CHUYÊN ĐỀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ, HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH TỔNG THỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG NGÀNH DỆT MAY

Monga: để đạt được năng suất cao, mọi yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh phải được tối ưu hóa, trong đó cải tiến năng suất – chất lượng bền vững doanh nghiệp cần có 02 nền tảng q

VIỆN NĂNG SUẤT VIỆT NAM

-o0o -

CHUYÊN ĐỀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ, HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH TỔNG THỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG NGÀNH

DỆT MAY

Thuộc nhiệm vụ

Hỗ trợ xây dựng thí điểm mô hình tổng thể cho hoạt động cải tiến năng suất và quản lý chất lượng đối với các doanh nghiệp ngành

dệt may, nhựa, cơ khí, hóa chất

Cơ quan chủ quản: Bộ Công Thương

Cơ quan chủ trì: Viện Năng suất Việt Nam

Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Thị Lê Hoa

Thời gian thực hiện: từ tháng 1 /2018 đến tháng 6/2020

1

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CÔNG CỤ, MÔ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH DỆT MAY 2

CHƯƠNG II: KẾT QUẢ TRIỂN KHAI TẠI 3 DOANH NGHIỆP ĐIỂM 22

1 CÔNG TY TNHH HOÀNG DƯƠNG 22

2 CÔNG TY CP MAY NAM HÀ 34

3 NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ TẠI CÔNG TY TNHH NGÔI NHÀ ÁNH DƯƠNG 49

CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC

HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CÔNG CỤ, MÔ HÌNH NÂNG CAO

NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH DỆT MAY

1 Đặc điểm ngành Dệt May

Sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến nay ngành Dệt May đã vươn lên trở thành những ngành kinh tế mũi nhọn của

cả nước, đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu phục hồi đà tăng trưởng kinh

tế Việt Nam đang tham gia sân chơi tự do thuế quan với nhiều nước trên thế giới, trong đó có 8 hiệp định thương mại tự do với hầu hết các nước lớn như: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU…, FTA và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), gần đây là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (gọi tắt là Hiệp định CPTPP) mở ra nhiều cơ hội cho ngành Dệt May Việt Nam

Số doanh nghiệp hoạt động trong ngành Dệt May khá nhiều và tăng nhanh Lực lượng lao động trong ngành có khoảng 1,8 triệu người, chiếm hơn 12 % lao động khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động cả nước (Nguồn

số liệu thống kê 2019 của Tổng cục Thống kê)

Theo quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2030 trong đó đặt mục tiêu xây dựng ngành này trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, hướng về xuất khẩu, tạo nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Ngành Dệt May là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước, tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu phần lớn từ các doanh nghiệp FDI Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lượng nhưng đóng góp tới hơn 60% kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam được hưởng từ công nghiệp Dệt May chưa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu)

Ngành sản xuất hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu

ở công đoạn sản xuất, chủ yếu theo phương thức CMT (65%) và FOB (30%, trong

đó FOB cấp 1: 20%, FOB cấp 2: 10%), thiếu khả năng cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng còn thấp Vì chủ yếu thực hiện các đơn hàng gia công ở mức CMT và FOB cấp I nên Việt Nam ít có các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình để tiếp cận với các nhà bán lẻ trên toàn cầu Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp trong nước cần thay đổi phương thức sản xuất và quản lý doanh nghiệp đồng thời cần

sự hỗ trợ từ phía nhà nước để có thể bứt phá và trở thành cường quốc trong lĩnh vực này

là 4% Nhìn chung, số các doanh nghiệp quan tâm tới hệ thống, công cụ cải tiến

năng suất vẫn còn ít (Nguồn: số liệu điều tra của Viện Năng suất Việt Nam)

Tình trạng áp dụng hệ

thống và công cụ quản lý,

cải tiến năng suất

Số doanh nghiệp

Tỷ lệ NSLĐ bình

quân của năm 2014 (triệu đồng/ người)

Doanh nghiệp chưa áp dụng

hệ thống, công cụ nâng cao

năng suất, chất lượng

Nguồn: Điều tra của Viện Năng suất Việt Nam 2015

3 Xây dựng mô hình nâng cao năng suất, chất lượng ngành Dệt May, các đặc trưng riêng

3.1 Mô hình nâng cao năng suất, chất lượng cơ bản

Mô hình năng suất và hiệu quả của R.C Monga (Chuyên gia năng suất của

Tổ chức Năng suất châu Á – APO) đưa ra ý nghĩa của nâng cao năng suất và cải tiến năng suất dựa trên 4 trụ cột (áp dụng và liên tục cải tiến công nghệ, quản lý theo quá trình, phát triển tổ chức định hướng khách hàng, không ngừng giảm lãng phí) và nền tảng con người làm trung tâm Đây là gợi ý trong xây dựng mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể

Hình 1: Mô hình cải tiến năng suất bền vững và hiệu quả

Nguồn: R C Monga (2000) Cách tiếp cận nâng cao năng suất chất lượng lượng tổng thể của doanh nghiệp cho ngành dựa trên mô hình của R C Monga: để đạt được năng suất cao, mọi yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh phải được tối ưu hóa, trong đó cải tiến năng suất – chất lượng bền vững doanh nghiệp cần có 02 nền tảng quan trọng là Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên

và dựa trên 4 trụ cột là: phát triển tổ chức định hướng khách hàng; áp dụng và liên tục cải tiến công nghệ; quản lý theo quá trình; và không ngừng giảm thiểu lãng phí

1 Phát triển tổ chức định hướng khách hàng

Yếu tố quan trọng đầu tiên là doanh nghiệp cần phải xác định chiến lược và mục tiêu sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại Yếu tố chủ đạo trong kinh doanh hiện nay là sự thỏa mãn khách hàng

Để có được năng suất cao, doanh nghiệp phải xác định được lợi thế của mình

để khai thác tối đa lợi thế đó, đồng thời giảm thiểu những mặt hạn chế bằng những chiến lược kinh doanh thích hợp Trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các mặt hàng đều ở trạng thái cung lớn hơn cầu, dẫn đến các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau bằng việc phải thỏa mãn ngày càng tốt những nhu cầu của người mua

Vì vậy, trong chiến lược năng suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ ai là khách hàng của mình, họ cần gì, tại sao họ lại cần tới những sản phẩm đó, làm thế nào họ sử dụng được và với mức giá nào thì họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm Những nhu cầu và mong muốn của khách hàng phải được xem xét khi sản xuất các sản

Thỏa mãn chủ doanh nghiệp

Thỏa mãn người lao động

Thỏa mãn khách hàng

Chất lượng cuộc sống

Kết quả

Chiến lược năng suất

Tiêu điểm

Cải tiến quản lý nguồn nhân lực Tạo môi

trường và điều kiện Tạo động lực làm việc

- Đặt khách hàng là trung tâm của chiến lược kinh doanh;

- Thiết kế, sản xuất và giao sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được cả nhu cầu được nhận biết và tiềm ẩn của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và cung cấp các giá trị vượt trội;

- Duy trì khách hàng và xây dựng lòng trung thành của khách hàng;

- Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và các dịch vụ khác một cách có chất lượng;

- Bắt kịp các thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, biết được cách thức mà đối thủ cạnh tranh và các thay đổi công nghệ để đáp ứng được các nhu cầu này;

- Mở rộng phạm vi kinh doanh, phát triển sản phẩm và công nghệ mới và phương pháp mới nhằm đáp ứng những nhu cầu mới hoặc nhu cầu hiện tại một cách hiệu quả hơn, thu hút các khách hàng mới

Vấn đề quan trọng tiếp theo là tạo ra một sự thấu hiểu và trao đổi thông tin với các khách hàng hiện tại để xây dựng mối quan hệ lâu dài Chi phí để thu hút một khách hàng mới thường gấp sáu lần chi phí duy trì một khách hàng cũ (Nguồn:

R C Monga (2000) Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm của họ về sản phẩm, diễn tả và chuyển những thông tin tìm hiểu được thành các cải tiến cụ thể để tạo ra mũi nhọn cạnh tranh Các tổ chức cần phát triển hệ thống và cách thức chính thức và phi chính thức nhằm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nhận biết các nhu cầu thay đổi và sự trải nghiệm của họ Các hành động sau đây thường được áp dụng:

 Có được sự phản hồi một cách chính thức thông qua các khảo sát về sự thỏa mãn của khách hàng, các thảo luận nhóm tập trung, phỏng vấn các khách hàng từ bỏ, các phỏng vấn và thăm hỏi khách hàng Sự tương tác với các khách hàng từ bỏ thường thu được nhiều thông tin hữu ích nhất, đặc biệt là các vấn đề không đáp ứng yêu cầu của khách hàng Thêm vào đó, các phàn nàn của khách hàng có thể là nguồn thông tin thực tế về các vấn

đề khách hàng gặp phải trong quá trình mua và sử dụng sản phẩm

 Phản hồi không chính thức có thể đạt được thông qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, các giao dịch bán hàng

và giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông tin ở các nguồn khác nhau cần được tập hợp một cách thích hợp, đối chiếu và phân tích để hiểu khách hàng

 Lãnh đạo cũng cần có các cuộc họp khách hàng định kỳ để có được những phản hồi trực tiếp từ họ Đây cũng là cách tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với tổ chức

 Việc phân tích thông tin sẽ cho thấy có bao nhiêu khách hàng không tiếp tục sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ và tại sao Thông qua đó cũng bộc lộ các vấn đề từ phía doanh nghiệp như: bản thân đặc tính của sản phẩm đang

có vấn đề, chậm giao hàng hoặc phản hồi khách hàng, vấn đề về hành vi, thái độ, vấn đề về chất lượng, vấn đề về dịch vụ sau bán hàng, mức độ chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cảm nhận của khách hàng về tính tin cậy của công ty, chi phí và chất lượng sản phẩm khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác Một số tổ chức còn tạo ra các ban liên chức năng để thường xuyên xem xét dữ liệu của khách hàng và đưa ra các quyết định phù hợp

Tổ chức cần tạo nhận thức cho mọi thành viên về việc thấu hiểu khách hàng

và xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo và cung cấp các hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm của lãnh đạo cao nhất về định hướng khách hàng

Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và có kiến thức đầy đủ về sử dụng sản phẩm và các vấn đề liên quan khác Để duy trì định hướng tập trung vào khách hàng một cách dài hạn, các doanh nghiệp cũng cần thay đổi cấu trúc quản lý và tiêu chí đánh giá hiệu quả Cần thiết lập các mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại của khách hàng và chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất cả hỗ trợ cho những lao động trực tiếp hướng vào sự thỏa mãn khách hàng

Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi của khách hàng cũng như trả lời các câu hỏi của khách hàng một cách kịp thời là những cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin của khách hàng bên cạnh việc xây dựng được thiện chí và hình ảnh công ty

2 Sử dụng công nghệ hiệu quả và đổi mới

Công nghệ và đổi mới cũng là hai yếu tố góp phần đáng kể vào việc nâng cao năng suất Sự phát triển và những ảnh hưởng đáng kể của công nghệ thông tin gần đây đối với hoạt động của doanh nghiệp và tiến bộ nhân loại là một minh chứng về những gì mà công nghệ có thể làm được

Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là cần thiết nhưng cũng chưa đủ để đạt được năng lực cạnh tranh trên thị trường Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường không đủ nguồn lực để chi cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Họ có được công nghệ mới thông qua liên doanh, liên kết, đầu tư trực tiếp nước ngoài, thỏa thuận bằng sáng chế, các liên minh chiến lược, khi đó, chuyển giao công nghệ trở thành yếu tố quan trọng trong việc lấp đầy khoảng cách về năng suất giữa các công ty Cần nhấn mạnh rằng, cách sử dụng và quản lý công nghệ cũng rất quan trọng, bằng cách sử dụng và quản lý tốt công nghệ, các lợi ích tiềm năng của nó mới được bộc lộ Cần phân tích tác động của công nghệ mới và cấu trúc, hệ thống và kỹ năng và tạo ra các thay đổi trên toàn tổ chức Trước khi áp dụng, các doanh nghiệp đưa công nghệ mới thích ứng

7

công nghệ và quan sát vận hành tại phân xưởng Hiệu quả của công nghệ cần được nghiên cứu để xây dựng phương pháp chuẩn Công nghệ mới được khai thác đầy đủ chỉ khi kết hợp với phát triển sản phẩm Người lao động nên tham gia vào việc nhận biết các yếu tố mới, kỹ năng mới và các kế hoạch đào tạo lại và sắp xếp lại Đánh giá lựa chọn và sử dụng công nghệ mới không chỉ dựa trên các chỉ tiêu kinh tế mà còn xem xét tới tác động của công nghệ tới môi trường và điều kiện làm việc Vấn đề môi trường cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh ngày nay Nó có thể là nguyên nhân của việc tăng cường sức ép mang tính quốc

tế và xã hội đối với các hoạt động kinh doanh xét tới khía cạnh môi trường Do vậy, một chương trình cải tiến năng suất doanh nghiệp phải mang tính bền vững, chú trọng tới việc bảo vệ môi trường và thậm chí đảm bảo duy trì được tính nguyên vẹn của môi trường

3 Tổ chức quản lý và hệ thống sản xuất hiệu quả

Khi cấu trúc hiện tại của tổ chức dựa trên điều hành theo chức năng tạo ra các kết quả không như mong đợi thì tổ chức cần nghĩ tới việc tái cấu trúc lại quá trình Theo cấu trúc hệ thống dựa trên chức năng, một quá trình gồm tập hợp các công việc hoặc các hoạt động được phân khúc trong một cấu trúc theo chức năng, khi

đó mỗi phòng ban sẽ chú ý hoàn thành các nhiệm vụ trong giới hạn chức năng của phòng ban đó mà không chú ý tới toàn bộ quá trình Cách tư duy hướng vào chức năng như vậy sẽ dẫn đến ưu tiên các mục tiêu phụ mà không đạt được các kết quả chính yếu

Mục tiêu cơ bản của quản lý theo quá trình là nhằm tạo ra một cách nhìn tổng thể về quá trình và liên kết toàn bộ các chuỗi hoạt động trong quá trình để tạo ra kết quả mong muốn (ví dụ sự thỏa mãn của khách hàng) một cách nhanh nhất Quản lý theo quá trình sẽ tạo ra một nền tảng hợp tác vượt qua các rào cản chức năng, nhằm tới sự thích ứng cao nhất với nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chuỗi các hoạt động liên chức năng được quản lý và cải tiến dựa trên triển vọng khách hàng và duy trì sự liên kết giữa các phòng ban

“Luồng công việc” là yếu tố quan trọng trong quản lý quá trình kinh doanh,

đó là chuỗi các hoạt động trong một quá trình, cách thức sắp xếp, phân bổ, lên lịch các hoạt động này cùng với các yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị và phương tiện sản xuất Quản lý quá trình kinh doanh phải đảm bảo được luồng công việc vượt qua được các rào cản của các chức năng trong cơ cấu tổ chức Luồng công việc phải được gắn kết với nhau để bảo đảm không mất mát thông tin khi chúng được xử lý tại các phòng ban hoặc cá nhân trong một quá trình nhất định

Nếu phương pháp quản lý theo quá trình kinh doanh được thực hiện tốt, nó sẽ đem lại những lợi ích rất lớn cho tổ chức:

- Gắn kết tất cả các yếu tố trong một quá trình (nhân sự, công nghệ, thiết bị, phương tiện) hướng vào mục tiêu chung;

- Phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường;

- Tuân thủ các tiêu chuẩn, chính sách và thủ tục của tổ chức thì mới đảm bảo đạt được mục tiêu thỏa mãn khách hàng;

