KẾT QUẢ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5S VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH 5S TẠI XÍ NGHIỆP BAO BÌ ĐỒNG NAI. LUẬN VĂN THẠC SỸ

Qua quá trình nghiên cứu, học hỏi từ các mô hình doanh nghiệp tương tự khác, Ban lãnh đạo Xí nghiệp xác định phương pháp 5S là giải pháp phù hợp nhất trong giai đoạn hiện nay nên đã triể

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã công bố, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luậnđánh giá luận văn của Hội đồng khoa học

Người viết cam đoan

Nguyễn Phan Tường Vy

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, Tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể Trước hết, Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới thầy giáo TS Lê Quang Thông - người hướng dẫn khoa học, đã trực tiếp hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức cho Tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

Xin cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Lâm nghiệp, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ giúp đỡ Tôi hoàn thành luận văn

Xin cảm ơn Ban Giám đốc Xí nghiệp bao bì Đồng Nai đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tôi học tập và hoàn thành luận văn Cuối cùng xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và người thân trong gia đình đã giúp đỡ, động viên Tôi hoàn thành luận văn

Đồng Nai, tháng 5 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Phan Tường Vy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu tổngquát 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Cấu trúc luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý 5S tại doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm Phương pháp 5S 5

1.1.1.1 Seiri (Sàng lọc) 5

1.1.1.2 Seiton (Sắp xếp) 6

1.1.1.3 Seiso (Sạch sẽ) 7

1.1.1.4 Seiketsu (Săn sóc) 7

1.1.1.5 Shitsuke (Sẵn sàng) 8

1.1.2 Lợi ích, mục tiêu, đối tượng thực hiện hệ thống 5S 9

1.1.2.1 Lợi ích 9

1.1.2.2 Mục tiêu 11

1.1.2.3 Đối tượng thực hiện 5S 11

1.1.3 Nội dung hệ thống 5S tại các doanh nghiệp 12

1.1.3.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí 12

1.1.3.2 Các bước tiến hành 5S trong doanh nghiệp 13

1.2 Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý 5S 24

1.2.1 Một số mô hình áp dụng hệ thống quản lý 5S hiệu quả trên thế giới 24

1.2.2 Đánh giá thực tiễn và hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam 26

Chương 2 GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP BAO BÌ ĐỒNG NAI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Giới thiệu Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Đặc điểm cơ bản 30

2.1.2.1 Tình hình về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh 30

2.1.2.2 Tình hình về nhân sự 31

2.1.2.3 Công nghệ sản xuất 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 37

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 38

2.2.2.1 Thu thập số liệu thứ cấp 38

2.2.2.2 Thu thập số liệu sơ cấp 38

2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 39

2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 39

Chương 3 KẾT QUẢ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 5S VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH 5S TẠI XÍ NGHIỆP BAO BÌ ĐỒNG NAI 41

3.1 Kết quả áp dụng phương pháp 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 41

3.1.1 Về công tác triển khai và thực hiện 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai41 3.1.1.1 Công tác chuẩn bị 42

3.1.1.2 Nội dung và phương pháp thực hiện 43

3.1.2 Kết quả đạt được 53

3.1.2.1 Năng suất lao động và hiệu quả kinh tế 53

3.1.2.2 Thời gian hao phí 56

3.1.2.3 Chất lượng sản phẩm 57

3.1.2.4 An toàn lao động 59

3.1.2.5 Không gian bố trí và mỹ quan Xí nghiệp 61

3.1.2.6 Đánh giá kết quả dựa trên quan điểm của cán bộ công nhân viên 62

3.2 Đánh giá kết quả áp dụng phương pháp 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai .69

3.2.1 Những ưu điểm 69

3.2.2 Những tồn tại, hạn chế 71

3.2.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế 72

3.2.3.1 Nguyên nhân chủ quan 72

3.2.3.2 Nguyên nhân khách quan 73

3.3 Các giải pháp nâng cao kết quả của việc áp dụng 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 73

3.3.1 Giải pháp về con người 73

3.3.2 Giải pháp về cơ sở vật chất 75

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện và duy trì các bước của 5S 76

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 78

1 Kết luận 79

2.1 Đối với nhà nước 80

2.2 Đối với doanh nghiệp 82

2.3 Đối với doanh nghiệp, tổ chức đào tạo 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung

MTV Một thành viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban của Xí nghiệp bao bì Đồng Nai

giai đoạn 2016 – 2018 32

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Xí nghiệp bao bì Đồng Nai giai đoạn 2016 –2018 33

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 33

giai đoạn 2016 - 2018 33

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 34

Bảng 3.1 Số lượng các thiết bị, vật dụng, văn phòng phẩm sau khi tiến hành sàng lọc được loại bỏ 45

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh xí nghiệp bao bì Đồng Nai 55

Bảng 3.3 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình triển khai áp dụng 5S tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 63

Bảng 3.4 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình áp dụng Seiri (Sàng lọc) tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 64

Bảng 3.5 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình áp dụng Seiton (Sắp xếp) tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 65

Bảng 3.6 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình áp dụng Seiso (Sạch sẽ) tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 66

Bảng 3.7 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình áp dụng Seiketsu (Săn sóc) tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 67

Bảng 3.8 Kết quả thăm dò ý kiến về tình hình áp dụng Shitsuke (Sẵn sàng) tại Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ phương pháp 5S 9Hình 2.1 Quy trình sản xuất 36Hình 3.1 Hình ảnh về việc tuyên truyền, phổ biến 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai 43Hình 3.2 Bố trí phòng Kiểm tra nguyên liệu, chỉ, vải, đai 57Hình 3.3 Máy kiểm tra xử lý tia cực tím và bố trí Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm 58Hình 3.4 Khu vực để dụng cụ bảo hộ lao động 60

