấn đề mang tính chất định tính đối với cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý

+ Bớc 2: Xây dựng và xác lập mối quan hệ các phòng ban chức năngtrong cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp thể hiện bằng việc xây dựngphân hệ trực tuyến, chức năng và chơng trình mục tiêu để xác định rõ mục

đích của phòng ban cũng nh mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp Từ đótập hợp phân tích những ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

+ Bớc 3: Phân phối cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,xác định về số nhân viên cũng nh trình độ trong từng bộ phận.Từ đó, xây

dựng điều lệ, quy định, quy tắc đảm bảo cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

có hiệu lực mang lại hoạt động có hiệu quả cao

Trên thực tế không thể áp dụng một cách cứng nhắc, máy móc nhữngphơng pháp đó mà phải dựa vào tình hình, mụctiêu cụ thể của từng doanhnghiệp và vận dụng có chọn lọc kết hợp với sự phân tích trên cơ sở khoa họccác mặt về lý luận cũng nh thực tiễn cho phù hợp với doanh nghiệp mình.1.3.2.3 Ph ơng pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy

Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy quản lý, nó ảnh hởng trực tiếp đến quá trình hoạt động củadoanh nghiệp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các mối liên hệ sau:

- Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa thủ trởng và cán bộ nhân viêntrong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các cán bộ cấp dới

- Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quátrình chuẩn bị việc quyết định cho thủ trởng, giữa bộ phận chức năng cấptrên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn về mặt nghiệp

vụ chuyên môn

- Liên hệ t vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh

đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theotừng loại công việc

Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổchức bộ máy quản lý phát huy đợc hết tác dụng trong sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng với sự biến động không ngừng Đó

là các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệpnhận rõ vị trí của mình cũng nh công việc, nhiệm vụ, chức năng và quyềnhạn của mình Từ đó làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động,thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

1.3.3 Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

Đại hội Đảng lần thứ IX gần đây đã đề ra: “ Đến năm 2010 nớc taphải cơ bản ban đầu hoàn thành công nghiệp hoá- hiện đại hoá, xây dựngmột nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo xu hớng thị trờng

có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc”

Trên thực tế, chúng ta đã ký kết hiệp định thơng mại song phơng vớiHoa Kỳ Trong những năm tới, dần dần xoá bỏ hàng rào thuế quan đối vớitất cả các mặt hàng trong khu vực ASEAN với mức thuế từ 0% đến 5%trong năm 2005, và cũng trong năm nay ta hội nhập vào tổ chức thơng maithế giới -WTO

Vấn đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong cácdoanh nghiệp đã đợc Đảng và Nhà nớc rất quan tâm, khuyến khích để nângcao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo tiền đề hội nhập, tiếp thutiến bộ về kinh tế- kỹ thuật phù hợp với xu hớng phát triển của thời đại.

Trớc đây, tỷ lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp( lao độngquản lý) toàn bộ doanh nghiệp là 20% đến 30% Nhng hiện nay congkhoảng 10% đến 15%, ngoài ra còn có doanh nghiệp tỷ lệ này là 5%

Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nớc ta hiện naycòn quá cồng kềnh, tỷ lệ cán bộ quản lý còn khá cao so với tỷ lệ công nhântrực tiếp Bên cạnh đó, tuổi đời đa số trên 45 tuổi, tuy có kinh nghiệm nhnghạn chế về mặt tiếp thu công nghệ khoa học kỹ thuật, nhiều khi khó bắt kịpvới sự thay đổi của thị trờng, của nền kinh tế nên hiệu quả quản lý cha cao.Vì vậy cần một đội ngũ cán bộ trẻ có đủ chuyên môn, năng lực và kinhnghiệm Đảng và Nhà nớc ta đang khuyến khích đổi mới bộ máy quản lýtheo xu hớng trẻ hoá đội ngũ cán bộ nhng tất yếu phải đảm bảo hiệu quảcủa quản lý

Hiện nay có rất nhiều những doanh nghiệp, công ty thành công vì họ

có cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, thích ứng, linh hoạt, chủ động với mọi

sự biến động của thị trờng Nhng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều công ty, vìmang nặng cơ chế quản lý cũ, cơ cấu tổ chức bộ máy cứng nhắc không cònphù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức nhng không mang tính phùhợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhng không mangtính phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trờng, bị tác động lại nêndẫn đến thất bại