- Nhận biết được các điểm giao về trách nhiệm khi thực hiện luồng công việc

và các điểm tiếp xúc riêng rẽ cho một quá trình và có khả năng truy tìm lại bằng cách lần vết ngược lại quá trình

- Nâng cao khả năng kiểm soát hiệu quả hoạt động, loại trừ sự ách tắc và đảm bảo các nhiệm vụ đã phân công được chú ý thực hiện;

- Kiểm soát tình trạng của tất cả các quá trình, bao gồm cả những hoạt động theo tiêu chuẩn, chính sách và thủ tục;

- Chuyển các hoạt động đơn lẻ của từng phòng ban thành các hoạt động mang tính hệ thống và liên kết với nhau;

- Tìm các cơ hội tự động hoá các hoạt động và giảm bớt các hoạt động không cần thiết;

- Giúp quản lý quá trình bằng tự động hoá và tạo các cơ hội cải tiến hoặc thay đổi quá trình khi cần thiết;

- Xác định các hoạt động trong quá trình không làm tăng thêm giá trị;

- Tăng năng suất bằng việc giảm thời gian và chi phí kiểm tra;

- Tư duy theo hướng cải tiến liên tục;

- Gắn kết với khách hàng trong các hoạt động;

- Đạt được mục tiêu chất lượng nhờ sự minh bạch, rõ ràng trong quản lý Với những nỗ lực trên sẽ giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu và giảm chi phí, tăng lợi thế cạnh tranh

4 Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

Khi nói đến "lãng phí", chúng ta thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu Thực tế thì lãng phí có thể ở phạm vi rộng hơn rất nhiều, ví dụ sản phẩm kém chất lượng, các hoạt động thừa hay không tạo ra giá trị gia tăng

…v.v Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)1 , các hoạt động sản xuất có thể

sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí và các hoạt động không cần thiết khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đều được coi là lãng phí Các loại lãng phí trong doanh nghiệp có thể được chia thành tám nhóm chính2:

 Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn Khi một công nhân hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc (của quá trình trước đó chẳng hạn) hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến thì thời gian chờ đợi đó là lãng phí

Một vài ví dụ sau cho thấy các lãng phí này xảy ra khá thường xuyên trong hoạt động của doanh nghiệp:

- Một công nhân đứng máy sau khi đưa một vật liệu vào máy, anh ta đứng chờ trong thời gian máy hoạt động Khi máy xử lý xong vật liệu đó, anh ta tiếp tục đưa vật liệu khác vào và lại chờ Khoảng thời gian chờ đợi chính

là lãng phí

- Một thiết bị đang hoạt động thì vòng bi bị hỏng, thiết bị này phải ngừng hoạt động cho tới khi vòng bi khác được thay thế Thời gian chờ đợi việc thay thế này cũng là lãng phí của doanh nghiệp

- Một thiết bị cũng có thể phải chờ đợi việc do người vận hành phải điều chỉnh trước mỗi chu kỳ làm việc Đây cũng là một loại lãng phí do thiết bị phải chờ đợi

Các hiện tượng này có thể do nhiều nguyên nhân: kế hoạch chưa tốt, tổ chức công việc chưa hợp lý, thiếu sự kiểm soát cần thiết v.v Tất cả các loại lãng phí trên đều là nguyên nhân giảm năng suất hoạt động của tổ chức

 Lãng phí do sản xuất lỗi Sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà còn kéo theo cả các chi phí gián tiếp Một sản phẩm lỗi

có thể có ba giải pháp:

- Thuyết phục khách hàng chấp nhận với giá rẻ hơn;

- Sửa chữa hay làm lại;

giảm do đầu vào tăng lên trong khi đầu ra không đổi Đối với giải pháp thứ nhất, sản xuất lỗi có thể tạo ra chi phí gián tiếp trầm trọng hơn Đó là uy tín sản phẩm của doanh nghiệp sẽ mất đi trong suy nghĩ của khách hàng Có thể nói đây là mất mát lớn nhất đối với bất kỳ tổ chức nào vì tạo ra được một hình ảnh về sản phẩm

là rất khó nhưng để mất nó đi thì chỉ trong giây lát Ngoài ra, sản xuất lỗi có thể dẫn đến các chi phí gián tiếp khác như chi phí cơ hội (không đáp ứng yêu cầu về thời hạn giao hàng) hay chi phí lưu kho v.v

 Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển Đây có thể là nguyên nhân của việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý Ví dụ, một nhân viên khi kết thúc công đoạn của mình phải chuyển sản phẩm đến một nhân viên khác để hoàn thành công đoạn tiếp theo ở một nơi không gần chỗ anh ta làm việc Nếu một ngày anh ta phải di chuyển hàng chục lần như vậy, thì thời gian di chuyển đó không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời lại tăng sự vất vả cho người lao động Bản thân việc di chuyển một sản phẩm từ nơi này đến nơi khác không tạo ra bất kỳ giá trị nào cho chính sản phẩm đó Chẳng hạn, việc di chuyển một vật liệu từ nhà kho chính đến nơi tập kết trước khi đưa vào dây chuyền chế biến và rồi đưa vào phân xưởng sản xuất, vật liệu đó không hề thay đổi về mặt giá trị Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải chịu các chi phí vận chuyển Rõ ràng, các chuyển động thừa có ảnh hưởng tới năng suất và cần phải được giảm thiểu Có một số phương pháp để khắc phục loại lãng phí này là tổ chức lại nơi làm việc, áp dụng phương pháp xử lý nguyên vật liệu tốt hơn, áp dụng 5S và tự động hoá dây chuyền sản xuất…

 Lãng phí do tồn kho hay bán thành phẩm dở dang trong quá trình Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản tiền lớn Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản hoặc các chi phí

do hỏng hóc v.v Việc lưu kho nhiều có thể do nhiều nguyên nhân: kế hoạch sản xuất hay nhập nguyên vật liệu không hợp lý, dự đoán nhu cầu thị trường sai v.v

Do vậy, việc tính toán chính xác lượng hàng cần thiết lưu kho có ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (Just-In-Time) để tránh các lãng phí tồn kho

 Sản xuất thừa Sản xuất thừa có hai dạng: sản xuất sớm hơn yêu cầu hoặc sản xuất nhiều hơn yêu cầu Sản xuất thừa dẫn đến các nguy cơ về sản phẩm tồn kho, sản phẩm lỗi thời, suy giảm chất lượng hoặc không có khách hàng dẫn đến phải huy bỏ Đây là loại lãng phí rất lớn Hoặc nếu như sản phẩm có thể bán được thì cũng đã gây lãng phí do việc tồn kho Sản xuất thừa được coi là loại lãng phí nghiêm trọng nhất trong các loại lãng phí trong sản xuất

Nguyên nhân của sản xuất thừa có thể do: dự báo sai nhu cầu của thị trường, sản xuất dự phòng quá nhiều do không đảm bảo về mặt chất lượng…

Các lãng phí do sản xuất thừa không chỉ gắn liền với hoạt động sản xuất mà còn xảy ra trong các văn phòng Chúng được thể hiện dưới hình thức các lãng phí quá nhiều biểu mẫu, giấy, sách hay tài liệu v.v

11

 Lãng phí gia công thừa Đây có thể coi là loại lãng phí khó nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động thường ngày của mỗi người Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác nhau và thời gian hoàn thành công việc khác nhau Cuối cùng mọi người đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công việc Đó chính là lãng phí Để xác định những loại lãng phí đó, trong công việc, người quản lý cũng như người trực tiếp thực hiện công việc cần suy nghĩ để ứng dụng những cách làm việc tốt hơn Nói cách khác, cần phải luôn đổi mới phương pháp để làm việc hiệu suất hơn

