Quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội – chi nhánh quận 8 – thành phố hồ chi minh

Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; nhân lực chưa được đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

MAI KIM DÂN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

- CHI NHÁNH QUẬN 8 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội, 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

MAI KIM DÂN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

- CHI NHÁNH QUẬN 8 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Vũ Đức Thanh

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ

HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CTHĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội, 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Mai Kim Dân

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp

và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH, ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNGTHƯƠNG MẠI 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu về QLNL 5

1.1.2 Một số nghiên cứu về QLNL tại NHTM 7

1.1.3 Những kết quả chủ yếu và khoảng trống trong nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận chung về QLNL trong NHTM 9

1.2.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực 9

1.2.2 Quản lý nhân lực 12

1.2.3 Vai trò và mục tiêu QLNL trong ngân hàng thương mại 13

1.2.4 Nội dung QLNL trong ngân hàng 15

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QLNL trong NHTM 26

1.2.6 Tiêu chí đánh giá hoạt động QLNL trong ngân hàng 29

1.3 Một số kinh nghiệm về QLNL và bài học cho MB Bank Chi nhánh Quận 8 – Thành phố Hồ Chí Minh 32

1.3.1 Kinh nghiệm QLNL của một số ngân hàng thương mại Việt Nam 32

1.3.2 Bài học QLNL cho MB Bank Chi nhánh Quận 8 39

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ 41

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 41

2.1.1 Nguồn tài liệu sơ cấp 41

2.1.2 Nguồn tài liệu thứ cấp 41

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỤC TẠI MB

BANK CHI NHÁNH QUẬN 8, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 44

3.1 Khái quát chung về Ngân hàng 44

3.1.1 Vài nét về NHTM Cổ phần Quân đội MB Bank 44

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của MB Bank Chi nhánh Quận 8 46

3.1.3 Tình hình nhân lực trong những năm qua 50

3.1.4 Vài nét về kết quả hoạt động kinh doanh của MB Bank Chi nhánh Quận 8 những năm gần đây (2016- 2019) 52

3.2 Phân tích công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 54

3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực 54

3.2.2 Hoạt động tuyển dụng nhân lực 55

3.2.3 Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực 59

3.2.4 Đào tạo, phát triển nhân lực 60

3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 64

3.2.6 Thực hiện chế độ trả công, tạo động lực cho người lao động 65

3.3 Đánh giá chung về hoạt động QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 67

3.3.1 Những kết quả chủ yếu 67

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 70

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MB BANK CHI NHÁNH QUẬN 8 74

4.1 Định hướng phát triển của MB Bank trong bối cảnh hiện nay 74

4.2 Định hướng hoàn thiện công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 75

4.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QLNL tại Ngân hàng MB Bank Chi nhánh Quận 8- TP Hồ Chí Minh 77

4.3.1 Xây dựng những chương trình cụ thể về tuyển dụng và thu hút nhân lực chất lượng cao 77

4.3.2 Xây dựng kế hoạch dài hạn về đào tạo nhân lực 78

4.3.3 Nâng cao năng lực của bộ phận Quản lý nhân lực: 80

4.3.4 Đổi mới công tác đánh giá người lao động 82

4.3.5 Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 83 4.3.6 Giải pháp tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên 86 4.3.7 Kết hợp công nghệ thông tin vào hoạt động QLNL 88 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam CBCNV Cán bộ công nhân viên

DN Doanh nghiệp

DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ

MB Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

ii

DANH MỤC BẢNG

13

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 50

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 51

3 Bảng 3.3 Tình hình biến động nhân lực 52

4 Bảng 3.4 Tình hình huy động vốn của MB Bank Chi nhánh Quận 8 53

5 Bảng 3.5 Cơ cấu tín dụng đến 31/12/2019 53

6 Bảng 3.6 Kết quả tuyển dụng trong 3 năm 58

7 Bảng 3.7 Tình hình đào tạo tại ngân hàng MB Bank Chi nhánh

Quận 8

62

8 Bảng 3.8 Chi phí đào tạo qua các năm tại chi nhánh 63

9 Bảng 3.9 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây 66

10 Bảng 3.10 Tình hình biến động tiền lương của Chi nhánh từ 2017-2019 67

11 Bảng 3.11 Đánh giá kết quả sử dụng nhân lực 67

12 Bảng 3.12 Cơ cấu lao động theo trình độ của chi nhánh 69

13 Bảng 3.13 Tình hình lưu chuyển lao động trong Chi nhánh 69

DANH MỤC HÌNH,

1 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức MB Bank Chi nhánh Quận 8 48

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bất kỳ một xã hội nào, nhân lực cũng là vốn quý nhất Công tác QLNL mang tính thiết yếu để cung cấp một trong những nguồn lực quan trong cho tổ chức

