Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam.

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÍCH NGHI ĐA VĂN HÓA CỦA PHI CÔNG

VÀ TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI

TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN GIA ĐÔNG

Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THÍCH NGHI ĐA VĂN HÓA CỦA PHI CÔNG

VÀ TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI

TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EMBA

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Gia Đông Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS Bùi Anh Tuấn

Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2022

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu do riêng tôi thực hiệndưới sự hướng dẫn khoa học của PGS, TS Bùi Anh Tuấn Các nội dung tham khảotrình bày trong Luận văn đều được trích dẫn đầy đủ theo đúng quy định Kết luậnnghiên cứu được trình bày trong Luận văn này là trung thực và chưa từng đượccông bố tại bất kỳ nghiên cứu nào khác Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu củamình.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 1 năm 2022

Người thực hiện Luận văn

Nguyễn Gia Đông

Luận văn này không thể hoàn thành nếu không có sự hướng dẫn và hỗ trợ tận

tình của Phó giáo sư, Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn – Hiệu trưởng trường Đại học Ngoại

thương Chính vì vậy, tác giả xin được gửi lời tri ân chân thành và sâu sắc nhất đếnPhó Giáo sư, Tiến sĩ vì đã tận tâm hướng dẫn cũng như cung cấp hệ thống tài liệutra cứu xác thực và hợp lý

Đồng thời, tác giả cũng gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể cán bộ,nhân viên, phi công và tiếp viên hàng không nước ngoài tại Tổng công ty Hàngkhông Việt Nam vì đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quá trình điều tra, khảo sátcũng như cung cấp những phản hồi và thông tin chính xác để Luận văn tăng thêmphần thuyết phục

Especially to all foreign flight crew and flight attendants of Vietnam Airlines:The author wishes to express his sincere gratitude to all your support, the thesiscannot be completed without your valuable answers

Tác giả cũng muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình vì đã luôn động viên, giúp đỡ

về mặt tinh thần và vật chất trong những tháng năm học tập này

Bên cạnh đó, do giới hạn về thời gian và nguồn lực, dù đã cố gắng hết sức,nhưng bài nghiên cứu cũng không thể tránh khỏi sai sót; chính vì vậy, tác giả rấtmong nhận được ý kiến đóng góp và chỉnh sửa để Luận văn được hoàn thiện hơnnữa về mặt nội dung và hình thức

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022

Tác giả

Nguyễn Gia Đông

Danh mục từ viết tắt tiếng Việt

Danh mục từ viết tắt tiếng nước ngoài

TT Chữ viết tắt Nghĩa tiếng nước ngoài Nghĩa tiếng Việt

1 AG General Adjustment Thích nghi thông thường

2 AI Interaction Adjustment Thích nghi tương tác

4 CM Motivational Cultural

Intelligence

Động lực thông minh văn

hóa

5 COVID-19 Coronavrus Disease 2019 Đại dịch viêm đường

hô hấp cấp do virus Corona

6 CS Strategic Cultural Intelligence Chiến thuật thông minh văn

hóa

7 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

8 PD Fit Person-Job Demands-Abilities

Fit

Sự phù hợp giữa khả năngcủa bản thân và yêu cầu

14 VNA Vietnam Airlines Hãng Hàng không

Quốc gia Việt Nam

Danh mục bảng

Bảng 1.1 Tóm tắt các nghiên cứu có liên quan 30

Bảng 2.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển của TCT HKVN Error! Bookmark not defined. Bảng 4.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến độc lập 50

Bảng 4.2 Ma trận xoay nhân tố phụ thuộc 52

Bảng 4.3 Kiểm định KMO và Barlett’s đối với nhân tố phụ thuộc 53

Bảng 4.4 Giá trị trung bình của biến phụ thuộc và biến độc lập 54

Bảng 4.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh với mức ý nghĩa 5%62 Bảng P4.1 Thang đo “Khả năng thích nghi đa văn hóa” 104

Bảng P4.2 Thang đo “Sự phù hợp giữa bản thân và cấp trên” 105

Bảng P4.3 Thang đo “Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức” 105

Bảng P4.4 Thang đo “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” 106

Bảng P4.5 Thang đo “Sự phù hợp giữa nhu cầu của bản thân và chế độ đãi ngộ” .107

Bảng P4.6 Thang đo “Chiến thuật thông minh văn hóa” 107

Bảng P4.7 Thang đo “Động lực thông minh văn hóa” 108

Bảng P6.1 Thống kê mô tả mức độ đồng thuận của mẫu nghiên cứu 120

Bảng P6.2 A-Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thích nghi thông thường 122

Bảng P6.2 B-Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thích nghi tương tác 122

Bảng P6.2 C-Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thích nghi công việc 123

Bảng P6.3 A-Tổng phương sai trích 124

Bảng P6.3 B-Ma trận xoay nhân tố 124

Bảng P6.4 A-Kiểm định KMO và Barlett’s 125

Bảng P6.4 B-Tổng phương sai trích 125

Bảng P6.4 C-Ma trận xoay nhân tố 126

Bảng P6.4 D-Tóm tắt thành phần các nhân tố mới 128

Bảng P6.5 Ma trận tương quan giữa các biến 130

việc” 131

Bảng P6.6 B- Hồi quy tuyến tính lần 1 với “Thích nghi với điều kiện sống và tương tác” 132

Bảng P6.7 A- Hồi quy tuyến tính lần 2 với “Thích nghi trong sinh hoạt và công việc” 133

Bảng P6.7 B- Hồi quy tuyến tính lần 2 với “Thích nghi với điều kiện sống và tương tác” 134

Bảng P7.1 Tổng quan mẫu nghiên cứu 135

Danh mục biểu đồ Biểu đồ 4.1 Cơ cấu giới tính của mẫu nghiên cứu 47

Biểu đồ 4.2 Cơ cấu độ tuổi của mẫu nghiên cứu 47

Biểu đồ 4.3 Cơ cấu theo kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài của mẫu nghiên cứu .48

Biểu đồ 4.4 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa của mô hình Thích nghi trong sinh hoạt và công việc 60

Biểu đồ 4.5 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa của mô hình Thích nghi đối với điều

kiện sống và tương tác 60

Danh mục hình ảnh Hình 1.1 Lý thuyết về đường cong thích nghi chữ U (U-curve process) 12

Hình 1.2 Lý thuyết về quá trình ứng phó (Coping process) 14

Hình 1.3 Lý thuyết theo quan điểm khía cạnh thích nghi (Black & Stephens, 1989)

16

Hình 1.4 Mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” của Nolan & Morley (2014)

21

Hình 1.5 Mô hình “Trí thông minh văn hóa” của Ramalu & ctg (2010) 25

Hình 1.6 Mô hình “Trí tuệ xúc cảm” của Koveshnikov & ctg (2014) 28

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 55

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG – BIỂU – HÌNH ẢNH x

TÓM TẮT xiii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu 4

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Câu hỏi nghiên cứu 6

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5.1 Đối tượng nghiên cứu 7

5.2.Phạm vi nghiên cứu 7

6 Phương pháp nghiên cứu 7

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu 8

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

1.1 Cơ sở lý luận về “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài 10

1.1.1 Định nghĩa “nhân viên nước ngoài” 10

1.1.2 Định nghĩa về khả năng “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài 10

1.1.3 Một số lý thuyết liên quan đến khả năng thích nghi đa văn hóa của nhân viên nước ngoài 11 1.2 Các nghiên cứu thực nghiệm về thích nghi đa văn hóa của nhân viên nước ngoài…… 20

1.2.1 Mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” (Nolan & Morley, 2014)21 1.2.2 Mô hình “Trí thông minh văn hóa” (The Cultural Intelligence model) (Ramalu & ctg., 2010) 24

1.2.3 Mô hình “Trí tuệ xúc cảm” (Koveshnikov & ctg., 2014) 27

1.2.4 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan 29

1.3 Khung nghiên cứu về khả năng TN ĐVH của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam 32

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

1.3.2 Giải thích các nhân tố và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu 34

Sơ kết chương 1 35 Chương 2: THỰC TRẠNG THÍCH NGHI ĐA VĂN HÓA CỦA PHI CÔNG VÀ TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI TẠI TỔNG CÔNG

TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM Error! Bookmark not defined 2.1.Tổng quan về Tổng công ty Hàng không Việt Nam và đội ngũ phi công, tiếp viên hàng không người nước ngoài đang làm việc tại Tổng công ty Error!

Bookmark not defined

2.1.1 Tổng quan về Tổng công ty Hàng không Việt NamError! Bookmark not

2.1.2. Giới thiệu về đội ngũ phi công, tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài

tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam 18

2.2 Tầm quan trọng của việc nghiên cứu khả năng thích nghi đa văn hóa đối với phi công và tiếp viên quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam 19

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

3.1 Tổng quan quy trình nghiên cứu 37

3.2 Quy trình nghiên cứu sơ bộ 38

3.2.1 Phỏng vấn nhóm 38

3.2.2 Thiết kế bảng hỏi 39

3.2.3 Khảo sát thử nghiệm 42

3.3 Quy trình nghiên cứu chính thức 43

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn kích thước mẫu 43

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 43

Sơ kết chương 3 44

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

4.1 Xử lý dữ liệu thô 46

4.1.1 Tổng hợp dữ liệu từ bảng hỏi 46

4.1.2 Làm sạch dữ liệu 46

4.1.3 Mã hóa dữ liệu 46

4.2 Mô tả mẫu khảo sát 47

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 48

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo biến phụ thuộc 49

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo biến độc lập 49

4.4 Phân tích nhân tố khám phá 51

4.4.1 Phân tích EFA nhân tố Thích nghi đa văn hóa 51

4.4.2 Phân tích EFA các nhân tố ảnh hưởng đến Thích nghi đa văn hóa 53

4.5 Ma trận tương quan giữa các biến 55

4.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 55

4.6.1 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết của mô hình 55

4.6.2 Phân tích hồi quy đa biến 56

4.6.3 Đánh giá sự phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 57

4.6.4 Phân tích hồi quy đa biến sau khi đã loại các biến không phù hợp 58

4.7 Dò tìm các vi phạm giả định trong mô hình 58

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiểm định giả thuyết nghiên cứu 61

4.8.1 Mô hình nghiên cứu về Thích nghi trong sinh hoạt và công việc 61

4.8.2 Mô hình nghiên cứu về Thích nghi với điều kiện sống và tương tác 61

4.9 Nhận định về kết quả khảo sát 63

4.9.1 Thông minh văn hóa 63

4.9.2 Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức 64

4.9.3 Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc 65

4.9.5 Thích nghi đa văn hóa 66

Sơ kết chương 4 67

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÍCH NGHI ĐA VĂN HÓA CỦA PHI CÔNG VÀ TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2022 – 2027 68

5.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2022 – 2027 68

5.2 Những cơ hội và thách thức trong công tác thu hút nguồn nhân lực quốc tịch nước ngoài trong ngành hàng không giai đoạn 2022 – 2027 68

5.2.1 Cơ hội 68

5.2.2 Thách thức 69

5.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2022 – 2027 70

5.3.1 Giải pháp nâng cao Thông minh văn hóa 71

5.3.2 Giải pháp nâng cao Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức 72

5.3.3 Giải pháp nâng cao Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc ……… 73

5.3.4 Giải pháp cải thiện Sự phù hợp giữa bản thân và cấp trên 74

5.4 Một số kiến nghị nhằm khắc phục các khó khăn trong quản trị đa văn hóa tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2022 – 2027 75

5.5 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

Sơ kết chương 5 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt 80

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng nước ngoài 80

PHỤ LỤC 4: A DETAILED SCENARIOS OF GROUP INTERVIEWS 90

PHỤ LỤC 1: B Bản dịch: KỊCH BẢN PHỎNG VẤN NHÓM 94

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH PHI CÔNG VÀ TIẾP VIÊN NƯỚC NGOÀI THAM GIA PHỎNG VẤN NHÓM 99

PHỤ LỤC 3: TÓM TẮT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH) 100

PHỤ LỤC 4: THANG ĐO THAM KHẢO VÀ THANG ĐO CHÍNH THỨC 104

PHỤ LỤC 5: A QUESTIONNAIRE ON CROSS-CULTURAL ADJUSTMENT OF FOREIGN PILOTS AND FLIGHT ATTENDANTS OF VIETNAM AIRLINES 110

PHỤ LỤC 5: B Bản dịch: PHIẾU KHẢO SÁT: THÍCH NGHI ĐA VĂN HÓA CỦA PHI CÔNG VÀ TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 115

PHỤ LỤC 7: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU 135

TÓM TẮT

Khái niệm “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài đã được nhiềunhà khoa học trên thế giới quan tâm trong vòng vài thập kỷ trở lại đây Tuy nhiên,cho đến nay, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này tại Việt Nam, cụ thể làtại Tổng công ty Hàng không Việt Nam Với 27 năm hình thành và phát triển,Vietnam Airlines đã và đang khai thác khoảng 700 phi công và tiếp viên hàng khôngquốc tịch nước ngoài nhưng tỉ lệ thôi việc cũng khá cao Chính vì lý do đó, luận vănnày hướng đến đánh giá tác động của sáu nhân tố dự báo đến khả năng thích nghi đavăn hóa của nhóm nhân viên này Các nhân tố dự báo bao gồm Sự phù hợp giữa bảnthân và cấp trên (1), Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức (2), Sự phù hợp giữa khảnăng của bản thân và yêu cầu công việc (3), Sự phù hợp giữa nhu cầu của bản thân

và chế độ đãi ngộ (4), Chiến thuật thông minh văn hóa (5) và Động lực thông minhvăn hóa (6)

Dựa vào dữ liệu khảo sát từ 343 đáp viên là phi công và tiếp viên nước ngoàitại Vietnam Airlines, nghiên cứu đã chỉ ra rằng Thích nghi trong sinh hoạt và côngviệc chịu sự tác động của Thông minh văn hóa (1) và Sự phù hợp giữa khả năng củabản thân và yêu cầu công việc (2), còn Thích nghi với điều kiện sống và tương tácchịu ảnh hưởng của Thông minh văn hóa (1), Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức(2) và Sự phù hợp giữa bản thân và cấp trên (4) Đặc biệt hơn, Thông minh văn hóa

là nhân tố được tìm thấy ở cả hai phương trình hồi quy với hệ số beta chuẩn hóa lớnnhất, chứng tỏ Thông minh văn hóa có tác động mạnh nhất đến cả hai khía cạnh củathích nghi

Từ những phát hiện này, đã có nhiều giải pháp được đưa ra nhằm giúp Tổngcông ty Hàng không Việt Nam có cái nhìn đúng đắn hơn về Thông minh văn hóa, từ

đó đẩy mạnh đào tạo về khía cạnh này cũng như có những chính sách hợp lý để rútngắn khoảng cách giữa mỗi cá nhân người lao động với giá trị chung của tổ chức,với người quản lý và với những đặc thù của từng công việc Bên cạnh đó, Luận văncũng đề xuất thêm một số giải pháp để các nhân viên nước ngoài này có thể tự điềuchỉnh bản thân và thích nghi tốt hơn với văn hóa sống và làm việc tại Việt Nam

“Bản thân – Môi trường”, Phi công, Tiếp viên hàng không.

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Không chỉ là phương tiện vận tải có tốc độ nhanh chóng nhất, cho đến nay,vận tải hàng không còn được coi là phương tiện vận chuyển an toàn nhất thế giớivới tỷ lệ một chiếc máy bay gặp tai nạn chỉ là 0,00001% (Rosenthal, 2005) Bêncạnh đó, Hàng không là một ngành đặc biệt quan trọng, không chỉ đối với phát triểnkinh tế, mà còn đối với các vấn đề an ninh, quân sự và chủ quyền quốc gia

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (TCT HKVN), tên tiếng Anh là VietnamAirlines Group (VNA), là đơn vị chủ quản của Hãng hàng không quốc gia (HKQG)Việt Nam (VN), một thành viên của liên minh hàng không Skyteam Năm 2019,TCT HKVN đạt tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế hợp nhất lần lượt là101.188 tỷ đồng và 3.369 tỷ đồng – cao nhất trong lịch sử hình thành và phát triển

từ trước tới nay (Báo cáo thường niên năm 2019 của TCT HKVN, 2020) Thànhcông đó không thể đạt được nếu không có sự đóng góp của hơn 20 nghìn người laođộng Theo Adeniji & ctg (2012), nguồn nhân lực là nhân tố then chốt tạo ra lợinhuận cho doanh nghiệp, là nguồn sáng tạo trong mỗi tổ chức, chỉ có con người mớisáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh

đó Dù cho công nghệ thông tin ngày càng phát triển nhưng nếu thiếu nguồn tàinguyên nhân lực, các trang thiết bị, tài sản hay nguồn tài chính không thể tự độngvận hành và quản lý Mặt khác, không có sự có mặt của con người, tổ chức, doanhnghiệp không thể hoạt động hiệu quả và tiến tới phát triển bền vững Nhân lực chính

là chìa khóa thành công cho tất cả các công ty nói chung và TCT HKVN nói riêng.Theo trang tin điện tử VNA, đến tháng 04/2022, khi dịch bệnh COVID-19được kiểm soát tốt, TCT HKVN trở lại khai thác tổng cộng 30 đường bay quốc tế,trong đó có 14 đường bay đến các nước không có nhiều hành khách sử dụng tiếngAnh như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga và Pháp Tuy nhiên, đây lại là cácđường bay chiến lược với số lượt khách chiếm tỷ trọng 63,81% số lượt khách quốc

tế của Vietnam Airlines năm 2019 (Báo cáo thường niên năm 2019 của TCTHKVN, 2020) Do yêu cầu tuyển dụng PC và TVHK người Việt tại VietnamAirlines không có tiêu chí ngoại ngữ 2 nên 90% tiếp viên Việt Nam của Hãng chỉ sửdụng tiếng Anh để giao

tiếp với khách người nước ngoài, vì vậy, trên chặng đường phát triển, bên cạnh việccủng cố đội tàu bay cũng như hệ thống cơ sở vật chất, TCT HKVN cũng tăng cườngtuyển dụng đội ngũ phi công (PC) và tiếp viên hàng không (TVHK) quốc tịch nướcngoài để phục vụ các đường bay đặc trưng đến các quốc gia kể trên Theo thống kê,hiện đang có khoảng 700 PC và TVHK nước ngoài làm nhiệm vụ trên các đườngbay quốc tế của Hãng (Số liệu nội bộ, 2022) Nguồn nhân lực nước ngoài này đóngvai trò then chốt trong việc nâng cao trải nghiệm cho hành khách khi bay cùngVNA Cụ thể, trên các đường bay đến năm quốc gia nói trên, các PC và TVHKnước ngoài có nhiệm vụ phát thanh, phiên dịch, phục vụ và xử lý các tình huốngphát sinh với các hành khách không sử dụng tiếng Anh Năm 2019, chỉ số hài lòngcủa hành khách trên các chuyến bay có PC hay TVHK bản xứ là 4,47/5,00 với các

lý do chung là không cần phải sử dụng tiếng Anh, hiểu được các thông tin liên quanđến chuyến bay, và đặc biệt nhất là việc TVHK bản xứ sẽ hiểu được văn hóa cũngnhư cung cách phục vụ tốt hơn so với tiếp viên Việt Nam Đây là tín hiệu đángmừng cho thấy chính sách khai thác đội ngũ PC và TVHK là một quyết định hợp lý

và thức thời của Ban lãnh đạo VNA

Tuy nhiên, không phải PC hay TVHK nước ngoài nào cũng gắn bó lâu dài vớiVNA, đã có hơn 250 PC và TVHK quyết định xin thôi việc về nước (năm 2019) chỉsau khoảng một năm làm việc Khi được hỏi lý do, có đến 81,74% trong nhóm nàyđều cho rằng họ không thể thích nghi được với cuộc sống tại Việt Nam và văn hóa

tổ chức của TCT HKVN (Ban Tổ chức – Nhân lực TCT HKVN, 2019) Vấn đềthiếu gắn kết với tổ chức gây ra nhiều hệ quả tiêu cực cho cả TCT HKVN lẫn bản

thân người lao động Đối với VNA, việc PC hay TVHK nghỉ việc gây lãng phí các

chi phí đầu tư trong quá trình tuyển dụng và đào tạo (phí tuyển dụng, phí xin cấpvisa làm việc, phí đào tạo, phí sinh hoạt…) Chỉ riêng phí đào tạo, cần ít nhất 60triệu đồng để huấn luyện một học viên trở thành một TVHK Chính vì vậy, khikhông thể giữ chân được người lao động, công ty lại phải đầu tư chi phí lại từ đầu

để đảm bảo nguồn lực đầu ra cho các chuyến bay Đối với bản thân người lao động,

“nhảy việc” không phải là một khái niệm tích cực, đặc biệt là các công việc ở nướcngoài, vì bản thân họ sẽ

mất thời gian và công sức khi phải sống ở một nước mà mình không thể thích nghiđược, đồng thời cũng sẽ có những trải nghiệm không hay tại nước sở tại.

Một cách tổng quát, từ phương diện của nhân viên nước ngoài, do tồn tại sựkhác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, nhân viên phải trang bị tốt khả năng thíchnghi đa văn hóa (TN ĐVH) để có thể đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả với nhữngthay đổi về môi trường cũng như phong cách làm việc, các mối quan hệ xã hội cũngnhư tập quán sinh sống cho phù hợp với nước sở tại (Black & ctg., 1992) Tầm quantrọng của khả năng “thích nghi đa văn hóa” đang ngày càng được quan tâm cùngvới sự hội nhập kinh tế giữa các quốc gia (Nolan & Morley, 2014; Takeuchi, 2010)

TN ĐVH tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy vững vàng hơn về mặt tâm lý và nâng cao

sự hài lòng trong công việc, từ đó cải thiện chất lượng làm việc và tăng tính gắn kếtvới công ty (Peltokorpi & Froese, 2012) Ngược lại, thất bại trong TN ĐVH sẽ tạonên sự bất mãn và mặc cảm trong công việc cho nhân viên, từ đó ảnh hưởng đếnhiệu suất làm việc cá nhân cũng như thành quả chung của công ty (Fisher & Hartel,2003) Chính vì vậy, cùng với định hướng phát triển thành hãng hàng không 5 saotrước năm 2025, TCT HKVN cần quan tâm hơn đến khả năng thích nghi đa văn hóa

của đội ngũ nhân viên nước ngoài Luận văn với đề tài “Thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam” hướng đến phân tích một số lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm

trước đây về TN ĐVH của nhân viên nước ngoài để tìm ra các nhân tố có ảnhhưởng đến khả năng TN ĐVH của đội ngũ phi công và tiếp viên hàng không quốctịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam, từ đó xây dựng hệ thốnggiải pháp giúp nhóm nhân viên này thích nghi tốt hơn với cuộc sống cũng môitrường làm việc mới, đồng thời cũng đề xuất một số kiến nghị cho quá trình tuyểndụng, đào tạo và hỗ trợ của VNA để nhóm nhân viên này sớm thích nghi với môitrường mới và sẵn sàng hơn khi thực hiện nhiệm vụ bay

Ở phần tiếp theo, tác giả giới thiệu tổng quan tình hình các nghiên cứu trong

và ngoài nước có liên quan đến đề tài thích nghi đa văn hóa của nhân viên, từ đó tìm

ra khoảng trống nghiên cứu mà Luận văn có thể góp phần lấp đầy

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu

Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu ngoài nước liên quan đến thích nghi

đa văn hóa của các nhân viên nước ngoài tại các công ty

Đối với các nghiên cứu ở nước ngoài, có thể kể đến nghiên cứu của Nolan &Morley (2014) khi sử dụng mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” (Person-Environment Fit) để nghiên cứu tác động của mối liên hệ này đến TN ĐVH của 369

bác sĩ nước ngoài làm việc tại Ireland và kết luận rằng thích nghi tương tác chịu tác

động của “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” và “Sự

phù hợp giữa nhu cầu của bản thân và chế độ đãi ngộ”; trong khi đó, thích nghi

công việc lại chịu tác động của hai yếu tố là “Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức”

và “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” Mặt khác,Wechtler & ctg (2015) chỉ ra rằng trí tuệ xúc cảm, độ tuổi và kinh nghiệm làm việctại nước ngoài có tác động tích cực đến thích nghi đa văn hóa của 254 quản lý ngườiPháp Ngoài ra, điểm khác biệt của nghiên cứu này so với các nghiên cứu còn lại lànhóm tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nhân khẩu học (tuổi và kinh nghiệm làm việctại nước ngoài) vào nghiên cứu tác động đến TN ĐVH của nhân viên Kế đến lànghiên cứu của Jangsiriwattana & Sangjan (2021) kết luận rằng nhận thức thôngminh văn hóa và động lực thông minh văn hóa có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng

TN ĐVH của 349 tiếp viên hàng không nước ngoài làm việc tại Trung Đông Đây lànghiên cứu đặc biệt vì có nhiều điểm tương đồng về đề tài và đối tượng nghiên cứuvới Luận văn này

Ở khía cạnh ngược lại, tại Việt Nam, hiện chưa có nhiều nghiên cứu về thíchnghi đa văn hóa của nhân viên nước ngoài Cho đến nay, một trong các nghiên cứutiêu biểu nhất là nghiên cứu “The effects of cultural intelligence and Vietnamese

proficiency on expatriate adjustment in Vietnam” (Tạm dịch: Ảnh hưởng của trí

thông minh văn hóa và trình độ tiếng Việt đối với sự điều chỉnh của người nướcngoài ở Việt Nam) của Dang và Khai (2021) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng sự lưu

loát khi sử dụng tiếng Việt ảnh hưởng đến thích nghi thông thường một cách gián tiếp thông qua thích nghi tương tác và thích nghi công việc Trong khi đó, nhận thức thông minh văn hóa lại chỉ có tác động đến thích nghi thông thường mà không có

ảnh hưởng gì đến hai khía cạnh còn lại Bên cạnh nghiên cứu của Dang & Khai(2021), cũng còn

một số nghiên cứu khác như nghiên cứu của Wang & Tran (2012) chỉ ra rằng việcđào tạo về văn hóa trước và sau khi sang Việt Nam cũng như đào tạo về ngôn ngữViệt có tác động đến cả ba phương diện của thích nghi đa văn hóa.

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều thống nhất theo quan điểm coi TN ĐVH

là một khái niệm bao gồm ba phương diện thích nghi thông thường, thích nghi

tương tác và thích nghi công việc Trái ngược với quan điểm coi TN ĐVH là một

quá trình, quan điểm trên đánh giá tác động của các nhân tố đến từng phương diện

cụ thể khi nhân viên nước ngoài sống và làm việc tại một quốc gia khác Tuy nhiên,

về mô hình, có thể nhận thấy ba mô hình tiêu biểu được sử dụng thay phiên ở cả

năm nghiên cứu Thứ nhất, mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” được sử

dụng ở nghiên cứu của Nolan & Morley (2014) Đây là mô hình đánh giá tác độngcủa các nhân tố “Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức”, “Sự phù hợp giữa bản thân

và cấp trên”, “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” và “Sựphù hợp giữa nhu cầu của bản thân và chế độ đãi ngộ” đến TN ĐVH của nhân viên

nước ngoài Thứ hai, mô hình “Trí tuệ xúc cảm” (Koveshnikov & ctg., 2014) được

sử dụng trong nghiên cứu của Wechtler & ctg (2015) Đây là mô hình tập trung vàokhả năng đánh giá, sử dụng và kiểm soát cảm xúc của nhân viên trong cuộc sống,

công việc và giải quyết các tình huống phát sinh Thứ ba, mô hình “Trí thông minh

văn hóa” (Ramalu & ctg., 2010) được sử dụng trong nghiên cứu của Jangsiriwattana

& Sangjan (2021) và cả hai nghiên cứu tại Việt Nam được giới thiệu ở trên (Dang &

Khai, 2021; Wang & Tran, 2012) Đây là mô hình đánh giá tác động của chiến thuật

thông minh văn hóa, nhận thức thông minh văn hóa và động lực thông minh văn hóa đến ba phương diện của TN ĐVH.

Lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy nghiên cứu về TNĐVH của nhân viên nước ngoài thực sự có ý nghĩa cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Tuynhiên, tại Việt Nam, hiện vẫn còn rất ít đề tài nghiên cứu có liên quan cụ thể đếnkhả năng TN ĐVH của nhân viên nước ngoài, đặc biệt là trong ngành hàng không,

cụ thể là tại TCT HKVN, khi nhu cầu khai thác nhân lực bản xứ trên các đường bayquốc tế không ngừng tăng lên Đây chính là một khoảng trống lớn mang tính thời sự

nhưng vẫn chưa được đào sâu nghiên cứu Chính vì vậy, thông qua đề tài “Thích nghi đa

văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam”, tác giả hướng đến mục tiêu góp phần lấp đầy

khoảng trống nghiên cứu về khả năng thích nghi đa văn hóa của đội ngũ phi công vàtiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài làm việc tại Hãng trong giai đoạn 2022 –

2027 Từ khoảng trống nghiên cứu này, tác giả xây dựng mục tiêu nghiên cứu cho

đề tài

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Một cách tổng quát, mục tiêu chính của bài Luận văn là nghiên cứu về khả

năng TN ĐVH và trả lời câu hỏi lớn: “Các nhân tố nào ảnh hưởng đến thích nghi

đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam?” thông qua ba mục tiêu nghiên cứu nhỏ, bao gồm:

Mục tiêu thứ nhất là xây dựng khung nghiên cứu dựa trên việc phân tích các lý

thuyết và nghiên cứu thực nghiệm đã có về khả năng TN ĐVH của nhân viên nướcngoài tại các công ty

Mục tiêu thứ hai là tìm ra các nhân tố có ảnh hưởng đến khả năng thích nghi

đa văn hóa của PC và TVHK quốc tịch nước ngoài đang công tác tại TCT HKVNdựa trên khung nghiên cứu nói trên

Mục tiêu cuối cùng là đề xuất các giải pháp và kiến nghị để nâng cao khả năng

thích nghi đa văn hóa cho các PC và TVHK tại TCT HKVN Các giải pháp nàyđược xây dựng xuất phát từ cả hai phía, gồm những nỗ lực cần có từ PC và TVHK

và những chương trình hành động từ TCT HKVN nhằm khích lệ ý thức tự điềuchỉnh để thích nghi của nhóm nhân viên đặc biệt này

Từ ba mục tiêu nghiên cứu đặt ra, các câu hỏi nghiên cứu được đề xuất ở phầntiếp theo

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Ở phần này, tác giả đề ra ba câu hỏi nghiên cứu chính cho Luận văn, bao gồm:

Một là, đã có những nghiên cứu tiền nhiệm nào về khả năng thích nghi đa vănhóa của nhân viên nước ngoài?

Hai là, các nhân tố nào thực sự có ảnh hưởng đến khả năng thích nghi đa văn

hóa của PC và TVHK quốc tịch nước ngoài tại TCT HKVN?

Ba là, những giải pháp và kiến nghị nào có thể thực hiện để cải thiện khả năngthích nghi đa văn hóa của PC và TVHK quốc tịch nước ngoài tại TCT HKVN?

Tóm lại, ba câu hỏi nghiên cứu hướng đến việc tìm ra các nhân tố thực sự có

ảnh hưởng đến khả năng thích nghi đa văn hóa của PC và TVHK nước ngoài tạiTCT HKVN và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao khả năng này của các đốitượng nghiên cứu nêu trên Từ câu hỏi nghiên cứu, tác giả tiến hành giới hạn đốitượng và phạm vi nghiên cứu

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng TN ĐVHcủa các phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tham gia khai thácbay cho Hãng HKQG VN

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu bao gồm phạm vi không gian và phạm vi thời gian

Về phạm vi không gian, nghiên cứu tập trung vào các phi công và tiếp viên

nước ngoài đã và đang làm việc tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sởđặt tại số 200 phố Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, quận Long Biên, thủ đô Hà Nội

Về phạm vi thời gian, nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2017 – 2019 và đề

xuất hướng giải pháp cho giai đoạn 2022 – 2025

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành với hai phương pháp chủ đạo là nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng, theo hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ (1) và nghiên cứu chính thức (2).

Ở giai đoạn (1), phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung được tiến hành trên

30 PC và TVHK nước ngoài đang làm việc tại TCT HKVN nhằm thảo luận và hiệuchỉnh các thang đo phù hợp các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu đề xuất, đồngthời tạo ra sự nhất quán trong cách hiểu cho người tham gia khảo sát

Ở giai đoạn (2), phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi giúp thu thập dữ liệuphục vụ cho nghiên cứu định lượng Trong bước phân tích dữ liệu, các phương phápthống

kê toán học được thực hiện theo quy trình: (1) Mã hóa dữ liệu và mô tả mẫu khảo sát,(2) Kiểm định sơ bộ thang đo (sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA), (3) Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố nhân khẩu học; (4) Kiểmđịnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu (sử dụng phân tích hồi quy) Công cụ xử

lý và phân tích dữ liệu là phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 26.0 và phần mềmbảng tính Microsoft Excel 2016

1.7 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Luận văn bao gồm 85 trang, 30 bảng, 05 biểu đồ và 09 hình, cùng 06 phụ lục.Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu và hìnhảnh, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, phần nội dung được cấu thành từ 05chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu (27 trang) Chương đầu

tiên tập trung vào ba vấn đề chính, bao gồm (1) Giới thiệu cơ sở lý luận liên quanđến “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài, (2) Phân tích các mô hìnhthực nghiệm liên quan đến “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài và (3)

Đề xuất khung nghiên cứu cho đề tài

Chương 2: Thực trạng thích nghi đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam (06

trang) Ở chương thứ 2 của nghiên cứu, tác giả (1) Giới thiệu về TCT HKVN và đội

ngũ PC, TVHK quốc tịch nước ngoài đang làm việc tại TCT HKVN, (2) Phân tíchthực trạng và đánh giá tầm quan trọng của việc nghiên cứu về khả năng thích nghi

đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại TCTHKVN

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (09 trang) Ở chương này, quy trình

nghiên cứu sẽ được giới thiệu cụ thể, từ các bước nghiên cứu sơ bộ đến các bướcnghiên cứu chính thức và cách tác giả xây dựng thang đo để phục vụ quá trình khảosát và thu thập dữ liệu

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu (22 trang) Từ quy trình

nghiên cứu ở chương 2, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu và đưa vào xử lý tạichương

3 Với phần mềm SPSS 26.0 và Microsoft Excel 2016, chương thứ 4 của nghiên cứu

trình bày các bước xử lý dữ liệu từ bộ dữ liệu thô cho đến khi hình thành phươngtrình hồi quy theo mô hình nghiên cứu và giải thích ý nghĩa các biến trong mô hình.

Chương 5: Một số đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao khả năng thích nghi

đa văn hóa của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2022 – 2027 (10 trang) Dựa trên những

dữ liệu nghiên cứu ở các chương trước, tác giả sẽ xây dựng hệ thống các giải pháp

để cả PC, TVHK nước ngoài và TCT HKVN đều được “hội nhập hai chiều”, từ đónâng cao hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên và tăng cường chất lượng các chuyếnbay do Hãng HKQG VN khai thác

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận về “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài

2.1.1 Định nghĩa “nhân viên nước ngoài”

Để hình dung rõ hơn về đối tượng nghiên cứu, khái niệm “nhân viên nướcngoài”, hay “lao động nước ngoài”, được giới thiệu Pháp luật Lao động Việt Namkhông định nghĩa về khái niệm “lao động nước ngoài” mà xác định theo cách liệt kêcác hình thức làm việc của người lao động nước ngoài, khái niệm này được hiểutheo nghĩa rộng bao gồm tất cả các công dân nước ngoài vào làm việc tại Việt Namvới mọi hình thức trong đó có hợp đồng lao động

2.1.2 Định nghĩa về khả năng “thích nghi đa văn hóa” của nhân viên nước ngoài

Tính đến nay, đã có rất nhiều định nghĩa về khả năng “thích nghi đa văn hóa”(Cross-cultural adjustment) của nhân viên (Benson & Pattie, 2009) nhưng một cáchtổng quát, tồn tại hai quan điểm khác nhau về khái niệm “thích nghi đa văn hóa”(TN ĐVH) này Quan điểm thứ nhất cho rằng TN ĐVH là một quá trình quá trìnhloại bỏ những hiểu lầm và điều chỉnh để nhân viên bắt đầu thích nghi với một nền

văn hóa mới tại doanh nghiệp (Quan điểm quá trình thích nghi) Một số nhà nghiên

cứu tiêu biểu theo quan điểm này là Lysgaard (1955), Folkman & Lazarus (1980),Oberg (1960) và Gandhi (1972)

Ngược lại, quan điểm thứ hai lại cho rằng TN ĐVH là một sự điều chỉnh trong

những khía cạnh khác nhau của môi trường sống và làm việc (Quan điểm khía cạnh

thích nghi), tiêu biểu là các nhà nghiên cứu Black & Stephens (1989), Searle &

Ward (1990) và Black (1994) Theo Black (1994), TN ĐVH là một khái niệm đãđược giới thiệu ở nhiều nghiên cứu đi trước TN ĐVH được định nghĩa là mức độ

mà người nhân viên cảm thấy thoải mái về mặt tâm lý và nhanh chóng quen thuộcvới các khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc; mặt khác, trong các nghiêncứu sau này, TN ĐVH được hiểu ở phạm vi rộng hơn là mức độ dễ dàng hoặc phứctạp liên quan đến cuộc sống và công việc trong doanh nghiệp mà nhân viên phải đốimặt (Takeuchi & Takeuchi, 2009)

Cụ thể, nhân viên sẽ từ từ vượt qua các mâu thuẫn về văn hóa thông qua quansát, học tập và bắt chước các hành vi, thái độ và cử chỉ tại môi trường làm việc mới.Những nhân viên thành công trong việc thích nghi với nền văn hóa mới thường thấy

dễ dàng chấp nhận các phong tục, quy định, chuẩn mực và giá trị mới khác với nềntảng văn hóa ban đầu được chấp nhận tại quê hương của họ (Church, 1982) Ở chiềungược lại, các nhân viên không thích nghi tốt thường cảm thấy lo lắng hoặc nghihoặc rằng những nhân viên khác, và thậm chí là người quản lý, đang xúc phạm vàgây khó khăn cho cuộc sống của họ (Richards, 1996) Ngoài ra, một số nhân viênchủ động điều chỉnh bản thân để thích nghi với văn hóa mới tại các công ty nhậnthấy rằng TN ĐVH là một trải nghiệm cá nhân trong đó các trạng thái nội sinh, trítuệ và tinh thần của họ cần được đo lường (Caligiuri, 2000a)

Trong phạm vi luận văn này, tác giả chọn quan điểm khía cạnh thích nghi làm

cơ sở lý luận Cụ thể, tác giả tập trung phân tích nghiên cứu về ba khía cạnh thíchnghi do Black & Stephens đề xuất năm 1989, tuy nhiên, các nghiên cứu của Searle

& Ward (1990) và Black (1994) cũng sẽ được giới thiệu ngắn gọn

2.1.3 Một số lý thuyết liên quan đến khả năng thích nghi đa văn hóa của nhân viên nước ngoài

2.1.3.1 Lý thuyết theo quan điểm quá trình thích nghi (Lysgaard, 1955; Folkman & Lazarus, 1980)

Về bản chất, lý thuyết theo quan điểm quá trình thích nghi được hình thành từhai lý thuyết chính, bao gồm Lý thuyết về đường cong thích nghi chữ U (U-curveprocess) và Lý thuyết về quá trình ứng phó (Coping process) Trong phần này, tácgiả tập trung phân tích kỹ nội dung hai lý thuyết nói trên

Lý thuyết về đường cong thích nghi chữ U (U-curve process)

Lysgaard (1955) định nghĩa TN ĐVH là một quá trình vượt qua các cú sốc vềvăn hóa Các cú sốc về văn hóa biểu hiện qua các vấn đề về tâm lý và cảm xúc tiêucực như lo sợ trong cuộc sống thường ngày, sợ hãi khi phải tiếp xúc về thể chất vàtâm lí với các nhà quản lý và đồng nghiệp từ các nền văn hóa khác, lơ đãng trongcông việc, mất đi khả năng tự bảo vệ bản thân và xuất hiện dấu hiệu phụ thuộc, đổthừa hoàn cảnh Các biểu hiện này sẽ dần dần được loại bỏ sau khi người lao động

trải qua bốn giai đoạn của đường cong thích nghi chữ U (Hình 2.1) Bốn giai đoạncủa đường con này bao gồm “trăng mật” (honeymoon) (1), “sốc văn hóa” (cultureshock) (2), “phục hồi” (recovery) (3) và “thích nghi” (adjustment) (4) Tuy nhiên,không phải nhân viên nào cũng trải qua đầy đủ bốn bước này Nhiều người loayhoay, lúng túng và mất nhiều thời gian ở bước (2) và bước (3) và sau đó là bỏ cuộc.

Sự thất bại này xuất phát từ việc do dự và không biết cách vượt qua những áp lực dokhác biệt về văn hóa gây ra Ngược lại, những người trải qua đủ bốn bước sẽ rấtthành công trong TN ĐVH và gắn kết bền vững với tổ chức của mình (Anonymous,1997)

Hình 2.1 Lý thuyết về đường cong thích nghi chữ U (U-curve process)

(Nguồn: Lysgaard, 1955)

Đến năm 1992, Black & Mendenhall đã kiểm định lại lý thuyết này và sử dụng

lý thuyết xã hội học (Social Learning Theory) làm cơ sở lý luận để giải thích cho lýthuyết đường cong thích nghi chữ U Ở giai đoạn đầu tiên – “trăng mật” – TN ĐVHthể hiện qua một lượng lớn các hành vi không phù hợp văn hóa và những hệ quả đikèm của các hành vi này; sự thiếu hiểu biết, cũng như giảm khả năng nhận thức hậuquả về hành vi không phù hợp của chính bản thân và những người khác; và xuhướng bảo thủ của bản thân khi được góp ý, nhận xét về những hành vi không phùhợp đó Từ đó, giai đoạn “sốc văn hóa” hình thành bao gồm các hành vi không phùhợp và việc lúng túng không thể xác định được hành vi nào là chuẩn mực để thaythế các hành vi đó Chính vì sự lúng túng này mà giai đoạn “sốc văn hóa” thườngđược biểu hiện qua trạng thái hoảng sợ, lo lắng và khó chịu Sau một thời gian nhậnđược góp ý và tìm hiểu về nền văn hóa mới, người nhân viên sẽ chuyển sang giaiđoạn (3) –

“phục hồi” – biểu hiện bằng việc nhận ra và áp dụng dần những hành vi chuẩn mựccủa xã hội để thay thế các hành vi không phù hợp từ các giai đoạn trước, từ đó chủđộng cải thiện và tăng thêm nhiều hành vi tốt hơn ở bước “thích nghi” cuối cùng.Trên thực tế, đã có nhiều nghiên cứu ủng hộ lý thuyết đường cong thích nghichữ U như nghiên cứu của Chang (1973), Davis (1971) hay Church (1982) vì lý do

lý thuyết này tạo ra một nhận thức mới về cú sốc văn hóa Tuy rằng các biểu hiệnchính trong các giai đoạn thích nghi được giải thích cụ thể hơn trong nhiều nghiêncứu và báo cáo về TN ĐVH của Oberg (1960) nhưng các nhà nghiên cứu khác (nhưSelby & Woods, 1966) lại cho rằng lý thuyết đường cong thích nghi chữ U luận giải

rõ ràng hơn về các biểu hiện trong quá trình TN ĐVH Nếu nhân viên kiểm soátđược các biểu hiện của sốc văn hóa, chẳng hạn như lo lắng hay áp lực về tinh thần,

họ sẽ cảm thấy ít căng thẳng hoặc có tâm lý tích cực hơn Tuy nhiên, lập luận nàylại bị nhiều nhà nghiên cứu phản bác vì họ cho rằng sốc văn hóa thường biểu hiệnqua các “tập quán” của tổ chức hay quốc gia mà người lao động đang làm việc,hoặc những “hành vi chuẩn mực” là những yếu tố từ bên ngoài (Black, 1994) Cácnhà nghiên cứu này khẳng định người lao động có thể chấp nhận những “tập quán”hay “hành vi chuẩn mực” này nhưng chưa chắc họ đã cảm thấy “ít căng thẳng hoặc

có tâm lý tích cực hơn” Tuy nhiên, các nhà khoa học theo quan điểm này cũng vẫnủng hộ lý thuyết đường cong thích nghi chữ U rằng tương tác xã hội sẽ làm giảmsốc văn hóa

Bên cạnh lý thuyết đường cong thích nghi chữ U, còn có lý thuyết về quá trìnhứng phó (coping process) nhằm xử lý và giải quyết các tình huống căng thẳng

Lý thuyết về quá trình ứng phó (Coping process)

Trong lý thuyết này, các nhà nghiên cứu mô tả quá trình ứng phó là “những nỗlực liên tục thay đổi nhận thức và hành vi của một người để đối phó với các nhu cầungoại sinh và/ hoặc nội sinh cụ thể được đánh giá là căng thẳng hoặc vượt quá khảnăng của người đó” (Folkman & ctg., 1986) Lý thuyết này cho rằng áp lực mà môitrường bên ngoài tạo ra cho một cá nhân có thể được kết thúc bằng cả đánh giátrong nhận thức lẫn quá trình ứng phó Theo đó, đánh giá đúng về tình huống sẽquyết định loại hành vi ứng phó nào cần được thực hiện để đảm bảo rằng các giá trịmong muốn

có thể đạt được và tránh được các tổn hại không đáng có Cụ thể hơn, có hai chiếnlược ứng phó đã được công nhận Chiến lược thứ nhất là ứng phó tập trung vào vấn

đề, có nghĩa là những người ứng phó sẽ tập trung ứng phó với áp lực từ môi trườnghoặc điều chỉnh các mối quan hệ xã hội để giảm bớt căng thẳng Chiến lược thứ hai

là ứng phó tập trung vào cảm xúc, nghĩa là con người có thể tự kiểm soát trạng tháicăng thẳng của bản thân để vượt qua những áp lực về thể chất và tinh thần trongmột môi trường sống mới (Folkman & ctg., 1986) Nghiên cứu của Folkman &Gruen (1985) đã chứng minh rằng cả hai chiến lược nêu trên đều đóng vai trò quantrọng trong quá trình ứng phó của những người gặp căng thẳng và áp lực thích nghi

ở môi trường mới Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng chứng minh được rằng conngười có thể linh hoạt chuyển đổi hoặc áp dụng cả hai chiến lược trong những hoàncảnh và tình huống khác nhau Theo Folkman & ctg (1986), ứng phó là một quátrình phức tạp, không nên được coi là đặc tính lâu dài của mỗi người (Hình 2.2)

Hình 2.2 Lý thuyết về quá trình ứng phó (Coping process)

(Nguồn: Folkman & Lazarus, 1980)

Mặc dù ứng phó là một lý thuyết được nghiên cứu và ứng dụng nhiều tronglĩnh vực chăm sóc sức khỏe (Lazarus, Averill & Opton, 1974; Folkman & Gruen,1985; Folkman & ctg., 1986), nhưng lý thuyết này không được phân biệt rõ ràng vớiquá trình thích nghi của nhân viên Thêm vào đó, dù được khái niệm hóa như mộtquá trình kết hợp giữa đánh giá bằng nhận thức và hành động ứng phó nhưng trongcác nghiên cứu về thích nghi của nhân viên, hai chiến lược này chỉ được sử dụngnhư các biến số tĩnh Ví dụ, Black & ctg (1992) hay Selmer (1998) sử dụng chiếnlược ứng

phó như một biến số dự báo cho khả năng TN ĐVH của nhân viên Hơn nữa, khôngthể phân biệt giữa “ứng phó” (coping) và “điều chỉnh” (adjust), và trên thực tế,không phải lúc nào nhân viên cũng áp dụng hai chiến lược này trong tất cả các tìnhhuống Mặt khác, ở một phạm vi nghiên cứu rộng hơn, Lazarus & ctg (1974) thừanhận rằng “ứng phó” tương đồng với “thích nghi” Do đó, quan điểm này cần được

mở rộng và nghiên cứu sâu hơn ở lĩnh vực thích nghi của nhân viên trước khi đưavào áp dụng rộng rãi Thêm vào đó, cần có những nghiên cứu thực nghiệm mớinhằm phân tích cách các nhân viên tương tác với môi trường vật chất và xã hội bênngoài trong quá trình ứng phó và ảnh hưởng của những tương tác này đến điều kiệntâm lý của bản thân mỗi nhân viên

Nhận thức được những hạn chế của lý thuyết theo quan điểm quá trình thíchnghi, Black & Stephens (1989) đề xuất một khung nghiên cứu mới, được gọi là “lýthuyết theo quan điểm khía cạnh thích nghi”, trái ngược với khung nghiên cứu nêutrên Phần tiếp theo sẽ luận giải cụ thể lý thuyết này

2.1.3.2 Lý thuyết theo quan điểm khía cạnh thích nghi (Black & Stephens, 1989)

Trong các nghiên cứu trước đây, TN ĐVH là một thuật ngữ đơn nhất đề cậpđến quá trình điều chỉnh về mặt cảm xúc của một cá nhân trong môi trường sống vàlàm việc mới (Torbiorn, 1982) Đáng chú ý hơn, đây còn được xem là một địnhnghĩa chung và mang tính quốc tế trong tất cả các nghiên cứu về TN ĐVH Tuynhiên, theo Black & Gregersen (1992), càng về sau, thuật ngữ này đã được điềuchỉnh lại thành một khái niệm đa nghĩa (Hình 2.3)

Theo đó, TN ĐVH bao gồm ít nhất ba phương diện: (1) thích nghi thông

thường (general adjustment), (2) thích nghi tương tác (interaction adjustment) và

(3) thích nghi công việc (work adjustment) Đây là kết quả của nhiều nghiên cứu

vào cuối thế kỷ trước (Black, 1990; Black & Gregersen, 1991a; Taylor & Napier,1996; Robie & Ryan, 1996; Aycan, 1997) Các đề tài nghiên cứu khác nhau sử dụngphân tích nhân tố và giá trị trung bình khác nhau đều đi đến kết luận rằng TN ĐVH

có thể không phải là một khái niệm đơn nhất Do đó, TN ĐVH có thể chịu ảnhhưởng khác nhau khi bị tác động bởi các nhân tố khác nhau Các nhà nghiên cứu đãchứng minh được

rằng các nhân tố tổng quát và các nhân tố cụ thể sẽ lần lượt tác động đến cácphương diện tổng quát và phương diện cụ thể Ví dụ như, các nhân tố có liên quanđến công việc sẽ ảnh hưởng đến thích nghi trong công việc và không có tác động gìđến thích nghi thông thường (Black, 1994) Từ các nghiên cứu nói trên, có khả năngcác biến cụ thể trong “công việc” và “tổ chức” sẽ ảnh hưởng đến phương diện thíchnghi công việc, trong khi đó, các biến cụ thể “phi công việc” sẽ tác động mạnh đếnphương diện thích nghi thông thường và thích nghi tương tác Ngoài ra, mỗi phươngdiện thích nghi sẽ tạo ra các trải nghiệm thích nghi khác nhau trong đời sống vàcông việc của nhân viên (Black & ctg., 1992).

Hình 2.3 Lý thuyết theo quan điểm khía cạnh thích nghi (Black & Stephens, 1989)

(Nguồn: Black & Stephens, 1989)

Thích nghi thông thường (General adjustment)

Đã từng có nhiều nghiên cứu về phương diện thích nghi thông thường, tiêubiểu là nghiên cứu của Hawes & Kealey (1981) hay nghiên cứu của Torbiorn(1982) Thích nghi thông thường được hiểu là quá trình làm quen dần với văn hóa

ẩm thực, thói quen mua sắm, hệ thống chăm sóc sức khỏe hay các lĩnh vực đời sốngkhác tại công ty hay quốc gia sở tại

Phương diện này thường rơi vào khoảng trung gian giữa thích nghi tương tác

và thích nghi công việc, vì vậy, đây cũng được xem là một phương diện khó đểnghiên cứu và đưa ra kết quả

Thích nghi tương tác (Interaction adjustment)

Trên thực tế, đây là phương diện được nhân viên đánh giá là khó thích nghinhất vì họ phải đối mặt với nhiều vấn đề phát sinh trong tương tác đời sống hằngngày

Các vấn đề này chủ yếu xuất phát từ sự khác biệt về nhận thức, niềm tin, giá trị vàchuẩn mực với các quản lý và đồng nghiệp ở nước sở tại (Chang, 1996) Chẳng hạnnhư, khía cạnh này thường liên quan trực tiếp đến mức độ khi nhân viên có thể thoảimái nói chuyện hay trao đổi với quản lý hoặc đồng nghiệp cùng công ty về các chủ

đề liên quan hoặc không liên quan đến công việc, hoặc dần dần thông qua tương tác,nhân viên có thể giao tiếp, hợp tác và tự điều chỉnh nhận thức của bản thân hướngđến tư duy và hành động phù hợp hơn ở cả trong và ngoài cuộc sống thường ngày.Mỗi xã hội sẽ có một hệ giá trị khác nhau mà tại đó, tư duy và hành vi củangười dân sẽ được định hình Vì lẽ đó, ở các công ty có sử dụng lao động nướcngoài, khác biệt về văn hóa này có thể dẫn đến các va chạm và hiểu lầm trong giaotiếp giữa nhân viên mới và các nhà quản lý hay các nhân viên thâm niên Kết quả là,những va chạm và hiểu lầm này lại khiến các nhân viên nước ngoài cảm thấy lolắng, hoảng sợ, thậm chí tức giận, khiến cho quá trình thích nghi của họ bị chậm lại.Hơn nữa, đối với các giá trị hay chuẩn mực vô hình, vấn đề này càng trở nênnghiêm trọng hơn khi các nhà quản lý hay đồng nghiệp không đề cập đến với cácnhân viên này Chỉ bằng cách sinh sống và làm việc đủ lâu tại môi trường mới, cácnhân viên nước ngoài mới dần tiếp thu và thích nghi với các giá trị văn hóa này

Thích nghi công việc (Work adjustment)

Theo Black & ctg (1992), thích nghi công việc bao gồm ba yếu tố Một là,

khả năng người nhân viên thích nghi và điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu mà

công việc hay nhiệm vụ đặt ra; hai là, khả năng điều chỉnh để đạt được kết quả công việc phù hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn của doanh nghiệp; ba là, trách nhiệm giám

sát trong công việc

Black & ctg (1992) cũng chứng minh rằng thích nghi trong công việc là khíacạnh dễ dàng nhất khi so sánh với hai khía cạnh đã đề cập ở các phần trước, cả đốivới quản lý và nhân viên Nguyên nhân chủ yếu là do thích nghi trong công việcthường được hỗ trợ bởi các yếu tố định lượng đã được quy định sẵn như quy trình,chiến lược hay tiêu chuẩn cụ thể từ cấp quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên, việc thíchnghi với công việc cũng không phải là quá dễ dàng Trong nhiều trường hợp, người

lao động vẫn cần nỗ lực để thích nghi với công việc do sự khác nhau giữa văn hóadoanh nghiệp với văn hóa bên ngoài hoặc khác với kỳ vọng của chính người laođộng đó Thêm vào đó, sự khác nhau về văn hóa giữa các quốc gia cũng có thể ảnhhưởng đến quá trình hay phương thức hoàn thành công việc và xử lý các vấn đềphát sinh.

Như đã đề cập ở phần trước, trong phạm vi luận văn này, lý thuyết theo quanđiểm khía cạnh thích nghi của Black & Stephens (1989) sẽ được chọn làm nền tảng

lý thuyết cho khung nghiên cứu vì hai lý do chính: Một là, đây là quan điểm tư duy

hiện đại, coi TN ĐVH là một khái niệm đa diện, việc xem xét đánh giá khả năng

cũng dễ dàng hơn khi có thể đánh giá từng phương diện một Hai là, quan điểm của

Black & Stephens (1989) đưa ra ba khía cạnh tách biệt mà không tồn tại khả năngtác động lẫn nhau, điều này sẽ giúp việc nghiên cứu định lượng dễ dàng hơn Theo

đó, TN ĐVH bao gồm ba khía cạnh chính là (1) thích nghi thông thường, (2) thíchnghi tương tác và (3) thích nghi công việc Ba khía cạnh này sẽ trở thành ba biếnphụ thuộc trong phương trình hồi quy ở phần cuối của chương này Ở phần tiếptheo, tác giả sẽ giới thiệu một số nghiên cứu thực nghiệm dựa trên lý thuyết theoquan điểm khía cạnh thích nghi của Black & Stephens (1989) để làm căn cứ đề xuất

mô hình nghiên cứu cho luận văn

2.2 Giới thiệu về đội ngũ phi công, tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

2.2.1 Định nghĩa về “phi công” và “tiếp viên hàng không”

Theo Luật hàng không dân dụng Việt Nam (2015), “phi công” hay “người chỉhuy tàu bay” được hiểu là người đã qua huấn luyện, được nhà khai thác chỉ địnhchịu trách nhiệm cho việc vận hành và đảm bảo an toàn của tàu bay trong suốt thờigian khai thác Còn “tiếp viên hàng không” được hiểu là một thành viên phi hànhđoàn chịu trách nhiệm đảm bảo an toàn cho khoang khách và hành khách, chịu cáctrách nhiệm do phi công chỉ định nhưng không phải là thành viên tổ bay

Như vậy, “phi công” được hiểu là người vận hành tàu bay trong thời gian khaithác, còn “tiếp viên hàng không” là người phụ trách khoang hành khách và đảm bảo

an toàn cũng như sự thoải mái cho hành khách trong suốt chuyến bay

2.2.2 Vai trò của phi công và tiếp viên hàng không quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Như đã đề cập ở phần trước, trước bối cảnh nền kinh tế đang dần khôi phụcsau dịch bệnh, các đường bay quốc tế đang dần được mở lại, đặc biệt là các tuyếnđường bay trọng điểm như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga và Pháp Đây làcác đường bay chiếm đến 46,67% số lượng điểm đến và tỷ trọng 63,81% số lượtkhách quốc tế của Vietnam Airlines năm 2019 (Báo cáo thường niên năm 2019 củaTCT HKVN, 2020) Tuy nhiên, có đến 68% khách trên các tuyến đường bay nàykhông sử dụng tiếng Anh thành thạo mà chỉ sử dụng ngôn ngữ của quốc gia họ.Chính vì vậy, việc khai thác PC và TVHK nước ngoài nói được các ngôn ngữ trên làmột điều cần thiết

Cụ thể, vai trò của đội ngũ PC và TVHK này trên chuyến bay bao gồm đọc cácbài phát thanh truyền tải thông tin đến hành khách, phục vụ hành khách không sửdụng tiếng Anh, thông dịch viên giữa các tiếp viên Việt Nam và các hành khách nàykhi có phàn nàn, khen ngợi hay hành khách cần hỗ trợ bất kỳ điều gì Ngoài ra, PC

và TVHK nước ngoài còn là cầu nối thông tin giữa các bộ phận mặt đất nước sở tạivới đội ngũ tiếp viên Việt Nam trên chuyến bay Có thể nói, vai trò của PC vàTVHK nước ngoài là vô cùng to lớn

2.2.3 Tầm quan trọng của việc nghiên cứu khả năng thích nghi đa văn hóa đối với phi công và tiếp viên quốc tịch nước ngoài tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Đối với một ngành dịch vụ đòi hỏi nhân lực như hàng không, đặc biệt là hàngkhông quốc tế, khai thác hiệu quả đội ngũ PC và TVHK là vô cùng quan trọng trongviệc tạo ra cơ hội nghề nghiệp cũng như cải thiện điều kiện làm việc và sinh sốngcủa người lao động nước ngoài Mặt khác, trong định hướng phát triển đến năm

2025, Hãng tiếp tục mở rộng mạng lưới đường bay đến một số quốc gia mới như Ấn

Độ, Bỉ và Nam Phi Đây đều là các quốc gia ít sử dụng tiếng Anh nên việc khai thácnguồn nhân lực bản xứ là điều cần thiết

Trong bối cảnh đó, TN ĐVH là một đề tài cần được quan tâm đúng mực.Castellano & Wenrick (2015) đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng TN ĐVH tốtsẽ

giúp tăng cường tính gắn kết của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc vàgóp phần tăng năng suất lao động của TCT HKVN Về mặt lý thuyết, TN ĐVH tốtcũng tạo ra nhiều kết quả tích cực Theo Kristof-Brown & ctg (2005), các nhânviên có khả năng thích nghi tốt với tổ chức, quản lý/ cấp trên và đồng nghiệp sẽcàng dễ cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó thể hiện tốt hơn và được ghi nhận tốthơn tại công ty Đây là những tiền đề giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn và tạo ranhững thành quả lao động xuất sắc.

Tuy nhiên, cho đến nay, tại Việt Nam, vẫn còn rất ít những nghiên cứu về đề tàithích nghi đa văn hóa Trong khi những phương diện khác của Quản trị nguồn nhânlực như quản trị đa văn hóa, quản trị thành tích hay quản trị sự hài lòng của nhânviên được nghiên cứu khá triệt để bởi nhiều nhà khoa học thì thích nghi đa văn hóavẫn còn là một đề tài khá mới và chưa được quan tâm đúng mực Do đó, nghiên cứunày được kỳ vọng sẽ hướng góc nhìn của Quản trị nguồn nhân lực về một khía cạnhkhác mới mẻ hơn, nhằm giúp các nhà quản trị công ty hiểu được tầm quan trọng củathích nghi đa văn hóa Hơn nữa, nghiên cứu này cũng được xem là một trong nhữngnghiên cứu đầu tiên tại Việt Nam áp dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính

và định lượng để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến TN ĐVH của PC và TVHKtại TCT HKVN nói riêng và Việt Nam nói chung Tuy vẫn còn tồn tại nhiều khókhăn trong quá trình dịch thuật vì thiếu sự đồng nhất về tên gọi giữa các tài liệu,đồng thời cũng chưa có nhiều tài liệu đề nghiên cứu về đề tài này, Luận văn vẫnđược kỳ vọng sẽ đưa ra kết quả nghiên cứu và những lý giải phù hợp với thực tiễnngành hàng không và TCT HKVN hiện nay

2.3 Các nghiên cứu thực nghiệm về thích nghi đa văn hóa của nhân viên nước ngoài

Như đã giới thiệu ở phần tổng quan, có ba mô hình nghiên cứu phổ biến liênquan đến khả năng TN ĐVH của nhân viên nước ngoài Trong phần này, tác giảphân tích sâu nội dung và ý nghĩa của từng mô hình để chọn ra mô hình nghiên cứuphù hợp cho luận văn

2.3.1 Mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” (Nolan & Morley, 2014)

Mô hình thích nghi giữa bản thân và môi trường (Person-environment fit model– PE fit model) được giới thiệu lần đầu tiên bởi Kristof-Brown & ctg (2005) vàđược phát triển bởi nhiều nhà khoa học như Selmer (2006); Peltokorpi & Froese(2012) hay Nolan & Morley (2014) Gần đây nhất, trong nghiên cứu của mình,

Nolan & Morley (2014) chỉ ra rằng “Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức”

(Person– Organization Fit – PO Fit) có ảnh hưởng đến khả năng thích nghi thông

thường và thích nghi trong công việc Trong khi đó, “Sự phù hợp giữa bản thân và

cấp trên” (Person–Supervisor Fit – PS Fit) chỉ ảnh hưởng đến thích nghi thông

thường Mặt khác, “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc”

(Person-Job Demands-Abilities – PD Fit) có tác động tích cực đến thích nghi thông

thường và thích nghi công việc, trong khi “Sự phù hợp giữa nhu cầu của bản thân

và chế độ đãi ngộ” (Person-Job Needs-Supplies – PN Fit) là nhân tố duy nhất ảnh

hưởng đến thích nghi tương tác trong mô hình (Hình 2.4) Kết quả nghiên cứu nàyđóng góp đáng kể cho các tổ chức trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và hỗ trợ

nhân viên

Hình 2.4 Mô hình thích nghi “Bản thân – Môi trường” của Nolan & Morley (2014)

(Nguồn: Nolan & Morley, 2014)

Trước hết, “Sự phù hợp giữa bản thân và tổ chức” được định nghĩa là sự tương đồng giữa những giá trị cá nhân của nhân viên với văn hóa của tổ chức, điều này nhấn

mạnh rằng bản thân người nhân viên phải phù hợp với văn hóa tổ chức thì mới cóthể thích nghi tốt được (Kristof-Brown & ctg., 2005) Những giá trị cốt lõi của công

ty lần lượt hình thành nên văn hóa tổ chức và định hướng cho hành vi của nhân viên(O’Reilly & ctg., 1991) Edwards (1996) chỉ ra rằng các giá trị được phản ảnh qua

sở thích, nhu cầu và động lực của từng cá nhân Vì vậy, nhân viên thường có xuhướng gắn bó và làm việc tại các tổ chức mà họ cảm thấy “phù hợp” và tạo điềukiện để họ hoàn thành các công việc dựa trên năng lực và nguyện vọng phát triểncủa bản thân Các nhân viên phù hợp với văn hóa công ty thường thuộc cùng một

“nhóm tâm lý” và có chung đặc tính xã hội Thông qua quá trình điều chỉnh vàtương tác trong tổ chức, các cá nhân dần dần nhận ra và tuân theo các giá trị, chuẩnmực, tập quán và nhận thức xã hội cần thiết cho vị trí của họ để từ đó có hành viphù hợp với vai trò trong tổ chức (Louis, 1980)

Ở khía cạnh thứ hai, “Sự phù hợp giữa bản thân và cấp trên” được hiểu là sựphù hợp xuất phát từ bản thân của người nhân viên với cấp trên hay quản lý củamình trong cùng điều kiện làm việc Trong khi sự phù hợp này có thể được tiếp cận

từ nhiều góc độ khác nhau thì “tính tương đồng” là phương diện được công nhậnrộng rãi nhất để định nghĩa về “Sự phù hợp giữa bản thân và cấp trên” (Kristof-Brown & ctg., 2005) Sự phù hợp này có liên quan đến quan hệ qua lại giữa nhânviên và cấp trên của họ, và các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng con người có xuhướng làm việc tốt hơn khi các giá trị và nhận thức của bản thân họ phù hợp với cấptrên hoặc quản lý của mình (Locke, 1976) Khi nhân viên thấu hiểu những tiêuchuẩn và phong cách quản lý của cấp trên, họ sẽ nuôi dưỡng một sự tuân thủ vàđồng cảm to lớn với mục tiêu chung giữa cả hai người Khi nghiên cứu về sự tươngđồng giữa nhân viên và cấp trên, Benson & Pattie (2009) đã chứng minh rằng mốiquan hệ giữa nhân viên và cấp trên càng bền chặt thì sự thích nghi trong tương tác

và trong công việc càng được nâng cao Cụ thể hơn, cấp trên đóng vai trò khích lệ

TN ĐVH của nhân viên thông qua việc giải đáp các thắc mắc cũng như giải thíchcác giá trị cốt lõi, các tập quán, chuẩn mực của tổ chức để định hướng cho hành vicủa nhân viên mình Không chỉ dừng lại ở đó, cấp trên còn đóng vai trò quantrọng trong việc tổ chức các chương

trình hướng dẫn, đào tạo và phát triển cho nhân viên nhằm thúc đẩy hiệu quả thíchnghi trong công việc của nhân viên nhiều hơn.

Edwards (1991) định nghĩa “Sự phù hợp giữa bản thân và công việc” Job Fit – PJ Fit) là những giao thoa giữa mong muốn của nhân viên với yêu cầutrong công việc của họ và ngược lại là những mong muốn của bản thân họ với chế

(Person-độ đãi ngộ của công ty Các định nghĩa này nhấn mạnh rằng để thành công trong TNĐVH, các nhân viên không chỉ cần phù hợp với tổ chức hay cấp trên mà còn phảiphù hợp với công việc mà họ đang làm (Kristof-Brown & ctg., 2005) Như vậy, “Sựphù hợp giữa bản thân và công việc” là một khái niệm bao gồm hai khái niệm nhỏ:

“Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” và “Sự phù hợpgiữa nhu cầu của bản thân và chế độ đãi ngộ”

Theo đó, “Sự phù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” đượchiểu là sự phù hợp giữa chuyên môn, khả năng và năng lực của nhân viên với yêucầu công việc mà họ đang làm (Cable & DeRue, 2002) Nhiều nhà nghiên cứu đãchứng minh rằng có một mối liên hệ giữa sự phù hợp của bản thân người nhân viênvới yêu cầu công việc và mức độ thích nghi của người nhân viên đó trong tổ chức(Aycan, 1997a; Peltokorpi & Froese, 2012) Trong khi đó, “Sự phù hợp giữa nhucầu của bản thân và chế độ đãi ngộ” có thể được hiểu là mức độ thỏa mãn của ngườinhân viên với công việc của họ, được đánh giá qua các phương diện nhu cầu, sởthích, sự ưu tiên trong cuộc sống và những phần thưởng mà họ được nhận khi cốnghiến cho sự thành công của công ty, bao gồm lương, thưởng, trợ cấp và các hỗ trợcân bằng giữa công việc và cuộc sống “Sự phù hợp giữa nhu cầu của bản thân vàchế độ đãi ngộ” có thể được xem là một trong các nhân tố quan trọng nhất từ góc độcủa một nhân viên Hơn nữa, Heraty & Collings (2006) cũng đề xuất thêm rằng đolường sự phù hợp giữa tính cách của nhân viên và đặc thù công việc sẽ có thể đưa ranhững kết luận phù hợp liên quan đến khả năng thích nghi của nhân viên

Mặt khác, thích nghi công việc được hình thành từ một tập hợp nhiều thành tố,chẳng hạn như, trách nhiệm cụ thể đối với từng công việc, tiêu chuẩn công việc kỳvọng, giao tiếp với đồng nghiệp bản xứ và đồng nghiệp quốc tế và giải quyết cácvấn đề về con người Nhằm giải thích sâu sắc hơn về khía cạnh thích nghi này, cácthành

tố và chức năng của chúng được chia làm hai nhóm chính Nhóm thứ nhất là “Sựphù hợp giữa khả năng của bản thân và yêu cầu công việc” – tập trung vào côngviệc và kỹ năng, vì vậy, đây là nhân tố được dự đoán có ảnh hưởng lớn nhất đếnthích nghi công việc Nhóm thứ hai là “Sự phù hợp giữa nhu cầu của bản thân vàchế độ đãi ngộ” cũng là một thành tố liên quan đến công việc nhưng chủ yếu đề cậpđến trạng thái hài lòng và thỏa mãn của người khi được đáp ứng các nhu cầu, sởthích và ưu tiên trong cuộc sống của bản thân (Caplan, 1983).

Dù tồn tại xác suất lệch chuẩn về thông tin khi tự đánh giá bản thân, sự tácđộng của nhân tố thích nghi “Bản thân – Môi trường” đến khả năng TN ĐVH vẫnđưa ra những cách tiếp cận và lý giải phù hợp liên quan đến những thách thức và sựphức tạp khi thay đổi môi trường làm việc và những phương án để kiểm soát điềunày

2.3.2 Mô hình “Trí thông minh văn hóa” (The Cultural Intelligence model) (Ramalu & ctg., 2010)

Ramalu & ctg (2010), khi nghiên cứu về mối liên hệ giữa trí thông minh vănhóa (cultural intelligence – CQ) và khả năng TN ĐVH của 332 nhân viên tạiMalaysia, đã kết luận rằng trí thông minh văn hóa là một bí quyết hữu ích giúp nhânviên thành công khi tham gia các dự án tại nước ngoài Nghiên cứu của ông chỉ rarằng thích nghi thông thường chịu ảnh hưởng của (1) “chiến thuật thông minh vănhóa” (strategic CQ) và (2) “động lực thông minh văn hóa” (motivational CQ); trongkhi đó, thích nghi tương tác lại có mối liên hệ với (1) “chiến thuật thông minh vănhóa”,

(2) “nhận thức thông minh văn hóa” (cognitive CQ) và (3) “động lực thông minhvăn hóa”; và, thích nghi công việc lại chỉ chịu ảnh hưởng của (1) “động lực thôngminh văn hóa” (Hình 2.5)

Hình 2.5 Mô hình “Trí thông minh văn hóa” của Ramalu & ctg (2010)

(Source: Ramalu & ctg., 2010)

Cụ thể, “chiến thuật thông minh văn hóa” được định nghĩa là kiến thức và khảnăng kiểm soát nhận thức của một cá nhân đối với các thông tin có liên quan đếnvăn hóa (Ang & ctg., 2007) Khả năng kiểm soát này bao gồm các chiến thuật hợp

lý mà một cá nhân áp dụng để thích nghi với môi trường mới (Ng & Early, 2006).Hơn nữa, Ang & ctg (2007) cũng chỉ ra rằng chiến thuật thông minh văn hóa là sựnhạy cảm và nhận thức của một cá nhân về sự khác biệt giữa các nền văn hóa Điềunày thể hiện rõ qua việc cá nhân đó hay đặt các câu hỏi khi gặp các sự khác biệt vănhóa Những kỹ năng cần thiết khi áp dụng chiến thuật này bao gồm lên kế hoạch,kiểm soát và đánh giá sự khác biệt giữa các nền văn hóa hay giữa các tổ chức Như

đã đề cập ở phần trước, lý thuyết theo quan điểm quá trình thích nghi (Lysgaard,1955) chỉ ra rằng khi một nhân viên điều chỉnh bản thân để thích nghi với văn hóatại một tổ chức ở một quốc gia mới, họ sẽ trải qua bốn giai đoạn chính: trăng mật,sốc văn hóa, phục hồi và thích nghi Khi nhân viên này chuyển từ giai đoạn nàysang giai đoạn khác, chiến thuật thông minh văn hóa là một kỹ năng tư duy cần thiết

để hiểu và suy đoán về văn hóa của những người tại đất nước sở tại, từ đó đưa rahành động và lời nói hợp lý để giao tiếp chuẩn mực với đối phương (Ang & ctg.,2007) Khi một người nắm được chiến thuật thông minh văn hóa, họ có thể hiểu sâusắc về các nền văn hóa và tương tác thành công với bất kỳ ai đến từ một nền vănhóa khác

Ở một khía cạnh khác, “nhận thức thông minh văn hóa” là những kiến thức vàkinh nghiệm của một người về các chuẩn mực, ứng dụng và cách ứng xử khi sốngtrong một môi trường đa văn hóa Những nhận thức này đạt được không chỉ từ cáclớp học lý thuyết mà còn từ kinh nghiệm thực tiễn của cá nhân (Ang & ctg., 2007).Nhận thức này đòi hỏi mỗi cá nhân phải có những hiểu biết nhất định về nền tảngcủa những giá trị văn hóa và tiểu văn hóa ở mỗi quốc gia khác nhau, từ đó hìnhthành nền những khung pháp luật, kinh tế và xã hội (Triandis, 1994) Những người

có nhận thức thông minh văn hóa sẽ đề cao cả những nét tương đồng và nét khácbiệt giữa các nền văn hóa (Brislin, Worthley, & MacNab, 2006) Trong nghiên cứucủa mình, Ramalu & ctg (2010) chứng minh rằng tuy không ảnh hưởng đến cả baphương diện của TN ĐVH nhưng cũng không thể phủ nhận rằng nhận thức thôngminh văn hóa có sức ảnh hưởng nhất định đến khả năng TN ĐVH nói chung Kếtquả của nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhận thức thông minh văn hóa càng cao thì khảnăng thích nghi tương tác càng tốt Kết quả này cũng củng cố thêm cho lập luận củaAng & ctg (2007) rằng trong các trường hợp liên quan đến bối cảnh đa văn hóa,khả năng nhận thức về sự khác biệt đa văn hóa có thể giúp nhân viên đưa ra nhữnglựa chọn, quyết định và kết luận đúng đắn, từ đó đẩy nhanh tiến trình thích nghitrong một nền văn hóa mới của bản thân họ

Yếu tố thứ ba chính là “động lực thông minh văn hóa” Đây không chỉ là yếu

tố liên quan đến khả năng nhận thức về khác biệt văn hóa mà còn là yếu tố nền tảngcủa quá trình nhận thức và tiếp thu thông tin của mỗi con người Động lực thôngminh văn hóa tạo ra sự vui thích khi làm hài lòng người khác và niềm đam mê thíchnghi với các nền văn hóa mới (Ang & ctg., 2007) Cũng theo Ang & ctg (2007),phương diện thông minh văn hóa này được hình thành từ ba thành tố cơ bản, bao

gồm sự liên tục – khát vọng sống và tồn tại của mỗi cá nhân, sự cải thiện – nhu cầu được tôn trọng của mỗi con người và sự phát triển – ước muốn được thử thách và

nâng cao năng lực bản thân Trên thực tế, ba thành tố này dẫn dắt và nuôi dưỡngkhả năng cập nhật và điều chỉnh bản thân mỗi người ở một nền văn hóa mới (Ng &Earley, 2006) Ang & ctg (2007) cũng lập luận rằng động lực thông minh văn hóanày tạo ra sự kiểm soát hiệu quả trong nhận thức và hành động nhằm thúc đẩy quátrình TN ĐVH được trơn