 Lãng phí do các cử động thừa Khi một người công nhân lấy một chi tiết sản phẩm lên, đặt xuống hay tìm kiếm thì chỉ tạo ra các cử động mà không làm tăng thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm Nếu chúng ta có thể giảm đi các cử động một cách tối đa mà vẫn có thể hoàn thành được công việc thì tức là đã giảm được các lãng phí đồng thời tăng năng suất Việc này đòi hỏi phải có những nghiên cứu về công việc và cử động để sắp đặt công việc, chi tiết, dụng cụ lao động một cách hợp lý giảm thiểu được các cử động của công nhân mà không làm gia tăng giá trị

 Lãng phí tài năng Là lãng phí không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của người lao động Lãng phí tài năng dẫn đến: nhân viên vắng mặt cao, chất lượng sản phẩm kém, tốc độ thay thế công nhân cao, nhân viên kém thỏa mãn với công việc

Biểu hiện của lãng phí tài năng có thể nhận thấy: Không có sự học hỏi lẫn nhau; không chia sẻ kinh nghiệm và phương pháp; không có ý tưởng sáng tạo; không có sự hợp tác; thiếu sự tham gia vào các nhóm; không biết các kỹ năng của những người khác như thế nào và không sử dụng

Nguyên nhân của lãng phí tài năng có thể là: việc đào tạo không phù hợp với công việc; hệ thống trao đổi thông tin nội bộ kém hiệu quả; thiếu mục tiêu định hướng dẫn tới không thu hút được người lao động; tư tưởng ngại khó; các ý tưởng sáng tạo không được đánh giá và phản hồi; trong tổ chức thiếu sự tin cậy và trao quyền

Để giảm thiểu lãng phí tài năng, doanh nghiệp cần chú ý tới các giải pháp khuyến khích người lao động và xây dựng văn hóa cải tiến, chia sẻ trong doanh nghiệp

Các lãng phí kể trên là các lãng phí điển hình trong một doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể gọi là có năng suất lao động, nếu trong quá trình cung cấp dịch

vụ còn có nhiều các lãng phí

Các nguồn gây ra lãng phí có thể từ thiết kế kém hiệu quả, công nghệ không thích hợp, lựa chọn sai nguyên vật liệu, làm việc vô ý, các chính sách quản lý kém và thiếu nhận thức về sự lãng phí

Giảm thiểu sự phát sinh lãng phí ngay tại nguồn là cách tiếp cận mang tính phòng ngừa hiệu quả nhất Các giải pháp phòng ngừa có thể là: sử dụng công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng để ngăn ngừa tạo ra khuyết tật sản phẩm;

ứng dụng công nghệ sạch giảm thiểu ô nhiễm; chia sẻ thông tin với người lao động để khuyến khích họ trong việc giảm lãng phí; phát triển các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của thị trường và ứng dụng hệ thống giảm cỡ lô sản phẩm tiến tới sản xuất dòng một sản phẩm Các nguồn lực cần chuyển từ hoạt động có chi phí cao sang các hoạt động tạo giá trị gia tăng cao

5 Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Tư duy về quản trị nguôn nhân lực đã được thay đổi dưới tác động của kinh tế thị trường cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa Cùng với sự thay đổi

tư duy, phương thức quản lý nguồn nhân lực cũng thay đổi theo nhằm khai thác năng lượng chủ động sáng tạo của người lao động Người lao động ngày nay đã được coi là tài sản quý giá của doanh nghiệp Đây là tài sản đặt biệt vì trong khi các tài sản khác sẽ giảm giá trị theo thời gian thì nguồn nhân lực lại tăng giá trị Các đóng góp mang tính chiến lược của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:

 Quản lý nguồn nhân lực là một phần không thể thiếu trong chiến lược và

kế hoạch kinh doanh của công ty Cần có các kế hoạch phối hợp giữa đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm, cải tiến quá trình với hoạt động đào tạo, huy động sự tham gia của công nhân, tái cấu trúc tổ chức và hệ thống ghi nhận thành tích, hệ thống trao thưởng …

 Quản lý nguồn nhân lực trở thành một hoạt động có tính cộng tác với các hoạt động ở các bộ phận khác trong việc giải quyết các vấn đề

 Quản lý nguồn nhân lực tạo ra quan hệ tích cực giữa người lao động và người quản lý cấp cao giúp lãnh đạo cấp cao nhận biết, đánh giá vấn đề và thúc đẩy các giải pháp tăng giá trị dựa trên sự đóng góp của người lao động

 Quản lý nguồn nhân lực tạo môi trường làm việc có ý nghĩa và thoải mái cho người lao động, giúp họ đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân

 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực cần bao gồm các giải pháp phát triển năng lực và tạo ra các cam kết, cung cấp các cơ hội cho người lao động đóng góp nhiều hơn

Vai trò, mục tiêu và các hoạt động quản lý nhân sự cần chuyển sang hướng phát huy hiệu quả nhất tiềm năng của con người, hướng tới mục tiêu hài lòng và hạnh phúc tại nơi làm việc, vì hài lòng với công việc của người lao động là chìa khóa cho sự thỏa mãn của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh

6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích cải tiến năng suất

Để khuyến khích được các hoạt động cải tiến năng suất, doanh nghiệp phải tăng cường và xây dựng một văn hóa làm việc có tính tập thể cao Vấn đề này phải được thấm nhuần trong toàn tổ chức, bất kỳ ai cũng phải tham gia và thể hiện điều này một cách rõ rệt trong công việc của mình Cần phải có một sự thay

13

đổi về cách nhận thức của con người, tạo ra một bước đột phá trong phương pháp

làm việc trước khi sự tăng trưởng về năng suất có thể đạt được

Để phát triển tổ chức năng suất cao, tất các các hoạt động phải tập trung vào tăng thêm và tạo ra giá trị Các cải tiến này là kết quả của văn hóa công ty được xây dựng dựa trên năng suất Các đặc điểm của văn hóa dựa trên năng suất là:

 Khuyến khích người lao động sử dụng tài năng sáng tạo của họ;

 Hỗ trợ và trao thưởng cho thành tích về năng suất;

 Đặt năng suất làm trung tâm của các quyết định quản lý;

 Xúc tiến việc học hỏi và áp dụng các kiến thức mới;

 Thay đổi các giá trị và kiểm soát rủi ro;

 Thúc đẩy tinh thần “có thể làm được” trong tổ chức;

Xây dựng văn hóa năng suất không thể một sớm một chiều, mà đây là một chặng đường dài không có điểm kết thúc

Các nội dung xây dựng văn hóa cải tiến trong tổ chức là:

a) Tạo ra một môi trường khuyến khích cải tiến

Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên là xây dựng một môi trường phù hợp và đảm bảo sự khích lệ cho các hoạt động cải tiến Kinh nghiệm cho thấy tỷ lệ thành công trong việc trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng không được cao, phần lớn vì các kết quả tích cực ban đầu không được duy trì vì không tạo ra được các điều kiện phù hợp để khuyến khích hoạt động cải tiến liên tục Nguyên nhân một phần là do kiểu quản lý cũ dựa trên kiểm soát và mệnh lệnh Người lao động

là vốn trí tuệ của tổ chức, và cũng là nguồn lực quan trọng nhất, vì vậy, cần phải thay đổi tư duy về cách đối xử và quản lý người lao động Tổ chức cần tạo ra một môi trường truyền cảm hứng và khích lệ người lao động, tạo ra cho họ mong muốn được ghi nhận, được đánh giá cao, nơi làm việc không chỉ là nơi để họ kiếm sống, mà là nơi họ tìm kiếm công việc có ý nghĩa hơn, giúp họ đạt được tham vọng và mục tiêu của cuộc sống

Việc cải tiến năng suất của một hệ thống chủ yếu phụ thuộc vào việc huy động con người một cách liên tục trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu

b) Hình thành chiến lược tổng hợp

Doanh nghiệp cần có một kế hoạch và quản lý năng suất để đạt được mức độ mong muốn về hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự thành công trên thị trường Chiến lược cần tạo ra sự liên kết giữa các chức năng và các bộ phận khác nhau trong tổ chức nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và xã hội Các yếu tố cần liên kết với nhau là công nghệ, phương thức quản lý, nguồn nhân lực, các quá trình sản xuất và các yêu cầu của khách hàng

