BỘ CÔNG CỤ TÁC NGHIỆP CHẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP Thực hiện Dự án Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành công nghiệp

Vậy, sức khỏe doanh nghiệp chính là bức tranh khái quát nhất tình hình hoạt động của doanh nghiệp, được thể hiện thông qua nhiều khía cạnh yếu tố khác nhau.. Trong khuôn khổ thực hiện nh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

-* -

BỘ CÔNG CỤ TÁC NGHIỆP CHẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP Thực hiện Dự án Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng

hóa ngành công nghiệp

Mã hợp đồng:

Tên nhiệm vụ:

XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH

NGHIỆP NGÀNH CÔNG THƯƠNG

Cơ quan chủ trì: VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

Cơ quan chủ quản: BỘ CÔNG THƯƠNG

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

1 Mô hình 7S của Mc Kinsey 5

1.1 Giới thiệu mô hình 5

1.2 Các tiêu chí đánh giá sức khỏe doanh nghiệp theo mô hình 7S 6

1.3 Cách sử dụng mô hình 9

1.4 Bộ câu hỏi khảo sát Chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp dựa trên mô hình 7S 12

1.5 Cách thức chẩn đoán sức khoẻ doanh nghiệp dựa trên mô hình 7S 17

2 Mô hình 06 khía cạnh BSC 21

2.1 Giới thiệu phương pháp 21

2.2 Các tiêu chí đánh giá sức khỏe doanh nghiệp theo mô hình 06 khía cạnh BSC 21

2.2.1 Tài chính 21

2.2.2 Khách hàng 25

2.2.3 Quy trình nội bộ 26

2.2.4 Thỏa mãn nhân viên 26

2.2.5 Học hỏi phát triển 28

2.2.6 Cộng đồng môi trường 28

2.3 Bộ câu hỏi khảo sát Chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp dựa trên mô hình BSC 28

3 Mô hình đánh giá hệ thống theo tiêu chí của ISO 36

3.1 Giới thiệu phương pháp 36

3.2 Bộ câu hỏi theo mô hình ISO 36

4 Mô hình Chuyển đổi số 41

4.1 Giới thiệu mô hình 41

4.2 Bộ câu hỏi Mô hình Chuyển đổi số 42

5 Mô hình Quick Test iEIT 43

5.1 Giới thiệu mô hình 43

5.2 Bộ câu hỏi Mô hình Quick Test 43

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA

LỜI MỞ ĐẦU

Cũng như con người, doanh nghiệp là một cơ thể sống, nó cần được quan tâm, chăm sóc để phát triển bền vững Sự phát triển hay thụt lùi của một doanh nghiệp phản ánh tình hình sức khỏe của chính doanh nghiệp đó Vậy, sức khỏe doanh nghiệp chính là bức tranh khái quát nhất tình hình hoạt động của doanh nghiệp, được thể hiện thông qua nhiều khía cạnh (yếu tố) khác nhau

Rất khó để một doanh nghiệp đạt được tình trạng hoàn toàn “khỏe mạnh”, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế - chính trị - xã hội diễn biến phức tạp như hiện nay Vì vậy, doanh nghiệp cần được “thăm khám” và “chữa trị” khi có “bệnh” hay có những biểu hiện xấu Đơn giản hơn, doanh nghiệp cũng cần có những cuộc “khám bệnh định kỳ” để ban lãnh đạo, ban quản lý doanh nghiệp nắm bắt được tình hình doanh nghiệp, từ đó đưa ra được những quyết định kịp thời và đúng đắn Việc nắm rõ tình trạng sức khỏe thực tế của doanh nghiệp sẽ góp phần đáng kể vào việc hoạch định, xây dựng chiến lược và lập kế hoạch phát triển cho một doanh nghiệp

Hiện nay, có rất nhiều phương thức cũng như các bộ chỉ số được các tổ chức, viện nghiên cứu đề xuất để đánh giá tình hình sức khỏe của một doanh nghiệp Trong khuôn khổ thực hiện nhiệm vụ “Xây dựng, hỗ trợ áp dụng bộ công cụ

và phần mềm chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, quản trị mục tiêu và trả lương theo hiệu quả, giá trị đóng góp dựa trên phương pháp BSC & KPI và 3Ps cho các doanh nghiệp ngành công thương”, thực hiện dự án “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành công nghiệp” của Bộ Công thương; nhóm nghiên cứu đến từ Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương đã tiến hành tổng hợp các bộ công cụ nhằm “Chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp” dành riêng cho các doanh nghiệp Việt Nam

