vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005.doc.DOC

vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005

Mục lục

Mục lục 1

Lời mở đầu 4

1 - Lý do chọn đề tài 4

3 -Phơng pháp nghiên cứu 5

4 -Kết cấu đề tài 5

Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng 6

I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trờng 6

II Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp 7

1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc 7

2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 8

3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh 8

4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc 10

5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh 11

6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh 13

III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 13

1- Xác lập hệ thống mục tiêu 14

2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh 16

3 Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp 25

4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế 28

5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát 30

IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợc kinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam 30

Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc 33

kinh doanh (ETC) 33

I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực 33

1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực 34

II - Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty thông tin viễn thông điện lực có ảnh hởng đến quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh .34

1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của các Phòng, ban 34

Sơ đồ 2-2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC 36

2 - Đặc điểm vật t nguyên liệu cho sản xuất 39

3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ 40

4 - Đặc điểm về lao động tiền lơng 40

5 Đặc điểm về vốn 44

6 Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ và sản phẩm của Công ty 46

7 Tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 47

III Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông Điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 48

1 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thông tin viễn thông Điện lực do tác động của môi trờng vĩ mô 49

2 Những thuận lợi và khó khăn do môi trờng ngành thông tin viễn thông Điện lực mang lại 55

3.Tổng hợp thuận lợi, khó khăn khách quan của Công ty thông tin viễn

thông Điện lực 58

4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Công ty 58

5- Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 63

6- Lập ma trận SWOT và hình thành các phơng án chiến lợc 64

các vấn đề thực hiện chiến lợc 67

I Mục tiêu tổng quát 67

II Phân bổ nguồn lực Error! Bookmark not defined. III Các vấn đề thực hiện chiến lợc của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực 69

1 -Kế hoạch đào tạo nhân lực 69

2 Kế hoạch lao động tiền lơng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn: 69

3 Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh 62

Nguồn ở các trạm và sở điện lực 63

Liên Xô 63

Tải ba 63

Máy dùng cho thông tin liên lạc 63

4 Kế hoạch về tài chính 63

5 Chiến lợc nhân sự 64

IV Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lợc 64

1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam 64

2 Kiến nghị với Công ty 66

Kết luận: 70

Tài liệu tham khảo: 71

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa cấp độ môi trờng 19 Bảng 1.3 Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty 22

Bảng 1.5 Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng

Bảng 1.6 Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 31

Bảng 2.1 Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC 37

Bảng 2.3 Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc

Bảng 2.4 Quỹ tiền lơng, BHXH, BHYT,KPCĐ trong 2 năm 1999 và

Bảng 2.6 Về số lợng, lao động năm 1999 và năm 2000 45

Bảng 2.9 Tốc độ tăng trởng vốn của một số nớc đầu t vào Việt Nam 51

Bảng 2.10 Tổng hợp các yếu tố về môi trờng bên ngoài 60Bảng2.11 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp 65

Sự nghiệp đổi mới kinh tế do Đảng và Nhà nớc khởi xớng từ năm 1986

đã đa Việt Nam - một quốc gia đang phát triển - từng bớc thực hiện mục tiêuhiện đại hoá - công nghiệp hoá Hội nhập kinh tế khu vực Đông Nam á ASEANnăm 1995, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) và tiến tới là Tổchức thơng mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trớc hếtkhai thác những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên ThếGiới

Việt Nam vốn là nớc có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sôngngòi Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển Nguồn điện ở dạngtiềm năng của nớc ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khaithác triệt để đợc nguồn điện này, không chỉ phục vụ đợc đủ điện cho sản xuất

và kinh doanh cho cả nớc ta mà còn d thừa cho xuất khẩu điện Có thể nói, đây

là nguồn tài nguyên dồi dào của nớc ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thukhông nhỏ Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn

đi đôi với sự phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện

đại hoá Do vậy, để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nớcthì việc đầu tiên cần chú trọng là phát triển ngành Điện Cùng với sự phát triểncủa ngành Điện, một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảothông tin thông suốt từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quátrình sản xuất đợc liên tục, khắc phục đợc các sự cố bất ngờ do khách quan, chủquan gây ra, tránh đợc các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng

đầu t mạng thông tin viễn thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện đợchiện đại và đồng bộ Có nh vậy, ngành Điện mới đảm nhận đợc vai trò củamình

Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điệnlực" vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thịtrờng có sự quản lý của Nhà nớc cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh,

có t cách pháp nhân, có tính độc lập tơng đối nên buộc Công ty phải tự chủtrong sản xuất - kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả

thực hiện, các quyết định kinh doanh của chính mình Thực tế này đòi hỏi khi

ra quyết định thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đếnthực trạnh và xu thế biến động của môi trờng kinh doanh trong và ngoài nớc.Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty có ýnghĩa quan trọng nhằm định hớng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt

động kinh doanh đợc liên tục trong môi trờng biến động- Điều này ở Công tycha thực sự đợc đề cập Chính vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xinmạnh dạn chọn đề tài:

" vận dụng mô hình hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005"

2, Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài góp phần giải quyết phần nào các vấn đề tồn tại của Công ty hiệnnay thông qua việc:

Góp phần làm rõ nhận thức lý luận về sự cần thiết khách quan phải xâydựng chiến lợc ở Công ty

Đề ra chiến lợc bao phủ thêm 20% thị trờng trong ngành Điện

Phân tích những vấn đề ảnh hởng đến quá trình xây dựng và thực thichiến lợc ở Công ty

Đề ra chiến lợc tổng quát và chiến lợc chức năng cho Công ty

Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng thực thi chiến

l-ợc trong giai đoạn 2001-2005

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của Công ty trong những năm qua

và kết quả đạt đợc của Công ty từ năm 1996 đến năm 2000; các đối thủ cạnhtranh hiện nay của Công ty

Tình hình kinh doanh của Công ty về: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngânsách của Nhà nớc đối với ngành giai đoạn 1996-2000

3 -Phơng pháp nghiên cứu.

Đề tài có sử dụng nhiều phơng pháp nghiên cứu, trong đó đặc biệt chú ý

là các phơng pháp nh: Phơng pháp nghiên cứu hệ thống, phơng pháp kết hợpkinh nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích, phơng pháp gắn nghiên cứu lýluận với thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, phơng pháp phântích và tổng hợp, phơng pháp lịch sử và lôgic, phơng pháp phân tích thống kê

Ch ơng I:

Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuất

kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trờng

Trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển đợc ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp,các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lợc đầy thamvọng

Để làm đợc điều đó, trớc hết các doanh nghiệp phải nắm đợc các thôngtin và sau đó phải có t duy phán đoán chiến lợc và lựa chọn cho mình đờng đithích hợp

Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lợc kinh doanh là phạmtrù tơng đối mới mẻ, ít đợc nhắc đến Các doanh nghiệp hoạt động theo kếhoạch của Nhà nớc, mang tính tập trung cao độ Chiến lợc kinh doanh trongthời kỳ này chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lợc cấptrên đảm nhận T duy đều tập trung cho rằng: Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầutrong việc xây dựng chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tấtcả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, sản xuất Do đó, vấn đề xây dựngchiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp cha đợc áp dụng phổ biến

Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nớc taphải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạpmang tính biến động và rủi ro cao Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúcnày là đảm bảo sự tồn tại và phát triển Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanhnghiệp phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghivới sự thay đổi thờng xuyên của môi trờng kinh doanh Sự biến đổi nhanhchóng của môi trờng kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việckhan hiếm của các nguồn tài nguyên làm cho hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển củanền kinh tế, nhu cầu của xã hội ngày càng mở rộng, ngời tiêu dùng đòi hỏinhững hàng hoá có chất lợng ngày càng cao Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị

là phải nắm bắt đợc nhng cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy khả năngcủa doanh nghiệp, khắc phục những khó khăn Điều đó có nghĩa là các doanhnghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lợc kinh doanh Do đó, chiến lợckinh doanh ngày càng có tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối vớidoanh nghiệp thể hiện trên một số mặt sau:

Một là, chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và

hớng đi của mình trong tơng lai

Hai là, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh

thờng tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ

Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơhội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

Ba là, chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúpcác doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

Bốn là, xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo

ra những hớng kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận

hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tính gắn bó của nhân viên với các nhàquản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Năm là, chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng hợp

lý các nguồn lực

Với tầm quan trọng to lớn nh vậy, ta có thể khẳng định, việc xây dựngchiến lợc kinh doanh trong cơ chế thị trờng là hết sức cần thiết đối với cácdoanh nghiệp trong nớc và trên Thế giới Có thể coi chiến lợc kinh doanh là “bánh lái” của con tầu đa nó vợt trùng dơng đến bến bờ thắng lợi

II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các

doanh nghiệp

1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân

sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từnhững năm 50 của thế kỷ 20, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộngrãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển

Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lợc không chỉ đơn thuần là sự vay mợnkhái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản

lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng

2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1 Quan điểm cổ điển.

Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 60, theo quan điểm này thìdoanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối u tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ralợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợinhuận Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối u hoálợi nhuận

Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đã mất ý nghĩa vì toàn bộhoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trởng và Giám đốc chỉ đạo không

đề cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam

Mỹ, Tây âu, Đông âu chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnhtranh giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chungphối hợp với nhau

2.2 Quan điểm tiến hoá.

Quan điểm này coi “doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác

động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình

để thích nghi với môi trờng kinh doanh” Nh vậy quan điểm này không thừanhận doanh nghiệp nh là một “hộp đen”, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệthống mở chịu sự tác động từ bên ngoài, “doanh nghiệp không thể ngồi trong

bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao” nhằm tìm kiếmcơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.

2.3 Quan điểm theo quá trình.

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thìphải có một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mu kế trong kinhdoanh Theo tính toán của trờng đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mớibớc vào thị trờng, từ ba năm đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và trêntám năm mới thành công

3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh.

Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh.Nhng cha quan niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này Ta cóthể đa ra một số quan điểm về chiến lợc kinh doanh nh sau:

Theo M.Porter cho rằng: “chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnhtranh”

Theo Alain Threatart trong cuốn”chiến lợc Công ty”cho rằng “chiến

l-ợc là nghệ thuật doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắnglợi”

Theo K.Ohame cho rằng:”mục đích của chiến lợc kinh doanh là manglại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểmtấn công hay rút lui, xác định đúng đắn danh giới của sự thoả hiệp”

Theo Alain Charles trong cuốn chiến lợc “ngời đợc giải thởng”của trờng

đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng “chiến lợc kinh doanh nhằmphác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh nhữngquỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác củadoanh nghiệp”

Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzelltrong cuốn “chiến lợc và sách lợc kinh doanh “cho rằng: “chiến lợc đợc định ra

nh là kế hoạch tổng quát hớng dẫn Công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn Kếhoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”

Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận :”chiến lợc kinh doanh làtổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinhdoanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm vàphản ánh các vấn đề sau:

+Mục tiêu chiến lợc

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc

+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt

đạt đợc vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trờng hoạt động mới đầy biến

động Cùng với sự biến đổi của t tởng chiến lợc là quá trình tìm tòi một quan

điểm hoàn chỉnh Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trớc và quan niệmphổ biến tạm thời đợc chấp nhận cho đến nay

4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc.

Để có thể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta hãyxem xét những đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh Trong phạm vi chiếnlợc kinh doanh các đặc trng đợc quan niệm tơng đối đồng nhất Đó là:

- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ các mục tiêu cơ bản trong thờigian tơng đối dài( 3 năm, 5 năm, và dài hơn nữa)

- Chính khung khổ của các mục tiêu và phơng pháp dài hạn đó đảm bảocho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vữngchắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trờng

- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính

định hớng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm “kết hợpmục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc và cácphơng án kinh doanh tác nghiệp”

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổchức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung vềngời lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp Đặc trng này đợc ớc định bởi lẽ:

+ Tháp quản trị viên và thang quyền lực tơng ứng trong quản lý điềuhành doanh nghiệp

+Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị ờng

tr Trong thực tế, chỉ có ngời chủ doanh nghiệp và những ngời đợc uỷquyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề có tính chấtchiến lợc trọng yếu nhất của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựatrên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệpphải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xâydựng chiến lợc và thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngànhnghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thếmạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựachọn và thực thi chiến lợc kinh doanh cũng nh tham gia kinh doanh trên nhữngthơng trờng có chuẩn bị và có thế mạnh.

Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợckinh doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi vớichiến lợc là kế hoạch, trớc đây ngời ta cứ lầm tởng chiến lợc là kế hoạch Ta cóthể so sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trù về chiến lợc kinh doanh

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sởphân tích chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kếhoạch triển khai thực hiện chiến lợc

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giảipháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định h-ớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành hệthống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn

Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng

là phơng pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sởphân tích các nguồn lực “ dự đoán tơng lai” để đề ra giải pháp sử dụng có hiệuquả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách”: doanh nghiệp

có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, nh vậy hãy lập kế hoạch để sảnxuất và phát triển nó Còn chiến lợc thì ngợc lại, chiến lợc chú trọng tới việcxác lập mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết

để đạt đợc mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt đợc bằng cách sản xuất sảnphẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản xuấtsản phẩm A thì hãy tìm con đờng khác để đạt đợc mục tiêu đã xác định”

5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh.

5.1 Giá trị của quản trị chiến l ợc

5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lợc.

Không tìm đợc mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lợc với sự giatăng lợi nhuận của Công ty vì trong môi trờng có rất nhiều biến số tác động vàrất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiếnlợc đến lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể đợc Tuy nhiên không thể phủnhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lợc thông quaviệc khai thác cơ hội và giành u thế của cạnh tranh

5.1.2 Quản trị chiến lợc và lợi thế của doanh nghiệp.

Buộc quản trị viên phải xem xét tính thích hợp và giá trị của các chiến

l-ợc hiện tại

Buộc quản trị phải tìm kiếm các khả năng lựa chọn khác nhau sao cho cóquyết định tối u

Đòi hỏi một sự định hớng trong tơng lai

Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên

Bảo đảm sự tơng ứng giữa môi trờng trong và ngoài

Giúp kích thích động viên tính năng động của nhân viên.

5.2 Vai trò của quản trị chiến l ợc

Trong nền kinh tế thị trờng, việc tự do kinh doanh đã tạo tiền đề chocác doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều Phần của “miếng bánh thị trờng”bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần Trong bối cảnh đó, quản trịchiến lợc có vai trò rất quan trọng, và quyết định sự thành bại của doanhnghiệp Trong hoạt động kinh doanh, quản trị chiến lợc buộc các nhà lãnh đạophải thờng xuyên xem xét tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lợc, nhữngchính sách đối với biến động của môi trờng Cùng với vai trò của mình, quản trịchiến lợc còn cho thấy những u điểm nổi bật:

- Giúp nhà quản trị biết đợc những kết quả mong muốn và việc sử dụngtài nguyên hợp lý, tối u, khuyến khích đợc tinh thần trách nhiệm của mỗi nhânviên

-Trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết địnhmang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển, tạo rasức mạnh nội bộ

-Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi ờng nh: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa Từ đó là quản trị

tr-định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi đợc với môi trờng

-Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tàilực, ) đa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đờng kinhdoanh

Bên cạnh đó, quản trị chiến lợc còn tồn tại các nhợc điểm:

-Thờng mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinhnghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lợc thích hợp thì khuyết điểm này

có thể hạn chế tối đa đợc

-Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu nh không nhận thấy đặc

điểm của chiến lợc là năng động và phát triển phù hợp với môi trờng hoạt động

-Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễlàm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lợc

6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứngnhững yêu cầu sau:

-Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị ờng

tr-Các doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu Từ đó, xác địnhvùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác địnhmức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

-Phải nắm bắt đợc thông tin và tri thức nhất định Đặc biệt là thông tin

về thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh

-Bên cạnh những chiến lợc hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biếtxây dựng cho mình những chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.

Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liềulĩnh

III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Để có đợc một chiến lợc phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hànhxây dựng chiến lợc theo một tiến trình

Thực chất tiến trình xây dựng chiến lợc của doanh nghiệp là việc lựachọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực chochúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanhcạnh tranh

Có nhiều cách thức đã đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc kinh doanh ởcấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, không cómột quy trình nào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm ở

đây, em chỉ đa ra quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đã đợc kháiquát lại thành bốn bớc và thể hiện ở bảng:

Bảng 1.1 Mô hình bốn bớc.

( Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh )

1- Xác lập hệ thống mục tiêu.

1.1 Bản chất mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong quá trình xây dựng và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp xác

định hệ thống mục tiêu là khâu mở đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nàodoanh nghiệp xác định đợc hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra

đợc định hớng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo Hơn nữa, nó cũng là mộttrong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnhchiến lợc Mục tiêu chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Nói cáchkhác, mục tiêu chiến lợc là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt đợctrong một khoảng thời gian xác định Việc xác định các mục tiêu đa doanhnghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn.

1.2 Hệ thống mục tiêu chiến l ợc

Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu đợc xác định trong từngthời kỳ tơng ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lợc Đó là những mụctiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trờng, Đổi mới, an toàn,tính độc lập Hệ thống các mục tiêu chiến lợc trên đợc khái quát thành mục tiêungắn hạn và mục tiêu dài hạn

Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.thờng thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện Mục tiêu ngắn hạnthờng đợc thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thờng đợc thực hiệntrong thời gian hơn một năm

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảngthời gian tơng đối dài nhìn chung thờng dài hơn chu kỳ quyết định Mục tiêudài hạn thờng đợc ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau:

- Mức lợi nhuận của doanh nghiệp

 Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực:

Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005:

 Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005

 Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bớc lấp dần các khoảngtrống trị trờng Công ty hiện có

 Tăng thêm việc làm cho 147 lao động

 Đa ra thêm các dịch vụ mới giúp cho thông tin liên lạc giữa các nhà máy

Điện các trung tâm điều độ Điện đợc thông suốt an toàn

 Mở rộng quan hệ với nhà cung cấp công nghệ để có công nghệ hiện đạihơn, tăng năng suất và khả năng phục vụ của Công ty

Vấn đề cụ thể của mục tiêu dài hạn đợc trình bày chi tiết ở chơng 3

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đợccác kết quả tiêu đích một cách chi tiết

 Vận dụng vào Công ty:

Mục tiêu ngắn hạn của Công ty là một năm và các mục tiêu cần đạt đợc

cụ thể hoá ở từng năm và trình bày chi tiết ở chơng 3

1.3 Các yêu cầu của mục tiêu chiến l ợc

Tuỳ theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết đợc sử dụng, việchình thành các mục tiêu đợc hình thành theo các đờng lối khác nhau Song dùtiến hành theo phơng pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảmbảo đợc các yêu cầu sau:

Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tơng

ứng và phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

Không vì quá u tiên mục tiêu này mà làm phơng hại đến mục tiêu khác Mụctiêu càng cụ thể càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.

Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều

chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh

Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau.

Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn không vì mục tiêu lợinhuận tối đa mà ảnh hởng đến mục tiêu thâm nhập thị trờng mới Cũng vậy,phải kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo, của tổ chứccông đoàn cũng nh bộ khung quản lý doanh nghiệp

Tính u tiên: Phải xác định rõ mục tiêu u tiên, có mục tiêu cần đợc u tiên,

cũng sẽ có những mục tiêu bổ sung Đảm bảo đợc điều này là đảm bảo cungcấp các nguồn lực là tơng ứng

Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục

đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực Cũng vậy, một mục đích phithực tế dẫn đến làm nản lòng ngời thực hiện Do vậy, cầc phải đảm bảo tôntrọng sự gắn bó giữa các mục tiêu

Tính định lợng: Các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá

đợc hoặc định lợng đợc, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề racác tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Tính hợp lý: Mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu

hiểu đầy đủ Sự tham gia của những ngời thực hiện và quá trình hình thành,quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiếntrình thực hiện sau này

2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh

Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trờng kinh doanh:thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trờng xuyên suốt Thứ hai, nghiên cứu cấp

độ môi trờng

Theo cấp độ môi trờng, việc nghiên cứu đợc thể hiện trong bảng 1.2

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ vàchính trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Mỗi yếu

tố môi trờng vĩ mô nói trên có thể ảnh hởng đến tổ chức một cách độc lập hoặctrong mối liên kết với các yếu tố khác

2.1 Các ảnh h ởng của môi tr ờng vĩ mô.

Bao gồm các nhân tố:

Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trờng.

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

2.1.1 Các nhân tố kinh tế.

Trong môi trờng kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nàocũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Bởi lẽ, sự hình thành hệthống tổ chức quản lý và cờng độ của hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nóichung cũng nh trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng

Các nhân tố kinh tế cần phải đợc phân tích dự báo bao gồm:

Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sựphát triển các ngành của nền kinh tế

Tỉ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu t

Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hởng đến vấn đề nhân côngtrên phơng diện tuyển dụng, sa thải

Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái

Lãi suất ngân hàng

Chính sách tài chính

Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả

Cán cân thanh toán

Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hớng và đầu t thực tế ở nớc ta

Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành Thu nhập bìnhquân theo đầu ngời cũng nh giai tầng xã hội

2.1.2 Các nhân tố chính trị và luật pháp.

Hoàn cảnh nội bộ1- Nguồn nhân lực

2- Nghiên cứu và phát triển

CCác yếu

tố chính trị

tố xã hộiCác yếu tố tự nhiên

Ng ời cung ứng

Môi tr ờng tác nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn

Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố kháccủa môi trờng kinh doanh Có thể nói quan điểm đờng lối chính trị nào, hệthống pháp luật nào sẽ có môi trờng kinh doanh đó Nói cách khác, không cómôi trờng kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật Nhân

tố này tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Nhân tố nàybao gồm:

Sự ổn định về chính trị

Các quy định về các loại thuế, lệ phí

Quy định tuyển dụng và sa thải công nhân

Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng

2.1.3 Các nhân tố văn hoá xã hội.

Các nhân tố này ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc

đến môi trờng kinh doanh Nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hai ớng:

h-ảnh hởng đến hành vi của ngời tiêu dùng, buộc doanh nghiệp phải thíchnghi

ảnh hởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhàchuyên môn, , nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải chấp nhận thực tế vàphải thích nghi

ảnh hởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động

Các ảnh hởng của kỹ thuật- công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đedọa cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc Tiến bộ kỹthuật và công nghệ có ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân

tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó làchất lợng và giá bán của hàng hoá đó Do đó, nó có tác động đến thị trờng, đếnnhà cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trên thị trờng

Bao gồm các nhân tố:

- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm

- Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển

- Trình độ tự động hoá.

2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên.

Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn vàthuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của mộtngành kinh doanh thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia Tuynhiên, các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạnthời gian và không gian nhất định Vợt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽkhông còn ảnh hởng lớn

Trong việc xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh tài nguyên, khoángsản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nớc thì nhân tố tựnhiên phải tính đến

* Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trờng vĩ mô của doanh nghiệp Ta

có thể rút ra đợc các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty

( Bảng 1.3)

2.2 Phân tích môi tr ờng cạnh tranh nội bộ ngành.

Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành đợc thể hiện qua mô hình 5 lực lợngcủa M Porter ông cho rằng Môi trờng kinh doanh luôn có 5 thế lực tác động

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” Mối quan hệ giữa 5 lực lợng đợcthể hiện qua bảng sau:

( Bảng 1.4)

Bảng 1.3: Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty

1 Yếu tố kinh tế

- Yếu tố kinh tế quốc tế nh: Đầu t

nớc ngoài vào Việt Nam tăng, xu

thế hội nhập khu vực hoá, toàn

cầu hoá vừa là cơ hội cho Công ty

để Công ty tăng khả năng phục vụ

và nâng cao trình độ công nghệ

nhng bất lợi là trong tơng lai Công

ty phải trực diện với môi trờng

cạnh tranh gay gắt hơn

- Yếu tố kinh tế trong nớc: Tỉ giá

hối đoái, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi

suất, chính sách thuế quan, mức

độ trất nghiệp, kiểm soát lơng

bổng và giá cả, cơ cấu kinh tế

- Quy định về các loại thuế, lệ phí

ảnh hởng trực tiếp đến Công ty vì

đây là Công ty Nhà nớc nên ảnhhởng bởi các quy định nh: lệ phí

sử dụng vốn Ngân sách Nhà nớc,quy định thuế thu nhập doanhnghiệp

- Quy định về tuyển dụng và sathải công nhân cũng phải tuântheo quy dịnh hiện hành của Nhànớc Đây cũng gây khó khăn choCông ty là một số cán bộ đợc điều

động xuống làm việc kém hiệuquả thì việc sa thải là khó khănhơn so với các doanh nghiệp khác

chịu khó là nguồn lao

động rồi rào và rẻ với

Công ty

4 Yếu tố tự nhiên tạo

ra cho Công ty không

ít khó khăn nhất làvới điều kiện khí hậuphức tạp, địa hình đồinúi ảnh hởng lớn đếnquá trình kinh doanhcủa Công ty

5.Yếu tố công nghệ

-Chi phí nghiêncứu phát triển củaCông ty là thấp chathực sự đợc quan tâm

- Công nghệ của Công

ty có đợc là nhờchuyển giao quyền sửdụng công nghệ nêncạnh tranh là gaygắt Cụ thể đợc phântích 1.4/1/III chơng 2

ảnh hởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranhtạo ra hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lợc kinh doanh là: Những cản

Khách hàng

NNhà

trở thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứngcủa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của

đối thủ mới

Một là, những cản trở thâm nhập.

Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanhnghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mớixâm nhập thị trờng Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khókhăn cho doanh nghiệp mới xuất hiện

- Việc tăng sản lợng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

- Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao

- Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn

- Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lới kênh phân phối mới

- Các chính sách của nhà nớc trong một ngành nào đó

- Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh

- Chi phí đặt cọc tiền cợc của các doanh nghiệp mới

Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh.

Việc thâm nhập vào thị trờng của một doanh nghiệp mới dễ bị thất bạinếu các doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thờng xảy rakhi ngành nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là mộtngành có tốc độ phát triển chậm

Khi xâm nhập vào một ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp luôn phảixem xét hai vấn đề :

a - Cờng độ cạnh tranh trong ngành, điều này phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố sau:

- Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh ngang sức và kếtcấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ phát triển ngày càng cao thì cờng

độ cạnh tranh ngày càng gay gắt

- Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng

độ cạnh tranh rất lớn

- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

- Những rào cản cản trở sự rút lui của ngành

b - Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Sau khi xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì cần phân tích nhữngkhả năng sau của đối thủ cạnh tranh

- Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất

là lớn hay nhỏ

- Khả năng thích nghi

- Khả năng đối phó với sự biến đổi của môi trờng kinh doanh

- Khả năng chịu đựng kiên trì

Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức nó

có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì hồ sơ

về đối thủ cạnh tranh để từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

Vận dụng vào Công ty:

Đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Tổng Công ty Bu chính Viễnthông, Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty cổ phần bu chính Viễnthông Sài Gòn Cờng độ cạnh tranh trong ngành bình thờng vì thị trờng là rộnglớn, số lợng đối thủ cạnh tranh là ít hơn cữa sự rút lui và thâm nhập vào thị tr-ờng là tơng đối khó do chi phí cao

2.2.2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnhtranh Nó có ảnh hởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Vì khách hàng là thị trờng của doanh nghiệp Số lợng kết cấu, quy mô,nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ là những yếu tố cần tính đếntrong xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, mối quan hệ

bộ ba chiến lợc - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đếnnhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổichiến lợc

Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và dịch

vụ nhiều hơn Họ có thể ép giá trong các trờng hợp:

- Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua với khối lợng lớn so vớitoàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả

- Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kểtrong chi phí của ngời mua

- Những sản phẩm mà khách hàng mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặckhông đợc phân hoá

- Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc

sẽ ràng buộc khách hàng với ngời bán nhất định

- Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chitiêu mua bán của mình

- Sản phẩm của một ngành là tơng đối không quan trọng đến chất ợng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

l Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trờng hiện hành

và chi phí của nhà cung cấp

 Vận dụng vào Công ty.

Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, cáctrung tâm điều độ hệ thống Điện Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này

là khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đa ra và Công ty

đ-ợc phép đặt giá trong khoảng giá nhất định nên sức ép giá cả từ phía kháchhàng là ít.

2.2.3 Các nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của mộtdoanh nghiệp trong trờng hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trảicác chi phí tăng thêm trong đầu vào đợc cung cấp Để đảm bảo cho qúa trìnhsản xuất đợc diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải cóquan hệ tốt với các nhà cung ứng Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định vớinhà cung cấp Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức épcho doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:

- Một số Công ty độc quyền cung cấp

Sản phẩm thay thế thờng có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Tuy vậy

đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển đợc theo hai ớng

h Đầu t đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm để cạnhtranh với sản phẩm thay thế

- Tìm và rút về phân đoạn thị trờng thích hợp hay thị trờng ngách

2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn.

Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp vẫn tồn tại các đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn Các đối thủ này có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Bởi lẽ, các đối thủ này thờng có những thế mạnh về các mặt nh:vốn, công nghệ, kỹ thuật, do đó trong quá trình hoạch định chiến lợc kinhdoanh cần phải tính đến sự ảnh hởng của nhân tố này

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanh

Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờngkinh doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hớng sử dụnghoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lợc

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để

đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh

đến hoạt động của doanh nghiệp

Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp đợc trình bày ở bảng 1.5

Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh

doanh

Các yếu tố môi trờng Mức độ quan

trọng của yếu

tố đối vớiNgành

Mức độ quantrọng của yếu

tố đối vớidoanh nghiệp

Tínhchất tác

Cột (2), cột (3) xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng

đối với doanh nghiệp

Cột (4) xác định tính chất và tác động của nhân tố, các nhân tố tích cựcthì mang dấu (+) , nhân tố tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn thì mang dấu (-)

Cột (5) xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của từng yếu tố

đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột (4)

Qua bảng tổng hợp 1.5 có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng

nh đe dọa làm cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lợc

3 Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

3.1 Phân tích nguồn nhân lực.

Con ngời có vị trí quan trọng trong mọi qúa trình sản xuất Thông quahoạt động của con ngời mà các khâu của quá trình quản trị chiến lợc đợc thựchiện có chất lợng cao

- Thứ hai, đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lợc.

3.2 Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.

ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp Nội dung cầnphân tích tập trung vào mấy vấn đề:

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanhnghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp

- Thực trạng và chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanhnghiệp trên thị trờng

3.3 Phân tích maketing.

Đây là nội dung đầu tiên của việc phân tích đánh giá khả năng bên trongcác doanh nghiệp để biết đợc các khả năng riêng biệt và mức độ thích ứng củasản phẩm, dịch vụ với nhu cầu thị trờng và vị thế của doanh nghiệp trớc đó trênthị trờng

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch thựchiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duytrì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi

Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điềuchỉnh mức độ thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu

Nhìn chung chức năng của bộ phận marketing còn yếu cho nên việc trao đổi

và duy trì với khách hàng của Công ty còn dừng lại ở khách hàng trong ngành

mà cha vơn ra đợc thị trờng ngoài ngành

Bộ phận quản lý marketing còn yếu trong việc phân tích nhu cầu, địnhgiá còn chậm

3.4 Phân tích khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển.

Chất lợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúpdoanh nghiệp giữ vững vị trí của mình trong ngành hoặc ngợc lại, làm cho tụthậu so với doanh nghiệp đầu ngành trong việc phát triển sản phẩm mới, chất l-ợng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinhnghiệm và năng lực khoa học cha đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triểntốt Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các

điều kiện môi trờng ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đếnquy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Việc nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp biết doanh nghiệp có đáp ứng đợc nhucầu đa dạng của thị trờng Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và pháttriển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm dịch

vụ Đây là hai u thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm, dịch vụ trên thị trờng

Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: Nănglực và chất lợng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác

động của kinh nghiệm và của quy mô Phân tích khả năng nghiên cứu và pháttriển hớng vào các vấn đề nh: Phát triển sản phẩm, khả năng nghiên cứu sảnphẩm mới, bằng phát minh sáng chế

3.5 Phân t íc h và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câuhỏi Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc

đề ra hay không? Khi phân tích đánh giá khả năng tổ chức của doanh nghiệpcần chú trọng hai vấn đề:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lí hiện tại của doanh nghiệptrên hai mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và

điều kiện kinh doanh

Trong thực tế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đợc hình thành và bị chiphối bởi cơ cấu sản xuất - kinh doanh

3.6 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có thể trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp đang ở đâu, doanh nghiệp

có thể đi đến đâu, doanh nghiệp muốn đi đến đâu, chúng ta cần phân tích khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, xác định cho mình hớng đi đúng đắn.Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đợclàm rõ:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu t

- Năng suất lao động

- Gía thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ

3.7 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp.

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác

định điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp.Mục tiêu này đợc thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộdoanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả cột 5 mà xác định thứ tự u tiên cho các điểm mạnh(lợi thế) và điểm yếu (bất lợi) để làm cơ sở thiết lập ma trận điểm mạnh - điểmyếu - cơ hội - nguy cơ ( ma trận SWOT)

4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế.

Sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để xác định các phơng ánchiến lợc Tiến trình phát triển một ma trận SWOT bao gồm 8 bớc:

(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp.

(2) Liệt kê các yếu tố đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp (3) Liệt kê các điểm yêú bên trong doanh nghiệp

(4) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

(5) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hìnhthành các chiến lợc SO

Bảng 1.6: Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên

trong trọng đối vớiMức độ quan

ngành

Mức độ quantrọng đối vớidoanh nghiệp

Cao: 3Trung bình: 2Thấp: 1

Thang điểm có 4mức

Nhiều: 3Trung bình: 2ít: 1

Không tác động: 0

Chiều hớngtác động:

Tích cực: (+)Tiêu cực: (-)

Nhân kết quảcủa (2) với(3) và đặtdấu ở cột (4)cho từng yếutố

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hìnhthành chiến lợc WO

(7) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để hìnhthành chiến lợc ST

(8) Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hìnhthành các chiến lợc WT

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )Trong thực tế, cần thiết và có thể kết hợp các kết hợp chiến lợc trên thànhcác kết hợp chiến lợc tổng hợp để vận dụng.

Còn về lí thuyết, có thể phát triển 4 nhóm chiến lợc sau:

- Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) Sử dụng những điểm mạnhbên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lợc (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lợc (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp đểtránh hoặc giảm đi ảnh hởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lợc (WT): Nhằm phòng thủ làm giảm đi những yếu điểmbên trong và tránh những mối đe dọa của môi trờng bên ngoài

5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát.

Chiến lợc bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính chất baoquát và cơ bản, qua đó Công ty xúc tiến việc triển khai các mục tiêu kỳ vọng

Để xây dựng chiến lợc tổng quát, nhà quản trị chiến lợc cần quy chiếu vào chứcnăng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tíchmôi trờng kinh doanh để đề xuất các chiến lợc khác nhau gồm 3 loại chính sau;

- Chiến lợc tổng thể của Công ty, còn gọi là chiến lợc cấp Công tybao trùm toàn bộ các hoạt động của Công ty

- Chiến lợc cạnh tranh còn gọi là chiến lợc cấp kinh doanh dành chotừng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt

- Chiến lợc cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năngriêng biệt Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vựchoạt động

IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợckinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam

Trên thực tế ở các nớc có nền kinh tế phát triển thì việc hoạch định chiếnlợc kinh doanh là tất yếu khách quan để đảm bảo thành công trong hoạt độngsản xuất kinh doanh Trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tế thực hiện, họ

đã rút ra đợc nhiều kinh nghiệm bổ ích về công tác hoạch định chiến lợc sảnxuất kinh doanh nh:

- Hầu hết các doanh nghiệp đạt đợc thành công trong dài hạn đềuphát triển Bản báo cáo chức năng nhiệm vụ viết rõ ràng thành văn bản và phổbiến, quán triệt tới từng thành viên trong tổ chức Vì vậy không chỉ tạo điềukiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp, chuyểnhoá các mục tiêu đó thành các chiến lợc và các hoạt động cụ thể mà còn đảm

bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp cùng chung sức thực hiệncác mục tiêu đã định.

- Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp nớc ngoàicăn cứ đồng thời vào hai nguồn thông tin cơ bản: Thông tin từ thực trạng củadoanh nghiệp (xác định ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ) vàcác kết quả phân tích, dự báo về môi trờng kinh doanh (xác định ra những cơhội, nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt) Doanh nghiệp thu thậpthông tin từ nhiều nguồn ( cả thông tin sơ cấp và thứ cấp) và sau đó tiến hành

xử lí thông tin theo nhiều phơng pháp khác nhau đặc biệt là các phơng pháptoán, thống kê, điều này đợc thể hiện một phần ở các kỹ thuật dự báo dùngmô hình toán kinh tế, phân tích hồi quy, ngoại suy xu hớng Do đó, kết quảphân tích và các mục tiêu thờng mang tính định lợng cao tạo điều kiện thuận lợicho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện

- Các doanh nghiệp nớc ngoài thờng sử dụng đồng thời nhiều kỹthuật phân tích danh mục vốn đầu t nh: Ma trận BCG, Hofer, ma trận tổng hợpdanh mục vốn đầu t, để hình thành các phơng án chiến lợc khả thi, sau đó lựachọn chiến lợc thích hợp nhất để triển khai thực hiện Việc sử dụng nhiều kỹthuật phân tích có thể hạn chế đợc những nhợc điểm vốn có của từng kỹ thuật

đơn lẻ và cho kết quả đáng tin cậy hơn

- Ngay từ khi xây dựng chiến lợc, các doanh nghiệp nớc ngoài đãquan tâm tới việc hoàn thiện các điều kiện để đa chiến lợc vào thực thi Điều đócho phép họ chủ động thực hiện có hiệu quả chiến lợc mà họ theo đuổi do đókết quả sẽ khả quan hơn và chắc chắn không bỏ sót bản kế hoạch chiến lợc nào

Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lợckinh doanh của các doanh nghiệp nớc ngoài ta có thể rút ra mấy nhận định vềkhả năng áp dụng những kinh nghiệm này trong các doanh nghiệp Việt Nam

nh sau:

Một là, các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng lí thuyết quản trị

chiến lợc vào cho thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệpmình nh một tất yếu khách quan đảm bảo thành công trong dài hạn Các doanhnghiệp nên vận dụng quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh mang tính khoahọc và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp

Hai là, cần phải hiểu rõ u, nhợc điểm của từng mô hình để vận dụng, cần

kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận danh mục vốn đầu t

Ba là, việc sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các phơng án chiến lợc có

thể là kỹ thuật phân tích dễ tiến hành mà cho phép doanh nghiệp có cái nhìntổng thể nhất về nội bộ doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh bên ngoài để từ

đó hình thành nhiều phơng án chiến lợc có khả năng lựa chọn Hiện nay, trong

điều kiện còn nhiều mặt cha đợc đồng bộ ở các doanh nghiệp Việt Nam nêntriển khai các kỹ thuật phân tích đơn giản mang lại hiệu quả, không nên thamvọng sử dụng các kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải sử lí thông tin khối lợng lớn vớinhững cán bộ có trình độ cao

Bốn là, các doanh nghiệp nên có chính sách tuyển chọn liên tục, sử dụng

và đào tạo nguồn nhân lực của mình theo kịp với yêu cầu công tác hoạch định

và thực hiện chiến lợc kinh koanh

Năm là, trong điều kiện nền kinh tế nớc ta mới bớc sang nền kinh tế thị

trờng, các doanh nghiệp Việt Nam cha có điều kiện và không nên kỳ vọng vàocác chiến lợc kinh doanh với mục tiêu “xa vời” mà nên phát triển những phơng

án chiến lợc khả thi rồi sau đó tiến hành lựa chọn phơng án chiến lợc thích hợpnhất để thực thi Hơn nữa, các doanh nghiệp cần chú ý tới việc hoàn thiệnnhững điều kiện cần thiết để triển khai có hiệu quả chiến lợc ngay trong giai

đoạn “ hoạch định chiến lợc” nh bớc khởi đầu quan trọng của giai đoạn “ thựchiện chiến lợc”

Ch ơng II:

Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc

kinh doanh (ETC)

I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông

tin viễn thông điện lực

1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lựcViệt Nam Công ty là đơn vị mới thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1995 theoquyết định số 380NL/TCCB-LĐ trên cơ sở của Trung tâm thông tin - Công ty

điện lực 1 - Bộ năng lợng

Trớc đây, quy mô ngành điện cha đợc lớn và việc đáp ứng nhu cầu thôngtin cũng thuần tuý và chỉ trong phạm vi ngành nên thông tin là một phòngkhông lớn, đó là Phòng “thông tin điều độ” của Công ty điện lực I Đến ngày01/04/1990 mới đợc thành lập Trung tâm thông tin

Từ ngày thành lập trung tâm thông tin hoạt động tốt và hiệu quả Buổi

đầu thành lập trung tâm thông tin có 118 ngời và là một đơn vị hoạch toán phụthuộc trực thuộc Công ty điện lực I Nhiệm vụ lúc này của trung tâm thông tin

là quản lý vận hành viễn thông điện lực của các nhà máy điện, các sở điện lựctrong phạm vi miền Bắc

Đến năm 1994 trung tâm thông tin đợc giao thi công công trình xây lắpmạng lới thông tin cho đờng dây 500Kv Bắc - Nam Trung tâm đã hoàn thànhtốt nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo đúng tiến độ thi công an toàn cho ngời lao động

và vận hành máy móc thiết bị Do những thành tích đạt đợc và hiệu quả kinhdoanh đến ngày 01 - 04 - 1995 Trung tâm thông tin đã đợc mở rộng quy mô vàphát triển thành Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty

điện lực Việt Nam Thời điểm mới thành lập Công ty có tổng số vốn là

Công ty là một trong 12 đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộcTổng công ty điện lực Việt Nam Hạch toán kinh doanh của Công ty phụ thuộcchủ yếu và doanh thu các hoạt động viễn thông và nguồn thu từ các hoạt độngkhác

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là cung cấp các dịch vụ viễn thông chothông tin liên lạc, thông tin FAX toàn ngành, thông tin đờng dây nóng(Hotline)

2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực

- Quản lý, vận hành và khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực

đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lợng phục vụ cao cho công tácchỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổngcông ty điện lực Việt Nam

- Bảo dỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thiết bịthông tin viễn thông điện lực

- T vấn, thiết kế, lập dự án các công trình thông tin viễn thông

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35

xây dựng chiến lợc kinh doanh

1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của các Phòng, ban.

Về tổ chức sản xuất kinh doanh, Công ty thông tin viễn thông điện lựcbao gồm:

 - Trung tâm viễn thông Miền Bắc VT-1

 - Trung tâm viễn thông Miền Trung VT - 2

 - Trung tâm viễn thông Miền Nam VT - 3

Ngoài ra, sắp tới thành lập 2 trung tâm: Trung tâm thiết kế viễn thông vàTrung tâm thơng mại giao dịch

Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến Giám đốcCông ty là ngời lãnh đạo cao nhất, có quyền chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuấtkinh doanh Giám đốc phụ trách chung, phụ trách các chức năng quản lý Giám

đốc là chủ tài khoản, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến sự tồn tại

và phát triển của Công ty

Ngoài ra, Giám đốc còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ nh Vănphòng Công ty, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhậpkhẩu, Phòng kế hoạch vật t, Phòng kinh doanh, Phòng tài chính kế toán, Tổcông nghệ và thị trờng

Dới Giám đốc có 2 phó Giám đốc và một kế toán trởng giúp việc là: PhóGiám đốc phụ trách kỹ thuật phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật và điều hành,các trung tâm viễn thông miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam và giúp Giám đốc

điều hành các đơn vị này

Bảng 2.1: Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC

Bảng 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC

( Nguồn: Phòng nhân sự)

Phó Giám đốc xây dựng cơ bản phụ trách trực tiếp phòng quản lý côngtrình, phòng t vấn thiết kế và giúp Giám đốc điều hành các đơn vị này

Kế toán trởng do Giám đốc Công ty đề bạt có vị trí tơng đơng nh một phóGiám đốc Kế toán trởng giúp Giám đốc tổ chức công tác kế toán thống kê và

VT - 2

Trung tâm thiết kế viễn thông

Trung tâm

th ơng mại

và giao dịch

Trung tâm viễn thông Miền Nam

PGĐ xây dựng cơ

bản xuất

Phòng hợp tác quốc tế và XNK

Chủ tịch công đoàn ETC

Phòng kỹ thuật+ Điều hành

Phòng quản lý công trình

Phòng kinh doanh

Bí th Đoàn thanh niên ETC

VT - 1

Phòng t vấn thiết kế phòng Văn

Công ty

Phòng tài chính kế toán

VT - 2 hoạch vật t Phòng kế

VT - 3

Phòng tổ chức nhân sự

Tổ công nghệ và thị tr ờng

Bí th

Đảng bộ ETC

hạch toán kinh doanh cho Công ty Kế toán trởng phụ trách trực tiếp phòng tàichính kế toán, đôn đốc các bộ phận trong Công ty.

Sau đó là các phòng nghiệp vụ của Công ty là các đơn vị tham mu giúpGiám đốc chỉ đạo và quản lý các công tác nghiệp vụ cụ thể ở từng phòng

Các phòng nghiệp vụ bao gồm:

1/ Văn phòng Công ty: Là đơn vị tổng hợp hành chính quản trị giúpGiám đốc chỉ đạo quản lý công tác hành chính, thi đua, tuyên truyền, văn th lutrữ

2/ Phòng kế hoạch vật t: Tham mu giúp Giám đốc lập kế hoạch sản xuấtkinh doanh, thực hiện giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị, thống kê tổng hợptình hình thực hiện kế hoạch và các hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích

đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật t thiết bị, quản lýviệc sử dụng có hiệu quả vật t thiết bị trong toàn Công ty

3/ Phòng tổ chức nhân sự: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạoquản lý về tổ chức cán bộ, pháp chế, lao động, đào tạo và bồi dỡng cán bộ, khenthởng kỷ luật trong toàn Công ty

4/ Phòng kỹ thuật điều hành: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo

về mặt kỹ thuật, điều hành thống nhất hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tintrong Tổng công ty điện lực Việt Nam, thực hiện công tác thanh tra an toàn củaCông ty

5/ Phòng tài chính kế toán: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc về quản lýtài chính và tổ chức công tác hạch toán kế toán của toàn Công ty

6/ Phòng t vấn thiết kế: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc Công ty trongcác lĩnh vực: Lập sơ đồ mạng viễn thông điện lực, lựa chọn cấu hình, phơngthức, công nghệ, và các thiết bị cho hệ thống viễn thông đáp ứng yêu cầu ngành

điện và theo kịp trình độ phát triển của Thế giới Đồng thời là đầu mối giảiquyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải tạo vànâng cấp các công trình thông tin viễn thông cho Công ty viễn thông điện lực

đạt chất lợng và hiệu quả kinh tế, đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế

độ quy định hiện hành của nhà nớc cho các công trình đầu t

7/ Phòng kinh doanh: Tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinhdoanh dịch vụ viễn thông, kí kết hợp đồng cung ứng dịch vụ viễn thông, lập hồsơ thanh toán cớc phí viễn thông đối với các đơn vị viễn thông trong và ngoàingành điện

8/ Phòng quản lý công trình: Tham mu giúp Giám đốc trong lĩnh vựcquản lý các công trình sửa chữa lớn, quản lý các dự án đầu t, quản lý công tácthẩm định, kinh tế dự toán

9/ Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu: Tham mu giúp Giám đốcchỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực quốc tế Tìm hiểu tiếp cận thị trờngquốc tế có liên quan đến việc hoạt động của Công ty và làm công tác tiếp thịquảng cáo cho Công ty, tham gia nghiên cứu giá cả vật t thiết bị nhập khẩu,tham mu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác với nớc ngoài, công nghệ phù hợpvới sản xuất của Công ty

10/ Tổ công nghệ và thị trờng: Nghiên cứu đa vào áp dụng các công nghệmới phù hợp với Công ty, sửa chữa , bảo dỡng, thay thế các thiết bị công nghệ

bị hỏng hoặc lạc hậu trong Công ty Đồng thời tổ công nghệ và thị trờng còn cónhiệm vụ tìm thị trờng cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty

Các đơn vị sản xuất trực tiếp bao gồm:

1/ Trung tâm viễn thông Miền Bắc (VT- 1): Là đơn vị sản xuất trực thuộcCông ty, hoạt động trên phạm vi miền Bắc với chức năng nhiệm vụ nh sau:

Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực Miền Bắc, đảm bảo thông tinthông suốt, đạt chất lợng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành

điện phía Bắc

Sửa chữa các trang thiết bị viễn thông, không ngừng nâng cao chất lợng,tham gia quá trình đổi mới công nghệ trang thiết bị do Công ty giao thuộc địaphận quản lý của trung tâm

Tổ chức kiểm tra vận hành chất lợng thông tin và tổ chức chỉ đạo phốihợp các chớng ngại trong mạng viễn thông 500KV

Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ hoạt động của cơ quan Tổng công

ty điện lực Việt Nam, Bộ công nghiệp, Cơ quan Công ty điện lực 1, Công ty

điện lực Hà Nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong khu vực này

Quản lý vận hành, sửa chữa mạng cung cấp điện và dự phòng cho thiết bịthông tin, viễn thông hệ thống điện cho điều độ hệ thống điện Miền Bắc, điều

độ hệ thống điện Quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng công ty điện lựcViệt Nam

Từ thực tế tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của Công ty, ta rút ra:

Ưu điểm: Tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến, nên nhiệm vụgiữa các phòng ban chức năng là không chồng chéo, đảm bảo tính thống nhất từtrên xuống dới trong hoạt động quản trị Hơn nữa, với tổ chức bộ máy củaCông ty đã xoá bỏ đợc một cấp quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trịkhác nhau

Nhợc điểm: Với tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến thì đờng raquyết định là dài, nhiều cấp quản trị, quản trị cấp càng cao thì công việc quảntrị là nhiều nên rất khó tập trung vào một số nhiệm vụ nhất định Với mô hìnhnày sẽ không tận dụng đợc các chuyên gia trong hoạt động quản trị

2 - Đặc điểm vật t nguyên liệu cho sản xuất

Vật t Công ty tiêu dùng chủ yếu là các loại tổng đài, tải ba, đo lờng xa, vi

ba, thiết bị động lực, thiết bị truyền dẫn, hệ thống thông tin vô tuyến, tải ba,máy thu phát

Phần lớn vật t, thiết bị đều nhập khẩu cho nên mất rất nhiều thời gian choviệc nhập khẩu và nhập khẩu với số lợng lớn.

Vật t phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty thờng lớn, tinh khiết, đòihỏi phải bảo quản cẩn thận Vì vậy phải bao gói đúng kỹ thuật Chủng loại vật

t để sản xuất đa dạng, mỗi loại lại có tính chất sử dụng khác nhau, tất cả vật t đavào sử dụng đều phải đảm bảo các tiêu chuẩn chất lợng về tính chất cơ lý và cácyêu cầu kỹ thuật

Vấn đề bảo quản đòi hỏi kho chứa vật t phải đợc bố trí sắp xếp hợp lý vàtheo từng khu vực riêng biệt

Nhận xét : Muốn cho sản xuất kinh doanh đợc tiến hành liên tục, đều

đặn thì phải thờng xuyên đảm bảo đủ vật t về số lợng, kịp về thời gian, đúngquy cách, phẩm chất, đồng bộ sẽ đáp ứng đợc yêu cầu của sản xuất nhịp nhàng,cân đối, đúng kế hoạch và thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng

Nếu đảm bảo vật t không đầy đủ, không kịp thời, không đồng bộ và dẫn

đến ngừng trệ trong sản xuất Trong bất cứ lúc nào cũng phải đảm bảo vật t để

đáp ứng các yêu cầu trên Ngoài ra, phải tính đến giá cả chi phí vận chuyển, bốcxếp, cấp phát vật t một cách tốt nhất hoàn thành đợc mục tiêu kế hoạch đề ra

3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ.

Về máy móc và thiết bị , Công ty chủ yếu nhập khẩu từ các nớc Liên Xô,

Mỹ, Nhật, Đức, Đài loan, Anh, Thuỵ Điển, Hà Lan, Na uy, và thoả mãn tơng

đối một số điều kiện nh hiện đại về công nghệ, giá thành phải chăng Cách thứcmua máy móc và thiết bị của Công ty là xem báo giá ở một số nớc có sản phẩm

và công nghệ, sau đó tổ chức đấu thầu và lựa chọn máy móc phù hợp với Công

4 - Đặc điểm về lao động tiền lơng.

Về lao động tiền lơng, Công ty trả lơng làm theo hai đợt trong tháng vàocác ngày 10 và 30, 31 hàng tháng

Công ty trả lơng theo hình thức khoán doanh thu theo quyết định số 546/

ĐVN - TCKT ngày 2 tháng 8 năm 1995 và công văn số 3109/ĐVN/ TCKT

ngày 7/8/97 quy định: Với khai thác trong ngành là 270đ/1000đ doanh thu vàkhai thác ngoài ngành là 350đ/1000đ doanh thu Công ty dùng công cụ đòn bẩytiền lơng nên thu nhập của ngời lao động không bị phụ thuộc vào năm công tác

mà chỉ phụ thuộc vào khả năng làm việc của họ

( Bảng 2.4)

Bảng 2.3: Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc thiết bị

Đơn vị: triệu đồng

xuất Nguyêngiá Giá trị hao mòn Giá trị còn lại

Nguồn ở trạm và sở điện lực Liên xô 1314 1314 0

Hệ thống thông tin vô tuyến Đài Loan 6751 4188 2563

Máy móc thiết bị khác Việt Nam 9056 4166 4890Dùng cho thông tin liên lạc Hà Lan 3298 1658 1640

II Máy móc thiết bị động lực Na uy 162 74 88

III Dụng cụ làm việc đo lờng

( Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng 2.4 ta thấy kế hoạch đặt ra là lớn nhng thực hiện đợc phần lớndừng ở mức 80% năm 1999, sang năm 2000 tình hình có cải thiện hơn, kếhoạch đặt ra là gần sát với thực hiện Nhng xét về tổng thể thì năm 2000 các chỉtiêu đạt cao hơn năm 1999 Số lợng lao động là tăng, thu nhập bình quân/ng-ời/tháng năm 2000 là cao hơn năm 1999