Nhìn chung ở Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể trong việc hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhng vẫn đòi hỏi phải không ngừnghoàn thiện nội dungnày để nắm bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế thời đại.1.3.4 Phơng hớng chính xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý ở nớc ta

1.3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Phải luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hớng “ chuyên, tinh,gọn, nhẹ, rõ ràng” phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, linh hoạt thích ứng với số lợnglao động, đi sâu, đi sát vào hoạt độngsản xuất kinh doanh

1.3.4.2 Sử dụng cán bộ hợp lý

Để đem lại hiệu quả cao, cần bố trí cán bộ đúng ngời, đúng việc,

đúng chuyên môn Có nh vậythì quá trình sản xuất kinh doanh mới thuậnlợi, nhanh chóng đạt hiệu quả Nếu không sẽ dẫn đến những lãng phí về

nhân lực, chi phí sản xuất và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh,hiệu quả không cao và dễ xảy ra thua lỗ.

Sử dụng những cán bộ có t cách đạo đức trong kinh doanh, có mốiquan hệ tốt trong các bộ phậnchức năng trong cơ cấu tổ chức

1.3.4.3 Tạo điều kiện thuận lợi và tạo không khí làm việc tốt

Ngời quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải

có tài sắp xếp công việc, có khả năng nắm bắt thựctiễn, tạo ra một cơ cấu tổchức tin tởng, kích thích sáng tạo, điều kiện làm việc đáp ứng tối đa hoánhu cầu nguyện vọng chínhđáng của cán bộ công nhân viên chức lao độngcủa doanh nghiệp, đồng thời phải hoạch định ra quy chế thởng phạt phânminh Cán bộ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýphải có đạo đức, chuyênmôn, kinh nghiệm cả về mặt lý thuyết lẫn thựctế

1.3.3.4 Đào tạo nâng cao trình độ quản lý trong cơ cấu tổ chức

Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt nguồn vốn, nâng caonăng suất lao động cả về chất và số lợng, giảm chi phí sản xuất kinh doanh,hạ giá thành sản phẩm tạo u thế cạnh tranh trên thị trờng, góp phần mở rộngquy mô doanh nghiệp, sử dụng nhân tài hợp lý thì cán bộ quản lý trong việcxây dựng cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ kiến thức về nhân sự, kinh tế kỹthuật, chính trị xã hội Do vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán

bộ công nhân viên chức là vấn đề phải thực hiện liên tục và thờng xuyêntrong việc xây dựng và hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp để đáp ứng với mọi sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị tr-ờng

Chơng 2

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty

Tnhh nhà nớc một thành viên cơ khí hà nội

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội, tên giao dịchquốc tế là HAMECO(Hanoi Mechanical Company), là công ty chế tạo máycông cụ lớn nhất của Việt Nam Đây là doanh nghiệp nhà nớc trực thuộctổng công ty máy và thiết bị công nghiệp

Công ty ra đời ngay từ những ngày đầu tạo dựng nền công nghiệp nontrẻ, trong không khí sôi sục quyết tâm xây dựng miền Bắc tiến lên chủnghĩa xã hội, trở thành hậu vững chắc cho tiền tuyến miền Nam

Sự ra đời và phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội đợc đánh dấu quacác mốc thời gian sau:

- Giai đoạn 1955- 1958:

+ Ngày 26/1/1955: Đảng và Nhà nớc ta quyết định cho xây dựng một

xí nghiệp cơ khí hiện đại, làm nòng cốt cho ngành chế tạo máy công cụ saunày, đó là nhà máy Cơ khí Hà Nội do chính phủ và nhân dân Liên Xô tài trợ

và thiết kế xây dựng

+ Ngày 15/12/1955: Nhà máy cơ khí trung quy mô - con chim đầu đàncủa ngành công nghiệp Việt Nam đợc xây dựng trên khu đất rộng 51.000m2

thuộc xã Nhân Chính – quận 6- Hà Nội, nay thuộc quận Thanh Xuân- HN

+ Ngày 12/4/1958: Nhà máy đợc khánh thành và chính thức đi vào hoạt động.Tổng số có 582 cán bộ công nhân viên, trong đó 200 ngời chuyểnngành từ quân đội, đợc tổ chức bố trí thành 6 phân xởng và 9 phòng ban,bao gồm: Xởng mộc, xởng đúc, xởng rèn, xởng lắp ráp, xởng cơ khí, xởngdụng cụ, phòng kỹ thuật, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cơ điện, phòng kếhoạch, phòng tài vụ, phòng vật t, phòng cán bộ và lao động, phòng bảo vệ

đã hoàn thành tốt kế hoạch 5 năm lần thứ nhất

Năm 1960, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội

So với năm 1958, năm 1965 giá trị tổng sản lợng đã tăng 8 lần, riêngmáy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu Thời gian này, nhà máy đã

đợc Đảng và Nhà nớc tặng thởng nhiều giấy khen, bằng khen và đã đợc Bác

địa điểm ra ngoại thành Trong điều kiện khó khăn chung của đất nớc, nhàmáy đã phải sơ tán đến 30 địa điểm khác nhau Trong thời gian này, nhàmáy vừa sản xuất máy công cụ vừa sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốcphòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng, máy bơm xăng…

- Giai đoạn 1976 – 1985:

Sau khi đất nớc thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy là khôi phục sảnxuất và cùng cả nớc xây dựng chủ nghĩa xã hội Trong giai đoạn này nhàmáy liên tục thực hiện thắng lợi các kế hoạch 5 năm( 1975- 1980, 1980 –1985) Năm 1978 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm lần thứ 2, nhà máy đã

đạt đợc giá trị tổng sản lợng tăng 11.67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng16.47% Cũng trong giai đoạn này, cán bộ công nhân viên nhà máy lên tớigần 3000 ngời, với 277 cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuậttrung cấp, 878 công nhân bậc 4/7 trở lên Với những thành tích đó, nhà máy

đợc chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc

Năm 1980, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1

- Giai đoạn 1986- 1991:

Đảng ta quyết định xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấpchuyển sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xãhội chủ nghĩa Đây là một thử thách gay go đối với nhà máy, buộc nhà máyphải tự cân đối đầu vào và tìm thị trờng tiêu thụ sản phẩm

Trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, với trang thiết bị cũ kỹ vàcông nghệ lạc hậu, các sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng đợc yêu cầu thịtrờng Giai đoạn này, nhà máy lâm vào tình trạng khủng hoảng, số lợng lao

động giảm mạnh ( còn 1300 ngời); công tác tiêu thụ sản phẩm rất trì trệ vàliên tục giảm: Năm 1988 tiêu thụ đợc 498 máy, năm 1989 tiêu thụ đợc 253máy, năm 1990 là 92 máy

- Giai đoạn từ 1992 đến nay:

Đợc sự quan tâm chỉ đạo của bộ công nghiệp cùng với tổng công tymáy và thiết bị công nghiệp, tình hình sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn

định Đế đáp ứng yêu cầu của thị trờng, nhà máy đã từng bớc chuyển đổi cơcấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khichuyển sang cơ chế thị trờng, nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinhdoanh có lãi, bớc đầu khẳng định mình trong nền kinh tế mới

Ngày 30/10/1995, theo quyết định số 270/KD- TCNSĐT, nhà máy

đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội Cũng thời gian này Công ty đã liên

doanh với Nhật Bản thành lập liên doanh VINA- SHIROKI chuyên chế tạokhuôn mẫu, đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 1996.