Bộ công cụ Chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế được nghiên cứu tổng hợp dựa trên 04 mô hình:

(1) Mô hình 7S của Mc Kinsey;

(2) Mô hình 06 khía cạnh BSC;

(3) Mô hình đánh giá hệ thống theo tiêu chí của ISO;

(4) Mô hình đánh giá năng lực chuyển đổi số của doanh nghiệp;

Ngoài ra, bằng kinh nghiệm gần 10 năm triển khai các hoạt động tư vấn – đào

tạo về chiến lược, tổ chức, hoạt động… của doanh nghiệp, Viện Kinh tế và Thương

mại quốc tế cung cấp thêm (5) Mô hình Quick test – là mô hình tổng hợp các yếu tố

mà iEIT nhận định có tác động tới hoạt động của một doanh nghiệp

1 Mô hình 7S của Mc Kinsey

Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản

lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp Hai chuyên gia tư

vấn của công ty Mc Kinsey là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M… Năm 1982, họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence” bao gồm 7

yếu tố: Chiến lược (Strategy), cơ cấu (Structure), hệ thống (Systems), giá trị chia sẻ (Shared values), phong cách (Style), nhân viên (Staff), kỹ năng (Skills) Do 7 yếu tố

trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên

là mô hình 7S Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi 7 yếu tố trên

Mô hình 7S McKinsey là công cụ hoạch định chiến lược, được thiết kế nhằm giúp doanh nghiệp hiểu được cách thiết lập cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu của nó

Trước khi mô hình 7S xuất hiện, khi nghĩ đến thiết kế một tổ chức, các nhà quản lý có xu hướng tập trung vào cấu trúc và chiến lược Họ nghĩ đến ai chịu trách nhiệm cho cái gì, ai báo cáo cho ai, cần có bao nhiêu phân lớp quản trị và làm thế nào để đánh bại đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và trở nên phức tạp hơn, sự hợp tác trở nên quan trọng hơn cấu trúc

1.1 Giới thiệu mô hình

Vào những năm 70 là thời điểm các công ty Nhật rất thành công Triết lý quản

lý của họ vào lúc này là chú trọng đến nhân tố con người, tạo điều kiện cho họ phát

triển, chia sẻ tầm nhìn và giá trị trong toàn tổ chức, đề cao sự cống hiến và trung thành Trên nền tảng nghiên cứu thành công đó, các nhà tư vấn của hãng tư vấn McKinsey đã cho ra đời mô hình 7S Mô hình này thực sự làm cho các công ty Mỹ suy nghĩ lại chính mình khi mà họ chỉ chú trọng đến các yếu tố “cứng” mà quên đi yếu tố “con người”

Ứng dụng chủ yếu của 7S chính là phân tích tổ chức và hành vi của tổ chức

Mô hình 7S của McKinsey có thể giải quyết hầu hết các vấn đề về hiệu quả

nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, chúng ta có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức

để làm tăng giá trị, tăng quy mô, tạo sự phát triển bền vững của đơn vị

Quy trình phân tích vị trí hiện tại chúng ta nhờ vào 7 nhân tố đó rất đáng giá Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra giải pháp tối ưu cho từng nhân

tố, chúng ta sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiến lên phía trước

Ngoài ra, mô hình có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra sự hòa điệu trong tổ chức

1.2 Các tiêu chí đánh giá sức khỏe doanh nghiệp theo mô hình 7S

Mô hình 7S được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Bảy yếu tố trong mô hình được phân chia thành nhóm yếu tố “mềm” (thuộc về cảm xúc) và nhóm yếu tố “cứng” (lý trí, hữu hình) Mọi doanh nghiệp đều có cả 7 yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau

Các điểm cần lưu ý:

- Tất cả các yếu tố đều nối liền với nhau Điều đó có nghĩa là, thay đổi 1 yếu

tố sẽ liên quan đến tất cả các yếu tố còn lại

- Không có thứ bậc giữa các yếu tố và các yếu tố cũng có cùng 1 kích thước Cho thấy các yếu tố được xem là quan trọng như nhau

