Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long.doc.DOC

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long

Lời mở đầu

Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, cácdoanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp mình, phải tự quyết định từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Vì thếdoanh nghiệp phải tổ chức quản lý sao cho phù hợp để tồn tại và phát triểntrong cơ chế thị trờng đầy biến động và phức tạp

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không phải làmột việc làm đơn giản mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học Côngtác này nếu có sự sai lệch không hợp lý sẽ dẫn đến sự suy bại của doanhnghiệp

Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc coi là một bộ phận đầu não cho sự ra

đời những đờng lối chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển của doanh nghiệp

Do đó việc phân tích và xem xét các vấn đề về công tác xây dựng và hoànthiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề cấp bách cầnthiết trong nền kinh tế hiện nay của các doanh nghiệp nớc ta

Là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh, đợc tiếp thu những kiếnthức cơ bản về kinh tế kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tế em thấy: tổchức bộ máy quản lý mà hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Xây dựng

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất

ở công ty cầu 7 Thăng Long” làm luận văn của mình.

Kết cấu luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn đi sâu vào bavấn đề chính sau:

Phần thứ nhất: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Phần thứ hai: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công tycầu 7 Thăng Long

Phần thứ ba: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long

Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, luận văn tốtnghiệp của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rấtmong đợc sự giúp đỡ góp ý phê bình của công ty và thầy cô để luận văn thu đ-

ợc kết quả cao

Em xin chân thành cảm ơn

Phần thứ nhất Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

I - Một số quan niệm cơ bản về quản lý doanh nghiệp:

1 Khái niệm quản lý

Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm

đạt đợc mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng Nói đến quản

lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động linh hoạt củacon ngời, của tập thể

Quản lý một doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh

tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp ( kinh tế

- chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật) để tác động đến tập thể ngời lao động

và thông qua họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh

Quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là: Sự tác động liên tục có tổchức có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tínhtrồi của hệ thống, nhằm đa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điềukiện môi trờng luôn biến động

Với bất kỳ quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt đợc:

- Sản xuất kinh doanh có lãi

- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời lao

động lại với nhau

- Xây dựng đợc cơ chế để chuyển hoá đợc các hình thức sở hữu từ các uthế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình

2 Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:

2.1 Khái niệm và cách phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp:

Hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiềucách tiếp cận, nhng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản lý vàonhững hoạt động nhất định mà khả dĩ các nhà thực tiễn cũng nh giới khoa học

có thể tìm kiếm để có tiếng nói chung - hoạt động quản lý đó đợc gọi là cácchức năng quản lý

Có thể định nghĩa chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt củalao động quản lý, thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý

đến đối tợng quản lý

Có hai cách phân loại chức năng quản lý nh sau:

* Theo nội dung quá trình quản lý thì chức năng quản lý doanh nghiệpbao gồm:

- Chức năng dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớngdẫn bởi một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ:sản xuất, kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào,với nguồn tài chính nào?

- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, tổ chức, tận dụng mọi nguồn lựctrong nội bộ, thực hiện nhiệm vụ bổ nhiệm các chức vụ quản lý Tổ chứcdoanh nghiệp tức là trang bị những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp:vốn, máy móc, nhân viên, nguyên vật liệu để đạt đợc mục tiêu đề ra

- Chứa năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sựhài hoà cân đối tối u trong quá trình sản xuất kinh doanh Tức là đặt các bộphận khác nhau của doanh nghiệp vào đúng vị trí thích hợp và đảm bảo vậnhành nhịp nhàng Điều hoà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảocho các công việc thực hiện một cách ăn khớp tạo hiệu quả cao

- Chức năng chỉ huy: Chức năng này nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động,giải quyết các khó khăn vớng mắc Đây là chức năng quan trọng, phải nắm đ-

ợc các lý thuyết, kết hợp với kinh nghiệm thực tế để ra quyết định

- Chức năng kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có đợctiến hành phù hợp chơng trình đã phù hợp với những mệnh lệnh đã ban bố vànhững nguyên lý đã thừa nhận

* Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanhthì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:

- Chức năng kế hoạch hoá, điều độ sản xuất: gồm những công việc cóliên quan đến xác định chiến lợc chung và chiến lợc sản phẩm của doanhnghiệp, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm lập tiến độ sản xuất và côngtác điêù độ sản xuất

- Chức năng thơng mại: gồm các công việc thuộc các quan hệ kinh tế

đối ngoại nh khai thác, mua vật t kỹ thuật, nghiên cứu thị trờng, ký hợp đồngkinh tế, tổ chức tiêu thụ sản phẩm

- Chức năng hạch toán: gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghichép ban đầu, thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp vớicơ quan cấp trên

- Chức năng kiểm tra và phân tích: trên các lĩnh vực hoạt động nh kiểmtra kỹ thuật và chất lợng sản phẩm, kiểm tra và phân tích kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh

- Chức năng quản lý nhân sự: Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đàotao, bồi dỡng, khen thởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng

đối với doanh nghiệp

- Chức năng quản lý tài chính: Bao gồm công tác tạo vốn, quản lý cácloại vốn và quỹ của doanh nghiệp, công tác tín dụng, nhằm nâng cao hiệu quả

sử dụng vốn và chấp hành các quy định tài chính của nhà nớc

- Chức năng kỹ thuật công nghệ: Bao gồm tất cả các công việc trangthiết bị, phơng tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh

đặc điểm của doanh nghiệp

2.2 Khái niệm và các phân loại lĩnh vực quản lý doanh nghiệp:

Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lýkhi đợc sắp xếp trong một bộ phận nào đó, ở các bộ phận này có ngời chỉ huy

và liên quan đến việc ra quyết định quản lý,

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh: truyềnthống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểmkinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng

cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức trong khoa học quản lý

Cách phân loại các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp nh sau:

* Lĩnh vực vật t bao gồm các nhiệm vụ:

- Phát hiện nhu cầu vật t

- Tính toán vật t tồn kho

- Mua sắm vật t

- Nhập kho và bảo quản

- Cấp phát vật t.

* Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nhiệm vụ:

- Hạch toán chơng trình

- Xây dựng kế hoạch sản xuất

- Điều khiển quá trình chế biến

- Kiểm tra chất lợng

- Giữ gìn bản quyền, kiểu dáng và phát minh sáng chế của mọi thànhviên

* Lĩnh vực marketing gồm các nhiệm vụ:

- Thu thập các thông tin về thị trờng

- Quản lý nhân sự thông qua hỗ trợ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt

động của các nhân viên và hỗ trợ đời sống

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ:

- Thực hiện nghiên cứu cơ bản

- Nghiên cứu ứng dụng

- Đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng

- Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng

* Lĩnh vực tổ chức gồm các nhiệm vụ:

- Tổ chức các dự án

- Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp

- Tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp

* Lĩnh vực thông tin gồm các nhiệm vụ:

- Xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho doanh nghiệp

- Chọn lọc và xử lý các thông tin

- Kiểm tra thông tin và giám sát các thông tin

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

- Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp

- Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp

- Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp

Sự phân loại theo lĩnh vực quản lý nhằm chỉ ra tất cả các lĩnh vực cầnphải tổ chức thực hiện quản trih trong một doanh nghiệp Là căn cứ để thiếtlập bộ máy quản lý doanh nghiệp để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trịviên Là cơ sở để đánh giá và phân tích hoạt động trong toang bộ máy quản lý,

điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp

Tóm lại, phân loại theo chức năng và phân loại theo lĩnh vực có mốiquan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau, không gạt bỏ nhau, có quan trọng cả về lýluận và thực tiễn

II - Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp:

1 Thực chất, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

1.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau

đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc bố trítheo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảo thực hiện các chức năng quản

lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vựcquản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổchức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tíchcực trở lại việc phát triển sản xuất

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tơng đối và cũng

có vòng đời của nó Xây dựng cho doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức bộ máy

để có thể gọi là hoàn thiện và hợp lý là việc rất đáng quan tâm Chính vì vậy

mà những nhà lãnh đạo giỏi phải biết tìm kế hoạch cho tơng lai Xây dựng đợcmột cơ cấu tổ chức bộ máy rồi còn phải biết nghĩ đến việc hoàn thiện nó saocho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thời đại Muốn cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là một vấn đề quan trọng,xuyên suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý đối với hoạt động của doanh nghiệp:

Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sốngcòn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộmáy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trìnhhình thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra

- Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phứctạp cho công tác quản lý Các giới có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý đều

có hai nhận định chung đó là:

+ Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trongcông tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ những nhợc điểm của công tác tổchức

+ Những phí phạm lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm việc

và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra Phần lớn những khuyết

điểm mắc phải trong doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất là do ngời ta coithờng công tác tổ chức

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậcnhất của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu qủa, góp phầnquan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra.

- Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học

kỹ thuật vào hoạt đồng quản trị, giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tínhchất là con ngời phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng,

đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị Vìvậy, chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị

Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động một cáchhợp lý để khai thác tối đa lực lợng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạtnăng suất lao động và hiệu quả quản trị cao

2 Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay bé, dù đơn giản hay phứctạp đều đòi hỏi phải đạt đợc những yêu cầu cần thiết đặt ra, có nh thế nhữngcông việc mới đạt hiệu quả cao Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp Nó đòi hỏi rấtlớn về nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu đó bắt buộc phải đạt đợctrong cơ chế thị trờng hiện nay Những yêu cầu đó là:

Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp,phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp

Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độtrách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tậpthẻ lao động trong doanh nghiệp

Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểmkinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp

Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm lại vừa vững mạnh trong bộmáy quản lý

Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là một tất yếu bởi vì xuất phát từtính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối vớimọi ngời, cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một ngời.Xuất phát từ yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp chính xác từnhững quyết định, từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội, phân cônglao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao

động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đìnhtrệ sản xuất, giảm hiệu quả Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác nào cũng phải cóngời chỉ huy thống nhất Trong cơ chế tổ chức bộ máy có các chức danh thủtrởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này

nhất trong px

Toàn bộ phân xởng

Các phó quản đốc

Mọi ngời trong px.

nhất trong ca làm việc

Toàn ca làm việc Không Mọi ngời trongca làm việc

Thủ trởng cấp dới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng

c ấp trên, trớc hết là thủ trởng cấp trên trực tiếp Thủ trởng từng bộ phận cótoàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình quản lý, chịutrách nhiệm trớc giám đốc về các mặt hoạt động của đơn vị mình phụ trách.Thủ trởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động

ở từng cấp đã đợc quyết định về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, mối quan hệcông tác Tất cả các cấp phó đều là những ngời giúp việc cho cấp trởng ở từngcấp tơng đơng và phải chịu trách nhiệm trớc thủ trởng cấp trên trực tiếp củamình, mọi ngời trong từng bộ phận là những ngời thừa hành của thủ trởng cấptrên trớc hết là của thủ trởng cấp tơng đơng và phải phục tùng nghiêm chỉnhmệnh lệnh của thủ trởng Giám đốc là thủ trởng cấp trên và là thủ trởng cấpcao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt

động kinh doanh, kinh tế , chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trớc tập thểnhững ngời lao động và trớc chủ sở hữu doanh nghiệp, mọi ngời trong doanhnghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc

3 Một số phơng pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp

3.1 Phơng pháp tơng tự

Phơng pháp này là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vàoviệc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lýcủa các cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chứcquản lý sắp hình thành Ưu điểm nổi bật nhất của phơng phápnày là: quátrình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ ra ít, thừa kế những kinh nghiệmquý báu của quá kh Nhìn chung đây là phơng pháp đã đợc áp dụng phổ biếnrộng rãi ở nhiều nơi

3.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phơng páp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối ợng quản trị Phơng pháp này đợc chia ra ba giai đoạn nh sau:

t Giai đoạn đầu là: xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác định nhữngkết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu

- Giai đoạn hai là: xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu vàxác định mối liên hệ giữa các bộ phận

- Giai đoạn ba là: xác định các đặc trng của các yếu tố trong cơ cấu nhchức năng , nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý ở giai đoạn này thờng xảy ra hai trờng hợp sau:

+ Trờng hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý

đang hoạt động việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đợc bắt đầu bằng cáchnghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nótheo những căn cứ nhất định Từ đó chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng phòngban, bộ phận và các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà nó phải thực hiện

+ Trờng hợp thứ hai: hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới.Trong trờng hợp này chúng ta phải tiến hành theo ba bớc

Bớc 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của cơquan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồcơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định những đặc trng cơ bản nhất củacơ cấu tổ chức này Nh vậy bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tínhchất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị

Bớc 2: Xác định thành phần, các phòng ban, bộ phận của cơ cấu tổ chức

bộ máy và xác lập các mối quan hệ giữa các phòng ban bộ phận ấy Điều quantrọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý

Bớc 3: Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn,quyết định số lợng cán bộ, nhân viên trong từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chứcquản trị Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảmbảo bộ máy quản trị đạt hiệu quả cao

4 Các hình thức cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển không ngừng của sản xuất, để phù hợp với những

điều kiện cụ thể nhất định đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lýkhác nhau Mỗi một kiểu, một hình thức đều chứa đựng những đặc điểm,những u điểm , nhợc điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất

định

4.1 Cơ cấu quản lý trực tuyến (theo đờng thẳng)

11Lãnh đạo doanh nghiệp

.

Sơ đồ cơ cấu trực tuyến

Trong đó a1, a2, an, b1, b2, bn ngời thực hiện trong các bộ phận

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theomột kênh liên hệ đờng thẳng Một ngời lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tất cảcác chức năng quản lý và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụtrách

Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thựchiện chế độ một thủ trởng, mệnh lệnh đợc thi hành nhanh và mỗi cấp dới chỉchịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp

Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này cũng có những nhợc điểm: Nó đòi hỏi ngờilãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng cácchuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị Khi cần phối hợp, hợp táccông việc giữa hai đơn vị hai, hai cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khácnhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi đờng vòng theo kênh liên hệ đã quy

định

Do những u nhợc điểm trên nên chỉ áp dụng cơ cấu này cho một tổ sảnxuất hoặc là phân xởng nhỏ

4.2 Cơ cấu trực tuyến tham mu

Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng vì thế nó có đặc điểm nh làcơ cấu trực tuyến nhng mỗi cấp lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu giúpviệc, bộ phận tham mu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm các chuyên giahoặc một nhóm ngời

Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng, bên cạnh đó đãbiệt khai thác tài năng của các chuyên gia giúp việc

Tuy nhiên vẫn còn có nhợc điểm là lãnh đạo mất nhiều thời gian để làmviệc với tham mu làm cho thời gian làm việc với đối tợng bị quản lý ít đi, dẫn

đến tốc độ ra quyết định chậm Cơ cấu này thờng áp dụng ở phạm vi phân ởng.

.

Sơ đồ cơ cấu trực tuyến tham mu

4.3 Cơ cấu chức năng:

Đặc điểm của cơ cấu này là nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn

vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý, mỗi đơn vị đợc chuyên môn hoá thựchiện một chức năng, hình thành những ngời lãnh đạo chức năng và họ cóquyền ra lệnh

Ưu điểm của cơ cấu này Cho phép chuyên môn hoá quản lý theo chứcnăng một cách sâu sắc, tận dụng đợc tài năng của các cơ quan chức năng vàgiảm bớt đợc cho lãnh đạo chung

Nhợc điểm: khó duy trì kỷ luật kiểm tra và phối hợp, khó xác định tráchnhiệm và gây phức tạp trong mối quan hệ

Đây là mô hình thờng đợc nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng

Sơ đồ cơ cấu chức năng

Lãnh đạo doanh nghiệp Tham m u

Lãnh đạo tuyến I Tham m u Lãnh đạo tuyến I Tham m u

4.4 Cơ cấu trực tuyến - chức năng:

Để khắc phục các nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng,hiện nay cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng ) thờng dùng cho doanhnghiệp mà nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năng chuyên môn

Ưu điểm của cơ cấu là vẫn thực hiện chế độ một thủ trởng mà vẫn khaithác đợc tài năng của cơ quan chức năng Tạo điều kiện cho các chuyên gia

đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp

Tuy nhiên nó cũng có những nhợc điểm là nếu không rõ quyền hạn thì sẽgây nên hỗn độn nh mô hình chức năng

Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ cấu này trongthực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thờng xuyên bị vi phạmvì:

- Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng: đối với các đơn vịtrực tuyến

- Trên thực tế các quyết định đều do tham mu

Ngời ta khuyến cáo các đơn vị, công ty, xí nghiệp nên áp dụng mô hìnhtrực tuyến - chức năng nhng phải có nội quy đây đủ để tránh xu hớng trở lạimô hình chức năng

Cơ cấu nay gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hớng đích trong mộtdoanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức Khi nói rằng tổ chức là “chínhthức” hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cáchdiễn đạt này Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu đó phảitạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại vàtơng lai, phải đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể; chứkhông pải họ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp , còn phần lớn

để làm thêm cho một doanh nghiệp khác

b Cơ cấu không chính thức:

Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhâncũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân viên nmgoài phạm vi cơcấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu không chính thức có vai trò tolớn trong thực tiễn quản lý Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồntại song song với cơ cấu không chính thức, có tác động nhất định và đôi khirất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:

- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ, họ không chỉ làngời thực hiện nghiêm túc cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức,tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhucầu tuy không liên quan đến công cụ nhng lại liên quan, ảnh hởng đến thái độ

đối với cá nhân, đối với con ngời từ phía những đồng nghiệp, những ngời cấpdới

- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việchoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn, nếu chỉ tuân theo những thủ tục vàthể lệ đã quy định chính thức Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúcnào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiệnnhững điều kiện, những tình huống mà cha thể tính trớc đợc để thể hiện mộtcách chi tiết trong các thủ tục đã quy định Trong những trờng hợp nh vậy, cần

có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với các cán bộ quản lý vĩmô và các bộ quản trị của các doanh nghiệp khác Thông qua đó, cơ cấukhông chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoáthêm những mệnh lệnh còn quá chung chung

- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ

ra chỗ yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức

Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh

đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt Ngời lãnh đạo cần phải ờng xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hớng hỗtrợ để đạt đợc những mục đích của doanh nghiệp

th-4.6 Cơ cấu tổ chức phi hình thức:

Phơng thức này là phơng thức tổ chức quản lý hiện dại nhất hiện nay, là

tổ chức bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc đó là: Tổ chức bộ quản lý sao cho

bộ máy đó có khả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và

tự đổi mới Hiện nay nhiều doanh nghiệp ở nớc ta đã hình thành cơ cấu tổchức phi hình thức nghĩa là bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cánhân nằm ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút đợc nhiều chất xám và thu hút đ-

ợc những thông tin từ bên ngoài

Sau đây là một vài mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp:

- Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ

- Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa

- Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nớc

5 Các nhân tố ảnh hởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Có thể thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý:

5.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:

- Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

- Tính chất và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp cũng nh chủng loạisản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất

Các nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung của nhữngchức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý của doanh nghiệp

5.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý, trình

độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tracủa ngời lãnh đạo đối với những hoạt động của ngững ngời cấp dới.

- Chế độ chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộquản lý

6 Các mối liên hệ trong cơ cấu:

- Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộphận, giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dới

- Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bọ phận chức năng với nhautrong quá trình chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chứcnăng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đ-

ợc về chuyên môn nghiệp vụ

- Liên hệ t vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉhuy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật pháp, chế với các hội đồng

đợc tổ chức theo từng loại

Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy quản lý là vấn

đề uỷ quyền Bản chất của uỷ quyền đó là vấn đề trực tuyến và tham mu Cácchức năng trực tuyến đó là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoànthành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mu sẽ giúp chongời quản lý trực tuyến có hiệu quả nhất Thực ra chúngchỉ là những mối quan hệ quyền hạn trực tiếp giao cho ngời giám sát mộtquyền hạn trực tiếp đối với các cấp dới Còn tham mu là cố vấn đa ra ý kiến tvấn cho ngời quản lý trực tiếp của họ

7 Vấn đề phân quyền và các nguyên tắc giao quyền:

7.1 Vấn đề phân quyền:

Phân quyền là vấn đề phân tán các quyền ra quyết định trong một cơcấu tổ chức Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hởng đến tất cả các lĩnhvực của quản lý và có thể coi là một nhân tố cơ bản của hệ thống quản lý.Trong thực tế nếu không có nó thì ngời quản lý không thể sử dụng khả năng tựquyết để xử lý các trờng hợp thờng xuyên gặp phải Phân quyền đòi hỏi phải

có sự lựa chọn thận trọng xem những quy định đợc giao cho cấp dới, nhữngquy định nào đợc ban ra từ cấp cao nhất, thận trọng trong việc ra nhữngchính sách cụ thể hớng dẫn việc ra những quyêtd định, trong việc lựa chọn

và bồi dỡng cán bộ và trong việc lựa chọn các bộ phận kiểm tra thích hợp

7.2 Các nguyên tắc giao quyền:

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền đợc giao chotừng ngời quản lý cần phải tơng xứng nhằm đảm bảo rằng họ có khả nănghoàn thành kết quả mong muốn

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: nguyên tắc này bao gồm cả việcgiao quyền và phân chia bộ phận Đó là sự giao quyền cho ngời quản lý các bộphận sao cho có đựơc sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về cáchoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao trong tổ chức và sự hiểu rõquyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các cơng vị khác.

- Nguyên tắc bậc thang: Nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trựctiếp từ cấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức Việc nhận thức đầy

đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức mộtcách đúng đắn bởi vì cấp dới phải biết đợc ai giao quyền cho họ và những việcvợt quá phạm vi của họ thì phải trình cho ai

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Là việc duy trì sự uỷ quyền đã

định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời phải

đợc chính họ đa ra chứ không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức

- Nguyên tẵc thống nhất trong mệnh lệnh: Các mệnh lệnh đa ra phải đảmbảo tính thống nhất, tránh hiện tợng lộn xộn, đùn đẩy trách nhiệm

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp

d-ới đối vd-ới cấp trên của mình về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối Khi họ đãchấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó và cấp trênkhông thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dớicủa mình

- Nguyên tắc về sự tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyềnhạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc đợc giao và trách nhiệmphải hoàn thành chúng về logic, điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tơngxứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn tráchnhiệm trong các quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn

III Phơng hớng và biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý trong doanh nghiệp:

trong những năm gần đây, từ khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nềnkinh tế thị trờng, nhà nớc ta luôn coi trọng việc hoàn thiện bộ máy quản lýdoanh nghiệp, đặt vấn đề này lên hàng đầu của đổi mới quản lý doanh nghiệp.Hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý không những cóvai trò đặc biệt quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một vấn đề có ý nghĩa quan trọngtrong việc phát triển nền kinh tế đất nớc

1 Vấn đề là phải tổ chức đợc các phòng chức năng, phân loại đợc cácchức năng quản lý: Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồmcán bộ, nhân viên kinh tế kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên mônhoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo (Ban giám đốc) chuẩn bị

các quyết định, theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng

nh các cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết

định quản lý

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là hoàn thành tốt cácnhiệm vụ đợc giao, phối hợp tất cả các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tấtcả các lĩnh vực khác của doanh nghiệp đợc tiến hành đồng bộ, ăn khớp nhịpnhàng

Trong cơ chế quản lý hiện nay, doanh nghiệp có toàn quyền quyết địnhviệc tổ chức các phòng theo hớng chuyên môn, gọn nhẹ đồng thời phải coitrọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến kinh doanh, đến công tác nghiêncứu đổi mới công nghệ

Việc tổ chức các phòng chức năng cần tiến hành theo các bớc sau đây:

- Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý trờng hợp tốtnhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn Song sốlợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, vào đặc điềm kinh tế - kỹthuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng liênquan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào cùng một phòng Nh vậy sẽ

có điều kiện thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách

-Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá quan hệ giữa các phòngchức năng với giám đốc và các phó giám đốc Đồng thời phải ghi rõ chứcnăng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhauhoặc ngợc lại có phòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm.Căn cứ vào sơ đồ từng phòng chức năng, xây dựng nội quy công tác của từngphòng nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn chung của mỗi phòng cũng

nh riêng từng cá nhân trong phòng

- Tính toán, xác định số lợng cán bộ nhân viên các phòng chức năng mộtcách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo nhiệm vụ vừa giảm bớt

tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý

2 Trong hoạt động quản trị thì phần lớn các nguyên nhân tạo tình hìnhquản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo.Việc tổ chức bộ máy quản lý nó quyết định 1/3 kết quả đợc công tác quản trị.Vì vậy xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu để tìm ra nhợc điểm cần phải tiếnhành và tổ chức lại là cần thiết

* Các nhợc điểm cơ bản về công tác tổ chức ở nớc ta hiện nay:

- Không xác định rõ quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

- Không uỷ quyền hoăch uỷ quyền cho các cấp quản trị không có hiệu quả

- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành

- Quyền hành ít đi kèm với trách nhiệm, trách nhiệm ít đi kèm vớiquyền hành tơng ứng.

- ít quan tâm đến công tác cải tiến bộ máy

* Những phơng hớng và biện pháp cơ bản:

- Phải xác định rõ mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xâydựng bộ máy tổ chức quản lý hợp lý

- Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng

- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

- Cải tiến tổ chức để quản trị hiệu quả hơn

- Cơ cấu tổ chức bộ máy phải đợc tất cả mọi ngời trong tổ chức đó amhiểu

- Các mối quan hệ phụ thuộc các bộ phận và nhân viên thừa hành nhấtthiết phải đợc xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp đểnhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc

Thực hiện đợc những nội dung hoàn thiện trên thì quyết định của bộmáy quản lý doanh nghiệp mới có quyền uy và hiệu lực Do vậy, hoàn thiện

bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh,quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Phần thứ hai Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

ở công ty cầu 7 Thăng Long

I- Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ở công ty ảnh ởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xởng, tổ sản xuất

h-1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty :

* Công ty cầu 7 Thăng Long là một đơn vị đợc thành lập từ năm 1954trực thuộc tổng cục Đờng sắt (nay là liên hiệp đờng sắt Việt Nam) Trải qua

46 năm, công ty đã thay đổi nhiều phiên hiệu nh : Đội cầu Kỳ Cùng, đội cầu

1, đội cầu Trần Quốc Bình, Chi đội cầu 4, Công ty cầu 7, Xí nghiệp xây dựngcầu 7 và cuối cùng là Công ty cầu 7 Thăng Long

Từ năm 1954 đến năm 1974, Công ty đã xây dựng đợc 78 cầu các loại,khôi phục đợc nhiều cầu trên các tuyến đờng

Năm 1974, Công ty chuyển về Hà Nội đóng tại thị trấn Nghĩa Tân - TừLiêm - Hà Nội Là đơn vị đầu tiên của liên hiệp các xí nghiệp cầu Thăng Longvới nhiệm vụ là xây dựng cầu Thăng Long với các chuyên gia Liên Xô (cũ).Kết thúc cầu Thăng Long, Công ty đã đợc nhà nớc tặng thởng 6 huân chonglao động

Từ năm 1985 đến nay, Công ty tiếp tục thi công và hoàn thiện đợc 20cầu Đặc biệt là cầu Gianh, cầu Bến Thuỷ, cầu Đò Lèn - là những cầu lớn trêntuyến đờng 1A

Sau 46 năm xây dựng và phát triển, công ty cầu 7 Thăng Long đã đạt đợcnhiều thành tích to lớn và đã đợc Đảng và Nhà nớc tặng thởng:

- 1 huân chơng lao động hạng nhất

* Chức năng, nhiệm vụ của Công ty :

Chuyên xây dựng các công trình giao thông, công nghiệp, dân dụng loạivừa và nhỏ phục vụ ngành Giao thông vận tải

* Ngành nghề kinh doanh chủ yếu và sản phẩm chính:

- Thi công đờng sắt, cầu đờng bộ, cảng sông , cảng biển, sân bay.

- Sản xuất các loại vật t và kết cấu bê tông, bán thành phẩm phục vụ thicông, cạc bê tông, dầm cầu bê tông VST kéo trớc hoặc kéo sau đợc chế tạo tạicông xởng hoặc đúc tại công trờng

- Thi công phần móng các công trình công nghiệp và dân dụng bằng cácphơng pháp đóng cọc, ép cọc, khoan nhồi với chiều dài cọc L = 5: 40m

- Sản xuất gạch chỉ nung, gạch lát hoa, tấm panen các loại

* Những năm gần đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cónhiều kết quả khả quan đợc thể hiện qua biểu sau:

- Thực hiện tốt việc nộp ngân sách, nghĩa vụ với nhà nớc

- Tiếp cận thị trờng, tìm đủ việc làm cho ngời lao động

- Phấn đấu thu nhập bình quân 1.200.000đ/ngời/ tháng

- Đổi mới thiết bị ,công nghệ thi công đi đôi với công tác đào tạo độingũ cán bộ, tăng cờng quản lý trên cơ sở ký kết các hợp đồng giữa Giám đốc

và Đội trởng, áp dụng chế độ khoán thích hợp cho công trình cụ thể Thi côngcác công trình đảm bảo tiến độ, chất lợng, giá thành hạ, giữ đợc uy tín vớikhách hàng và chiếm đợc u thế trên thị trờng

- Thu hồi vốn ứng với phần khối lợng hoàn thành năm 1999 và một sốhạng mục năm 2000.

- Làm tốt công tác đào tạo, nâng bậc và công tác bảo hộ lao động đảmbảo kịp thời, đúng chế độ

- Hoàn thành bàn giao các công trình:

1 Cầu Hiệp Đức - Quảng Nam

2 Cầu Khánh Khê - Lạng Sơn

3 Cầu Gành - Chánh Hoà

4 Cầu Sông Thải _Hải Phòng

5 Cầu Cộng Hoà - Quảng Ninh

6 Cầu Đình Lập - Lạng Sơn

7 Cầu Dần Xây- TP Hồ Chí Minh

8 Các cầu nhỏ ở Bắc Cạn, Hà Tĩnh, Thanh Hoá

- Làm tốt công tác thi đua khen thởng, có quy chế khen thởng, và kỷ luật

đối với các đơn vị, cá nhân để khuyến khích sản xuất, động viên tinh thần chongời lao động kịp thời và thích đáng

- Hoàn thiện và ban hành các quy chế ứng với mô hình quản lý nh:

+ Quy chế khoán

+ Quy chế quản lý thiết bị

+ Tiến hành giao vốn cho đội thi công cơ giới 1 và 2

2 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh ởng đến việc củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

h-a Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty:

Trớc đây, Công ty chủ yếu làm nhiệm vụ xây dựng và sửa chữa cầi đờng.Nhng từ năm 1990 trở lại đây Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sảnxuất, sản xuất thêm đợc nhiều loại sản phẩm mới thích ứng với nhu cầu thị tr-ờng

Do kết cấu sản phẩm phức tạp, chủng loại sản phẩm đa dạng, đòi hỏi cán

bộ công nhân viên vừa phải có kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo, vừa phải tiếpthu nhanh chóng những tiến bộ khoa học thì mới có những sản phẩm đáp ứng

đợc nhu cầu, đòi hỏi của thị trờng

Tóm lại do tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty rất phức tạp, đãgây ra nhiều khó khăn trong công tác tổ chức quản lý và trong hoạt động sảnxuất kinh doanh.

b Đặc điểm máy móc thiết bị:

Trong những năm gần đây nhằm tạo trong u thế trong cạnh tranh, Công

ty đã mạnh dạn đầu t chiều sâu bằng nguồn vốn tự bổ sung và nguồn vốn vayngân hàng với tổng số tiền hơn 30 tỷ đồng để mua sắm các thiết bị thi công

đồng bộ nh: búa đóng cọc, rung cọc, các loại cần cẩu, trạm trộn thi công có hệthống cân đo tự động, xe vận chuyển bê tông, máy bơm bê tông việc đa kỹthuật công nghệ hiện đại vào sản xuất có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việcgiảm thời gian gián đoạn, rút ngắn chu kỳ sản xuất và đẩy nhanh vòng quaycủa vốn lu động

Theo báo cáo, số lợng hiện trạng máy móc thiết bị thuộc quyền sở hữucủa công ty có đến 31/13/1999 nh sau:

- Biểu

xuất số l-ợng Tình trạng kỹthuật Nơi đặt thiết bị

Tốt H hỏ ng phả

i sc

Chờ than

h lý

I Máy phát điện

II Máy nén khí

6 Máy nén khí điện

III Máy làm đất

Nội

13 M¸y xóc E03323 L.x« 01 x Hµ Néi

x H¶i phßng - Hµ Néi

IV M¸y x©y dùng

20 M¸y trén bª t«ng 400 lÝt T.quèc 02 x x Hµ Néi

Néi

Néi

VI M¸y b¬m níc

Néi

43 Máy bơm nớc 30KW Nhật 01 Hải phòng

Qua thống kê trên đây cho thấy phần lớn máy móc thiết bị của công ty

đang sử dụng tốt, đợc bố trí sắp xếp tùy thuộc vào khối lợng cônh việc củatừng công trình Nhìn chung việc điều phối thiết bị đã đáp ứng về cơ bản chothi công các công trình cả về số lợng, góp phần không nhỏ vào việc hoànthành công trình đúng tiến độ

Tại các phòng ban chức năng đã có nhiều máy vi tính nhng việc sử dụngphần mềm vào quản lý sản xuất kinh doanh còn cha đợc chú ý Chính vì vậy

đòi hỏi công ty phải có hớng khắc phục

c Đặc điểm về nguyên vật liệu:

Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của qía trình sản xuất (sức lao

động, t liệu lao động và đối tợng lao động) Nguyên vật liệu là yếu tố cấuthành nên thực thể của sản phẩm, chất lợng của nguyên vật liệu ảnh hởng trựctiệp đến chất lợng sản phẩm và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành

Là công ty xây dựng cầu đờng cho nên nguyên vật liệu của công ty chủyếu là sắt thép, xi măng, cát đá và một số vật liệu phụ trợ nh: dầu, mỡ, ôxy,

đất đèn, que hàn và các phụ gia Các loại nguyên vật liệu đợc bảo quản tại khocủa công ty và kho của các đội sản xuất tơng đối tốt, dợc sắp xếp một cáchkhoa học thuận tiện cho việc tìm kiếm và vận chuyển mau chóng Căn cứ vàobản thiết kế kỹ thuật cho từng hạng mục công trình, phòng vật t thiết bị lên kếhoạch mua sắm chính xác theo định mức Trong cơ chế thị trờng hiện naynguồn vật t tơng đối dễ mua, vì thế công ty không dự trữ trong kho nhiều vừamất chi phí bảo quản lại vừa đọng vốn Nguyên vật liệu mua tới đâu, xuấtthẳng vào công trờng tới đó theo đúng chủng loại yêu cầu Khi đa vào sử dụng

đều có giám sát kỹ thuật bên A kiểm tra xem có đảm bảo chất lợng haykhông Phòng vật t thiết bị có trách nhiệm quán xuyến chung cho toàn công tymua sắm vật t cho các công trình, công trình nào có nhu cầu thì tiếp liệu viêncủa phòng sẽ mua đúng chủng loại và có trách nhiệm giao vật t tại công trình,không phải xuất từ kho của công ty

Ngoài ra còn có vật liệu luân chuyển, có nghĩa là vật liệu này đợc phân

bổ dần, hết công trình này sẽ thu hồi lại rầi chuyển sang công trình khác theokhấu hao cụ thể nh: Thanh vạn năng, cọc ván thép, tà vạt các loại

Đối với một đơn vị làm cầu thì nguồn nhiên nguyên liệu là rất quantrọng, chi phí của nó rất lớn đợc tính vào giá thành Vì thế muốn giá thành hạthì đòi hỏi phải mua sắm nguyên vật liệu thật chính xác và phân phối vào côngtrình kịp thời

d Đặc điểm về lao động:

Để đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh , công ty đã từng bớc ổ địng

đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đặc biệt quan tâm đến đội ngũ cán bộ và công nhânlành nghề Qua thực tế sản xuất và đợc bồi dỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế ,một đội ngũ cán bộ mói có năng lực đã trởng thành

Theo số liệu đến hết ngày 31/12/1999 tổng số CBCNV toàn công ty có

815 ngời (trong đó nữ là 194 ngời chiếm 23,8% tổng số CBCNV):

* Số lao động gián tiếp là 208 ngời chiếm 25,5% tổng ssố CBCNV, trong

đó số lao động quản lý là 32 ngời chiếm 3,93%

Về trình độ chuyên môn:

- Cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng là 96 ngời (chiếm 11,8%)

- Cán bộ trung cấp là 35 ngời (chiếm 4,3%)

- Công nhân kỹ thuật là 518 ngời

Sau đây là bảng tổng hợp về số lợng, chất lợng lao động gián tiếp củacông ty:

- Biểu

9.LĐ gián tiếp đội SSX

Việc phân bổ bậc thợ của công ty nh sau:

- Biểu

bậc thợ7/7 6/7 5/7 4/7 3/7 2/7

Công ty đã có cơ chế khuyến khích hợp lý với mọi đơn vị , đối tợng trong

và nhoài công ty để cùng tham gia tìm việc làm, đảm bảo công ăn việc làmcho CBCNV Quan hệ với các Bộ, ngành và sở GTVT, các ban quản lý côngtrình các địa phơng để đấu thầu và tìm đủ việc làm năm 2000 và gối đầu năm2001

Thu nhập bình quân từ 1.000.000 - 1.100.000 đ/ngời/tháng, tốc độ tăngthu nhập bình quân so với long cơ bản từ 2,5 đến 3 lần

* Về công tác tuyển dụng lao động và hợp đồng lao động, công ty quy

định:

Các đơn vị trực thuộc công ty đợc phép sử dụng ngời lao động đã giaokết hợp đồng lao động với công ty và đợc công ty điều động về làm tại đơn vị.Nghiêm cấm việc sử dụng ngời lao động cha giao kết hợp đồng lao động vớicông ty hoặc dới bất kỳ hình thức nào hoặc sử dụng lao động trái với điềukhoản đã giao kết trong hợp đồng lao động

Hàng tháng các đơn vị trực thuộc phải báo cáo về phòng TC - LĐ - TLcông ty về tình hình lao động của đơn vị mình

Trờng hợp nhân lực của đơn vị mình không đáp ứng đợc yêu cầu củacông việc, các đơn vị phải báo cáo Giám đốc công ty để có kế hoạch điều phốicông việc và nhân lực trong công ty cho hợp lý

Khi công ty cần tuyển chọn tăng thêm ngời lao độngđể phù hợp với nhucầu sản xuất kinh doanh của công ty , phòng TC - LĐ - TL có trách nhiệmthông báo đầy đủ công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi và tráchnhiệm của ngời lao động và ngời sử dụng lao dộng trong quá trình làm việc

Hồ sơ xin việc làm của ngời lao động theo mẫu bao gồm: Đơn xin việc, giấykhám sức khỏe, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ phòng TC-LĐ-TL nếu xétthấy phù hợp thì soạn thảo hợp đồng lao động đệ trình Giám đốc công ty Saukhi đã giao kết hợp đồng lao động, ngời lao động đợc công ty điều động vềcác đơn vị trong công ty và phải tuân thủ đúng theo các điều khoản đã giao kếttrong hợp đồng lao động đã ký

Hiện nay công ty đang ký hợp đồng lao động theo vụ việc và nhắn hạnkhoảng 400 ngời, chủ yếu là sử dụng lao động tại địa phơng làm các công việcgiản đơn Riêng những việc đòi hỏi có tính chất kỹ thuật thì thuê lao động kỹthuật (có kiểm tra tay nghề).

Công ty đã thực hiện lấy việc giao khoán là đòn bẩy thúc đảy sản xuất và

là cơ sở để tăng cờng công tác quản lý Do đó công tác khoán đợc thực hiệntriệt để từ đó công ty đến các đội sản xuất và từ các đội sản xuất đến các tổsản xuất

e Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ :

Thị trờng của công ty có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nớc, baogồm cả thị trờng cung ứng và thị trờng tiêu thụ Do đó công ty rất quan tâm

đến các vấn đề dự báo thị trờng cũng nh trơng , chính sách của Đảng và nhà

n-ớc, tìm ra nhu cầu để lên kế hoạch tổ chức sản xuất kinh doanh cụ thể Trongnhững năm qua, công tác tiếp thị và đấu thầu đã có những tiến bộ đáng kể Uytín của công ty đợc mở rộng, chất lợng hồ sơ đấu thầu đợc nâng cao lên, đợckhách hàng và các đơn vị bạn tin tởng

Với chỉ trơng của Đảng là đổi mới nhanh cơ chế quản lý, giáo dục, đàotạo khoa học và công nghệ phù hợp với nền kinh tế thị trờng nhiều thành phầntheo định hớng xã hội chủ nghĩa; gắn chặt sự phát triển các lĩnh vực này vớisản xuất và các mục tiêu kinh tế xã hội, công ty đã chuyển sang cơ chế mới.Hoạt động theo cơ chế mới đòi hỏi công ty phải tự chủ động trong sản xuấtkinh doanh :Tự tìm kiếm nguồn hàng, tự mua sắm máy móc thiết bị và cácnguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra công

ty còn tích cực thu thập thông tin về thị trờng một cách đầy đủ, chính xác, kịpthời để có những thủ pháp cạnh tranh đối với từng đối thủ và đa ra nhữngchính sách giao tiếp khuyếch trơng có tính khả thi cao,bảo đảm việc thực hiệnmục tiêu cho công ty

II Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cầu 7 Thăng Long

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đó là các bộ phận lao độngquản lý chuyên môn hoá với trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất

Để đảm bảo cho bộ máy quản lý có hiệu quả đòi hỏi Giám đốc phải căn

cứ vào trình độ chuyên môn , năng lực cũng nh nhiệm vụ SXKD đợc giao, đểphân công lao động quản lý cho phù hợp Có nh vậy mới mong tiết kiệm đợc

chi phí quản lý, nâng cao hiẹu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty

Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh , cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý công ty cầu 7 Thăng Long đợc xây dựng nh sau:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cầu 7 Thăng Long

Ta đi tìm hiểu cơ cấu tổ chức từng phòng ban cụ thể nh sau:

a Cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng:

Phòng gồm 8 cán bộ công nhân viên, trong đó :

- Một đồng chí trởng phòng phụ trách chung, đồng thời trực tiếp phụtrách phụ trách công tác cán bộ, thi đua, khen thởng, kỷ luật, nâng long lênbậc, phụ trách công tác xây dựng quy chế trong công ty

- Một đồng chí phó phòng trực tiếp phụ trách công tác bảo hộ lao động

có nhiệm vụ: Lập kế hoạch trang bị bảo hộ lao động và giải quyết chế độ trang

bị bảo hộ lao động cho CBCNV theo quy định hiện hành Đồng thời cũnggiáp trởng phòng trong mọi công tác của phòng và thực hiện các công việc độtxuất khác

- 3 cán bộ định mức lao động làm nhiệm vụ:

+ Xây dựng và triển khai: các định mức lao động trong toàn công ty

+ Triển khai khoán gọn các công trình theo quy trình công nghệ

+ Nghiên cứu, vận dụng các hình thức tổ chức lao động khoa học trongcông ty

+Duyệt công, tiền lơng, sản phẩm, khoán gọn công trình theo kết quả sảnxuất

Phòng Kinh tế

Kế hoạch

Phòng Tài chính

+ Lập báo cáo tổng hợp thực hiện các định mức lao động, lợng sản phẩmhàng quý, năm báo cáo công ty.

+ Hớng dẫn các phòng ban, đội ghi chép, phản ánh số liệu ban đầu vềnăng suất lao động, sử dụng lao động theo mẫu quy định

+ Lập báo cáo về lao động, tiền lơng tháng, quý, năm trong toàn công ty,gửi lên tổng công ty và các cơ quan có liên quan

+ Duyệt công, lơng, ăn giữa ca trong toàn công ty

- Một cán bộ làm công tác đào tạo có nhiệm vụ

+ Theo dõi về nghiệp vụ đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, kế hoạch xin kinhphí đào tạo, kèm cặp, nâng bậc công nhân kỹ thuật hanggf năm

+Tổ chức thi nâng bậc theo kế hoạch đợc duyệt

+Triển khai các chỉ tiêu chọn CBCNV đi thực tế ở các địa phơng

+ Triển khai kế hoạch luyện tay nghề, thi thợ giỏi, đào tạo, phát triển thợgiỏi đều đặn cho các nghề sản xuất chủ yếu

- Một cán bộ quản lý, lu trữ hồ sơ có nhiệm vụ:

+ Quản lý toàn bộ hồ sơ CBCNV của công ty

+ Định kỳ bổ xung hồ sơ, ghi chép nhận xét đầy đủ, chính xác ( kể cảkhen thởng, kỷ luật ghi lu vào hồ sơ)

+ Theo dõi lu trữ công văn, tài liệu của phòng

- Một cán bộ bảo hiểm xã hội có nhiệm vụ:

+ Giải quyết các chế độ về hu, mất sức, thai sản, tử tuất, các chế độ bồidỡng ca ba, độc hại, chính sách thơng binh - xã hội

và một trung cấp xây dựng) làm các công việc về duyệt công, tiền lơng, tổchức lao động Hai cử nhân kinh tế làm công tác đào tạo và quản lý hồ sơ.Một đồng chí trung cấp phụ trách công tác bảo hiểm xã hội.

Việc phân công nhiệm vụ trong phòng nh vậy là hợp lý

b Cơ cấu tổ chức phòng Kinh tế - Kế hoạch:

Phòng gồm 8 CBCNV, trong đó :

- Trởng phòng:

+ Lãnh đạo toàn phòng thực hiện nhiệm vụ đợc giao Có quyền đề nghịvới Giám đốc tăng cờng bổ xung cán bộ hoặc thay đổi cán bộ cho phù hợp vớinhiệm vụ

+ Khen thởng, kỷ luật, nâng bậc đối với CBCNV trong phòng; đồng thờitham gia các đoàn kiểm tra đội sản xuất theo quyết định của Giám đốc

- 2 phó trởng phòng:

+ Giúp trởng phòng về các lĩnh vực thuộc các chức năng của phòng Đặctrách công tác: Kế hoạch tác nghiệp các đội, điều độ sản xuất, thông tin kịpthời và định kỳ tình hình sản xuất của công ty

- Tổ kinh tế - kế hoạch:

+ Bộ phận hợp đồng kinh tế : Dự thảo hợp đồng kinh tế tại công ty với tcách là ngời bán (ngời sản xuất ) theo dõi viêc thực hiện Giải quyết các thủtục nhận hàng, xuất hàng, báo hàng, báo giá, giao dịch thực hiện hợp đồng.Giao dịch, tham gia khảo sát mặt hàng Lập dự toán công trình, tham giaquyết toán công trình,

+ Bộ phận giá: Xây dựng giá bán sản phẩm, lao vụ Lập kế hoạch giáthành, dự toán chi phí sản xuất Tham gia phân tích hoạt động kinh tế

+ Bộ phận kế hoạch: Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp (kế hoạch sản xuất

-kỹ thuật) Lập kế hoạch sản xuất , tiêu thụ sản phẩm dài hạn và ngắn hạn củacông ty, lập kế hoạch vật t và đơn hàng vật t nhập, tham gia phân tích hoạt

động kinh tế

+ Bộ phận XDCB: dự thảo hợp đồng kinh tế về XDCB; lập dự toán côngtrình; theo dõi, đôn đốc tiến độ thực hiện, tham gia quyết toán công trình.+ Bộ phận thống kê : Lập báo cáo ớc tính và thực tế tình hình thực hiện

kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm của công ty, tham gia phân tích hoạt độngkinh tế

- Tổ điều độ sản xuất :

+ Lập kế hoạch sản xuất cho các đội

+ Điều độ tổng hợp, đồng bộ sản phẩm và kế hoạch

+ Thông tin sản xuất định kỳ

+ Phụ trách các đội sản xuất

Các nhiệm vụ cơ bản của điều độ viên:

- Tích cực chủ động đôn đốc các đơn vị hoàn thànhnhiệm vụ đợc giaotheo tiến độ

- Kịp thời phát hiện các khó khăn vớng mắc, mất cân đối trong sản xuất

để đề xuất biện pháp và khắc phục kịp thời

- Giao và đôn đốc thực hiện lệnh sản xuất

- Đề xuất với trởng phòng mức hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của đội domình phụ trách, chịu trách nhiệm về tình hình thực hiện kế hoạch của các độisản xuất đó

Cộng 8 7 1 - 2 3 3

Có thể nói phòng Kinh tế - kế hoạch có vai trò quan trọng bởi vì nó chính

là nơi tiếp nhận thầu các công trình về bàn giao cho các đội sản xuất , đem lạicông việc cho công nhân và CBCNV toàn công ty

Trong nền kinh tế hiện nay việc bùng nổ các đơn vị xây dựng cầu đờng

đã tạo nên một sự cạnh tranh lớn, do vậy nhiệm vụ của phòng càng khó khănhơn Công việc không còn đơn giản nh trớc đây mà phải tính toán, cân nhắc,tìm hiểu nghiên cứu thị trờng , các đối thủ cạnh tranh để đấu thầu thì mới cóthể thu đợc các hợp đồng

Hiện tại phòng có 8 ngời làm việc với cơ cấu nh sau:

- Trởng phòng ( kiêm bí th Đoàn thanh niên) là kỹ s xây dựng phụ tráchchung

- Hai phó phòng là kỹ s kinh tế lập kế hoạch giá thành, dự toán chi phísản xuất

- Một đồng chí trung cấp xây dựng làm công tác xây dựng cơ bản

- Ba cử nhân chuyên ngành: Kinh tế , luật làm công tác thống kê kếhoạch, hợp đồng kinh tế , điều độ tổng hợp

Tỷ lệ cán bộ có bằng Đại học là 7/8 (87,5%) đảm bảo trình độ, đúngchuyên ngành

Qua phân tích ở trên cho thấy phòng kinh tế - kế hoạch đã có sự phâncông và kiêm nhiệm công việc, do vậy phòng luôn hoàn thành nhiệm vụ đề ra.Tuy nhiên ta vẫn thấy có sự bất hợp lý sau: Công tác xây dựng cơ bản là mộtcông việc quan trọng và phức tạp mà lại giao cho một đồng chí có trình độtrung cấp đảm nhiệm Do vậy nên tạo điều kiện để cho đồng chí này đi họcnâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Tóm lại để hoàn thiện thì biên chế và nhiệm vụ của phòng kinh tế - kếhoạch phải có sự thay đổi sao cho đạt hiệu quả nhất

- Tổ tiếp liệu có nhiệm vụ: Cung ứng vật t đầy đủ đến tận chân côngtrình, đảm bảo các quy định về tài chính, hàng hoá thanh toán và nhập khogọn.

- Tổ thiết bị có nhiệm vụ cung ứng đầy đủ kịp thời máy móc thiết bị chocông trình khi có yêu cầu; phải luôn nắm bắt đợc hiện trạng máy móc củacông ty

-Tổ kho có nhiệm vụ: Bảo quản toàn bộ vật t, phụ tùng, sản phẩm trongkho; Tổ chức sắp xếp, bảo quản hàng hoá trong kho, phát hiện những mất mát

h hỏng về vật t, hàng hóa thuộc kho mình quản lý Chấp hành đầy đủ nhữngquy định về nhập, xuất hàng hoá, báo cáo tồn kho hàng tháng và kiểm kê địnhkỳ

ơng đợc nhiệm vụ của phòng

d Cơ cấu tổ chức phòng Tài chính kế toán :

Phòng gồm 7 CBCNV trong đó :

- Kế toán trởng (trởng phòng Tài chính kế toán) chỉ đạo, đôn đốc, giámsát toàn bộ hoạt động tài chính của công ty Quản lý và kiểm tra toàn bộ côngviệc hạch toán của nhân viên trong phòng, là tham mu đắc lực cho Giám đốctrong việc sử dụng đồng vốn một cách hiệu quả trong công tác sản xuất kinhdoanh , công tác đối ngoại