đó Công tác QLNL nếu được hoàn thiện, và khi nhân lực được sử dụng có hiệu quả

và hợp lý nhất thì tổ chức sẽ đạt được những thành công lớn, vận hành một cách trơn tru Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của từng

tổ chức, và nhân lực được đánh giá là giữ được vai trò quyết định Đi cùng với vai trò quan trọng của mình, nhân lực cần hoàn thiện hơn để đáp ứng như cầu ngày càng tăng của một xã hội đang phát triển nhanh chóng Môi trường kinh doanh hiện nay đang có nhiều cơ hội bởi sự phát triển chung của xã hội, nhưng cũng không thiếu những thách thức đến từ sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành Do đó, các tổ chức phải không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua các việc hoàn thiện các khâu trong QLNL như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ và duy trì nhân lực trong tổ chức Quá trình xây dựng chiến lược nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực sẽ hỗ trợ các tổ chức ở mọi quy mô và mọi lĩnh vực trong việc nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động Không những thế, việc hoàn thiện công tác QLNL cũng sẽ đóng góp trong việc thu hút và giữ chân người tài để nâng tầm và khả năng cạnh tranh của mình Tuyển dụng, đào tạo và phát triển

về bản chất là công tác thu nhận người lao động vào làm việc tại Chi nhánh rồi đào tạo, trang bị cho họ có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình Thậm chí, nếu công tác này tốt, người lao động sẽ có thể vận dụng linh hoạt và có nhiều cơ hội cho bản than nói riêng và đóng góp cho tổ chức nói chung

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (từ đây được gọi là MB Bank) là một ngân hàng có độ tin cậy cao sau 25 năm hoạt động tích cực, nhờ đó đã đạt được thành tựu nhất định - MB Bank dẫn đầu trong Bảng xếp hạng thương hiệu YMI ngành ngân hàng tháng 10/2019 MB Bank Chi nhánh Quận 8 của MB Bank cũng

2

được coi là một trong những Chi nhánh mạnh của MB Bank, thành lập năm 2016 Tuy nhiên, trong công tác QLNL của MB Bank Chi nhánh Quận 8 vẫn còn tồn tại những bất cập cần hoàn thiện thêm, tránh để những bất cập này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và phát triển của chi nhánh Những bất cập này thể hiện trong công tác hoạch định nhân lực, tuyển dụng cũng như công tác đào tạo, phát triển cán

bộ nhân viên trong chi nhánh Công tác QLNL tại Chi nhánh đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trường như quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; nhân lực chưa được đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển; Chưa có tiêu chí đánh giá; chưa đưa ra được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn… Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi

chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh quận 8, thành phố Hồ Chí Minh ” làm luận văn thạc sỹ của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu:

- MB Bank Chi nhánh Quận 8 đã quản lý nhân lực như thế nào?

- Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình trạng đó là gì

- Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại MB Bank Chi nhánh Quận 8?

- Những giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cần thực hiện tại

MB Bank Chi nhánh Quận 8 trong điều kiện sau dịch Covid-19?

3 Chủ thể quản lý: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh quận 8,

thành phố Hồ Chí Minh

4 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

 Mục tiêu nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QLNL trong các ngân hàng thương mại, từ đó phân tích, đánh giá công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại chi nhánh

3

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QLNL tại các tổ chức nói chung và QLNL tại NHTM nói riêng

- Nghiên cứu kinh nghiệm QLNL của một số đơn vị ngân hàng, từ đó, rút ra những bài học trong công tác QLNL cho MB Bank Chi nhánh Quận 8

- Phân tích, đánh giá công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 giai đoạn từ 2016- 2019

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 giai đoạn 2020 - 2025

5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tƣợng nghiên cứu là công tác QLNL trong NHTM theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Từ đó thấy đƣợc những uu, nhƣợc điểm trong công tác QLNL của các đơn vị hiện nay, đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đó

 Phạm vi nghiên cứu:

*Phạm vi không gian: MB Bank gồm nhiều đơn vị thành viên, các phòng

giao dịch trên toàn quốc Tuy nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu công tác QLNL tại một đơn vị, đó là MB Bank Chi nhánh Quận 8

*Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác QLNL tại MB Bank Chi

nhánh Quận 8 từ năm 2016 - 2019, tầm nhìn đến năm 2025

*Nội dung nghiên cứu:

- Cơ sở lý thuyết về QLNL tại các tổ chức nói chung và QLNL tại các NHTM nói riêng

- Đánh giá công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 theo các tiêu chí đánh giá công tác QLNL

- Đƣa ra một số giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8

- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL trong điều kiện sau dịch Covid- 19

4

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu; cơ sở lý luận và thực tiễn về

QLNL tại Ngân hàng thương mại

Chương 2 Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8 Chương 4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác QLNL tại MB

Bank Chi nhánh Quận 8

Kết luận

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu về QLNL

Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về QLNL và phát triển nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình thành rõ nét, nên đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề phát triển nhân lực tầm vĩ

mô hoặc gắn phát triển công tác QLNL với giải quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế

Trong đó có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp Nhà

nước: "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của

tác giả Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm

2000: "Chiến lược QLNL của Việt Nam" của Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và

Đầu tư

Nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động QLNL trong phát triển ở ngành ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề này Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực ngân hàng nói riêng và hoạt động quản lý nhân lực nói chung trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành

Các công trình nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số 95.10.01 có

tiêu đề "QLNL của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành

ngân hàng Việt Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu hoàn thiện công tác QLNL Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do Phạm

Thanh Bình làm chủ nhiệm Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống

6

ngân hàng Việt Nam, giải pháp hoàn thiện công tác QLNL để phù hợp với xu hương đó

Nguyễn Thị Mai Phương, (2014) “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp

Than – Khoáng sản Việt Nam” Luận án tiến sĩ Học viện Chính trị quốc gia Hồ

Chí Minh Tác giả luận án đã Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát triển nhân lực (PTNL) tại Tập đoàn kinh tế Khảo cứu kinh nghiệm PTNL tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học cho PTNL tại Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam Luận án khảo sát và đưa ra những phân tích về thực trạng nhân lực, các vấn đề tồn tại trong công tác phát triển nhân lực của tập đoàn, phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển nhân lực trong hiện tại và tương lai tới năm 2025

Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị nhân lực ở Tổng Chi nhánh Điện lực

Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Luận án tiến

sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận án đã giải quyết những vấn đề: Hệ

thống hoá lý luận về QLNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Tổng Chi nhánh Điện lực Lào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của Tổng chi nhánh, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của Tổng Chi nhánh giai đọan 2011-2015

và tầm nhìn 2020;

Đinh Văn Toàn, (2011) “Phát triển nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến

năm 2015” Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Luận án đã

phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện, đưa ra các đánh giá về đóng góp của nhân lực vào tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh

Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển ngu n nhân lực trong DN nh và v a ở Việt

nam trong quá tr nh hội nhập kinh tế”, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế

Trần Xuân Tuấn, 2015 “QLNL tại Chi nhánh TNHH Một thành viên Thí nghiệm

điện miền Bắc” Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Chi nhánh Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh giá công tác QLNL tại Chi nhánh Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan từ (2009 – 2013)

1.1.2 Một số nghiên cứu về QLNL tại NHTM

Mai Văn Luông, (2019), “Quản trị ngu n nhân lực tại Ngân hàng thương

mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam (BIDV)” Luận án tiến sỹ Học viên khoa

học xã hội -Viện hàn lâm khoa học xã hội Việt Nam Luận án nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại BIDV trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng và sự phát triển của các thể chế tài chính công nghệ Góp phần làm rõ lý luận

về quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đồng thời cung cấp căn cứ để các ngân

hàng tăng cường năng lực cạnh tranh cũng như năng lực quản trị nguồn nhân lực

Trần Phước Huy, (2012), “Hoàn thiện quản trị ngu n nhân lực tại Ngân

hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)” Luận văn thạc

sỹ kinh tế Học viên Quản trị kinh doanh- Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh Tác giả đã nghiên cứu và phân tích hoạt động QLNL của Ngân hàng Vietcombank trong giai đoạn năm 2012 khi nhân lực trong ngân hàng tăng lên một cách nhanh chóng Luận văn góp phần xây dựng lý thuyết về QLNL trong ngân hàng, đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác này, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Phạm Thị Minh Ngọc, 2018, “Đào tạo ngu n nhân lực tại ngân hàng thương

mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (VP Bank)” Luận văn thạc sỹ quản trị kinh

doanh, Trường đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng Mục tiêu của tác giả là đưa tới

8

một cách nhìn tổng quan cho các nhà quản trị nhân lực trong VP Bank về công tác đào tạo tại ngân hàng, đóng góp một số giải pháp nhằm hoàn thiện cũng như nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, tiến tới xây dựng được đội ngũ cán bộ có chất lượng cao Luận văn cũng đóng góp một số ý kiến cho các ngân hàng trong vấn đề QLNL

Dương Văn Hùng, 2018 “Phát triển nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh” Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh tế, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã nghiên cứu và phân tích hoạt động QLNL của Ngân hàng BIDV- Chi nhánh Hà Tĩnh trong giai đoạn năm 2015-

2018 đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác này, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.3 Những kết quả chủ yếu và khoảng trống trong nghiên cứu

Nhìn chung các nghiên cứu về đề tài nhân lực và QLNL khá đa dạng, phong phú, đóng góp được những kiến thức cơ sở quý giá về các vấn đề QLNL trong các

tổ chức hiện nay Các nghiên cứu đã chi ra một cách khá toàn diện những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, đào tào và phát triển nguồn nhân lực, một số còn đề cập đến năng lực lãnh đạo và động cơ làm việc của nhân viên Tuy nhiên theo tác giả những nghiên cứu này còn có những khoảng trống sau:

- Các nghiên cứu về hoạt động QLNL trong các tổ chức rất đa dạng phong phú nhưng nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động QLNL trong các NHTM thì rất ít

- Phần lớn các nghiên cứu mới chỉ nghiên cứu một nội dung trong hoạt động QLNL như đào tạo, phát triển, đánh giá thành tích, trả công khen thưởng…cho người lao động chứ rất ít nghiên cứu đánh giá chung được tất cả các hoạt động

đó trong NHTM Việc đánh giá một nội dung trong QLNL là cần thiết, tuy nhiên nếu chỉ đánh giá một nội dung đó mà không kết hợp phân tích, tìm giải pháp đồng bộ cho các vấn đề khác thì chưa chắc đã mang lại hiệu quả như mong muốn cho hoạt động QLNL trong tổ chức đó

- Đã có nhiều nghiên cứu về công tác QLNL trong các NHTM nhưng cho đến nay vẫn chưa có công trình nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề QLNL tại Ngân hàng

Các nghiên cứu trên là nguồn tài liệu tham khảo quý giá để Tác giả hoàn

thành nghiên cứu của mình ““Quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội - Chi nhánh quận 8, thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Cơ sở lý luận chung về QLNL trong NHTM

1.2.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực

Nhân lực

Nhân lực (hay nguồn nhân lực) theo PGS Hà Văn Hội trong cuốn Quản trị

nhân lực trong doanh nghiệp, 2007: “Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng

về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá tr nh lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người- một ngu n lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao g m tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp”

Nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Vai trò của nhân lực:

Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thể hiện ở những khía cạnh sau:

10

Thứ nhất: Nhân lực là một ngu n lực sống Sự phát triển của mỗi doanh

nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào năng lực chuyên môn của nhân lực trong

tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực chuyên môn thì trước hết phải coi trọng con người Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì các tổ chức, doanh nghiệp phải thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác qua đó tác động vào nhân viên để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển Khác với các nguồn lực khác nhân lực là nguồn lực có ý thức nghĩa là người lao động chỉ làm việc một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc của mình ngược lại nếu bị gò bó và o ép thì hiệu quả làm việc của người lao động giảm đi đáng kể Mặt khác chính vì nhân lực là một nguồn lực sống cho nên mỗi người lao động có một quan niệm về giá trị khác nhau Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựng cho tổ chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra mâu thuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là văn hóa của doanh nghiệp

Thứ hai: Nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức

Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là giá trị chuyển dịch và giá trị gia tăng Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên nhiên vật liệu, và các yếu tố vật chất tạo thành Giá trị gia tăng là giá trị cống hiến của người lao động Ngày nay khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho quá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nhân lực Nhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gia tăng cao, giá trị gia tăng cao sẽ đem lại lợi nhuận cao - cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi Tóm lại, nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng làm nên lợi nhuận cho doanh nghiệp

Thứ ba: Nhân lực là ngu n lực mang tính chiến lược trong nền kinh tế tri thức Cùng với sự phát triển của nhân loại thì nhân lực ngày càng có vai trò quan

trọng.Trong thời kỳ công nghiệp hóa nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vào thành công của các quốc gia Nhưng khi đã bước vào thời kỳ của kinh tế tri thức thì nhân lực lại quan trọng hơn bội phần Nó có ý nghĩa chiến lược, đây là giai đoạn mà

11

những sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lại hiệu quả càng cao, lao động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan trọng

Thứ tư: Nhân lực là ngu n lực vô tận Sự phát triển của tri thức con người là

vô tận, năng lực học tập của con người ngày càng phát triển và vô hạn Chính vì vậy, nhân lực có ý nghĩa vô tận Trong điều kiện cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt , doanh nghiệp nào biết tận dụng vai trò dồi dào và vô hạn của nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ luôn chiến thắng trên thị trường

Các yếu tố cấu thành nhân lực : Nhân lực được cấu thành bởi hai mặt: Số

lượng và Chất lượng

Một là, về số lượng: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả

công và được ghi vào danh sách nhân lực của tổ chức.Tùy thuộc tổ chức nằm ở loại hình nào, là doanh nghiệp tư nhân (như các chi nhánh, các cửa hiệu, tiệm buôn…) hay các doanh nghiệp nhà nước, mà lao động này thuộc dạng lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hay nằm trong biên chế, làm việc tại nhà hay tại tổ chức… Cũng tùy thuộc vào quy mô tổ chức là lớn hay nhỏ mà số lượng nhân lực của tổ chức nhiều hay ít Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số