- Các yếu tố được phân chia thành: yếu tố cứng và yếu tố mềm Yếu tố cứng

dễ dàng thay đổi và bị ảnh hưởng bởi sự quản trị Trong khi đó các yếu tố mềm mơ

hồ và bị ảnh hưởng bởi văn hoá doanh nghiệp

- Vị trí trung tâm của Giá trị chia sẻ giữa các yếu tố của mô hình 7S chỉ ra rằng giá trị của một tổ chức là trung tâm của tất cả các yếu tố

doanh nghiệp

Ví dụ: Một doanh nghiệp nhỏ và năng động muốn gia tăng

mức độ nổi tiếng trên thương trường Chi phí cho những quảng cáo rầm rộ sẽ rất cao và đó là chiến lược không khả thi Một chiến lược quảng cáo tốt sẽ là dán những logo của doanh nghiệp lên đội xe của công ty

2 Cấu trúc

(Structure)

Liên quan tới cấu trúc tổ chức, hệ thống thứ bậc và sự điều phối Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm của doanh nghiệp Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc được triển khai trong doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết, quyền tự quyết và tự chịu trách nhiệm trong mỗi đơn vị

Ví dụ: Một doanh nghiệp từ trước đến nay luôn sản xuất dưới

hơn và sáng tạo hơn, thì họ phải xác lập những nhóm nhỏ, theo dạng tổ chức liên kết, đơn giản hóa cấp bậc tổ chức và những con đường ngắn đưa ra quyết định thay vì hệ thống cấp bậc mờ mịt

3 Hệ thống

(Systems)

Là các quy trình sơ cấp và thứ cấp mà tổ chức sử dụng để mọi việc hoạt động, chẳng hạn như hệ thống sản xuất, hoạch định nguồn cung ứng, và quy trình nhận đơn đặt hàng Các quy trình đều đặn cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

4 Phong cách

(Style)

Liên quan tới những bằng chứng hữu hình chưa được văn bản hóa về cách các nhà quản lý thực sự thiết lập ưu tiên và sử dụng thời gian như thế nào Hành vi tượng trưng và cách nhà quản lý quan hệ với nhân viên của mình là các chỉ báo về phong cách của tổ chức

Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn Nhà quản lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo

Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hoảng do

chính sách thu hồi sản phẩm Điều này dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng Như thế phong cách quản lý lúc

này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ

5 Nhân sự (Staff) Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình

độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới,

cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi Mỗi nhân viên đều quan trọng Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp Với thay đổi về thời gian

và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên

Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát

đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho

việc xác lập bản quyền phát minh

6 Kỹ năng

(Skills)

Là những khả năng đặc thù của đội ngũ nhân sự và của tổ chức nói chung cũng như của từng cá nhân nói riêng Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp, nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Ví dụ: Một doanh nghiệp công nghệ thông tin trước đây là

công ty hàng đầu thế giới về sản xuất máy văn phòng, chẳng hạn như máy chữ v.v Hãy hình dung, nếu như doanh nghiệp

đó chậm chân trong việc phát triển kỹ năng khác biệt đó theo

hướng hệ thống xử lý văn bản điện tử v.v

7 Giá trị chia sẻ

(Shared values)

Là các giá trị làm rõ nét mục đích tồn tại thực sự của tổ chức,

là những gì được truyền tải tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm niềm tin và kỳ vọng cốt lõi mà nhân viên có đối với doanh nghiệp Theo nhận định của Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài Vì vậy, chúng được đặt ở trung tâm của cấu trúc

1.3 Cách sử dụng mô hình

Cấu trúc 7S có thể được dùng như một ma trận hoặc bảng biểu để đánh giá tác động của chiến lược đề xuất của tổ chức Xây dựng một ma trận trong đó liệt kê các mâu thuẫn và giải pháp cũng như những kết hợp khả thi của 7S, để từ đó quyết định hoặc điều chỉnh chiến lược như thế nào, hoặc thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược Nếu phương pháp này được thực hiện với tính kỹ luật cao, cấu trúc 7S

sẽ tạo ra một chiến lược mang tính tổng thể hơn hầu hết các chiến lược từng có Cần lưu ý rằng:

- Triển khai mô hình sẽ tốn thời gian và tác động lới tới doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải nghiên cứu thật kỹ điểm chuẩn của đối thủ cạnh tranh tại hiện tại và

- Mô hình bao quát toàn bộ tổ chức, vì vậy doanh nghiệp cần sự phối hợp của lãnh đạo cấp cao để tiến hành triển khai

Hiểu được tình trạng hiện tại

Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định mình đang đứng ở đâu

Điểm mạnh? Điểm yếu? Điều gì giữ doanh nghiệp ở phía sau? Có kẻ hở nào không? Yếu tố này có phù hợp với tất cả các yếu tố khác?

