CÁC yếu tố ẢNH HƯỞNG đến VIỆC lựa CHỌN điểm đến DU LỊCH của DU KHÁCH TRONG nước u

Số liệu thứ cấp Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh được thu thập từ các báo cáo qua các năm của khách sạn Gerbera Huế như: Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo quyết toán,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

HỒ SƠN TÙNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH CỦA DU KHÁCH TRONG NƯỚC: TRƯỜNG HỢP TẠI TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Đồng Nai – Tháng 01 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

HỒ SƠN TÙNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC LỰA CHỌN ĐIỂM ĐẾN DU LỊCH CỦA DU KHÁCH TRONG NƯỚC: TRƯỜNG HỢP TẠI TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số ngành: 8340410

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Đồng Nai – Tháng 01 năm 2019

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG 4

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Error! Bookmark not

defined

1.Tính cấp thiết của đề tài Error! Bookmark not defined

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Error! Bookmark not defined

2.1 Mục tiêu tổng quát Error! Bookmark not defined 2.2 Mục tiêu cụ thể Error! Bookmark not defined

3 Câu hỏi nghiên cứu Error! Bookmark not defined

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Error! Bookmark not defined

4.1 Đối tượng nghiên cứu Error! Bookmark not defined 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Error! Bookmark not defined

5 Phương pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined

6 Kết cấu luận văn Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Error!

Bookmark not defined

2.1 Khái niệm cơ bản Error! Bookmark not defined 2.1.1 Khái niệm về du lịch và khách du lịch Error! Bookmark not defined 2.1.2 Khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ Error! Bookmark not defined

2.1.3 Khái niệm về hành vi người tiêu dùng Error! Bookmark not defined 2.2 Các lý thuyết về hành vi người tiêu dùng Error! Bookmark not defined 2.2.1 Lý thuyết về thái độ người tiêu dùng Error! Bookmark not defined +Thuyết hành động hợp lý (TRA) Error! Bookmark not defined 2.2.2 Lý thuyết về hành vi dự định (TPB) Error! Bookmark not defined 2.2.3 Lý thuyết hành vi mua của khách du lịch Error! Bookmark not defined

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn điểm đến du lịch của du khách

Error! Bookmark not defined 2.3.1 Các yếu tố bên trong Error! Bookmark not defined 2.3.2 Các yếu tố bên ngoài Error! Bookmark not defined 2.4.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài Error! Bookmark not defined 2.4.2 Các công trình nghiên cứu trong nước Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not

defined

3.1 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 3.1.1 Nghiên cứu định tính Error! Bookmark not defined 3.1.2 Nghiên cứu định lượng Error! Bookmark not defined 3.2 Xây dựng nghiên cứu Error! Bookmark not defined 3.2.1 Xây dựng bảng hỏi Error! Bookmark not defined 3.2.2 Xây dựng thang đo nghiên cứu khảo sát Error! Bookmark not defined 3.3 Công cụ nghiên cứu Error! Bookmark not defined

Bookmark not defined

3.4.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory

Factor Analysis) Error! Bookmark not defined 3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính Error! Bookmark not defined

3.4.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến

quyết định mua sắm theo các đặc điểm cá nhân bằng T- test và Anova Error! Bookmark not defined

3.5 Tóm tắt Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined 4.1 Giới thiệu về Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Error! Bookmark not defined 4.1.1 Giới thiệu chung Error! Bookmark not defined 4.1.2 Giới thiệu về tình hình du lịch của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Error! Bookmark not defined

4.2 Đặc điểm của mẫu khảo sát Error! Bookmark not defined

4.3 Phân tích và đánh giá thang đo Error! Bookmark not defined

4.3.1 Nghiên cứu sơ bộ Error! Bookmark not defined 4.3.1.1 Mục đích và phương pháp thực hiện Error! Bookmark not defined 4.3.2 Kết quả phân tích đánh giá biến bằng hệ số Cronbach alpha Error! Bookmark not defined

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA Error! Bookmark not defined 4.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá Error! Bookmark not defined 4.3.2 Kết quả phân tích Error! Bookmark not defined 4.4 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính Error! Bookmark not defined 4.4.1 Phân tích tương quan Error! Bookmark not defined 4.4.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình Error! Bookmark not defined 4.4.3 Phân tích hồi quy Error! Bookmark not defined 4.5 Kiểm định mô hình Error! Bookmark not defined

4.6 Tóm tắt Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Error! Bookmark not defined 5.1 Kết luận và hàm ý cho nhà quản lý Error! Bookmark not defined

5.2.1 Kết quả và đóng góp của nghiên cứu Error! Bookmark not defined

5.2.2 Kết quả và đóng góp về lý thuyết và các hàm ý cho nghiên cứu ứng dụng

Error! Bookmark not defined 5.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo Error! Bookmark not defined

5.3 Kết luận Error! Bookmark not defined

Tài liệu tham khảo Error! Bookmark not defined

A Tiếng Việt Error! Bookmark not defined

B Tiếng Anh Error! Bookmark not defined PHỤ LỤC Error! Bookmark not defined

SPSS 20.0 Phần mềm máy tính phục vụ công tác phân tích thống kê

(Statistical Package for the Social Sciences) phiên bản 20.0 EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis)

Bảng 3 1 Bảng quá trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined Bảng 3 2 Thang đo cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch Error! Bookmark not defined Bảng 3 3 Thang đo địa danh, lịch sử văn hóa du lịchError! Bookmark not defined

Bảng 3 4 Thang đo giá cả Error! Bookmark not defined Bảng 3 5 Thang đo các khu vui chơi giải trí Error! Bookmark not defined Bảng 3 6 Thang đo các Thang đo Năng lực phục vụError! Bookmark not defined

Bảng 3 7 Thang đo thông tin điểm đến Error! Bookmark not defined Bảng 3 8 Thang đo Động cơ du lịch của khách du lịchError! Bookmark not defined

Bảng 4 1 Bảng mẫu điều tra phân chia theo giới tínhError! Bookmark not defined

Bảng 4 2 Bảng phân chia mẫu khảo sát theo độ tuổiError! Bookmark not defined

Bảng 4 3 Kiểm định Cronbach’s Alpha Cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch Error! Bookmark not defined

Bảng 4 4 Kiểm định Cronbach’s Alpha biến Địa danh, lịch sử văn hóa du lịch

Error! Bookmark not defined Bảng 4 5 Kiểm định Cronbach’s Alpha biến Khu vui chơi giải trí Error! Bookmark not defined

Bảng 4 6 Kiểm định Cronbach’s Alpha biến Năng lực phục vụError! Bookmark not defined

Bảng 4 7 Kiểm định Cronbach’s Alpha biến Truyền thông, thông tin Error! Bookmark not defined

Bảng 4 9 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFAError! Bookmark not defined Bảng 4 10 Kết quả số liệu ma trận xoay Varimax kiểm định EFA Error! Bookmark not defined

Bảng 4 11 Phân tích tương quan biến trong mô hình nghiên cứuError! Bookmark not defined

Bảng 4 12 Kiểm định hồi qui hệ số R2 Error! Bookmark not defined Bảng 4 13 Kiểm định ANOVA mô hình nghiên cứuError! Bookmark not defined

Bảng 4 14: Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn điểm đến

du lịch Bà Rịa Vũng Tàu Error! Bookmark not defined Bảng 4 15 Kiểm định sự phù hợp mô hình nghiên cứuError! Bookmark not defined

1 Mục tiêu nghiên cứu

Với mục tiêu chính là đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế, tôi đặt ra những mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau đây:

 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:

 Hệ thống hóa những lý luân khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc

 Phân biệt những khái niệm cơ bản: Động lực lao động, đông cơ lao động

và động viên

 Nêu ra những đặc điểm của đối tượng điều tra và địa bàn nghiên cứu

 Đánh giá và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế:

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế

 Dò tìm sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên (phân theo giới tính, bộ phận làm việc, thời gian làm việc tại khách sạn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ)

 Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Gerbera Huế để đề xuất giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại khách sạn Gerbera Huế

 Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại khách sạn Gerbera Huế

 Thời gian nghiên cứu:

 Số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ 2010 – 2013

 Số liệu sơ cấp được thu thập và xử lý từ tháng 2 đến tháng 5 năm

2013

3 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài được tiến hành theo quy trình nghiên cứu cụ thể sau đây:

Sơ đồ 1: Quy trinh nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Số liệu thứ cấp

Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh được thu thập từ các báo cáo qua các năm của khách sạn Gerbera Huế như: Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo quyết toán, Báo cáo tổng kết của khách sạn Gerbera cũng như các tư liệu nghiên cứu hiện có về động lực làm việc của nhân viên đã được đăng tải trên các báo, tạp chí và trên Internet…

4.2.2 Số liệu sơ cấp

 Nghiên cứu định tính

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tham khảo các đề tài nghiên cứu về động lực làm việc cho nhân viên trước đây, kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và điều tra phỏng vấn sâu 10 nhân viên của khách sạn để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

 Nghiên cứu định lượng

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tôi tiến hành xây dựng bảng hỏi với 24 biến để tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên của khách sạn (tại thời điểm điều tra khách sạn có

114 nhân viên)

4.3 Phương pháp phân tích xử lý số liệu

Trong đề tài này tôi sử dụng phần mềm SPSS 16.0 và Excel 2010 để xử lí và phân tích số liệu

4.3.1 Phân tích nhân tố

Sử dụng phân tích nhân tố để xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên Từ đó đưa ra những điều chỉnh so với mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm xây dựng mô hình hoàn thiện hơn

4.3.2 Kiểm tra độ tin cậy của mô hình Cronbash Alpha

Sử dụng hệ số Cronbash Alpha để kiểm tra độ phù hợp của mô hình rút ra từ kỹ thuật phân tích nhân tố Từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

4.3.3 Sử dụng hàm hồi quy

Sử dụng hàm hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố (từ mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh) đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Gerbera

4.3.4 Sử dụng phân tích thống kê mô tả

Sử dụng bảng tần số, thống kê phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn để phân tích những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm động lực và các vấn đề liên quan

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.”( Bùi Anh Tuấn (2003)[1])

“Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân Nó bắt nguồn

từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự

cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự, và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng

và khả năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ

xã hội, môi trường kinh tế- xã hội, và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc.” (Mai Đức Anh (2010)[12])

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của động lực gồm những điểm như sau:

 Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,

công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

 Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc

sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác,

tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

 Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh

ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

 Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

1.1.1.2 Động cơ

Động cơ làm việc cũng được theo nhiều cách khác nhau:

PGS.TS Lê Thế Giới cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”[3]

Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng, trường Đại Học Kinh tế Huế[6], thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:

 Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động

cơ là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này được sinh

ra bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn

Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó Khi nhu cầu được thảo mãn thì

sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì động cơ sẽ tạm biến mất

1.1.1.3 Phân biệt động cơ và động lực lao động [7]

PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân cho rằng để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:

 Giống nhau

 Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động

 Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán

 Khác nhau

Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động

Bảng 1: Phân biệt động cơ và động lực lao động

Động cơ lao động Động lực lao động

 Chịu sự tác động lớn từ phía bản

thân người lao động, gia đình và môi

trường xã hội xung quanh

 Động cơ lao động nói tới sự phong

 Động lực lao động nói tới sự biến đổi về mức độ: cao hay thấp, có hay không

 Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy”

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất Người

lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp

lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1.4 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động [7]

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.1.5 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động [7]

PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng: Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó khi nó xuất hiện Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ được thỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người

Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò tạo động lực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở thành lợi ích cấp bách

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhu cầu

là cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân

họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy

họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình

1.1.1.6 Động Viên

Động viên được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995)

“Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhắm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”[3] (Lê Thế giới và cộng sự)

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn

 Nhu cầu tôn tại thể hiện qua: Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi,

 Nhu cầu an toàn thể hiện qua: Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể,

 Nhu cầu xã hội thể hiện qua: Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia

sẻ, hợp tác,

 Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện qua: Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

1.1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Hezberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại:

 Yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài: Lương và các khoản phúc lợi phụ, sự giám sát, điều kiện làm việc, các chính sách quản trị

 Yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong: Công việc có ý nghĩa, cảm nhận về sự hoàn thành, có cơ hội thăng tiến, sự công nhận khi hoàn thành công việc

1.1.2.3 Học thuyết ba nhu cầu của Clelland

Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng

họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó

Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực

và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực

 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính

 Làm ngơ

1.1.2.5 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

1.1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

1.1.2.7 Học thuyết đặt mục tiêu của Locke

Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động sao cho mục tiêu:

 Phức tạp nhưng có thể đạt được

 Có thời hạn xác định

 Có thể đo lường được

1.1.3 Những yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

 Tạo động lực thông qua tiền công, tiền lương

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của

sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự

là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ

lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định

chính:

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng

 Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà

họ phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động,

do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ Do đó

họ tin tưởng vào doanh nghiệp

 Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang dinh dập họ

Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người

lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

 Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí…

 Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

 Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác

 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bản phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc

Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao động Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp

 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào

để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá Quá trính đánh giá thực hiện công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vì thể, người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt

ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suât lao động

 Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động

và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có

nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.1.4 Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn

1.1.4.1 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt

Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch Vì khách sạn là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch

Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn

Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân viên làm việc 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao, do vậy nó cũng phải cần một khối lượng lao động lớn để thay thế để có thể đảm bảo được chất lượng sản phẩm cũng như sức khoẻ của người lao động

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ

1.1.4.2 Đặc điểm của lao động trong ngành du lịch và trong khách sạn

 Đặc điểm của lao động trong du lịch nói chung

Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm hoạt động sản xuất vật chất và phi vật chất Mà hoạt động chiếm tỉ trọng lớn hơn là sản xuất phi vật chất (lao động chủ yếu tạo ra sản phẩm là dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm)

Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá cao: nó thể hiện ở việc tổ chức thành các bộ phận chức năng, trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hoá sâu hơn Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không hạn chế về mặt thời gian), vì vậy lao động phải phân thành nhiều ca để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khoẻ của lao động

 Đặc điểm của lao động trong khách sạn

 Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc

về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng

 Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ

 Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 -

40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn

 Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các

bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp

 Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

 Rất khó khăn trong việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Những bất cập trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở nước ta

Một thực trạng trong vấn đề lương thưởng đang tồn tại hiện nay ở nước ta là người xứng đáng được trả lương cao lại chỉ nhận được lương thấp, ngược lại người làm ít nhưng lương, thưởng lại rất nhiều Lý giải về những bất cập trong chuyện lương – thưởng, các chuyên gia đều nhận định nguyên nhân chính là do chính sách quản lý

tiền lương của nhà nước còn lỏng lẻo, thiếu minh bạch và thống nhất, đặc biệt trong các cơ quan nhà nước Ở các doanh nghiệp có tầm nhìn, luôn có một cơ chế lương - thưởng rất rõ ràng Việc trả lương cho nhân viên có thể bí mật, nhưng cơ chế về lương

- thưởng luôn minh bạch trong từng bộ phận Ngược lại, trong các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, nói rằng có cơ chế lương thưởng theo quy định của nhà nước nhưng thực tế, các doanh nghiệp “lách luật” và xây dựng một chế độ lương thưởng mà người

ta vẫn gọi đó là cơ chế “lương lậu trong doanh nghiệp nhà nước” Nhiều chuyên gia còn cho rằng, bất cập trong vấn đề lương – thưởng của doanh nghiệp Việt là do việc trả lương dựa vào quyền hành, chức vụ Cứ vị trí càng cao, lương thưởng càng nhiều, bất luận người đó có đóng góp được gì hay không Sự chi trả lương thưởng theo bằng cấp, địa vị đang dẫn tới tệ nạn chạy chức, chạy quyền tràn lan đáng báo động

Từ việc chạy chức, chạy quyền, dẫn đến tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

Thực trang trên đã làm suy giảm đi động lực làm việc, mong muồn cống hiến, thể hiện mình của người lao động, đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp nhà nước

1.2.2 Những điểm mới trong Bộ luật lao động (sửa đổi) có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

Bộ luật Lao động (sửa đổi) đã được Quốc hội khoá XIII thông qua ngày 18/6/2012, bắt đầu có hiệu lực từ 1/5/2013 5 nội dung mới đáng chú ý trong Bộ luật mới này

Đối với hợp đồng lao động

Chương III (điều 26, 27, 31) quy định: tiền lương trong thời gian thử việc của người lao động “ít nhất phải bằng 85%” so với mức 70% của quy định theo Bộ luật đang hiện hành Một điểm mới được bổ sung trong chương này đó là: Cho thuê lao động, đây là lần đầu tiên quy định này chính thức được công nhận tại Việt nam

MỐI QUAN HỆ GIỮA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG:

4.1 Khái niệm sự thỏa mãn của khách hàng:

Theo khái niệm tâm lý học: “Khách hàng hài lòng là một loại trạng thái tâm lý kích thích nảy sinh của khách hàng khi đã tiếp nhận sản phẩm hoặc sự phục vụ cùng với các thông tin của nó”

Có nhiều quan điểm đánh giá khác nhau về sự thỏa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng là phản ứng của họ về sự khác biệt cảm nhận giữa kinh nghiệm đã biết và sự mong đợi

(Parasuraman & ctg, 1988; Spreng & ctg, 1996; Terry, 2002) Nghĩa là, kinh nghiệm đã biết của

khách hàng khi sử dụng một dịch vụ và kết quả sau khi dịch vụ được cung cấp Sự thỏa mãn theo

Parasuraman (1994) là kết quả tổng hợp của chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm và giá

Bachelet (1995) cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính cảm xúc

của khách hàng đáp lại kinh nghiệm của họ với một sản phẩm hay một dịch vụ

Khách hàng được thỏa mãn là yếu tố quan trọng để duy trì được thành công lâu dài trong

kinh doanh và các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm thu hút và duy trì khách hàng (Zeithaml & ctg, 1996)

Sự thỏa mãn là sự đáp ứng và sự đánh giá của khách hàng về trạng thái mãn nguyện, nghĩa

là hài lòng của khách hàng được xem như sự so sánh giữa mong đợi trước và sau khi mua một sản

phẩm hoặc dịch vụ (Oliver, 1997).

Theo Kotler & Keller (2006), sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người

bắt nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản phẩm so với mong đợi của người đó Theo đó,

sự thỏa mãn có ba cấp độ sau:

- Nếu nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không thỏa mãn

- Nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận thỏa mãn

- Nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là thỏa mãn hoặc thích thú

Phương châm hoạt động của các công ty kinh doanh là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty Khi khách hàng thoả mãn với dịch

vụ hay hàng hoá của công ty thì khả năng họ mua tiếp tục hàng rất cao Hơn nữa, khi họ thoả mãn thì họ có xu hướng nói tốt về dịch vụ của công ty với khách hàng khác Sự thoả mãn của người tiêu dùng đối với dịch vụ là cảm xúc đối với công ty kinh doanh dịch vụ dựa trên từng tiếp xúc hay

giao dịch với công ty đó (Bitner & Hubbert, 1994)

nghiên cứu đưa ra bàn luận liên tục trong các thập kỷ qua Nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã được thực hiện Một số tác giả cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế cho nhau

Tuy nhiên, qua nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng là hai

khái niệm phân biệt Parasuraman & ctg (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng tồn tại một số khác biệt, mà điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “nhân quả” Còn Zeithalm

& Bitner (2000) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố như: chất

lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân

Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng có liên hệ chặt chẽ

với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1988) Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thoả mãn (Cronin & Taylor, 1992; Spreng & Taylor, 1996) Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ, còn sự thoả mãn

chỉ đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ

Hài lòng của khách hàng xem như kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là nguyên nhân, hài lòng có tính chất dự báo, mong đợi; chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý tưởng Sự thỏa mãn khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ Trong khi

đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml & Bitner, 2000)

Tuy giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng có mối liên hệ với nhau nhưng có ít nghiên cứu tập trung vào việc kiểm định mức độ giải thích của các thành phần chất lượng dịch vụ đối với sự hài lòng,

đặc biệt đối với từng ngành dịch vụ cụ thể (Lassar & cộng sự, 2000) Cronin and Taylor đã kiểm

định mối quan hệ này và kết luận cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng

Các nghiên cứu đã kết luận rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự thỏa mãn (Cronin and Taylor, 1992; Spereng, 1996) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter, Bloemer, 1997 )

Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách hàng Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của

họ thì nhà mạng đó đã bước đầu làm cho khách hàng hài lòng Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố

hàng thoả mãn với dịch vụ đó Do đó, khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận được dịch vụ

có chất lượng cao thì họ sẽ thoả mãn với dịch vụ đó Ngược lại nếu khách hàng cảm nhận dịch vụ

có chất lượng thấp thì việc không hài lòng sẽ xuất hiện

5 MÔ HÌNH LÝ THUYẾT:

5.1 Mô hình Gronroos:

Hình 2 MÔ HÌNH CỦA GRONROOS

Gronroos (1984) đã giới thiệu mô hình mô hình chất lượng dịch vụ để nghiên cứu cảm nhận

của khách hàng dựa trên 3 điểm thiết yếu:

- Thứ nhất, phân biệt chất lượng chức năng với chất lượng kỹ thuật Chất lượng chức năng là quá trình tương tác giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng Chất lượng kỹ thuật là hệ quả của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, nghĩa là những gì mà khách hàng nhận được

- Thứ hai, hình ảnh có tầm quan trọng tột bậc đối với tất cả các hãng cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy được hình ảnh và nguồn lực của hãng trong quá trình giao dịch mua bán

- Thứ ba, cảm nhận toàn bộ về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách hàng về dịch vụ và sự khác biệt giữa những đánh giá này với những mong đợi về dịch vụ của họ

5.2 Thang đo SERVQUAL và mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ của Parasuraman &

dựng một công cụ đo lường hỗn hợp, gọi là SERVQUAL, dùng để đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận Thang đo SERVQUAL đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên sự cảm nhận bởi chính các

khách hàng sử dụng dịch vụ Parasuraman & ctg (1985) cho rằng, bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng

3) Năng lực phục vụ (Competence): nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ Khả năng

phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng

4) Tiếp cận (Access): liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng trong việc tiếp cận với dịch

vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng

5) Lịch sự (Courtesy): nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng, thân thiện với khách hàng

của nhân viên

6) Thông tin (Communication): liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng

ngôn ngữ mà khách hàng hiểu biết dễ dàng và lắng nghe về những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc

7) Tín nhiệm (Credibility): nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàng

tin cậy vào công ty Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tăm của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng

8) An toàn (Security): liên quan đến khả năng bảo đảm an toàn cho khách hàng, thể hiện qua sự

an toàn về vật chất, tài chính, cũng như bảo mật thông tin

9) Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): thể hiện qua khả năng hiểu biết và nắm

bắt nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên

10) Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục

vụ, các trang thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ

Mô hình này có ưu điểm là bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên thang

đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, khó khăn trong việc đánh giá và phân tích Năm 1988,