Năm 1997 –1998 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm 1996- 2000.Thời kỳ này, tình hình kinh tế trong nớc và thế giới có nhiều biến đổi tác

động trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với những nỗ lựccủa mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công tymáy và thiết bị công nghiệp, Công ty đã đạt đợc nhiều thành tựu trong hoạt

động sản xuất kinh doanh

Ghi nhận những công lao đóng góp của Công ty Cơ khí Hà Nội, nhândịp kỷ niệm 40 năm ngày thành lập(12/4/1998), Công ty đã đợc nhà nớctrao tặng Huân chơng độc lập hạng nhất

Ngày 28/10/2004, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nớc mộtthành viên Cơ khí Hà Nội Hiện nay Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của

Bộ công nghiệp; nhận và thực hiện các nhiệm vụ sản xuất máy công cụ theo

đơn đặt hàng của Nhà nớc và các tổ chức kinh tế Công ty đã tiến hành cảicách cơ cấu quản lý để phù hợp với tình hình phát triển mới: cải tạo cơ sởvật chất để mở rộng sản xuất kinh doanh, hợp tác với những cá nhân, tổchức trong và ngoài nớc để đầu t trang thiết bị, khoa học công nghệ hiện đạinhằm nâng cao năng lực nghiên cứu vào sản xuất Đến nay, 90% khâu tínhtoán thực tế có sự trợ giúp của máy vi tính Công ty cũng đã xây dựng thànhcông trung tâm nghiên cứu và đào tạo chuyển giao công nghệ tự động và đ-

ợc công nhận tiêu chuẩn ISO 9002

Tóm lại, hơn 40 năm qua, với sự cố gắng hết mình cùng với sự quantâm chỉ đạo của các cơ quan Nhà nớc, Công ty TNHH Nhà nớc một thànhviên Cơ khí Hà Nội đã đạt đợc nhiều thành tích lớn trong hoạt động sảnxuất kinh doanh, luôn xứng đáng với vị trí con chim đầu đàn của ngànhcông nghiệp Việt Nam

2.2 Một số đặc điểm kinh tế –kỹ thuật của Công ty

2.2.1 Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội là một đơn vịkinh tế quỗc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm cơkhí phục vụ cho yêu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân, gópphần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc

Trong những năm đầu hoạt động, nhiệm vụ của Công ty là chuyênsản xuất cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh: máykhoan, máy tiện, máy bào… Công ty sản xuất theo chỉ thị của cơ quan chủ

quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nớc cungcấp cho vật t và bao tiêu toàn bộ sản phẩm.

Trong những năm gần đây, để bắt kịp nền kinh tế thị trờng, Công ty

đã chủ động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan với nhiều bạn hàng trong vàngoài nớc, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất củaCông ty cũng đợc mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng mới

Mặt hàng kinh doanh hiện nay của Công ty hiện nay là máy cắt gọtkim loại dùng trong công nghiệp; sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụtùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ, dâychuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp;xuất nhập khẩu, kinh doanh vật t thiết bị sản xuất nh TOLE định hình mạmàu,mạ kẽm,…

Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhng sản phẩmchủ yếu vẫn là sản xuất máy công cụ, thiết bị Sản phẩm máy công cụ Công

ty sản xuất hiện nay số lợng đang ngày càng giảm, chủ yếu là sản xuất theo

đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký kết Hàng năm Công ty đi sâu vào nghiên cứutìm hiểu thị trờng, cải tiến công nghệ nhằm sản xuất ra nhiều sản phẩm mới

có chất lợng cao, mẫu mã đa dạng, đáp ứng hơn nữa nhu cầu thị trờng trong

và ngoài nớc

2.2.2 Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm

Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm là một tập hợp thứ tự những bớc,những khâu về mặt kỹ thuật mà nhà quản lý, nhà sản xuất phải tuân theotrong quá trình sản xuất Nếu nh không có sự ăn khớp giữa các khâu sẽ làmcho quá trình sản xuất bị biến dạng hoặc chất lợng sản phẩm không đạt yêucầu, do đó quy trình chế tạo sản phẩm đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ,thực hiện đúng các khâu để quá trình sản xuất diễn ra đúng tiến độ

Sản phẩm của Công ty đa dạng, mỗi loại có quy trình công nghệ chếtạo riêng nhng nhìn chung đều có đăc điểm quá trình sản xuất dài và quanhiều công đoạn Có thể minh hoạ qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ

Mẫu gỗ

Làm khuôn

X Kết cấu thép

Phôi mẫu

Tuy nhiên, để có thể ứng dụng những thiết bị dây chuyền hiện đại đòihỏi Công ty phải có đội ngũ lao động có tay nghề cao, có khả năng tiếp thu

và sử dụng thành thạo các thiết bị đó Đồng thời phải có những cán bộ quản

lý năng động sáng tạo, bộ máy quản lý gọn nhẹ có thể điều hành tốt mọihoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.3 Đặc điểm về nhà xởng, máy móc thiết bị

Nhập kho bán

thành phẩm

Các khâu đúc

Tiêu thụ Lắp ráp

Gia công chi tiết

Máy móc thiết bị là một bộ phận quan trọng trong t liệu sản xuất,phản ánh năng lực hiện có cũng nh trình độ công nghệ của doanh nghiệp.

Công ty Cơ khí Hà Nội là đơn vị sản xuất đợc trang bị thiết bị hệthống nhà xởng máy móc thiết bị có khả năng sản xuất vạn năng, đứng đầungành cơ khí trong cả nớc Máy móc thiết bị của Công ty mang đặc thùriêng của ngành, với các loại chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy bào…Tuy nhiên có một thực tế là hầu nh toàn bộ nhà xởng đều đã đợc xây dựng

từ lâu đến nay đã bị xuống cấp, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ

từ thời Liên Xô, Tiệp Khắc

Tình hình thực tế về máy móc thiết bị của Công ty đợc thể hiện trong bảng sau:

S

TT Tên máy mócthiết bị Số l-ợng

(chiếc)

Gía trị (USD) Mức độhao mòn

(%)

Chi chí bảo dỡng (USD)

Công suất (KW)

Năm chế tạo

đó Tuy nhiên, qua nhiều năm hoạt động, đến nay máy móc của Công ty đãtrở nên lạc hậu, mức độ hao mòn lớn ( đểu trên 50%), chi phí bảo dỡnghàng năm rất tốn kém do đó không phù hợp với thực tế sản xuất vì sảnphẩm sản xuất ra với giá thành cao, khó có thể cạnh tranh đợc trên thị tr-ờng

Nhng do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty cha có điều kiện để thay thế,Công ty đã đa ra giải pháp tạm thời, trớc mắt chỉ tập trung sửa chữa định kỳ

và nâng cấp một số giàn thiết bị quan trọng của các phân xởng

Trong vài năm gần đây, Công ty đã lập dự án đầu t mua sắm mới một

số trang thiết bị quan trọng trong khâu kiểm tra chất lợng sản phẩm đúc,trang bị máy tính cho các phòng ban nghiệp vụ, đầu t nâng cao độ chínhxác của các thiết bị hiện có bằng hệ điều khiên chơng trình số, bảo hành,bảo dỡng để ổn định các thiết bị chính

Năm 2001 là giai đoạn thực hiện dự án mở rộng sản xuất thông quacải tạo và hiện đại hoá xởng đúc có công suất 12000 tấn/ năm Nghiệm thu

hệ thống lò nấu luyện tại phân xởng gang và đã đa vào chạy thử từ tháng 7năm 2001 Tiếp nhận hầu hết thiết bị của hai dây chuyền Furan phân xởnggang và thép, chuẩn bị các điều kiện để triển khai, lắp đặt vào cuối tháng 1năm 2002, hoàn thành cơ bản việc xây dựng xởng gang

Năm 2002: Bơc vào năm 2002 Đảng uỷ ban giám đốc Công ty đã xác

định phải tổ chức tốt việc thực hiện các dự án đầu t phục vụ cho sản xuấtkinh doanh của Công ty

Đây cũng là năm Công ty có nhiều thay đổi về các dự án

Năm 2003 và 2004: Thực hiện về cơ bản các hạng mục đầu t phục vụchế tạo thiết bị toàn bộ

Mặc dù tình trạng chung về máy móc thiết bị của Công ty tơng đốilạc hậu và cha đợc đổi mới toàn diện, song nhờ một số biện pháp đầu t

chiều sâu nên Công ty đã đạt đợc một số kết quả khả quan Ban lãnh đạo

Công ty vẫn phải có kế hoạch đào tạo và sắp xếp lại lao độngđể đáp ứng

đ-ợc yêu cầu trong công việc, đảm bảo cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tinh giảm

2.2.4 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Với mỗi doanh nghiệp sản xuất thì tuỳ theo cấu tạo, công dụng củasản phẩm

và công nghệ sản xuất mà sử dụng các nguyên vật liệu khác nhau.Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nênnguyên vật liệu mang tính đặc trng cho ngành công nghiệp Sản phẩm chínhcủa Công ty là máy công cụ, thép cán có cấu trúc khác nhau và phức tạp do

nhiều bộ phận, chi tiết hợp thành nên nguyên vật liệu sử dụng khác nhau vàrất đa dạng phong phú Hàng tháng Công ty phải sử dụng hàng trăm loại vậtliệu khác nhau nên chỉ cần một sự thay đổi nhỏ cũng làm cho tổng chi phívật liệu và chi phí sản xuất thay đổi Hơn nữa nguyên liệu chính của Công

ty là thép hợp kim, hiện nay nguồn nguyên vật liệu này trong nớc rất hiếmnên 60% là phải nhập khẩu từ nớc ngoài, chủ yếu là từ Trung Quốc, NhậtBản, Nga

Tuy nhiên, trong một số năm vừa qua do sự biến động của thị trờng

n-ớc ngoài, do sự khan hiếm của nguyên vật liệu nên công tác thu mua gặp rấtnhiều khó khăn

Một vấn để đặt ra cho Công ty lúc này là phải tìm đợc thị trờng thaythế, đặc biệt chú trọng thị trờng trong nớc để Công ty chủ động hơn trongcông tác chuẩn bị nguyên vật liệu làm cho quá trình sản xuất kinh doanh đ-

ợc thông suốt, tránh đợc những thiệt hại do thiếu nguyên vật liệu gây ra

Công tác sử dụng nguyên vật liệu nh xây dựng định mức một cáchhợp lý, tiết kiệm nhng phải đảm bảo chất lợng sản phẩm …đều đợc banlãnh đạo Công ty rất quan tâm Tuy nhiên, trong thực tế Công ty vẫn cóhiện tợng sản phẩm hỏng hàng loạt Vấn đề này đòi hỏi Công ty phải thiếtlập hệ thống quản lý chặt chẽ hơn về vật t, năng lợng và định mức, nâng caokhả năng quản lý, thiết kế kỹ thuật và thiết kế công nghệ Đây là bớc khởi

đầu cho việc sản xuất sản phẩm, cũng là tiền đề cho việc tiết kiệm vật t, hạgiá thành sản phẩm

Theo số liệu ngày 31/12/2004,cơ cấu lao động của Công ty đợc thểhiện trong bảng sau:

Qua bảng trên ta thấy, tổng số cán bộ công nhân viên của Công tytính đến hiện nay gồm 890 ngời.

Số lợng lao động trực tiếp có 653 ngời chiếm 73.4%, số lao động giántiếp là 237 ngời chiếm 26.6% tổng số lao động toàn Công ty Thống kê củangành cơ khí hiện nay, tỷ lệ lao động gián tiếp hợp lý là từ 10% – 15% Vìvậy, tỷ lệ này tại Công ty Cơ khí Hà Nội là cao so với quy định chuẩn Yêucầu đặt ra đối với Công ty là phải tinh giảm lực lợng lao động quản lý

Số lao động nữ có 188 ngời chiếm 21%, lao động nam có 702 ngờichiếm 79% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty Lao độngtrong Công ty có tuổi đời bình quân là 38.04 tuổi, trong đó tuổi bình quâncủa lao động nữ là 38.74, của nam là 37.85 Đây là lợi thế trong Công tysản xuất công nghiệp vì đội ngũ này có rất nhiều kinh nghiệm Tuy nhiênlại có hạn chế trong khả năng thích nghi với khoa học công nghệ mới

Về chất lợng: Số lao động có trình độ Đại học là 179 ngời chiếm21.1% trong tổng số lao động, chiếm75.6% trong tổng số lao động gián tiếp

Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 98 ngời chiếm 11%trong tổng số lao động Có trình độ sơ cấp và lao động phổ thông là 59 ngờichiếm 6.6%

1

Chỉ tiêu chungTrong đó nữ

890188

2

Tuổi bình quân chungTuổi bình quân namTuổi bình quân nữ

Lao động theo khu vựcGián tiếp

4

Trình độ

>= Đại họcCao đẳngTrung cấpSơ cấpCông nhân kỹ thuậtLao động phổ thông

17913852955530

Còn lại 555 ngời là công nhân kỹ thuật, chiếm 85% tổng số lao độngtoàn Công ty Số lao động có tay nghề bậc 5/7 trở lên là 351 ngời chiếm 63,2%.

Đây là yếu tố chính góp phần nâng cao chất lợng sản phẩm của Công ty

2.2.6 Đặc điểm về tài chính của Công ty

Nguồn vốn của doanh nghiệp đợc hình thành từ rất nhiều nguồn khácnhau nh: vốn tự có, vốn vay, vốn hoạt động thuế, vốn hoạt động tài chính,vốn liên doanh…Hiện nay vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là 190 tỷ đồng,trong đó: vốn cố định là 64 tỷ đồng chiếm 33,7%; vốn lu động là 126 tỷ

đồng, chiếm 66,3%

Thông thờng đối với những doanh nghiệp công nghiệp thì số vốn lu

động chiếm một tỷ lệ nhất định, khoảng 60-70% trên tổng số vốn của Công

ty, nh vậy việc phân bổ vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là hợp lý Tuynhiên, đối với một doanh nghiệp có quy mô lớn trong nghành công nghiệpthì số vốn nh vậy cha phải là lớn Vì thế Công ty gặp rất nhiều khó khăntrong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực đầu t cơ bản, bảo dỡngnâng cấp một số máy móc thiết bị đã quá cũ kỹ và đang ngày một xuốngcấp của Công ty, làm ảnh hởng đến mức doanh thu và lợi nhuận thu đợc

Nhận thức đợc tầm quan trọng của nguồn vốn đối với quá trình sảnxuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lợc kịp thời nh:

đầu t chiều sâu, xây dựng trung tâm tự động hoá, hiện đại hoá các xởng đúc

đồng thời trang bị thêm một số phơng tiện sản xuất hiện đại khác nhằmnâng cao năng lực sản xuất và tăng sức cạnh tranh trên thị trờng Bên cạnh

đó có sự thay đổi về cơ chế quản lý kinh tế và quản lý tài chính làm choviệc khai thác và tạo lập các nguồn vốn linh hoạt hơn và thuận lợi hơn Tuynhiên, để có thể khai thác hiệu quả nguồn vốn làm cho chi phí sản xuất làthấp nhất và lợi nhuận đạt đợc cao nhất đòi hỏi bộ máy quản lý, đặc biệt làban lãnh đạo Công ty phải thật sự năng động và phải nắm bắt cơ hội mộtcách kịp thời

2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là tổng thể các bộ phậnlao động quản lý khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyênmôn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trí thành nhữngkhâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản lý vàphụcvụ mục tiêu chung của doanh nghiệp

Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc xem nh là điểmkhởi đầu của một tổ chức có ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Hơn nữa trong thực tế không có kiểu cơ cấu tổ chức nào

là cố định, nó sẽ thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng nhnhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong 45 năm xây dựng và trởng thành, Công ty Cơ khí Hà Nội đã khôngngừng tìm tòi, đổi mới để lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức phùtình hình cũng

nh những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý hiện nay của Công ty nh sau:

TK-P Qu¶n

lý CLSP

X C¬ khÝ CX Ph«i mÉu

X C¬ khÝ CT Ph«i mÉu

X L¾p r¸p Ph«i mÉu

X B¸nh r¨ng Ph«i mÉu

X C¸n thÐp Ph«i mÉu

Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội ta thấy bộ máy

tổ chức của công ty khá khoa học với hình thức phân công lao động theo

mô hình trực tuyến chức năng : Các bộ phận chức năng đợc bố trí từ cao

xuống thấp Chức năng của từng phòng ban đợc phân công rõ ràng rành

mạch nhờ đó quá trình giải quyết công việc đợc diễn ra thuận lợi, đảm bảo

quá trình sản xuất diễn ra thờng xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn

ảnh hởng tới tiến độ sản xuất Với mục tiêu không ngừng hoàn thiện, củng

cố và xây dựng bộ máy tổ chức của công ty ngày càng khoa học, gọn nhẹ

đạt hiệu quả cao nhất, công ty đã xây dựng bản kế hoạch triển khai tổ chức

lại bộ máy sản xuất, nhanh chóng bắt nhịp với sự chuyển biến của nền kinh

tế đất nớc, cũng nh xu hớng toàn cầu hoá đất nớc

Theo mô hình này:

- Ban giám đốc gồm: 1 tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc

+Tổng giám đốc: quản lý và chỉ đạo chung toàn bộcác hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty

+Ba phó tổng Giám đốc gồm: Phó tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật,

KHCN, CLSP; Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ

bản; Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất

- Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng và các phân xởng nh:

+ Phòng chức năng: Phòng tổ chức, Phòng kế toán, Phòng kinh

doanh, Phòng quản lý chất lợng sản phẩm, Trung tâm kỹ thuật điều hành

sản xuất, Trung tâm kỹ thuật - tự động hoá

+ Các phân xởng, xí nghiệp: xí nghiệp lắp đặt và sửa chữa thiết bị, xí

nghiệp vật t, xí nghiệp Đúc, xởng gia công áp lực và nhiệt luyện, xởng kết

cấu thép, xởng cơ khí lớn, xởng cơ khí chính xác, xởng cơ khí chế tạo, xởng

lắp ráp, xởng bánh răng, xởng cán thép

2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc và đơn vị phòng ban,

phân xởng.

2.3.2.1 Trách nhiệm, quyền hạn của Ban giám đốc trong công ty

Trong lực lợng lao động quản lý, Ban giám đốc đóng vai trò quan

trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong sản xuất kinh

doanh Để Công ty phát triển trong điều kiện hiện nay, khi mà khoa học

công nghệ ngày càng phát triển và thị trờng cạnh tranh gay gắt, nhu cầu

của khách hàng ngày càng cao, Ban giám đốc phải có trình độ chuyên môn

vững, có khả năng tổ chức quản lý, có phẩm chất chính trị vững vàng Ban

lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản tăng cờng sự đoàn kết, nhất trí nội bộ tạo ra

sức mạnh tập thể, đảm bảo ăn khớp thờng xuyên và sự phối hợp linh hoạt

của hệ thống quản lý nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp

X cán thép X.CK chính xác

Với vai trò điều khiển mọi hoạt động của Công ty, Ban giám đốcCông ty Cơ khí Hà Nội gồm 1Tổng giám đốc, 3 phó Tổng giám đốc.

2.3.2.1.1 Tổng giám đốc Công ty :

Tổng giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân do Nhà nớc bổ nhiệm,

là ngời điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơquan quản lý trực tiếp và pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty

* Chức năng:

Tổng giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty cũng nh các hoạt động khác theo điều lệ Công ty, đồng thời trựtiếp điều hành, giám sát hoạt động của các đơn vị trong Công ty nh: Vănphòng công ty, phòng tổ chức nhân sự, bộ phận nghiên cứu đầu t và quản lý

dự án, phòng kế toán- thống kê- tài chính, bộ phận kinh doanh và trờngTHCN chế tạo máy

* Nhiệm vụ:

- Xây dựng chiến lợc phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàngnăm của Công ty, xây dựng các phơng án hợp tác kinh doanh trong và ngoàinớc

- Xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy thông qua quyhoạch, đào tạo cán bộ, tuyển dụng lao động

- Quyết định xử lý, kỷ luật các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêmtrọng các nội quy, quy chế Công ty đã ban hành cũng nh khen thởng nhữngcá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc, tích cực

- Có quyền áp dụng các biện pháp cần thiết trong các trờng hợp khẩncấp nh thiên tai, dịch hoạ, hoả hoạn, sự cố và chịu trách nhiệm về nhữngquyết định đó và đồng thời phải báo cáo ngay với cơ quan cấp trên có thẩmquyền để có biện pháp khắc phục

- Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ của Công ty sapcho phù hợp với thị trờng