Danh sách câu hỏi sau đây có thể giúp doanh nghiệp xác định được vị trí hiện tại của mình:

1 Chiến lược

(Strategy)

- Chiến lược của công ty bạn là gì?

- Làm sao để đạt được mục tiêu?

- Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh?

- Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng?

- Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường?

- Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

- Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

3 Hệ thống

(Systems)

- Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và HR (Human Resource) cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu

- Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

- Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

(Style) - Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

- Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

- Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

5 Nhân sự (Staff) - Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

- Vị trí nào cần được bổ sung?

- Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

6 Kỹ năng

(Skills)

- Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

- Có kỹ năng nào lệch pha không?

- Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

- Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

- Kỹ năng được đo lường và đánh giá như thế nào?

7 Giá trị chia sẻ

(Shared values)

- Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

- Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

- Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?

- Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?

Xác định trạng thái kỳ vọng (trong tương lai)

Bước thứ 2 xác định trạng thái doanh nghiệp muốn xây dựng, đạt được trong tương lai Nếu bạn hiểu bạn muốn yếu tố nào đạt được mức bao nhiêu thì bạn sẽ đưa ra được kế hoạch triển khai dễ dàng hơn

Xác định kế hoạch hành động để đạt được trạng thái kỳ vọng

Trong bước này, doanh nghiệp lên kế hoạch chi tiết để đưa từng yếu tố đạt mức kỳ vọng

Hành động: thực hiện kế hoạch

Triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra, đặc biệt lưu ý luôn đảm bảo nguồn lực

và nhân lực cho nhóm triển khai

Đánh giá định kỳ

Bảy yếu tố là các yếu tố động, nó luôn biến đổi theo môi trường kinh doanh Hơn nữa, các yếu tố đều liên kết với nhau nên chỉ cần 1 yếu tố thay đổi, sẽ kéo theo

sự thay đổi của cả hệ thống Vì vậy, cần tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh cho phù hợp