Hai là, về chất lượng: Là trạng thái nhất định của nhân lực trong tổ chức, thể

hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực

Chất lượng nhân lực được thể hiện trên các mặt sau đây: Thể lực nhân lực: Sức

khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng là điều kiện của sự phát triển Sức khỏe cơ thể là sự dẻo dai cường tráng, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con người Đặc biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu được áp lực tốt Để đánh giá chất lượng của nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều

cao trung bình và cân nặng trung bình Trí lực của nhân lực: Trí lực của nhân lực

được đánh giá và xem xét trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng lao động thực hành của người lao động - Trình độ văn hóa là trình độ tri thức,

12

khả năng nhận thức của người lao động về kiến thức chuyên môn Trình độ văn hóa được người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân lực là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản

lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của tổ chức Nó được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo

1.2.2 Quản lý nhân lực

Nói đến NL là nói đến con người Vì vậy QLNL chúng ta hiểu rằng đó là quản lý con người, những yếu tố liên quan đến con người và người sử dụng con người Quản lý là một dạng hoạt động xã hội của con người tác động đến đối tượng quản lý nhằm đạt tới mục tiêu xác định Đây là một dạng hoạt động đặc biệt của một người, một nhóm người nhằm tác động vào đối tượng quản lý để hình thành duy trì một thể chế xác định Để QLNL có hiệu quả, người quản lý phải có công cụ quản lý hiệu quả Người quản lý trước hết cần nắm rõ chính sách, pháp luật để có được quan điểm thống nhất, chuẩn mực trong QLNL Đồng thời, người quản lý cần

có các biện pháp và các công cụ nhất định, nhằm tác động lên đối tượng quản lý, nhằm đạt được mục tiêu cụ thể trong một không gian nào đó một cách tốt nhất và hiệu quả nhất

Theo một số tài liệu, QLNL bao gồm tổng thể những biện pháp nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất lao động bao gồm: Sản xuất, phân phối, tiêu dùng

Vị trí trung tâm của chu kỳ này là khâu tiêu dùng sức lao động Bởi vì quá trình lao động là sự kết nối giữa các yếu tố vật chất và sự tiêu hao năng lực của con người QLNL chính là việc phải đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có nhiều nhân lực có

kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được xắp xếp vào những vị trí phù hợp với

kỹ năng, trình độ của họ, từ đó họ có ý thức tự giác và nỗ lực hoạt động có ích cho doanh nghiệp mình

13

Khái niệm QLNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác

giả và các nghiên cứu khác nhau Nhưng có thể tổng kết lại QLNL là khoa học về

quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Tuy có những định

nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QLNL mà các định nghĩa đề cập tới là: (1) Sử dụng nhân lực

có hiệu quả; (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

1.2.3 Vai trò và mục tiêu QLNL trong ngân hàng thương mại

 Vai trò của QLNL trong NHTM:

Vấn đề QLNL có ý nghĩa quan trọng đặc biệt đối với một tổ chức nói chung và các ngân hàng nói riêng

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triên kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, QLNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả công việc thông qua người khác Người quản lý có thể biết hoạch định, lên kế hoạch tổ chức thực hiện công việc nhưng không thể thực hiện tất cả các công đoạn một mình Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác

Bốn là, QLNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra tiếng nói chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng….dần dần có thể đưa chiến lược con

tổ chức, bản thân con người vận hành và quyết định sự thắng bại của các tổ chức ngân hàng hiện nay

 Mục tiêu của QLNL trong ngân hàng:

Mục tiêu trước tiên của công tác QLNL là phải đảm bảo cho ngân hàng có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả Từ đó, lực lượng lao động này có thể giúp ngân hàng đạt được những mục tiêu sản xuất-kinh doanh nhất định của mình QLNL ngân hàng phải hướng đến mục tiêu làm thế nào để cho ngân hàng luôn luôn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt

- Cung cấp cho ngân hàng những người lao động được đào tạo tốt và có động

cơ rõ ràng Thưởng, phạt công bằng và đặt người lao động vào đúng chỗ của họ

- Giúp cho ngân hàng đạt được những mục tiêu sản xuất kinh doanh và mục tiêu xã hội của nó

- Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả, làm thế nào để phát huy cao nhất tiềm năng và sự sáng tạo của từng con người cụ thể Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong ngân hàng Mọi người lao động trong ngân hàng đều được đối xử một cách bình đẳng với nhau, không được sử dụng các hình thức phân biệt

- QLNL ngân hàng cũng nhằm ngăn chặn những tác động không tích cực của

sự thay đổi môi trường kinh tế-xã hội, nhằm làm cho ngân hàng thích ứng với sự thay đổi đó một cách hiệu quả nhất

- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nhân lực; tăng cạnh tranh trên thị trường lao động

- Mục tiêu QLNL còn là duy trì chuẩn mực và giá trị đạo đức truyền thống

15

có vai trò quan trọng như việc đề cao nhân, nghĩa, trí, dũng Từ sự kế thừa và phát triển những giá trị đạo đức truyền thống của dân tộc Chúng ta hướng tới một nền văn hóa, một lối sống Việt Nam, một phương thức kinh doanh với những giá trị cơ bản của người Việt Nam

Nói chung QLNL trong một ngân hàng là vấn đề phức tạp bao gồm nhiều công việc, nó không chỉ tác động đến người lao động trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu xã hội, mà nó còn thực hiện các chính sách xã hội đảm bảo cho quá trình tái sản xuất sức lao động liên tục, để thực hiện mục tiêu ổn định, phát triển ngân hàng Ngoài việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế, người quản lý còn phải thông qua sự tác động tâm lý, xây dựng niềm tin ở người lao động, từ đó mới có thể phát huy lao động sáng tạo, sự hiểu biết và say mê công việc, tính trung thực, kiên trì đoàn kết của người lao động trong ngân hàng

1.2.4 Nội dung QLNL trong ngân hàng

Có rất nhiều tài liệu đề cập đến các nội dung của QLNL Tuy nhiên, theo tác giả thấy để QLNL đạt được hiệu quả cao thường bao gồm các nội dung chính cơ bản sau:

- Xác định nhu cầu nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực

- Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Trả công và tạo động lực cho người lao động

1.2.4.1 Xác định nhu cầu nhân lực

Để QLNL một cách có hiệu quả, việc đầu tiên cần làm, đó là cần phải tiến hành xác định nhu cầu nhân lực trong ngân hàng, từ đó hiểu rõ về thực trạng nhân lực tại ngân hàng để bổ sung số người lao động còn thiếu ở các vị trí còn khuyết hoặc giảm bớt số lượng người lao động không cần thiết Đây là bước vô cùng quan trọng đầu tiên để phục vụ cho bước “Tuyển dụng” tiếp theo của QLNL

Xác định nhu cầu là xác định kế hoạch nhân lực trong khoảng thời gian dài hạn, trung hay ngắn hạn Việc xác định kế hoạch nhân lực có quan hệ chặt chẽ với

16

kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động

để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu

+ Xác định nhu cầu nhân lực dài hạn: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời

kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài hạn Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm Do đó, tổ chức phải xác định được chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức Phân tích những mặt mạnh và yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ

mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể sẽ làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không Bên cạnh đó cũng cần phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích

cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực

1.2.4.2 Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng” là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí còn khuyết của tổ chức (của ngân hàng) bằng nhiều các hình thức khác nhau Thông thường những người được ngân hàng tuyển dụng phải

là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà ngân hàng đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của ngân hàng

 Quy trình tuyển dụng:

Hiện nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng khác nhau, tuy nhiên, sau khi tham khảo từ “Giáo trình Quản trị Nhân lực” - tác giả: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, tôi thấy rằng, quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:

17

Bước 1: Sàng lọc qua đơn xin việc:

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 2: Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn:

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin

về nhân lực khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, các trắc nghiệm nhân lực mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác

Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn:

Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được Hiện nay, người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng v.v…

Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên:

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

Bước 5: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp:

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách

18

trực tiếp sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn,

ta phải thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ v.v…

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng:

Cơ sở của việc quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phóng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động

1.2.4.3 Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực

Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí , khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân lực Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kỹ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ để lao động không bị lãng phí

Thông qua nghiên cứu, tham khảo các tài liệu và thực tế, tôi thấy rằng: việc

bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực bao gồm những bước sau đây:

Bước 1: Giới thiệu chỗ làm việc cho nhân viên mới:

Trước khi nhân viên mới xuất hiện, phòng Tổ chức Nhân sự sẽ phải thông báo cho Trưởng phòng hoặc phó phòng của phòng ban sẽ tiếp nhận

19

Khi nhân viên mới đến phòng ban thì Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng và sau đó, sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm trong phòng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc để nhân viên mới có thể làm quen dần với công việc

Bước 2: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc:

Trước khi nhân viên mới tới làm việc, Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ phải xây dựng nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó

Bước 3: Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:

Các trưởng phòng, phó phòng và nhân viên hướng dẫn nhân viên mới sẽ phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và nhận xét về tinh thần, thái độ làm việc, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật và khả năng triển vọng cũng như năng lực của nhân viên mới đó trong quá trình thử việc cũng như sau khi kết thúc quá trình thử việc Quá trình đánh giá, nhận xét này sẽ giúp cho việc lựa chọn có nên tiếp tục hoặc loại bỏ nhân viên mới hay không được một cách chính xác Nếu kết quả đánh giá, nhận xét là tốt và đạt yêu cầu thì nhân viên mới đó sẽ được chọn nhân viên chính thức tại phòng ban Còn nếu không đạt yêu cầu thì nhân viên mới sẽ bị loại

Bước 4: Bố trí công việc cho nhân viên mới sau khi thử việc:

Sau thời gian thử thách trong quá trình thử việc, nhân viên mới sẽ được Trưởng phòng hoặc phó phòng giao cho nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể chính thức Trưởng phòng và phó phòng sẽ phải giao các công việc phù hợp với năng lực của nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình một cách có hiệu quả cao nhất Việc bố trí công việc được sắp xếp đúng người đúng việc sẽ tạo thuận lợi giúp cho năng suất công việc trong phòng ban sẽ đạt hiệu quả cao tránh tình trạng thiếu người mà thừa công việc

Bước 5: Đánh giá nhân viên mới sau khi được nhận làm việc chính thức:

Sau thời gian được nhận vào làm việc chính thức, các Trưởng phòng sẽ phải

có trách nhiệm nhận xét, đánh giá nhân viên mới định kỳ theo hàng tháng và có bản báo cáo nhận xét tổng hợp (trong 06 tháng đầu) của nhân viên mới theo các biểu mẫu của Công ty

20

Mặt khác, nếu nhân viên mới làm việc có năng lực thì có thể sẽ được Trưởng phòng ban đó nhận xét, đánh giá, đề nghị với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Giám đốc để đề bạt, thăng chức còn nếu nhân viên mới làm việc không hiệu quả thì

sẽ bị nhận xét, đề nghị lên cấp trên để có phương án tác động tiếp theo

1.2.4.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Sau khi được “bố trí, sắp xếp công việc”, trong quá trình làm việc, do yêu cầu công việc có những đòi hỏi phát sinh mà người lao động còn thiếu về mặt năng lực cũng như về kinh nghiệm phải đáp ứng thỏa mãn công việc Để bù đắp cho những mặt còn thiếu sót đó, người lao động sẽ được đưa đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để phát huy được năng lực còn thiếu mà công việc đó đòi hỏi, phục vụ cho công việc hoàn thành đạt chất lượng cao

Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân của ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, khái niệm về “Đào tạo và phát triển” là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức,

là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch

* Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học

tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

* Bồi dưỡng: là hoạt động trang bị, cập nhât, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc

+ Bồi dưỡng dài hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian từ đủ 3 tháng trở lên

+ Bồi dưỡng ngắn hạn là hoạt động bồi dưỡng có thời gian dưới 3 tháng

* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của

người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

 Các phương pháp đào tạo và phát triển:

a/ Đào tạo trong công việc:

21

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy

cá kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý

thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản

lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lại

b/ Đào tạo ngoài công việc:

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

+ Tổ chức các lớp ngân hàng: đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các

công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các ngân hàng có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

+ Cử đi học ở các trường chính quy: các ngân hàng cũng có thể cử người lao động

đến học tập ở các trườn dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương

tổ chức

22

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể được tổ chức tại ngân hàng hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiêu công ở nhiều nước đang

sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là phương thức mà giữa người dạy và người

học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phươngtiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (VideoConferencing)

1.2.4.5 Đánh giá thực hiện công việc

Theo PGS.TS Phan Thị Thuận – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm “Đánh giá thực hiện công việc” là việc so sánh kết quả công việc đã thực hiện được của người lao động với các quy định, tiêu chuẩn đề ra của công việc đó để xem họ đạt được bao nhiêu phần trăm công việc Từ đó, tính toán xem người lao động đó đạt được bao nhiêu điểm hoàn thành công việc để trả thù lao lao động được chuẩn xác

Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

- Tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu

chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục

tiêu quản lý

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

23

- Tính tin cậy: được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về

 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện

cụ thể của ngân hàng mình

a/ Phương pháp thang đo đánh giá: là phương pháp truyền thống và được áp

dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá

về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc

b) Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi

người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao độngtheo từng yếu tố của công việc

c) Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp

kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đó đánh chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi

cụ thể

24

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên (chính vì thế mà nó còn có tên gọi là thang điểm kỳ vọng hành vi) Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo

d) Phương pháp so sánh: Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là

đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

e/ Phương pháp “Quản lý mục tiêu”:

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm

cá nhân đối với công việc

Ưu điểm: nếu được thực hiện tốt, phương pháp này góp phần quan trọng trong việc

tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp

ở từng người

Nhược điểm: việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ Thêm đó, trình

độ của người lao động cũng phải cao để có thể nhận thức được nhiệm vụ, vai trò của mình trong việc hoàn thành mục tiêu của ngân hàng được giao

1.2.4.6 Trả công và tạo động lực cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà các tổ chức

25

sử dụng lao động sẽ trả cho các cá nhân để đổi lấy sức lao động và hiệu quả công việc mà họ đóng góp cho tổ chức Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính

 Thù lao tài chính bao gồm: Tiền lương, tiền công Tiền lương là số tiền trả

cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm) Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

 Các khuyến khích: Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho

người lao động thực hiện tốt công việc

 Các phúc lợi: Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền

dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội, …

 Thù lao phi tài chính: là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường

làm việc Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công

việc, cơ hội để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm

Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa DN, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động

-Văn hóa DN Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí ( giá cả sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

-Các yếu tố thuộc về công việc Công việc mà người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các DN chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

- Các yếu tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức Các yếu tố thuộc về người lao động như: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác

Tạo động lực cho người lao động:

Một DN chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc

về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị… Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:

Thứ nhất, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên như:

Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên

Thứ hai, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: loại

trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn bố trí ngườiphù hợp công việc;

Thứ ba, Kích thích lao động như: sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ

bản để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng…Sử dụng hợp lý các hình thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: khen ngợi, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QLNL trong NHTM

Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả QLNL Các nhân tố ảnh hưởng đó là:

 Môi trường bên ngoài ngân hàng: ảnh hưởng đến các hoạt động của

27

ngân hàng sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài ngân hàng sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến

QLNL Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của ngân hàng Ngân hàng một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động ngân hàng phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát

triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì ngân hàng có nhiều

cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho ngân hàng Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong ngân hàng bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy ngân hàng phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các ngân hàng phải có chính sách hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong ngân hàng Ngoài ra ngân hàng còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu ngân hàng không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, ngân hàng sẽ mất dần nhân tài

- Khoa học: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát

triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó ngân hàng phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn

28

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi ngân hàng Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ

của ngân hàng là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một ngân hàng Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò ngân hàng và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa

 Môi trường bên trong của ngân hàng:

- Sứ mạng, mục tiêu của ngân hàng: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

trong của ngân hàng, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là

bộ phận QLNL

- Chính sách chiến lược của ngân hàng: Một số chính sách ảnh hưởng tới QLNL:

cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của ngân hàng: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

-Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong

ngân hàng Trong ngân hàng mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác

nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến QLNL Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với

-Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự phát triển của ngân hàng Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho ngân hàng Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong ngân hàng, phải làm cho nhân viên tự hào về ngân hàng, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của ngân hàng, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong ngân hàng, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân

và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ ngân hàng Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững QLNL vì QLNL giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.QLNL trong ngân hàng có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.2.6 Tiêu chí đánh giá hoạt động QLNL trong ngân hàng

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần

30

quan trọng trong năng lực sản xuất của DN Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương Kết quả QLNL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng nhân lực: Chỉ tiêu này được phản ánh ở các tỷ số

sau

- Doanh số/nhân viên Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của DN Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trình tạo ra của cải vật chất Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không thuận lợi như: chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian, sử dụng nhân lực chưa hiệu quả

- Lợi nhuận/nhân viên Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho DN Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ số này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và có thu nhập cao hơn, tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo

ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho DN Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương

- Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về nhân lực (lương, thưởng, đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi…) xác định tỷ suất giá trị gia tăng được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người Xét ở góc độ nhà quản

lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khả năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khả năng cạnh tranh về giá Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả đạt được cho người lao động không công bằng và nếu tỷ số này thấp thể hiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra

Hai là chỉ tiêu về thu nhập bình quân của người lao động: Thu nhập từ việc làm vừa

31

là mục đích, vừa là động lực của người lao động Chỉ tiêu này có ý nghĩa quan trọng trên ba phương diện: Thứ nhất, đây là chỉ tiêu quan trọng nhất của hệ thống thông tin thị trường lao động Thứ hai, thông tin về mức thu nhập từ việc làm phục vụ việc đánh giá mức sống và các điều kiện làm việc của người lao động Thứ ba, phục

vụ việc lập kế hoạch phát triển kinh tế xã hội, xây dựng các chính sách về thu nhập

và tài chính, điều chỉnh lương tối thiểu và trả công lao động, ấn định nghĩa vụ đóng bảo hiểm xã hội và các phúc lợi khác

Thu nhập bình quân của người lao động thấp sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động Thu nhập cao sẽ là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngân hàng Chỉ tiêu bình quân thu nhập của người lao động phản ánh rất rõ hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bình quân thu nhập càng cao, nghĩa là hiệu quả sử dụng lao động cũng cao

Ba là chỉ tiêu về trình độ của người lao động:

Tr nh độ văn hóa chung của người lao động được biểu hiện thông qua các nội dung

như: trình độ tiểu học; trình độ phổ thông cơ sở (cấp II); trình độ phổ thông trung học (cấp III); trình độ đại học và trên đại học Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực

là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn

Chỉ tiêu về tr nh độ chuyên môn lao động: Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết sâu

về một chuyên môn nào đó và khả năng thực hành về chuyên môn đó, nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học và cao đẳng, các đại học và sau đại học, có khả năng nắm vững một công việc thuộc chuyên môn nhất định Trình độ chuyên môn của người lao động trong ngân hàng được đo bằng: Tỷ lệ cán bộ trung cấp; tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học; tỷ lệ cán bộ trên đại học

Tỷ lệ về trình độ chuyên môn lao động càng cao thì thể hiện hiệu quả QLNL càng cao Ngân hàng có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cán bộ hàng năm và nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên nói chung