Từ xác định các yếu tố tác động tới năng suất, các doanh nghiệp cần đặt năng suất trong chiến lược tổng thể nhằm tạo ra giá trị thông qua tạo ra và áp dụng kiến thức nhằm tới thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan của

tổ chức Nhận biết tư duy của con người là nền tảng cơ bản của cải tiến, cần nhấn mạnh việc xây dựng tư duy tìm kiếm sự cải tiến liên tục và hưởng ứng tích cực với sự thay đổi Người quản lý xác định năng lực của tổ chức nhằm đạt tới năng suất cao hơn

3.2 Nội dung công việc triển khai mô hình chung cho 1 doanh nghiệp

Các nội dung công việc triển khai trong 1 doanh nghiệp theo mô hình cải tiến năng suất tổng thể được khái quát trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: triển khai mô hình năng suất tổng thể cho doanh nghiệp

Vì đây là mô hình tiếp cận nâng cao năng suất một cách toàn diện nên các doanh nghiệp áp dụng thí điểm phải đáp ứng các tiêu chí là những doanh nghiệp điển hình nên phù hợp nhất là những doanh nghiệp quy mô vừa, hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định và có các nền tảng tốt trong quản lý, như đã

Đánh giá thực

trạng năng suất

Phân tích năng suất (sử dụng chỉ tiêu tài chính) Khảo sát hoạt động quản

lý Khảo sát nhân viên

Thực trạng năng suất Thực trạng quản lý Các vấn đề đáp ứng yêu cầu khách hàng

Các vấn đề liên quan đến người lao động

Đánh giá khoảng cách năng lực với yêu cầu của khách hàng Thiết lập chiến lược và mục tiêu nâng cao năng suất Thành lập các nhóm cải tiến

Nhóm 3: Nghiên cứu, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ

Nhóm 4: Nhận biết và giảm các lãng phí trong sản xuất

Đào tạo trong công nghiệp

Đào tạo kiến thức về năng suất và cải

tiến năng suất

Khuyến khích hoạt động cải tiến

Mỗi mô hình và kết quả áp dụng của từng doanh nghiệp sẽ được xây dựng thành các trường hợp điển hình cho từng ngành để các doanh nghiệp khác tham khảo

Nội dung 1: Khảo sát thực trạng

- Xác định yêu cầu và chỉ tiêu/nội dung đánh giá, khảo sát (có sự khác biệt theo ngành) Dự kiến các chỉ tiêu/nội dung đánh giá khảo sát bao gồm:

o Đánh giá, phân tích năng suất:

Đánh giá, phân tích các chỉ tiêu định lượng: Nhóm chỉ tiêu về năng suất lao động; Nhóm chỉ tiêu về năng suất vốn; Nhóm chỉ tiêu phản ánh tính cạnh tranh và khả năng sinh lợi

o Khảo sát, đánh giá hoạt động quản lý

+ Yếu tố lãnh đạo; Yếu tố quản lý; Yếu tố phát triển sản phẩm, công nghệ; Yếu tố khác như mối quan hệ giữa người lao động và quản lý; + Yếu tố liên quan đến hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp: các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lượng áp dụng; tỉ

lệ sản phẩm khuyết tật; số lượng sáng kiến cải tiến, v.v

o Khảo sát sự hài lòng của nhân viên nhằm phát hiện các vấn đề trong quản lý

- Đánh giá năng suất (Productivity Performance) và chất lượng của doanh nghiệp, phỏng vấn, trao đổi về định hướng, mong muốn cải tiến của doanh nghiệp;

- Đánh giá khoảng cách năng lực hiện tại với yêu cầu của khách hàng

- Phân tích thực trạng năng suất, chất lượng, phân tích bối cảnh, đề xuất các mục tiêu, xác định các điểm cần cải tiến;

- Xác định giải pháp cho từng trụ cột, nền tảng; xây dựng mục tiêu cải tiến năng suất chất lượng và chương trình cải tiến năng suất chất lượng tổng thể tại doanh nghiệp;

- Thiết kế giải pháp áp dụng mô hình năng suất chất lượng tổng thể phù hợp với doanh nghiệp;

- Hướng dẫn triển khai mục tiêu và thiết lập hệ thống theo dõi mục tiêu

Nội dung 2: Cải tiến hiệu quả sử dụng thiết bị, công nghệ

- Hướng dẫn thành lập nhóm cải tiến thiết bị, công nghệ để triển khai tại dây chuyền/ khu vực điểm;

- Thiết kế mẫu biểu, thu thập số liệu về hiện trạng của dây chuyền, máy móc thiết bị tại dây chuyền, khu vực điểm;

- Tổng hợp số liệu, phân tích tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị, năng lực thiết bị, hiệu suất sử dụng ;

- Thảo luận nhóm và đề xuất giải pháp cải tiến;

- Chuẩn bị các điều kiện an toàn, công cụ, dụng cụ, tài liệu để sử dụng thiết

bị hiệu quả ;

- Hướng dẫn nhóm xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, vệ sinh máy móc thiết bị

và thực hiện các hoạt động kiểm tra;

- Tổ chức thực hiện bảo dưỡng, vệ sinh máy móc, thiết bị và hướng dẫn theo dõi, thu thập số liệu trong quá trình cải tiến;

- Thu thập số liệu sau thời gian áp dụng, phân tích và báo cáo hiệu suất sử dụng thiết bị tổng thể;

- Hướng dẫn xác định và áp dụng các giải pháp khắc phục;

- Hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn bảo dưỡng, vệ sinh máy móc, thiết bị;

- Báo cáo kiểm tra hoạt động bảo dưỡng, vệ sinh máy móc, thiết bị;

- Thảo luận nhóm, chuẩn hóa các phương pháp bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị;

- Tổng kết nội bộ, đánh giá hiệu quả của việc áp dụng các giải pháp cải tiến thông qua các chỉ số đo đếm được như giảm thời gian dừng máy, giảm sai lỗi, nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị, giảm tai nạn

Nội dung 3: Cải tiến quá trình sản xuất

- Thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị;

- Thiết lập sơ đồ quá trình kinh doanh ở các khu vực chính;

- Thiết lập các điểm quan trọng về chất lượng (CTQ) dựa theo yêu cầu của khách hàng;

- Thiết kế quá trình kinh doanh hiệu quả;

- Đào tạo thực hành và hướng dẫn xây dựng, hoàn thiện các quy trình và hướng dẫn công việc;

Nội dung 4: Nhận biết và giảm các lãng phí trong sản xuất

- Lựa chọn giải pháp, công cụ phù hợp để giảm thiểu lãng phí đối với ngành Dệt May: nghiên cứu cử động, nghiên cứu thao tác, luồng quá trình, cân bằng chuyền, các cải tiến nhằm giảm thiểu sai lỗi trong quá trình; đối với ngành nhựa, hóa chất, cơ khí: phòng chống sai lỗi, chuẩn hóa quá trình sản xuất, chuyển đổi nhanh, sắp xếp mặt bằng và tổ chức không gian làm việc;

17

- Đào tạo, hướng dẫn triển khai áp dụng các giải pháp, công cụ phù hợp để giảm lãng phí;

Nội dung 5: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ

- Xác định nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;

- Đào tạo, hướng dẫn xây dựng hệ thống thông tin khách hàng, thu thập ý kiến khách hàng

- Nghiên cứu, phát triển các giải pháp/ các hoạt động cải tiến nhằm tới nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng;

Nội dung 6: Phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động năng suất

- Xây dựng phương pháp đào tạo nâng cao kỹ năng công việc, thực hành Mô hình nhóm huấn luyện (TWI):

+) Xác định thực trạng về tổ chức và quản lý công việc hiện tại của doanh nghiệp; xác định các nhóm vị trí công việc, yêu cầu đối với thực hiện công việc; lựa chọn nhóm huấn luyện dự kiến;

+) Phát triển nhóm huấn luyện: Xây dựng và đào tạo các kiến thức và kỹ năng căn bản cho nhóm huấn luyện gồm: kiến thức về công việc, kiến thức

về trách nhiệm, kỹ năng chỉ dẫn công việc (JI), kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc (JM), kỹ năng quan hệ công việc (JR)3; Hướng dẫn xây dựng các chỉ dẫn công việc; Xây dựng chương trình huấn luyện và chuẩn bị tài liệu huấn luyện; hướng dẫn nhóm huấn luyện phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng mô hình TWI thông qua các chỉ tiêu: nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí, chi phí v.v

+) Tổ chức công tác huấn luyện và cải tiến quan hệ công việc và phương pháp làm việc: Hướng dẫn tổ chức huấn luyện các kiến thức và kỹ năng cơ bản trong công việc cho người lao động để họ trở nên thành thạo trong công việc và biết cách phối hợp, cải tiến công việc; Xác định và thực hiện

dự án cải tiến phương pháp làm việc và quan hệ công việc tại các nhóm huấn luyện

- Xây dựng và triển khai hệ thống khuyến khích ý tưởng cải tiến;

- Xây dựng nhóm cải tiến và đào tạo các phương pháp xác định vấn đề, tổ chức thực hiện các hoạt động cải tiến liên tục

4 Xây dựng mô hình nâng cao năng suất chất lượng theo đặc thù của ngành

Doanh nghiệp thuộc mỗi ngành kinh tế có những đặc điểm, năng lực và NSLĐ khác nhau Ngành Dệt May thuộc ngành công nghệ thấp, trong khi đó, ngành Nhựa thuộc ngành công nghệ trung bình và ngành Cơ khí và Hóa chất thuộc ngành công nghệ cao Đối với ngành Nhựa, Cơ khí, Hóa chất, năng lực sản xuất

phần nhiều dựa trên thiết bị, công nghệ, còn đối với ngành Dệt May, năng lực sản xuất dựa vào lao động là chủ yếu

Mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể về cơ bản dựa trên 7 nền tảng

và trụ cột: Xây dựng mục tiêu chiến lược nâng cao năng suất chất lượng theo từng giai đoạn; Xây dựng nền tảng về quản trị nguồn nhân lực và khuyến khích người lao động; Sử dụng hiệu quả công nghệ và thiết bị; Quản lý hiệu quả quá trình sản xuất, kinh doanh; Phát triển tổ chức định hướng khách hàng; Xây dựng văn hóa không ngừng giảm thiểu lãng phí Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành, vai trò của các yếu tố trong mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể sẽ có thể khác nhau Dựa trên nền tảng mô hình căn bản, nhưng khi vận dụng

sẽ linh hoạt cho từng doanh nghiệp Tùy vào văn hóa và loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ thiết kế mô hình phù hợp với doanh nghiệp mình, nhưng vẫn cần dựa trên trụ cột và nền tảng của mô hình chung Các công cụ cải tiến năng suất, chất lượng sẽ được sử dụng như các phương tiện để đạt tới mục tiêu của từng trụ cột trong mô hình Như vậy, việc đánh giá thực trạng ban đầu cần thực hiện kỹ lưỡng để xác định các khía cạnh cần giải quyết, đặt mục tiêu với từng trụ cột và

áp dụng các công cụ thích hợp để cải tiến nó

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ngành của Bộ Công Thương do Viện Năng suất Việt Nam thực hiện đã đề cập ở trên, mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể cho doanh nghiệp ngành Dệt May hướng vào những giải pháp sử dụng hiệu quả lao động và cải thiện năng lực nguồn lao động, còn ngành Cơ khí và Hóa chất cần hướng vào những giải pháp tăng cường hiệu quả sử dụng thiết bị, công nghệ Sau khi áp dụng cho các mô hình điểm cho các doanh nghiệp thuộc 4 ngành, dựa vào kết quả thực nghiệm, mô hình nâng cao năng suất, chất lượng tổng thể sẽ được khái quát hóa cho từng ngành để làm cơ sở hoàn thiện, nhân rộng mô hình theo ngành

Triển khai mô hình năng suất chất lượng tổng thể đối với ngành Dệt May cần tính đến yếu tố đặc thù của ngành:

Ngành dệt: Nâng cao năng suất, chất lượng phụ thuộc nhiều vào yếu tố đổi mới công nghệ Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đủ tiềm năng cho việc đầu tư, đổi mới công nghệ, nhưng yếu tố quản trị để vận hành, khai thác hiệu quả thiết bị tạo nên sự khác biệt về năng suất và chất lượng giữa các nhà máy

Vì vậy, bên cạnh những khía cạnh chung cần quan tâm trong mô hình năng suất tổng thể, thì nghiên cứu, đổi mới công nghệ và khai thác hiệu quả công nghệ cần được chú trọng Trong đó, các hoạt động chuyển giao công nghệ, đào tạo đội ngũ kỹ thuật và công nhân vận hành và sử dụng thiết bị hiệu quả

Đối với ngành may, yếu tố tác động quan trọng nhất tới năng suất và chất lượng là yếu tố nguồn nhân lực

Trong điều kiện ngành may, yếu tố chủ yếu tăng năng suất lao động là từ bản thân người lao động và trình độ quản lý Hai yếu tố quan trọng đang cản trở đối với tăng năng suất lao động đó là: quản lý yếu, thiếu chuyên nghiệp và tay nghề

Ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp sản xuất dưới hình thức CMT và FOB (sản xuất theo đơn đặt hàng) thì thường được phải trải qua các cuộc đánh giá của khách hàng Mức độ đạt được các tiêu chí đánh giá của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là các thông tin đầu vào quan trọng để cải tiến hệ thống sản xuất

Về cải tiến, quản lý và sử dụng thiết bị, công nghệ hiệu quả, cả ngành Dệt và May việc chú trọng đầu tư, đổi mới công nghệ là tất yếu Bên cạnh đó chú trọng việc áp dụng các công nghệ thông tin trong điều hành sản xuất

Về khai thác hiệu suất thiết bị, nếu công nhân dệt được trang bị nhiều kiến thức và có khả năng xử lý các sai lỗi thiết bị hoặc bảo dưỡng tự chủ thì thời gian dừng máy sẽ được giảm thiểu và thậm chí có thể đẩy năng suất lao động cao hơn nếu 1 công nhân đảm nhiệm được nhiều máy hơn Vì vậy, đào tạo vận hành thiết

bị và hoạt động bảo dưỡng tự chủ cần được chú trọng

Nhóm 2: Cải tiến, quản lý và sử dụng

thiết bị, công nghệ hiệu quả

Chú ý tới đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ Đào tạo vận hành thiết bị, bảo dưỡng tự chủ

Đánh giá hiệu suất thiết bị thông qua năng suất chuyền sản xuất

Nhóm 1: Phát triển tổ chức định hướng

khách hàng

Nghiên cứu các giải pháp cải thiện hệ thống chất lượng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

Xây dựng các phương pháp tìm hiểu các khách hàng và đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Xây dựng hệ thống xử lý các vấn đề liên quan đến khách hàng

Đối với nhà máy may, thường việc đầu tư máy may không quá đắt tiền, nên công ty hoàn toàn có thể nghĩ đến việc đầu tư các máy hiện đại nhất hoặc tính đến một số máy dự phòng cho việc chuyển đổi chuyền nhanh chóng

Tuy nhiên, nếu người công nhân không biết căn chỉnh máy, không biết xử lý

sự cố nhỏ mà hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ kỹ thuật và cơ điện thì hiệu suất đạt được sẽ rất thấp Vì vậy, các giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng suất vẫn nên tập trung vào việc đào tạo vận hành, xử lý các vấn đề của thiết bị, các lỗi thường gặp và hoạt động bảo dưỡng tự chủ để khai thác, sử dụng thiết bị tốt nhất, nâng cao năng suất

Về việc đánh giá hiệu suất thiết bị, thông thường chỉ số OEE vẫn được sử dụng Tuy nhiên, khi áp dụng đối với ngành Dệt, một công nhân phụ trách rất nhiều máy, hoặc như ngành May, sản xuất theo dây chuyền thì việc tính OEE sẽ

có một số khó khăn như mất nhiều thời gian ghi chép (nếu trên thiết bị không lưu dữ liệu), vì vậy khi đánh giá hiệu suất nên đánh giá hiệu suất của cả dây chuyền và không nên đánh giá từng thiết bị riêng lẻ

Đối với nhóm nội dung nghiên cứu, cải tiến quá trình sản xuất, 3 hoạt động quan trọng cần được lưu ý, đó là:

Thứ nhất, cải thiện quá trình sản xuất, tổ chức sản xuất, tốc độ sản xuất đáp ứng các đơn hàng

Thường việc đáp ứng tiến độ đơn hàng sẽ được đặt lên quan tâm đầu tiên, vì mỗi đơn hàng trễ, muộn sẽ phải chịu chi phí rất lớn, đặc biệt đối với doanh nghiệp xuất khẩu Kể cả các doanh nghiệp tự thiết kế với thương hiệu riêng thì hàng may mặc mang tính thời trang nên việc sản xuất đúng hoạch định cũng rất quan trọng

Vì vậy, việc cải thiện quá trình sản xuất cần chú ý tới phân tích kỹ lưỡng, đánh giá năng lực sản xuất để xác định thời gian chu kỳ cho đúng Xây dựng kế hoạch phù hợp và kiểm soát quá trình sản xuất chặt chẽ

Thứ hai, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng cũng cần được chú trọng,

vì đây là một trong những yêu cầu quan trọng đảm bảo niềm tin của khách hàng Nếu doanh nghiệp đạt được các đánh giá cao của khách hàng, sẽ mở ra cơ hội tiếp nhận được các đơn hàng có giá trị gia tăng cao

Thứ ba, cân bằng chuyền để đạt được năng suất tối ưu

Trong ngành May, thường bố trí sản xuất theo dây chuyền, thường tốc độ của chuyền sẽ phụ thuộc vào công đoạn chậm nhất, nếu chuyền cân bằng sẽ đạt được

Nhóm 3: cải tiến, chuẩn hóa quá trình

sản xuất và đảm bảo chất lượng

Cải thiện các quá trình sản xuất, tổ chức sản xuất, tốc độ sản xuất đáp ứng đơn hàng Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng đáp ứng các yêu cầu

Cân bằng chuyền sản xuất để đạt được năng suất tối ưu

Các lãng phí thường hiện diện nhiều, đó là:

+ Lãng phí di chuyển do bố trí mặt bằng sản xuất chưa tốt

+ Lãng phí sửa chữa lỗi do hệ thống kiểm soát lỗi kém

+ Lãng phí tồn kho do cân bằng quá trình sản xuất kém, thường phát sinh nhiều tồn kho bán thành phẩm trên mặt bằng sản xuất

+ Lãng phí cử động thừa cũng thường xảy ra khi các vật dụng, dụng cụ phục

+ Lãng phí tài năng khi không phát triển được công nhân lành nghề hoặc các

kỹ thuật viên có kinh nghiệm truyền đạt kiến thức, kỹ năng cho người khác

Nhóm 4: Tiến tới sản xuất không lãng

phí

Nhận thức về các lãng phí và tinh thần chủ động loại bỏ các lãng phí của người lao động Nhận biết các lãng phí trong sản xuất

Xây dựng các giải pháp giảm lãng phí Liên tục nhận biết, loại bỏ các lãng phí

CHƯƠNG II: KẾT QUẢ TRIỂN KHAI TẠI 3 DOANH NGHIỆP

Năm 2001 Công ty cho ra đời thương hiệu thời trang Canifa nhằm khai thác nhu cầu đang tăng lên của thị trường nội địa Thương hiệu Canifa vừa ra mắt đã được khách hàng đánh giá rất cao về dòng sản phẩm len, sợi do mẫu mã phong

phú và chất lượng tốt

Hiện tại, Công ty có 2 xưởng dệt len tự động (áo và tất), 2 chuyền may, hai dây chuyền kiểm hàng và đóng gói, trên 1000 máy móc thiết bị, nhà xưởng được xây dựng hiện đại, khang trang, sạch sẽ, thoáng mát trên diện tích hơn 10.000 m2 với gần 400 lao động có năng lực kinh nghiệm và tay nghề cao Hàng năm công

ty sản xuất gần 2 triệu sản phẩm Mặt hàng chủ yếu là: các sản phẩm áo len, tất len có chất lượng cao mẫu mã đa dạng đáp ứng yêu cầu thị trường quốc tế và

khách hàng trong nước

1.2 Thực trạng

Một số vấn đề chính nổi bật tại doanh nghiệp như doanh thu 6 tháng đầu năm

2018 giảm sút so với 6 tháng đầu năm 2017 (giảm 2,5%), lợi nhuận giảm 1,7%; Khả năng sinh lợi ở vùng rủi ro (<5%), 6 tháng đầu năm 2018 còn 1,2%; Năng suất tổng thể 1,02 đến 1,04, 6 tháng đầu năm 2018 ở mức 1,04; Giá trị gia tăng trên chi phí lao động giảm; Năng suất giảm 3,7%; Chi phí trên một lao động tăng 6,5%; Hiệu quả quá trình sản xuất giảm 2,3%

 Những thuận lợi

- Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2015

Do vậy, khi triển khai dự án, dễ dàng tích hợp xây dựng và áp dụng vào doanh nghiệp để tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý;

- Công ty đang trong quá trình cải tổ, thay đổi để phát triển tốt hơn Ban lãnh đạo của Công ty rất quan tâm đến quá trình triển khai thực hiện;

 Các vấn đề liên quan đến khách hàng

Chưa có quy trình tiếp thu ý kiến khách hàng hoặc khắc phục, phòng ngừa chựa

trên ý kiến của khách hàng

 Vấn đề hiệu suất sử dụng công nghệ, thiết bị

23

 Hiện tại, Công ty có 4 chuyền dệt len, hai dây chuyền đóng gói tự động, trên

1000 thiết bị máy và nhà xưởng hiện đại, khang trang trên diện tích 20.000 m2 với gần 200 lao động có năng lực kinh nghiệm và tay nghề Hàng năm nhà máy sản xuất ra khoảng 100 triệu sản phẩm

 Số lượng máy móc thiết bị nhiều; việc quản lý thiết bị được giao cho phòng

kỹ thuật, khi thiết bị hỏng, công nhân chờ kỹ thuật đến sửa hoặc thuê đơn vị bảo trì/sửa chữa bên ngoài.Công nhân hoàn toàn phụ thuộc vào quản lý thiết

bị khi hỏng hóc xảy ra

 Bộ phận quản lý thiết bị không tập trung được vào các công việc mang tính

chất chuyên môn như nghiên cứu phòng ngừa sai lỗi cho máy móc, lập các kế hoạch bảo dưỡng, thực hiện đào tạo,…

 Các vấn đề liên quan đến quản lý sản xuất và các lãng phí trong sản xuất

 Doanh nghiệp nằm trong khu công nghiệp kinh tế trọng điểm phía Bắc, việc tuyển dụng lao động để nâng cao khả năng sản xuất gặp nhiều khó khăn Công nhân chủ yếu là người địa phương, trình độ qua đào tạo còn hạn chế chủ yếu công ty tự đào tạo phần lớn công nhân, cán bộ chưa được đào tạo chuyên ngành

 Các vị trí quản lý trung gian (cấp quản đốc, tổ trưởng, ca trưởng…) hầu hết đều được cất nhắc từ công nhân lành nghề Do vậy, quản lý còn dựa vào kinh nghiệm là chính, các cán bộ quản lý của Công ty đã tham gia các lớp học về

mô hình công cụ cải tiến năng suất: 5S, TPM, Lean, Kaizen, nhưng chưa có nhiều ứng dụng trong thực tế sản xuất

 Công ty không có cán bộ phụ trách công tác đào tạo, chưa có tài liệu đào tạo chuẩn, công nhân viên mới chưa được đào tạo một cách bài bản, chỉ làm theo thói quen và kinh nghiệm của người hướng dẫn;

 Nhân sự mới được đào tạo nội quy quy chế làm việc, sau đó chuyển về khu vực làm việc để đào tạo chuyên môn Phương pháp đào tạo thông qua cầm tay chỉ việc, đào tạo tại chỗ Người đào tạo dựa vào tài liệu kỹ thuật có liên quan đến công việc (theo từng sản phẩm) và kinh nghiệm bản thân để hướng dẫn công nhân mới Công ty có triển khai đánh gia sau đào tạo nhưng chưa hiệu quả;

 Đào tạo huấn luyện nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn, công nhân được đào tạo nhưng vẫn không biết cách làm (do kế hoạch đào tạo chưa có hoặc có nhưng chưa phù hợp, nhu cầu học được nhận thức cảm tính từ người học chứ chưa xuất phát từ phân tích yêu cầu công việc, đào tạo cầm tay chỉ việc tại khu vực sản xuất nên ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu của người học

do ồn – nóng…)

 Kỹ năng của người công nhân ở cùng vị trí không đồng đều, thời gian đào tạo công nhân mới mất khoảng 1 đến 2 tháng để có thể thực hiện thành thạo công việc;

 Công ty gặp áp lực vì lực lượng lao động hay biến động, đặc biệt là ở những

vị trí đặc thù như Là hơi, đứng máy dệt

 Hầu hết cán bộ, công nhân viên tuân thủ quy định nội quy công ty, công nhân quan tâm và khá tập trung vào công việc Hiện tại, mối quan hệ trong công việc giữa các bộ phận, công nhân được duy trì khá tốt, thông tin thông suốt giữa lãnh đạo – nhân viên; cán bộ nhân viên khá tin tưởng vào công việc, giữa các đội nhóm tương tác tốt – không nảy sinh bất đồng Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc như: tinh thần làm việc nhóm chưa cao, công nhân bỏ việc không báo trước cho quản lý, công nhân viên chưa thực sự hứng thú trong công việc

 Công ty đã có quy định chế độ thưởng sáng kiến, cải tiến cho cán bộ nhân viên nhưng chưa triển khai trên thực tế Hiện tại, cải tiến từ dưới công nhân lên gần như không có, chỉ từ ban lãnh đạo áp xuống

 Ngoài ra, bảng ma trận kỹ năng của công nhân cũng chưa được trực quan hóa, dẫn đến việc tổ trưởng rải chuyền dựa theo trí nhớ và tỷ lệ cân bằng của chuyền cũng chưa cao; kế hoạch sản xuất vẫn chưa thành một kế hoạch tổng thể cho

cả đơn hàng dẫn đến tình trạng các bộ phận ( Đóng gói, kho,…) chưa thực sự làm việc ăn ý và khớp với nhau, dẫn đến tình trạng chờ đợi giữa các công

đoạn

 Các vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng

 Các biện pháp khắc phục hay phòng chống lỗi cũng chưa được cụ thể hóa

 Sản phẩm lỗi tương đối lớn, có những công đoạn lên đến trên 30%

 Quá nhiều nhân sự tại bộ phận QC sản phẩm trong từng công đoạn, dẫn đến nhiều chi phí và người công nhân coi việc kiểm tra chất lượng là của bộ phận

QC Hiện tại số lượng QC là 70 người (chiếm khoảng 20% tổng nhân sự thuộc sản xuất);

 Cách thức thống kê sản phẩm lỗi chưa hiệu quả Công nhân các tổ tự ghi lỗi, báo tổ trưởng Các QC công đoạn cũng trực thuộc tổ trưởng quản lý nên nhiều khi lỗi thống kê không được chuẩn hóa;

 Chưa xác định rõ và chưa có biện pháp khắc phục nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm

 Chưa thống kê sản phẩm khách hàng trả về do lỗi sản phẩm

 Các vấn đề liên quan đến sự hài lòng của người lao động

 Điểm hài lòng của nhân viên (ES) chung của công ty tương đối tốt với mức điểm trung bình của các doanh nghiệp Việt Nam

 Nói chung, mối quan hệ với các phòng ban, sắp xếp và phân công công việc, môi tường làm việc, động lực làm việc và giám sát có kết quả ES tương đối cao

 Đánh giá chung về hệ thống quản lý:

Các khía cạnh của mô hình đều ở mức dưới trung bình và cần cân nhắc để cải thiện

1.3 Mục tiêu

Stt Các yếu tố Chỉ tiêu Phương pháp đo Kỳ vọng 2019

1 Tăng trưởng Doanh thu Mức hoặc tỷ lệ tăng

doanh thu Tăng > 10%

Tỷ lệ giao hàng đạt

4 Năng suất Tăng NSLĐ

Doanh thu gia công/công nhân/ngày

Tăng 20%

5 Chất lượng Giảm lỗi Tỷ lệ lỗi kiểm xuất < 10%

Tỷ lệ lỗi, sửa chữa, làm lại tại các tổ < 20%

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Chiến lược năng suất

Hiệu quả thiết bị, công

nghệ

Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Quản lý theo quá trình

Không ngừng giảm lãng phí

Nguồn nhân lực cho hoạt động năng suất

Các khía cạnh của mô hình tổng thể

6 Công nghệ -

thiết bị

Năng suất phân xưởng

Năng suất phân xưởng

Chuyền sản xuất tăng 20% so với

Sức khỏe nghề nghiệp

Đảm bảo khám sức

9 Môi trường

Đạt các tiêu chí về môi trường

Đạt tiêu chuẩn môi trường theo quan trắc môi trường hàng năm

100%

10 Quản trị

nhân sự

Thu nhập bình quân

Thu nhập bình quân của lao động

Tăng 15% triệu đồng/tháng (9 triệu đồng/ người/ tháng) Mức độ hài

lòng của người lao động

Mức độ hài lòng của người lao động thông qua khảo sát

Ít nhất 4 quy trình kiểm soát sản xuất, 30 hướng dẫn sản xuất, kiểm tra và kiểm soát thiết bị

1.4 Mô hình nâng cao năng suất chất lượng

Nhóm chuyên gia thiết lập và thống nhất một kế hoạch triển khai với đơn vị tập trung 3 điểm mũi nhọn như nâng cao năng lực nhân sự quản lý sản xuất, quản

lý hiệu suất máy móc thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm qua đó tăng sự hài

lòng của khách hàng

27

1.5 Nội dung thực hiện

1- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ

+ Xây dựng hệ thống tiếp nhận các thông tin của khách hàng và phản hồi

nhanh chóng các thông tin khách hàng

+ Tổ chức hoạt động đánh giá của khách hàng, tiếp thu và khắc phục các ý kiến theo kết quả đánh giá

+ Chủ động thu thập ý kiến của khách hàng, rút kinh nghiệm và khắc phục ý kiến của khách hàng

+ Xây dựng quy trình để chuẩn hóa các hoạt động chăm sóc khách hàng

2- Cải tiến chuẩn hóa quá trình sản xuất

Nghiên cứu, thiết lập các bước của quá trình may, phương pháp sắp xếp, bố trí lao động để đạt được hiệu suất tốt nhất

Xây dựng các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, xây dựng quy trình kiểm tra, giám sát chất lượng đảm bảo hàng hóa sản xuất đạt chất lượng theo yêu cầu + Xây dựng quy trình sản xuất chuẩn

+ Xác định các yêu cầu quan trọng về chất lượng tại mỗi công đoạn sản xuất + Xây dựng quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ

+ Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

+ Xây dựng các hướng dẫn nhận biết lỗi may

+ Xây dựng các hướng dẫn kiểm tra bằng hình ảnh