1.4 Bộ câu hỏi khảo sát Chẩn đoán sức khỏe doanh nghiệp dựa trên mô hình 7S

1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý

1 Chiến lược và mục tiêu của các đơn vị kinh

doanh (phòng/ban) rõ ràng và phù hợp với mục

tiêu của doanh nghiệp

2 Chiến lược và mục tiêu của các đơn vị kinh

doanh (phòng/ban) liên kết với nhau và được

đánh giá lại định kỳ

3 Nhân viên nhận thấy các mục tiêu chiến lược

của công ty được triển khai đến họ và họ có

quyền tham gia vào quá trình ra quyết định

4 Mô tả công việc và mục tiêu giao cho nhân viên

phù hợp với chiến lược và mục tiêu của doanh

nghiệp

5 Các nhân viên được khuyến khích nhận diện rủi

ro và tham gia vào quá trình quản lý rủi ro

6 Các kế hoạch hành động được xây dựng theo

từng giai đoạn (phân kỳ) gắn với tình hình thực

tế và bám sát theo mục tiêu chiến lược

7 Hệ thống cảnh báo và phòng ngừa rủi ro của

doanh nghiệp được triển khai đến nhà quản lý

và nhân viên

II CẤU TRÚC

1 Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp/đơn vị kinh

doanh (phòng/ban) tạo điều kiện cho luồng

thông tin lên, xuống và xuyên suốt trong toàn

4 Trách nhiệm và nghĩa vụ của các bên trong toàn

hệ thống được truyền đạt và hiểu rõ ràng

1 Các giá trị của doanh nghiệp được thiết lập rõ

ràng và tác động đến quá trình ra quyết định

2 Có một bộ quy trình chung được truyền đạt và

hiểu rõ làm nền tảng cho các hoạt động kinh

doanh cốt lõi

3 Nhân viên xem sự kiểm soát và việc thực hiện

các quy định chung trong hệ thống là cần thiết

và sẵn sàng tuân thủ

4 Doanh nghiệp thực sự đề cao bảo mật thông tin

cá nhân trong toàn hệ thống

5 Doanh nghiệp thực sự nghiêm túc trong việc

ghi nhận khiếu nại về dịch vụ chăm sóc khách

hàng

6 Khiếu nại của khách hàng được tiếp nhận, gửi

đến các cấp có thẩm quyền và được phản hồi

thỏa đáng một cách kịp thời và hiệu quả

7 Việc lựa chọn các nhà cung cấp và nhà thầu là

minh bạch và công bằng

8 Doanh nghiệp cam kết làm việc với các đối tác

kinh doanh trên cơ sở đạo đức và trách nhiệm

9 Doanh nghiệp có các biện pháp để ngăn chặn

hối lộ và tham nhũng

1 Các tuyên bố về giá trị và quy tắc ứng xử của

doanh nghiệp là rõ ràng và có ý nghĩa

2 Các giá trị thường xuyên được xem xét, đánh

giá và phê duyệt ở các cấp lãnh đạo cao nhất

của doanh nghiệp

3 Các nhà quản lý cấp cao chủ động (chính thức

và không chính thức) truyền đạt các giá trị và

quy tắc ứng xử của doanh nghiệp

4 Hành vi của quản lý cấp cao có tuân thủ quy tắc

ứng xử và làm nổi bật các giá trị của doanh

nghiệp (Họ có nêu gương "Nói đi đôi với hành

động")