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Brian Halligan – CEO của HubSpot1 từng phát biểu: “Cách mà tôi nghĩ

về văn hóa đó là con người hiện đại ngày nay đã thay đổi cách họ sống và làm việc Các doanh nghiệp hiện nay cũng phải thay đổi cách quản lý và lãnh đạo

để phù hợp với lối sống, suy nghĩ và cách làm việc của con người hiện đại.”2

Trong bối cảnh tự do hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh dẫn đến những áp lực về giá và chất lượng hàng hóa, dịch vụ, nên việc thay đổi cách quản lý và lãnh đạo là yêu cầu tất yếu để mỗi doanh nghiệp tồn tại và phát triển Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới hiện đại, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải không ngừng cải tiến và tìm kiếm giải pháp hiệu quả cải tiến năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp Để có thể đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh mà tiết kiệm được tối đa chi phí, các doanh nghiệp không chỉ phải tự mình sáng tạo ra các giải pháp phù hợp, khoa học mà còn cần áp dụng những phương pháp tiên tiến được tạo ra và áp dụng thành công tại các nước phát triển trên thế giới

5S là công cụ quản lý chất lượng, được sáng tạo và giới thiệu lần đầu tiên bởi Osada tại Nhật Bản và áp dụng lần đầu tại Tokyo vào năm 1993, sau

đó phát triển rất nhanh tại các công ty Nhật Phương pháp này tập trung vào việc sử dụng ý thức của người lao động, là nền tảng để quản lý trực quan tại doanh nghiệp, giúp hình thành thái độ chủ động, tích cực xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, khoa học và đảm bảo an toàn lao động, văn hóa doanh nghiệp Đây được xem là phương pháp cơ bản nhất, phù hợp

1 HupSpot là tập đoàn công nghệ nổi tiếng hàng đầu thế gới, có trụ sở tại mỹ, chuyên phát triển và kinh doanh phần mềm phục vụ cho Marketing và bán hàng, được thành lập bởi Brian Halligan và Dharmesh Shah vào năm 2006.

2 https://www.businessinsider.com

với xu thế hội nhập kinh tế thế giới và là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, góp phần giảm chi phí, tăng hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Chính vì ưu điểm đơn giản, dễ áp dụng, tốn ít chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao nên 5S bắt đầu được lan truyền sang các nước châu Âu và châu

Mỹ Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, thực hiện toàn cầu hóa, với nhiều lợi ích từ 5S, các doanh nghiệp tại Việt Nam bắt đầu đón nhận và áp dụng tại các doanh nghiệp của mình

Xí nghiệp bao bì Đồng Nai là 1 chi nhánh của Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng – TKV thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Xí nghiệp chính thức hoạt động từ năm 2010 với nhiệm vụ sản xuất mặt hàng bao bì jumbo để phục vụ ngành khai thác khoáng sản trong Tập đoàn Sau 5 năm, Xí nghiệp đã bắt đầu hoạt động ổn định và đáp ứng tốt các yêu cầu về tổ chức nhân sự và năng lực sản xuất kinh doanh Năm 2017, Ban lãnh đạo Xí nghiệp tiếp tục đặt ra mục tiêu tập trung vào công tác quản trị để nâng cao hiệu quả sản xuất tối ưu nhất có thể dựa trên những điều kiện hiện

có của đơn vị Qua quá trình nghiên cứu, học hỏi từ các mô hình doanh nghiệp tương tự khác, Ban lãnh đạo Xí nghiệp xác định phương pháp 5S là giải pháp phù hợp nhất trong giai đoạn hiện nay nên đã triển khai áp dụng tại các phòng ban, bộ phận và các phân xưởng sản xuất từ tháng 5 năm 2017.Trong quá trình triển khai thực hiện, bên cạnh một số cải tiến đáng kể trong việc xây dựng môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí thì vẫn tồn tại một số hạn chế trong ý thức, thái độ của người lao động khiến việc áp dụng phương pháp 5S chưa triệt để và đúng bản chất của 5S

Bản thân tác giả là một cán bộ công tác tại phòng Tổ chức – Hành chính, là phòng ban chủ quản, chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai áp

dụng phương pháp 5S trong toàn Xí nghiệp, nhận thấy rõ thực trạng, kết quảtriển khai áp dụng phương pháp 5S tại Xí nghiệp, những thuận lợi và khó khăn gặp phải trong thời gian qua, từ đó tìm hiểu về các giải pháp khắc phục.

Xuất phát từ ý nghĩa và sự cần thiết như trên nên tác giả chọn đề tài “Giải

pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S trong sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá kết quả áp dụng phương pháp 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai và đề xuất giải pháp áp dụng 5S đạt hiệu quả và năng suất lao động cao hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về tình hình áp dụng 5S tại Xí nghiệp bao

bì Đồng Nai nhằm tìm ra nguyên nhân của việc áp dụng 5S chưa hiệu quả cũng như các vấn đề còn tồn tại, từ đó tìm kiếm và đề xuất giải pháp để khắc phục những tồn tại đó và hoàn thiện, nâng cao chất lượng áp dụng mô hình 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp, thực chứng, kết hợp lý luận và thực tiễn trên cơ sở đối chiếu, phân tích số liệu,

hình ảnh thực tế và ứng dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và địnhlượng, từ đó, đánh giá và rút ra kết luận đối với nội dung nghiên cứu.

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục nguồn thông tin, tài liệu tham khảo, cấu trúc của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn cùa đề tài nghiên cứu

Chương 2: Giới thiệu Xí nghiệp bao bì Đồng Nai và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả áp dụng phương pháp 5S và giải pháp hoàn thiện mô hình 5S tại Xí nghiệp bao bì Đồng Nai

Chương 1

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý 5S tại doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm Phương pháp 5S

Phương pháp 5S được sáng tạo và giới thiệu lần đầu tiên bởi Osada tại Nhật Bản và áp dụng lần đầu tại Tokyo vào năm 1993, sau đó phát triển rất nhanh tại các công ty Nhật 5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật: Seiri (整理Sàng lọc), Seiton (整頓- Sắp xếp), Seiso (清掃- Sạch sẽ), Seiketsu (清潔- Săn sóc), và Shitsuke (躾 - Sẵn sàng) Tại Châu Âu và Châu Mỹ, 5S được dịch thành: Sorting – Straightening – Shining – Standardizing – Sustaining

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng Xuất phát từ quan điểm nếu làm việc trong môi trường lành mạnh, sạch sẽ, tiện lợi,

có trật tự thì tinh thần làm việc sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn Phương pháp này tập trung vào việc sử dụng ý thức của người lao động,

là nền tảng để quản lý trực quan tại doanh nghiệp, giúp hình thành thái độ chủ động, tích cực xây dựng môi trường làm việc với mục đích chính là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn và chất lượng, đảm bảo an toàn lao động và văn hóa doanh nghiệp Đây là phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém chi phí thực hiện nhưng rất hiệu quả trong việc huy động nhân lực là nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và giảm lãng phí

1.1.1.1 Seiri (Sàng lọc)

Seiri là bước đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải làm khi triển khai thực hiện phương pháp 5S Seiri có nghĩa xem xét phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị theo một trật tự nhất định, từ đó quyết định loại bỏ những thứ không

cần thiết Điều quan trọng và mục tiêu của Seiri là để giữ lại cái công việc cần chứ không phải cái chúng ta muốn Đây là điều thú vị của 5S bởi Seiri không chỉ là dọn dẹp đơn thuần mà khi thực hiện sàng lọc sẽ đưa ra câu hỏi: Bạn có thực sự cần giữ lại cái này hay cái kia hay không? Chỉ và chỉ người thực hiện sàng lọc mới có câu trả lời chính xác.

Khi thực hiện Seiri mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, các vật dụng không cần thiết sẽ bị loại bỏ, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn

1.1.1.2 Seiton (Sắp xếp)

Seiton là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự sau khi đã phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết Sau khi doanh nghiệp đã đánh giá công dụng và tần suất sử dụng của các vật dụng sẽ tiến hành sắp xếp, hệ thống các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

Trong giai đoạn này, mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình,

và để như vậy, cần tổ chức khu vực, không gian lưu giữ cho các thiết bị, dụng

cụ thông qua việc trả lời các câu hỏi như: Cái gì? Ở đâu? Cần bao nhiêu? Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa vào tần suất sử dụng: những thứ thường xuyên sử dụng phải được sắp xếp gần với vị trí làm việc Trong phạm

vi khu vực sản xuất, tổ chức, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các khu vực

đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi, Các màu sắc khác nhau có thể được sử dụng để phân biệt mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để trang thiết bị phòng cháy chữa cháy và các khu vực có nguy cơ cao về an toàn, màu vàng cho giới hạn khu vực đi lại, ), trong đó cần lưu ý các vật dụng thiết yếu, quan trọng như bình chữa cháy, các trang thiết bị an toàn phải luôn được

bố trí tại khu vực dễ nhìn thấy và dễ tiếp cận

Các vị trí, khu vực lưu giữ cần đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì tốt, các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết

rõ ràng với dụng cụ và các vị trí Điều quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí

Với hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty

1.1.1.3 Seiso (Sạch sẽ)

Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ Công việc chính trong phần này là thường xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hằng ngày máy móc, vật dụng và khu làm việc

Tại bước này, cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra Seiso đòi hỏi đối tượng thực hiện phải thiết lập được các chu trình thường xuyên cho việc quy trì môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoạt động thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên, người lao động coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho doanh nghiệp

Sạch sẽ là một trong các điều kiện cơ bản cho chất lượng, Seiso hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời việc loại bỏ bụi bẩn giúp cải thiện tình trạng hoạt động của máy móc, thiết bị và cải thiện mỹ quan tại nơi làm việc

1.1.1.4 Seiketsu (Săn sóc)

Seiketsu là duy trì thường xuyên những việc đã làm, đây là giai đoạn chuẩn hóa 3S đầu tiên Hoạt động này giúp rèn luyện, tạo nên thói quen, nề

nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S với mục tiêu duy trì hoạt động 3S lâu dài chứ không phải phong trào nhất thời Bằng việc tổ chức thi đua, phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp bởi mục tiêu của Seiketsu là duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ và ngăn nắp

1.1.1.5 Shitsuke (Sẵn sàng)

Shitsuke là hoạt động cuối cùng của 5S, có nghĩa là giáo dục mọi người

có ý thức, tạo thói quan tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đó người lao động có tâm thế duy trì trạng thái mới và tiêu chuẩn để sắp xếp, tổ chức môi trường làm việc thường xuyên

Cũng như việc áp dụng bất cứ công cụ nâng cao năng suất chất lượng nào khác, khó khăn lớn trong việc thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định, việc áp dụng thực hành 5S đòi hỏi sự cam kết và ủng hộ của lãnh đạo cao nhất thông qua việc chỉ đạo thực hiện, tập trung nguồn lực, kinh phí và thời gian.Thực hiện thành công Shitsuke giúp cho hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

Tóm lại, dựa vào những hiểu biết nêu trên về 5S, tác giả xin tổng quát lại khái niệm về hệ thống quản lý 5S như sau:

Hệ thống quản lý 5S là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát tổ chức về hoạt động 5S trong nội bộ doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình sản xuất của đơn vị, đơn giản hóa môi trường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa, quy trình không cần thiết, đồng thời giúp tăng cường hiệu quả của chất lượng, giảm chi phí và đảm bảo sự an toàn

Để dễ hình dung, phương pháp 5S thường được biểu thị qua một số sơ

đồ sau:

sản xuất cần được hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn, chất lượng an toàn.

5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí và mang lại hiệu quả cao nên 5S đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, các vật dụng được sắp xếp gọn gàng, khoa học, dễ tìm thấy và trả lại, do vậy hạn chế được lãng phí thời gian tìm kiếm Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người, qua đó nhân viên có thái độ làm việc tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc, thiết bị trong doanh nghiệp được quy hoạch, bố trí theo quy trình sản xuất phù hợp, giảm lãng phí nguyên vật liệu, lãng phí về cơ sở vật chất như: diện tích kho bãi, máy móc thiết bị không hoạt động hết công suất, 5S duy trì tốt tình trạng vệ sinh máy móc, thiết bị, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị

Việc áp dụng 5S vào việc quản lý công việc sẽ giúp doanh nghiệpxây dựng được một tập thể những nhân viên làm việc có nguyên tắc và trách nhiệm Không có gì thành công hơn một doanh nghiệp với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp với trinh thần trách nhiệm cao 5S sẽ giúp doanh nghiệp đào tạo nhân viên, người lao động của mình một cách thiết thực ngay từ trong những hoạt động nhỏ nhất hàng ngày

Tóm lại lợi ích quan trọng của 5S chính là xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên, phát triển kỷ luật lao động và văn hóa doanh nghiệp

Lợi ích của việc thực 5S trong doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua các nội dung sau:

- Năng suất lao động.

Mục tiêu của hệ thống quản lý 5S hướng vào các điểm sau:

- Chất lượng: Đảm bảo chất lượng thành phẩm tốt nhất, không có khuyết tật và lỗi

- Chi phí: Không lãng phí, giảm chi phí đầu vào qua đó nâng cao năngsuất

- Giao hàng: Đúng tiến độ theo quy định trong hợp đồng đã ký kết

- An toàn lao động: Môi trường làm việc an toàn, không có tai nạn xảy ra đối với người lao động

- Tinh thần: Người lao động có sự chủ động, gắn bó với doanh nghiệp vì môi trường làm việc tốt; Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc, xây dựng tinh thần đồng nghiệp

- Môi trường: Kiểm soát nguồn bẩn, vệ sinh định kỳ, đảm bảo môi trường làm việc không ô nhiễm

- Quản lý: Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản

lý thông quan các hoạt động thực tế, xây dựng cơ sở để đưa vào và áp dụng các kỹ thuật cải tiến

1.1.2.3 Đối tượng thực hiện 5S

Hệ thống quản lý 5S sẽ được triển khai thực hiện tại tất cả các phòng ban, tại mọi nơi trong doanh nghiệp kể cả khu vực sản xuất và khu vực hành chính, từ doanh nghiệp sản xuất đến doanh nghiệp dịch vụ, từ doanh nghiệp

có quy mô nhỏ đến doanh nghiệp có quy mô lớn, thậm chí tại các khu vực công cộng, các cơ quan hành chính và cả trường học, bệnh viện, … 5S đều có thể được áp dụng và thực hiện.

1.1.3 Nội dung hệ thống 5S tại các doanh nghiệp

1.1.3.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Mục tiêu lớn nhất của việc thực hiện 5S chính là cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, nâng cao năng lực sản xuất Vì vậy, doanh nghiệp cần định hình được các hoạt động cần thiết trong quy trình sản xuất giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng và các loại lãng phí không cần thiết để tiến hành loại bỏ

Theo Taiichi Ohno3 và đến nay các chuyên gia nghiên cứu và bổ sung thêm có tất cả 8 loại lãng phí:

- Sản xuất dư thừa: sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất cứ loại tồn kho nào đều là lãng phí

- Sự chờ đợi: thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

- Sự di chuyển: hao phí thời gian quá lâu trong quá trình vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất

- Tồn kho: Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng hóa sản xuất dở dang được giữ tại kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

- Thao tác: Lãng phí do người lao động thao tác thừa, hoặc di chuyển, đi lại không cần thiết trong quá trình tham gia sản xuất

- Quy trình: Lãng phí do có công đoạn thừa trong quy trình sản xuất Thiếu thông tin chính xác về hàng hóa dẫn đến đình trệ cả quy trình

- Lỗi: Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng hóa bị trả lại do không đạt yêu cầu.

3 Giám đốc điều hành của Tập đoàn Toyota,1912-1990

- Nhân lực: Không phát huy được năng lực, tài năng, sự sáng tạo của người lao động.

Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm trọng nhất vì nó sẽ dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác

Nhận diện các lãng phí trong quá trình triển khai hoạt động xuất khẩu giúp phân tách các hoạt động tạo ra giá trị và hoạt động không tạo ra giá trị, hoạt động cần thiết và hoạt động không cần thiết, qua đó loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị và không cần thiết nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp và do đó cắt giảm chi phí Việc lựa chọn các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp sẽ giúp triển khai hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất, từ đó đạt được mục tiêu cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động

1.1.3.2 Các bước tiến hành 5S trong doanh nghiệp

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể

và phù hợp với hoàn cảnh của mình Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước:

 Chuẩn bị

 Thông báo chính thức của Lãnh đạo

 Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh,

động 5S Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, việc thực hiện 5S không chỉ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại mà còn có thể gây nên nhiều tác hại khó lường trước.

Trước tiên, để xây dựng và triển khai một chương trình 5Sthành công,các doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch và lộ trình cụ thể, quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng bản chất và các lợi ích của thực hành 5S

- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể)

- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ thể cho từng hoạt động Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dài

từ 1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển

Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực Nội dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn

b Thông báo chính thức của lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức, doanh nghiệp Tùy vào mỗi loại hình và cách tổ chức quản lý của mỗi doanh nghiệp, Ban lãnh đạo có thể là Ban Giám đốc, Hội đồng thành viên, Hội đồng quản trị, … là bộ phận điều hành, quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp Ban lãnh đạo là những người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong quá trình thực hiện Việc thực hiện 5S phải bắt đầu từ những người lãnh đạo Ban lãnh đạo phải là những người thực hiện và cam kết hỗ trợ nhân viên khi thực hiện 5S, đồng thời tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong

doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp áp dụng 5S thiếu sự cam kết của ban lãnh đạo dẫn đến không có hiệu quả Chính vì vậy đây là yếu tố quan trọng khi thực hiện 5S trong doanh nghiệp.

Để cán bộ công nhân viên hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của ban lãnh đạo doanh nghiệp cần bao gồm các nội dung sau:

- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S

- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S

- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực

- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người

Tại bước này, việc đào tạo và huấn luyện nhân viên, người lao động về 5S là bước quan trọng nhất Đào tạo cho nhân viên hiểu được tầm quan trọng

và ý thức được việc thực hiện 5S không chỉ tốt cho công việc mà còn cải thiện môi trường sống cho chính nhân viên

Việc đào tạo, tuyên truyền có thể tiến hành thông qua các biểu ngữ, bảng hiệu, hình ảnh ở khác mọi nơi trong khuôn viên công ty, nhà xưởng Ban 5S

có thể phối hợp với các chuyên gia bên ngoài mở các lớp đào tào về 5S để tất

cả mọi người cùng nhận thức đúng, nắm rõ quy trình về cách thức triển khai Lưu ý là 100% cán bộ công nhân viên phải tham gia Sau khi đào tạo, người đào tạo sẽ hướng dẫn trực tiếp việc thực hiện 5S theo các bước và thành lậpban giám sát hoạt động 5S tại doanh nghiệp

c Thực hiện tổng vệ sinh kh u vực làm việc

Nội dung này thường được tổ chức sau khi lãnh đạo thông báo chính thức khởi động chương trình 5S và các quyết định liên quan Phong trào tổng

vệ sinh không chỉ góp phần làm sạch môi trường làm việc mà còn tạo cơ hội

giao lưu, chia sẻ giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo và nhân viên, tăng cường đoàn kết trong doanh nghiệp Đây là bước quan trọng vì nó đánh dấu bước đầu trong việc thực hiện 5S

Đầu tiên cần ấn định ngày tổng vệ sinh; chia vùng, phân công nhóm phụ trách, Có thể thực hiện lập sơ đồ mặt bằng toàn công ty, kể cả phần bao quanh bên ngoài, quy định khu vực được phân công Nên chia thành các tổ để

dễ theo dõi và quản lý Mỗi người phụ trách nơi làm việc của mình và có thể kiểm tra chéo lẫn nhau Đồng thời cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết, sau đó, tiến hành tổng vệ sinh trong doanh nghiệp

Tại bước này, cần yêu cầu tất cả các cán bộ công nhân viên kể cả lãnh đạo cấp cao nhất cũng phải tham gia, khuyến khích mọi người cùng cố gắng tham gia với tinh thần tự giác, trách nhiệm và kỷ luật cao Ban chỉ đạo 5S cần ghi lại những hình ảnh trong ngày đầu tiên thực hiện 5S để đánh giá, rút kinh nghiệm

d Thực hiện Seiri

Trong 5S, Seiri nghĩa phải sàng lọc những gì không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng bởi sàng lọc là tiền đề để thực hiện các chữ S tiếp theo Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất Sàng lọc chỉ để giữ lại cái công việc CẦN chứ không phải cái chúng ta MUỐN

Đối với Seiri, điều quan trọng khi thực hiện là phải tự ý thức “có thực

sự cần giữ lại cái này không ?”, việc này đòi hỏi mỗi người phải bỏ qua thói quen ôm dồm và thích gom góp và “dũng cảm” loại bỏ những thứ không cần thiết

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết

- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh

- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị Những vật dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi Thực hiện công tác sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc Đồng thời, việc tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng

dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp ngăn ngừa sự tái diễn Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không cần thiết bao gồm:

- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu

- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu

- Không kiểm soát số lượng đầy đủ

- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ

- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả

Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc

e Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Thực hiện Seiri hàng ngày

Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn Đồng thời ban chỉ

đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc Đầu tiên, là loại bỏ những gì không cần thiết trong doanh nghiệp để tận dụng chỗ làm việc hiệu quả hơn.

Thực hiện Seiton

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện Seiton có nghĩa là sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy,cải tiến địa điểm và phương pháp lưu trữ để giảm tối thiểu thời gian tìm kiếm, lấy ra và trả lại

Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:

- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng

- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng

- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghinhãn có hệ thống

- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm

- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng

Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp

lý, phù hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả Từng bộ phận cần thống nhất trong nội bộ hình thức sắp xếp các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho các vật dụng thường xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu nhận biết.Cần lưu ý tại bước này, khi sắp xếp cần làm cho mọi người cũng biết, chứ không phải chỉ riêng người phụ trách hoặc chỉ người thực hiện sắp xếp mới biết

Tiến hành Seiso

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo Ngoài ra, nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc) Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó

Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh hàng ngày tại nơi làm việc Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ, không bị bụi bẩn Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh trước và sau giờ làm việc, tạo thói quen ngăn nắp

và sạch sẽ Làm thế nào để duy trì sạch đẹp khi đang làm việc Tuyệt đối không được có suy nghĩ như sẽ dọn lại sau, khi xong công việc, có kiểm tra thì mới sạch sẽ…vì như vậy sẽ chỉ theo đuổi sự sạch sẽ trên hình thức và mang tính chất phong trào nhất thời

Các công việc chủ yếu trong Seiso gồm:

- Phân chia khu vực và trách nhiệm Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện

- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.

- Tiến hành thực hiện vệ sinh Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động này Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc:

“Vệ sinh là Kiểm tra”

- Tiến hành cải tiến vệ sinh Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối

đa các nguồn bẩn

- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh và lập thời khóa biểu vệ sinh định kỳ để tạo ra 1 môi trường thoải mái, một khẩu hiệu phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động 5S được duy trì hàng ngày

Thực hiện Seiketsu

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri – Seiton – Seiso Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:

Trước hết, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S Khi thực hiện, ban lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S Cũng giống như các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S

- Sơ đồ tổ chức 5S

- Các quy định về 3S

- Tư liệu đào tạo

- Tài liệu quảng bá về 5S.

- Bảng tin, bản tin 5S

- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S

- Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S

- Tổ chức thi đua giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty

- Tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S

Thực hiện Shitsuke

Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn hoá của toàn tổ chức Khi đó chúng ta đã đạt được bước Shitsuke - Sẵn sàng Bởi Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên Mục tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và đối tác

Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và đi đầu trong việc thực hiện 5S Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện tự giác và coi nơi làm việc như ngôi nhà chung Việc rèn luyện ý thức tự giác cần phải có thời gian và cố gắng của mọi thành viên trong tổ chức Để thành công trong bước này, doanh nghiệp cần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và hướng dẫn mọi nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp để thực hiện Từ đó, mỗi bộ phận có thể chủ động đưa ra kế hoạch thực hiện tại

bộ phận của mình Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng các chính sách thưởng, phạt phù hợp để khuyến khích nhân viên tích cực thực hiện

f Đánh giá định kỳ 5S

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết Nội dung trong bước này cần chú ý:

- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S

- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S

- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S

- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S

- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác

- Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn.Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề cần chú ý hàng đầu Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc còn chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ Hàng tháng, Ban chỉ đạo 5S tiến hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng hợp các góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu của từng bộ phận, đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng tiếp theo Sau khi cải tiến nên chụp ảnh để so sánh Việc kiểm tra có thể

bố trí vào một ngày nhất định nhưng nên kiểm tra đột xuất vì kết quả sẽ trung thực hơn Ngoài ra, nên tiến hành trong giờ làm việc thì sẽ thực tế hơn và dễ dàng đưa ra các góp ý ngay lập tức Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất

Sau khi kiểm tra chấm điểm theo các tiêu chí đã đưa ra, Ban 5S cộng điểm và công bố kết quả Hàng tháng nên chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm Đồng thời cũng chỉ ra các đơn vị thực hiện chưa tốt để nhắc nhở, theo dõi sát sao hơn Đây cũng là biện pháp rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty Bên cạnh đó, tổ chức tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.

Như vậy, qua việc phân tích các nội dung, lý luận về 5S nêu trên, có thể

dễ dàng nhận thấy 5S là phương pháp, công cụ quản lý đơn giản, tốn ít chi phí

mà lại mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Nhận thức được tác dụng, lợi ích mà 5S mang lại, các doanh nghiệp tại nhiều quốc gia trên thế giới và cả Việt Nam đã và đang áp dụng cũng như không ngừng phổ biến phương pháp này nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, loại bỏ lãng phí

1.2 Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý 5S

1.2.1 Một số mô hình áp dụng hệ thống quản lý 5S hiệu quả trên thế giới

Khởi nguồn từ Nhật Bản và được áp dụng lần đầu tiên ở Toyota4.Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã kế thừa bài học của Henry Ford về bố trí dây chuyền sản xuất, khắc phục sự lãng phí máy móc, thiết bị, con người, quy trình và nguyên vật liệu, đồng thời ứng dụng

“Hệ thống kéo/Pull system” tại siêu thị Piggly Wiggly Mỹ: hàng hóa trên kệ được bổ sung đúng bằng số lượng khách hàng vừa kéo đi, việc sản xuất hoàn toàn phù hợp với lượng tiêu thụ để phát triển thành công hệ thống quản lý 5S tại tập đoàn

Doanh nghiệp đặt ra triết lý luôn loại bỏ, giảm thiểu các hoạt động, thao tác gây lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằmrút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi nhận được hàng với

4 https://en.wikipedia.org/wiki/5S_(methodology)

chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất, đặc biệt giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, nhằm đảm bảo và duy trì quá trình sản xuất với lượng tồn kho an toàn Đối với lượng tồn kho an toàn này họ sẽ tiêu chuẩn hóa rất

cụ thể và được sắp xếp gọn gàng, rõ ràng theo nguyên tắc FIFO (First in - first out: Vào trước ra trước)

Hệ thống nguyên tắc 5S giúp khởi tạo và duy trì một không gian làm việc gọn gàng – ngăn nắp – sạch sẽ Nhưng không chỉ dừng lại ở không gian làm việc, duy trì nguyên tắc 5S đã giúp nhân viên của hãng xây dựng được thói quen làm việc một cách có nguyên tắc Hai yếu tố không gian trật

tựvà làm việc theo nguyên tắc được các lãnh đạo của Toyota coi là nền tảngcăn bản để tăng hiệu suất lao động đồng thời giảm thiểu đến mức thấp nhất các tai nạn lao động Những thay đổi từ việc áp dụng phương pháp 5S chính

là nền tảng cho sự phát triển ngành công nghiệp ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay5

Bệnh viện Virginia Mason Medical Center tại Seatle, Mỹ bắt đầu áp dụng phương pháo 5S và thay đổi chiến lược phát triển bệnh viện dựa trên lý thuyết quản trị tinh gọn vào năm 2000 Sau hơn 5 năm áp dụng tại 15 cơ sở thuộc hệ thống bệnh viện đã đạt được các kết quả sau6:

Năng suất nhân viên được cải thiện từ 45-75%

Chi phí giàm 25-55%

Lỗi, sai sót giảm từ 50-90%

Tồn kho vật tư y tế giảm 60-90%

Thời gian hoàn thành cung ứng dịch vụ giảm 50-90%

5 Nghệ thuật làm việc tuyệt vời của Toyota -Yoshihito Wakamatsu

6 Womack và cộng sự, 2005

Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng quản trị tinh gọn, tổng thời gian quy trình sản xuất của họ giảm từ 17 ngày xuống còn 2-3 ngày7.

Công ty vận tải Helica của Mỹ sau 1 năm áp dụng 5S đã tăng năng suất bình quân từ 18.7 lên 19.2 chuyến, số lỗi giảm từ 17 vụ về 8, tai nạn lao động giảm 5 vụ và khiếu nại khách hàng giảm 17 vụ so với cùng kỳ năm trước8

1.2.2 Đánh giá thực tiễn và hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam

Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên được áp dụng vào năm 1993, ở 1 công ty Nhật (Vyniko)9 Hiện nay, rất nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S

vì có nhiều lợi ích từ 5S và thực tế đã đạt được nhiều hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh

Trong thời gian đầu khi 5S mới du nhập vào Việt Nam, một số lượng khá lớn doanh nghiệp đã mạnh dạn áp dụng 5S vào quá trình sản xuất và quản

lý Hầu hết các doanh nghiệp bước đầu thực hiện tốt Các hoạt động 5S đã mang lại nhiều cải biến trong sản xuất và kinh doanh Việc duy trì hoạt động 5S tại các khu vực trong công ty như văn phòng, showroom, nhà xưởng, nhà kho đã khá tốt Thực hiện các hoạt động 5S giúp các doanh nghiệp này tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng, qua đó tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần hơn so với các đối thủ

Cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất châu Á, Trung tâm Năng suất Việt Nam, Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, 5S được triển khai trong nhiều doanh nghiệp Những doanh nghiệp được các tổ chức trên hỗ

7 Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh

8 Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh

9 Wikipedia – Bách khoa toàn thư mở

trợ đã tiến hành các hoạt động 5S khá bài bản và một số đã đạt được Chứng chỉ 5S như Công ty Thủy điện Sơn La, Công ty Cổ phần Vật tư - Xăng dầu (COMECO), Công ty TNHH Nhật Linh Một số doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam cũng áp dụng 5S vào hoạt động của đơn vị và đạt được nhiều hiệu quả như Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam – VNPT Đà Nẵng10.

Như vậy, thực tiễn đã cho thấy hiệu quả rõ rệt, các hoạt động 5S này đã được thực hiện khá bài bản tại các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, việc

áp dụng 5S tại Việt Nam còn tồn tại một số vấn đề bất cập như: số lượng doanh nghiệp đã áp dụng 5S còn tương đối hạn chế, các doanh nghiệp này chỉ mới thành công ở mức 3S, mặc dù đã được áp dụng 4S và 5S song chưa thể duy trì đều đặn và ổn định, … Như vậy, vấn đề tồn tại ở đây là 5S vẫn chưa phát triển toàn diện ở cả số lượng và chất lượng Qua tìm hiểu và nghiên cứucác bài viết, báo cáo về thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp, nhận thấy các vấn đề còn tồn tại này xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu sau:

Nguyên nhân 1: Thiếu sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp khi thực hiện

Nguyên nhân 2: Việc tuyên truyền về 5S chưa thực sự hiệu quả

Nguyên nhân 3: Thiếu sự hỗ trợ từ các chuyên gia 5S

Nguyên nhân 4: Thiếu sự đào tạo bài bản về 5S tại doanh nghiệp

Nguyên nhân 5: Thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S

Nguyên nhân 6: Thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ khi thực hiện 5SNguyên nhân 7: Khó khăn về việc duy trì thực hiện 5S trở thành 1 thói quen

10 https://www.evn.com.vn/d6/news/Cong-ty-Dien-luc-Son-La-di-truoc-mot-buoc-6-14-9312.aspx http://www.sggp.org.vn/comeco-nang-tam-chat-luong-dich-vu-53564.html

http://comeco.vn/Default.aspx?tabid=84&artId=11

cho-viet-nam-45548.html

http://www.khoahocphothong.com.vn/ap-dung-bi-quyet-thanh-cong-cua-doanh-nghiep-nhat-ban-https://danang.vnpt.vn/news/view/thuc-hien-5s-de-sach-hon-dep-hon-va-nang-suat-cao-hon/page:3

Viêc̣ áp dung̣ 5S tại mỗi doanh nghiệp không giống nhau Nhưng những khó khăn của hầu hết các doanh nghiệp lại tương tự nhau Khi các khó khăn đã được kiểm soát và loại bỏ thì 5S mới thực sự là văn hóa của doanh nghiệp Hiểu rõ nguyên nhân của các vấn đề gặp phải trong quá trình thực hiện 5S giúp doanh nghiệp cũng như các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp nghiên cứu và tìm ra giải pháp khắc phục,

từ đó giúp phát huy tác dụng của 5S, giúp doanh nghiệp đạt tới thành công

Chương 2 GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP BAO BÌ ĐỒNG NAI

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu Xí nghiệp bao bì Đồng Nai

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Xí nghiệp bao bì Đồng Nai tiền thân là Nhà máy sản xuất bao bì PP chuyên dụng thuộc Công ty cổ phần đầu tư Khoáng sản - than Đông Bắc hoạt động từ năm 2010 Đến thời điểm ngày 01/01/2015, Nhà máy bắt đầu có sự thay đổi về mô hình hoạt động SXKD và chính thức trở thành Xí nghiệp bao

bì Đồng Nai theo Quyết định số 62/QĐ-LDA ngày 20 tháng 01 năm 2015 của Hội đồng thành viên Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng - TKV về việc thành lập Xí nghiệp bao bì Đồng Nai trực thuộc Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng – TKV Xí nghiệp hoạt động ổn định với nhiệm vụ sản xuất bao bì jumbo đựng alumina của 2 dự án Nhôm Lâm Đồng và Nhôm Đăk Nông của Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam

Xí Nghiệp Bao Bì Đồng Nai là một trong những đơn vị sản xuất các sản phẩm bao bì công nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế và là một trong những đơn vị sản xuất bao bì Jumbo chuyên dụng hàng đầu Việt Nam hiện nay Đơn

vị chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bao bì chuyên dụng, vải có tráng màng/không tráng màng, dây đai PP, PE chất lượng cao phục vụ nhu cầu của các loại ngành nghề công nghiệp trong nước và xuất khẩu như khoáng sản, nông nghiệp, môi trường, hóa chất, vật liệu xây dựng,… Đơn vị được đầu tư dây chuyền, máy móc thiết bị nhập khẩu hiện đại, của các nước như Áo, Mỹ, Nhật Bản, Ấn Độ, Trung Quốc, với công suất trung bình trên 100,000 bao/tháng và đạt khoảng 1,5 triệu bao/năm

Những thông tin chính:

 Tên đơn vị: Xí nghiệp bao bì Đồng Nai –Chi nhánh Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng.

2.1.2.1 Tình hình về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh

Hiện nay, lĩnh vực sản xuất bao bì jumbo đang dần xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, do Xí nghiệp đa số chỉ cung cấp hàng cho nội bộ Tập đoàn để đựng alumin xuất bán sang các nước nên hầu như ổn định về nguồn tiêu thụ, không đặt nặng vấn đề marketing, bán hàng cho các khách hàng bên ngoài Tuy là Xí nghiệp còn non trẻ nhưng kể từ khi thành lập đến nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp đặt kết quả tương đối tốt, Báo cáo tài chính hằng năm của Xí nghiệp đều ghi nhận phát sinh lợi nhuận Hàng năm, Xí Nghiệp nộp ngân sách nhà nước trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng.Kết quả kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước về mức doanh thu và lợi nhuận Năm 2016, lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp là 2.168.639.406 đồng, sang năm 2017 khoản lợi nhuận là 3.719.318.270 đồng và năm 2018 là 5.958.122.180 đồng11

Trong năm 2018 mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng với triết lý kinh doanh của Xi nghiệp coi nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng, quý giá nhất, coi trọng đầu tư và đẩy mạnh đào tạo người lao động dưới mọi hình thức

11 Báo cáo kết quả kinh doanh – Báo cáo tài chính Xí nghiệp Bao bì Đồng Nai năm 2016, 2017, 2018

do vậy năm 2018 Xí nghiệp đã đạt kết quả sản xuất kinh doanh khả quan hoàn thành vượt chi tiêu các kế hoạch đề ra Năm 2018, toàn Xí nghiệp đã sản xuất khoảng 130,000 bao/tháng và đạt khoảng 1,6 triệu bao/năm, đạt 100,5% kế hoạch điều chỉnh, bằng 103,5% kế hoạch đầu năm và tăng 4,7% so với năm 2017; Tổng doanh thu đạt gần 162.298.471.271 tỷ đồng, vượt 5,2% kế hoạch

và tăng 17% so với thực hiện năm 2017.12

Để đạt được mục tiêu trên, Xí nghiệp đã chú trọng rà soát, sửa đổi, bổ sung hoàn thiện các quy trình vận hành, các quy định quản lý kỹ thuật, đáp ứng cơ bản yêu cầu quản lý sản xuất, thực hiện tốt công tác đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên, làm chủ và vận hành hiệu quả dây chuyền công nghệ, áp dụng các phương pháp quản trị, quản lý tiến bộ

Bên cạnh đó, phát huy sức sáng tạo mạnh mẽ từ người lao động, có chuyên môn và say mê với nghề, Xí nghiệp đã có nhiều sáng kiến, giải pháp công nghệ áp dụng vào sản xuất, xử lý các tồn tại, điểm nghẽn của dây chuyền công nghệ, nâng cao năng suất Song song với đó, Xí nghiệp tiếp tục nghiên cứu, tìm tòi các giải pháp tháo gỡ khó khăn, duy trì thực hiện công tác đầu tư, chuẩn bị tốt máy móc, thiết bị, năng lực công tác, …13

2.1.2.2 Tình hình về nhân sự

Xí nghiệp hiện có 250 Cán bộ công nhân viên, trong đó bộ phận quản

lý nghiệp vụ, hành chính văn phòng có 26 người và bộ phận sản xuất có 224 người được phân bổ theo từng tiêu chí như sau:

12 Báo cáo hội nghị người lao động năm 2017, 2018

13 Báo cáo hội nghị người lao động năm 2016 – 2017 - 2018

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban của Xí nghiệp bao bì

Đồng Nai giai đoạn 201 6 – 2018

Nguồn: Dữ liệu thống kê của Phòng tổ chức hành chính Xí nghiệp

Theo bảng số liệu có thể nhận thấy nhân sự trong Xí nghiệp được bố trí hợp lý theo tình hình sản xuất kinh doanh qua từng năm Số lao động trực tiếp sản xuất trong các năm vẫn chiếm hơn 50% tổng số lao động do đặc điểm của

Xí nghiệp là đơn vị sản xuất Đặc biệt, trong năm 2018, khi triển khai áp dụng 5S, ban chỉ đạo đã tiến hành đánh giá và bố trí lại máy móc, thiết bị theo quy trình sản xuất tinh gọn và 1 chiều, loại bỏ các thiết bị hư hỏng, cải tiến máy móc phù hợp với yêu cầu sản xuất Kết quả, đã giảm được các công đoạn thừa

do bố trí máy móc chưa phù hợp, giảm thời gian luân chuyển bán thành phẩm trong dây chuyền, điều này góp phần tăng năng suất lao động tại tất cả các khâu sản xuất, vì vậy số lao động cũng tinh giảm tương ứng với mỗi công