5 Nhân viên hiểu các giá trị và quy tắc ứng xử

6 Các giá trị và quy tắc ứng xử được củng cố

thông qua những câu chuyện, hình tượng, nghi

thức, vv nhằm thúc đẩy sự gắn kết tạo nên

thành công

7 Các giá trị được cụ thể hóa truyền tải trong các

văn bản chiến lược, mục tiêu và quá trình ra

quyết định

8 Nhân viên thừa nhận, chấp nhận và áp dụng các

giá trị và quy tắc ứng xử

9 Không có những rào cản (thực tế hay nhận

thức) đối với việc thực hiện các giá trị và quy

tắc ứng xử

V PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát tham gia

đầy đủ vào việc đánh giá hiệu quả truyền đạt và

chỉ đạo của ban điều hành

2 Hội đồng quản trị và ban điều hành, quản lý các

cấp thể hiện mong muốn giải quyết vấn đề một

cách cởi mở, minh bạch

3 Ban giám đốc nhận được thông tin đầy đủ và

kịp thời về các vấn đề nổi cộm

4 Có các quy trình, cách thức (chính thức và

không chính thức) dành cho nhân viên để có thể

thực hiện hành vi khiếu nại, tố giác

5 Các trường hợp ngoại lệ được quy định rõ ràng

và có hệ thống ghi nhận, xem xét và giải thích

khi xảy ra

6 Việc tuân thủ pháp luật và các quy định được

thực hiện nghiêm túc

7 Các nhà quản lý thúc đẩy được tinh thần đồng

đội và bầu không khí tin tưởng lẫn nhau trong

nhóm làm việc

8 Sai lầm được xem là cơ hội để cải thiện năng

lực hoặc được xem xét nhằm phân chia lại trách

nhiệm

9 Những vấn đề phát sinh đã được giải quyết triệt

để

10 Nhân viên cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp

cao lắng nghe ý kiến và đề xuất của họ

11 Các thành viên HĐQT và ban kiểm soát độc lập

với ban điều hành và sẵn sàng đặt những câu

hỏi đi thẳng vào bản chất vấn đề, không né

tránh

1 Kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức của mọi

người phù hợp với yêu cầu công việc được giao

2 Các chương trình đào tạo được xây dựng phù

hợp và dễ dàng tiếp cận với tất cả mọi người

3 Chương trình đào tạo phù hợp với các giá trị cốt

lõi của doanh nghiệp

4 Hoạt động đào tạo gắn liền với các kỹ năng và

kiến thức phù hợp cho các vị trí công việc

5 Đào tạo là một phương thức để đánh giá năng

lực các thành viên trong doanh nghiệp

6 Có thể lựa chọn loại hình, phương pháp,

chương trình đào tạo phù hợp với hoàn cảnh và

nhu cầu của đối tượng đào tạo

7 Chương trình đào tạo sau khi triển khai được

đánh giá hiệu quả

8 Có hệ thống và kế hoạch để các thành viên của

doanh nghiệp chia sẻ kiến thức và kỹ năng

9 Chủ động với công việc của bạn, lên kế hoạch

làm việc hàng tuần, hàng ngày

10 Kiểm soát được cảm xúc của bạn trước những

vấn đề khiến bạn bị căng thẳng

1 Mô tả công việc của nhân viên phù hợp với các

giá trị cốt lõi và quy tắc ứng xử của doanh

nghiệp

2 Quá trình tuyển dụng ưu tiên lựa chọn các ứng

viên phù hợp với các giá trị cốt lõi và quy tắc

ứng xử của doanh nghiệp

3 Các nhà quản lý và nhân viên thẳng thắn đánh

giá hiệu suất công việc khách quan thông qua

các cuộc thảo luận mang tính xây dựng Không

làm hình thức và chiếu lệ

4 Mục tiêu hiệu suất được cụ thể hóa trong công

việc hàng ngày của nhân viên, bám sát các giá

trị cốt lõi và quy tắc ứng xử

5 Mục tiêu hiệu suất của nhân viên tuân theo

nguyên tắc SMART (Cụ thể, đo lường đươc, có

thể đạt được, thực tế, có thời hạn)

6 Mọi nhân viên đều có cơ hội thăng tiến như

nhau dựa trên thành tích

7 Các hành vi đúng được khen thưởng kịp thời

8 Nhân viên không bị áp lực quá mức để đạt chỉ

tiêu

9 Quy trình đánh giá nhân viên được áp dụng

nhất quán và công bằng

10 Có những cơ chế để thúc đẩy và đánh giá ý

tưởng của nhân viên về những cải tiến trong

công việc

11 Nhân viên hiểu mô tả công việc của họ

1.5 Cách thức chẩn đoán sức khoẻ doanh nghiệp dựa trên mô hình 7S

Để chuẩn đoán sức khoẻ doanh nghiệp dựa trên mô hình 7S, tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Khảo sát lấy ý kiến

Bước 2: Tính điểm sức khoẻ của doanh nghiệp

Bước 3: Xếp hạng sức khoẻ doanh nghiệp

Cụ thể:

Để tính điểm của các yếu tố trong mô hình 7S tại 1 doanh nghiệp cụ thể, trước tiên, tiến hành khảo sát thực trạng doanh nghiệp thông qua bảng câu hỏi đánh giá doanh nghiệp

Đối tượng của khảo sát là cán bộ, công nhân viên toàn công ty (chọn mẫu nếu tổng thể quá lớn)

Điểm của từng yếu tố là điểm trung bình của các tiêu chí trong yếu tố đó

Bước 2: Tính điểm sức khoẻ của doanh nghiệp

Điểm trung bình yếu tố:

Chiến lược (A) a1 a2 a3 ai [∑𝒏 (𝒂𝒊 𝒉𝒊)

TRỌNG SỐ TỪNG YẾU TỐ

𝑖=1 ]/n td [∑𝑛 (𝑑𝑖 ℎ𝑖)

𝑖=1 ]/n * tdPhong cách (E) [∑𝑛 (𝑒𝑖 ℎ𝑖)

𝑖=1 ]/n te [∑𝑛 (𝑒𝑖 ℎ𝑖)

𝑖=1 ]/n * te

Kỹ năng (F) [∑𝑛 (𝑓 ℎ ) ]/n t [∑𝑛 (𝑓 ℎ ) ]/n * t

Bước 3: Xếp hạng sức khoẻ doanh nghiệp

Hệ thống sức H-iEIT do Viện Kinh tế và thương mại quốc tế thiết kế gồm có

03 nhóm sức khỏe (A-B-C) và 9 bậc (A1, A2, A3; B1, B2, B3; C1, C2, C3)

1 Sức khỏe chiến lược

9 bậc sức khỏe từ A1-B3 tương ứng với mức điểm từ 1-9;

Xếp hạng chung sẽ được tính bằng giá trị điểm trung bình và loại/bậc xếp hạng tương ứng

2 Mô hình 06 khía cạnh BSC

2.1 Giới thiệu phương pháp

Đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Kaplan & Norton của trường Đại học Harvard là những người đầu tiên phát triển hệ thống Balanced Scorecard (BSC) BSC được hiểu là một hệ thống quản lý, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông qua 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập & phát triển:

Tài chính: doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu & các kết quả về tài chính

Khách hàng: đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

Quá trình nội bộ: đo lường & giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá trình trọng yếu trong nội bộ doanh nghiệp hướng đến khách hàng

Học tập & phát triển: tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục & đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến thức này để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường

Hiện nay, hệ thống thẻ điểm cân bằng đã bổ sung và phát triển thêm 2 viễn cảnh mới là Thỏa mãn nhân viên và Cộng đồng, môi trường

2.2 Các tiêu chí đánh giá sức khỏe doanh nghiệp theo mô hình 06 khía cạnh BSC

2.2.1 Tài chính

Các chỉ số về tính thanh khoản (liquidity ratios)

Thể hiện khả năng trả nợ trong ngắn hạn của doanh nghiệp Nói cách khác, các chỉ số

về tính thanh khoản nói lên khả năng chuyển hóa tài sản thành tiền mặt một cách nhanh chóng đồng thời không làm mất đi giá trị của những tài sản đó Những chỉ số này rất quan trọng cho doanh nghiệp và chủ nợ của doanh nghiệp trong những lĩnh vực kinh doanh mà dòng tiền thu về là khó dự đoán Chúng cũng là những chỉ số quan trọng dự đoán khả năng thực hiện các nghĩa vụ tài chính của doanh nghiệp khi gặp những khó khăn trong tương lai

2015 2016 2017 2018 2019

Tỷ số hiện hành (Current Raito)

Tỷ số nhanh (Quick Raito)

Số ngày phòng thủ (Defensive Interval Days)

Điểm Z (Altman Z score)

Khoản phải thu/Vốn lưu động (Accounts

Receivable to Working Capital)

Tồn kho/Vốn lưu động (Inventory to working

capital)

Doanh thu/Vốn lưu động (Sales to Working

Capital)

- Tỷ số hiện hành (Current Raito)

Phản ánh tỷ lệ giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn của doanh nghiệp Tỷ số này thể hiện khá chính xác khả năng đối phó với các trách nhiệm ngắn hạn của doanh nghiệp Giá trị lớn hơn của tỷ số hiện hành thể hiện khả năng đối phó với các trách nhiệm ngắn hạn tốt hơn

- Tỷ số nhanh (Quick Raito)

Là số đo thể hiện tính thanh khoản tức thời của doanh nghiệp Tỷ số này là tỷ lệ giữa tổng tiền mặt, khoản phải thu, và chứng khoán có tính thanh khoản cao với nợ ngắn hạn Giá trị lớn hơn của tỷ số này cũng thể hiện khả năng đối phó với các trách nhiệm ngắn hạn tốt hơn Tuy nhiên, tỷ số này đáng tin cậy hơn tỷ số hiện hành vì không tính đến các tài sản ngắn hạn có tính thanh khoản thấp

- Số ngày phòng thủ (Defensive Interval Days)

Mô tả nguy cơ không trả được nợ của doanh nghiệp bằng việc tính toán số ngày doanh nghiệp có thể hoạt động bình thường mà không cần bất cứ nguồn thu nào Trong thực tế, số ngày phòng thủ có thể dao động trong khoảng từ 30 đến 90 ngày

- Điểm Alman Z (Altman Z score)

Dự đoán khả năng phá sản của doanh nghiệp Thông thường, doanh nghiệp có điểm Altman Z càng nhỏ thì càng dễ phá sản Doanh nghiệp có điểm Altman lớn hơn 3 được coi

là có sức khỏe tài chính tốt và khó rơi vào hoàn cảnh phá sản

- Tỷ lệ Khoản phải thu/Vốn lưu động (Accounts Receivable to Working Capital) Xác định mức độ độc lập của vốn lưu động đối với sự thu hồi khoản phải thu Tỷ lệ

phải thu càng nhỏ là càng tốt cho doanh nghiệp Thông thường chỉ só này nhỏ hơn 0,25 là tốt

- Tồn kho/Vốn lưu động (Inventory to working capital)

Xác định mức độ độc lập của vốn lưu động đối với hàng tồn kho Tỷ lệ hàng tồn kho trên vốn lưu động càng nhỏ thì sự phụ thuộc của vốn lwuu động và hàng tồn kho càng nhỏ

và càng tốt cho doanh nghiệp

- Doanh thu/Vốn lưu động (Sales to Working Capital)

Thể hiện khả năng tài trợ hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Vốn lưu động được coi là một số đo thể hiện tính thanh khoản của tài sản doanh nghiệp cũng như khả năng trả

nợ trong ngắn hạn Do đó, tỷ lệ doanh thu trên vốn lưu động liên quan đến khả năng tạo ra doanh thu trên vốn lưu động và thể hiện tính hiệu quả của số vốn lưu động đang được sử dụng

Các chỉ số hoạt động (Activity raitos)

Các chỉ số hoạt động cung cấp tiêu chẩn đánh giá về hoạt dộng của doanh nghiệp Một điểm cần lưu ý khi đánh giá các chỉ số hoạt động là những biến động thời vụ của doanh nghiệp sẽ không được thể hiện khi tính toán những chỉ số này

2015 2016 2017 2018 2019

Hệ số vòng quay khoản phải thu (Accounts

receivable turnover)

Kỳ thu tiền bình quân (Days sales in receivable)

Tỷ lệ Doanh thu/Tổng tài sản (Sales to Assets)

Tỷ lệ Doanh thu/Tổng tài sản (Sales to Assets)

Tỷ lệ Doanh thu/Tài sản cố định (Sales to Net

fixed assets)

- Hệ số vòng quay khoản phải thu (Accounts receivable turnover)

Là số vòng quay của khoản phải thu trong một năm và phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp trong vấn đề thu hồi công nợ Hệ số vòng quay khoản phải thu càng lớn thì doanh nghiệp thu hồi công nợ càng hiệu quả

- Kỳ thu tiền bình quân (Days sales in receivable)

Phản ánh số ngày trung bình cần thiết để doanh nghiệp thu hồi khoản phải thu Nếu giá trị của kỳ thu tiền bình quân tăng lên, khả năng trả nợ chậm của khách hàng tăng lên

- Tỷ lệ Doanh thu/Tổng tài sản (Sales to Assets)

Thể hiện hiệu quả của việc sử dụng tài sản (trong việc tìm kiếm doanh thu) Tỷ lệ này càng lớn thì doanh nghiệp càng sử dụng tài sản hiệu quả

- Tỷ lệ Doanh thu/Tài sản cố định (Sales to Net fixed assets)

Thể hiện hiệu quả của việc sử dụng tài sản cố định (trong việc tìm kiếm doanh thu)

Tỷ lệ này càng lớn thì doanh nghiệp càng sử dụng tài sản cố định hiệu quả

Các chỉ số lợi nhuận (Profitability raitos)

Các chỉ số lợi nhuận cung cấp thông tin về khả năng sử dụng vốn cũng như tài sản của doanh nghiệp để thu lợi nhuận Làm thế nào để thu được nhiều lợi nhuận hơn là thách thức thường xuyên của tất cả các doanh nghiệp và những nhà quản lý Chính vì vậy, phân tích và đánh giá những chỉ số lợi nhuận có vai trò quan trọng trong việc đánh giá thành công của doanh nghiệp Một điểm cần lưu ý là các chỉ số lợi nhuận đều dựa trên thu nhập trước thuế của doanh nghiệp

2015 2016 2017 2018 2019

Hệ số biên lợi nhuận gộp (Percent gross profit)

Hệ số lợi nhuận ròng trên tài sản (Percent rate of

return on assets)

Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

(Percent rate of return on equity)

- Hệ số biên lợi nhuận gộp (Percent gross profit)

Thể hiện lợi nhuận biên trên doanh thu và phản ánh lợi nhuận thu được trên mỗi đồng doanh thu

- Hệ số lợi nhuận ròng trên tài sản (Percent rate of return on assets)

Thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp trong vấn đề tạo ra lợi nhuận Đây là 1 trong những chỉ số quan trọng nhất nhằm đánh giá thành công của doanh nghiệp

Hệ số này càng lớn thì doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả Tài sản có khấu hao lớn, tài sản vô hình lớn, hay bất kỳ một dòng tiền vào hay ra bất thường có thể có ảnh hưởng lớn lên hệ số này

- Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Percent rate of return on equity)

Thể hiện hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp trong vấn đề tạo ra lợi nhuận Hệ số này càng lớn thì lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu