TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ rủi RO CHUYÊN đề 3 rủi RO NHÂN sự CÔNG TY cổ PHẦN FPT

Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có năng l c, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có s đónggóp không nhỏ của công tác quản t

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO

BẢNG PHÂN CÔNG VIỆC TỪNG THÀNH VIÊN

Giới thiệu đề tàiTài trợ rủi roTrình bày bài báo cáo

Kết luận

Đ i phó rủi roKết Luận

TIEU LUAN MOI download : skknchat123@gmail.com

MỤC LỤC

PHẦN I : 1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

PHẦN II: NỘI DUNG 2

1 KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

1.1 Khái niệm về rủi ro nhân sự 2

1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro 2

2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO 2

2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự 2

2.2 Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự 7

2.3 Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân sự 8

2.4 Nguy c rơi roủ và t n ổthấất vềề quản trị r ủi ro tại Công Ty FPT 9

2.4.1 Môấi hiểm họa : 9

2.4.2 Mối nguy hifm: 9

2.4.3 Nguy cơ, tổn thất 9

2.4.3.1 Nguy cơ 9

2.4.3.2 T ổn thấất 10

2.4.3.2.1 T nổthấất đôấi với tổ chức 10

2.5.3.2.2 Tổn thất đối với người lao động 10

2.5 Đánh giá rủi ro nhân sự 10

2.6 Đối phó rủi ro 12

2.6.1 Tuyfn dụng nhân sự 12

2.6.2 Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ 13

2.6.3 Đãi ngộ nhân lực FPT 14

2.7 Tài trợ rủi ro 15

2.7.1 Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực 15

2.7.2 Bảo hifm 15

PHẦN III : 15

KẾT LUẬN 15

TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro……… ………7

LỜI MỞ ĐẦU

Nhóm 4 — Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên bộ môn :“Quản Trị

Rủi Ro” - Th.s Nguyễn Kiều Oanh đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn bổích giúp nhóm chúng em có nền tảng kiến thức t t, từ đó biết vận dụng làm bài tiểuluận này Bài tiểu luận này là nền tảng giúp nhóm không chỉ có kiến thức chuyênmôn t t hơn mà giúp chúng em hoàn thiện khả năng làm việc nhóm t t hơn, vận dụng

kĩ năng mềm t t hơn cho tương lai Nhóm cũng xin cảm ơn các thành viên đã nhiệttình tham gia thảo luận, nghiên cứu tìm tòi những tài liệu liên quan đến đề tài, từ

đó tìm ra những thông tin hữu ích để có thể hoàn thiện bài thảo luận một cách t tnhất Mặc dù vậy, bài thảo luận của nhóm khó có thể tránh khỏi những thiếu sót,nhóm chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cô và tất cả độc giả để đềtài thảo luận được hoàn thiện, trọn vẹn hơn nữa…

Nhóm 4

Nguyễn Thị Thanh VânNguyễn Qu c TrungDương Nh t TânNguyễn Thị ThươngNguyễn Hoàng DiễnNguyễn Thị Kim Thảo

PHẦN I : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Nhân s là một trong những nguồn l c quan trọng nhất đ i với mỗi doanhnghiệp Để tạo ra một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn cao,

có năng l c, kinh nghiệm, có tâm huyết và gắn bó với doanh nghiệp phải có s đónggóp không nhỏ của công tác quản trị nhân s nói chung và quản trị rủi ro nhân s nóiriêng

Một trong các hoạt động cơ bản, c t lki và quyết định đến s tồn vong hoặcphát triển của doanh nghiệp là công tác quản lý nhân s Chính vì lý do đó, nhận diệnrủi ro trong công tác này có vị trí đặc biệt quan trọng và vô cùng cấp thiết đ i vớidoanh nghiệp FPT nói riêng và đ i với các tổ chức khác nói chung Tuy nhiên, đếnnay von còn khá ít bài báo cáo về quản lý rủi ro trong quản lý nhân s Nhưng làmsao để doanh nghiệp có thể thu hút nguồn nhân l c ấy cho công ty mình và phải sửdụng nó như thế nào cho hiệu quả Đó là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp đềugặp phải đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Những rủi ro xảy ra cho nguồnnhân lưc của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tạiphát triển của một doanh nghiệp Những rủi ro ấy chính là: rủi ro trước s biến độngcủa nguồn nhân l c do không có kế hoạch hoạch định nguồn nhân l c khoa học, rủi

ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân s như: tuyển dụng, đàotạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên hậu quả của chúng

vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Tuy những rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏinhưng nếu biết cách phòng ngừa và ứng dụng những giải pháp hợp lý thì hậu quảnhững rủi ro ấy có thể được giảm thiểu

Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị rủi ro nhân s trongdoanh nghiệp xây d ng, bài báo cáo theo sát th c trạng, đánh giá và đề xuất các giảipháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân s trong doanh nghiệp FPT hiện nay

PHẦN II: NỘI DUNG

1 KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1Khái niệm về rủi ro nhân sự

- Rủi ro là: s tổn thất ngou nhiên, là khả năng có thể gây tổn thất

- Rủi ro nguồn nhân l c là tổn thất nhân s của một tổ chức khi có người lao động gặptai nạn ( tử vong, thương tật, ), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiềunguyên nhân khác nhau, không những gây ảnh hưởng tr c tiếp đến người lao động mà còn tác động

tr c tiếp đến năng suất lao động, gây hậu quả lâu dài đến kinh tế của tổ chức

- Nguồn nhân l c của một tổ chức bao gồm: toàn bộ s cán bộ, công nhân, nhân viên,nhà quản trị, lao động toàn thời gian và bán thời gian, lao động theo mùa và lao động quanh năm

- Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân l c đóng hai vai trò chính: Con người là nguồn rủi ro

Con người biết t xử lý rủi ro

1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân sự trong quản trị rủi ro

Hoạt động quản trị nguồn nhân l c phải dung hòa giữa nguồn nhân l c và công

cụ quản trị rủi ro được các nhà quản lý chấp nhận Con người th c hiện các quyếtđịnh quản trị rủi ro Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền đượcthưởng trên cơ sở những thành công trong quản trị rủi ro của họ

M i nguy hiểm nguồn nhân l c như: ly dị, đau m kinh niên, chết do tai nạn…

có thể gây trở ngại cho các quyết định quản trị rủi ro Quản trị rủi ro có thể thấytrước được thảm họa nguồn nhân l c Do đó, trong kế hoạch quản trị rủi ro doanhnghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân l c

Mỗi một công ty hay tổ chức sẽ có các nhà quản trị khác nhau cho nên s nhậnthức về nguồn nhân l c, về luật, về tài chính của mỗi con người có ảnh hưởng tr ctiếp đến s thành công của quản trị rủi ro

Việc đánh giá kết quả nguồn nhân l c bị ràng buộc với quản trị rủi ro Chínhcon người th c hiện chiến lược quản trị rủi ro Do đó, s thất bại của nguồn nhân l c

có thể là nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại Quản trị rủi ro phụthuộc vào công việc phải hoàn thành của nhà quản trị

2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO

2

2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân sự

Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân sự

Công tác tuyfn dụng nhân sự:

- Nhiều phòng ban kinh doanh t tiến hành tuyển dụng không theo kế hoạch

- Quy trình tuyển dụng không được áp dụng đ i với môvt s vị trí tuyển dụng

- Chất lượng công tác tuyển dụng chưa đạt được hiêuv quả cao biểu hiênv là FPT đang găpv phải tình trạng thiếu nguồn nhân l c có kĩ năng làm v c toàn cầu

- Tuyển dụng nhân viên không phù hợp với công ty

- Chưa có chế đôvthu hút, hấp don ứng viên đáp ứng được yêu cầu công viêcv trong b i cảnh mới

Bố trí và s~ dụng nhân sự :

- Sắp xếp công viêcv không phù hợp don đến môvt người làm quá nhiều vị trí

- Phân bổ nhân viên chưa đủ khả năng th c hiênv công viêcvquan trọng

- Công tác tổ chức lao đôvng b trí thời gian làm viêcv 7 ngày/tuần gây áp l c cho nhân viên

Đào t•o và phát trifn nhân sự :

- Chi phí hoạt đôvng đào tạo là lớn nhất nhưng môvt s chương trình đào tạo chưa phù hợpvới đ i tượng đào tạo chưa mang lại hiêuv quả cao

- Công tác đào tạo chưa được đánh giá, kiểm soát chătvchẽ trong và sau quá trình đào tạo

- Đ i tượng được huấn luyênv so với chương trình đào tạo được tổ chức chưa phù hợp

- Đ i tương mu n được đào tạo nâng cao hơn nhưng không được đáp ứng yêu cầu

Đánh giá và đãi ngô €nhân sự:

- Công tác đánh giá nhân l c von mắc phải môtvs lỗi như thiên kiến, quá khắt khe hoăcv thành kiến cá nhân

- Chưa có chế đô vđãi ngô vhợp lý với nhân viên trong khi công ty đ i thủ có những chính sách đãi ngô vhợp lý hơn Nhân viên dễ bị thu hút, công ty đánh mất nhiều nhân tài

3

Theo góc độ an toàn lao động

H.W.Heinrich trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich với các

tỷ lệ: 88% tai nạn tại nơi làm việc là do hành động không an toàn, 10% tai nạn laođộng tại nơi làm việc là do điều kiện hoặc thiết bị không an toàn, 2% tai nạn laođộng tại nơi làm việc là không tránh được Từ việc xoay quanh câu hỏi chính điềukiện tại nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vào cácphương pháp kĩ thuật về an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc D a trên đặcđiểm, tính chất của công việc: lao động thể l c hay trí óc, lao động thủ công, cơ giới,

t động, rủi ro nhân l c được gắn liền với những vấn đề an toàn vệ sinh lao động vàquy trình vận hành, trong đó nguyên nhân rủi ro là do những hành vi sai lầm củacon người mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Do đó, công tácquản trị rủi ro nhân l c cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân l c để giảm thiểu sai sót,hoặc thiết kế yếu t nhân l c ra khỏi tổ chức

Theo góc độ tâm lý xã hội

Những biểu hiện của rủi ro nhân l c có thể là:

- S bất bình

- Thái độ không chấp nhận phản hồi

- Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc

- Thiếu gắn kết

- Không tuân thủ kỉ luật

- Hiệu suất làm việc kém

- Stress trong công việc

- Có những hành vi đ i đầu

- Gặp rắc r i trong các vấn đề cá nhân

- Có tâm lý t coi mình là trung tâm

- Thiếu tin cậy

Theo góc độ môi trường quản trị:

- Các yếu tố môi trường bên ngoài

Yếu t kinh tế:

Trong lĩnh v c kinh tế, s bất ổn của thị trường phát sinh từ suy thoái kinh tế vĩ

mô và tăng trưởng kinh tế chậm trong những năm gần đây cùng với s toàn cầu hóahoạt động kinh doanh Các nền kinh tế vĩ mô cũng chịu ảnh hưởng bởi các chínhsách kinh tế vĩ mô của chính phủ như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ S tăngtrưởng kinh tế và t c độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời s ng và công

ăn việc làm cho người lao động

Việc gia nhập của các công ty nước ngoài hay đa qu c gia và cuộc cạnh tranh kh

c liệt của hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngoài đã góp phần làm giảm nhu cầuhàng hóa dịch vụ nội địa ở thị trường trong nước và làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên

Ở quy mô thị trường lao động toàn cầu, nhu cầu về lao động kĩ năng cao ngàycàng gia tăng làm giảm nhu cầu đ i với những người tay nghề thấp Điều này donđến s chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm các chi phícho người sử dụng lao động và gây ảnh hưởng tới các cá nhân liên quan

Yếu t chính trị, pháp luật

Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trườngchính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đ i với xã hội.Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là s ổn định các chínhsách kinh tế

Các tổ chức tư nhân hay công đều phải tuân thủ những quy định của luật laođộng Những thay đổi trong chính sách pháp luật đồng thời mang lại cơ hội và đedọa cho các tổ chức sử dụng lao động

Yếu t văn hóa – xã hội

Quy mô dân s là một yếu t quan trọng Ở một s qu c gia, nơi có t c độ tăng dân

s cao don đến s gia tăng quy mô l c lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện thuậnlợi cho doanh nghiệp trong việc l a chọn, tuyển dụng nhân l c Ngược lại, tình trạngdân s già don đến s thiệt hại không chỉ về các kiến thức, kĩ năng và năng l c của thịtrường lao động, thu hẹo thị trường lao động, đặt doanh nghiệp vào tình trạng khókhăn trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân l c Do đó, các doanh nghiệp cần quantâm đến yếu t này trong việc xây d ng chiến lược nhân l c về hoạch định nhu cầu laođộng, cung ứng lao động, chiến lược duy trì lao động kĩ năng cao

Những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến tổ chức và nhân l c nhưđánh mất bản sắc xã hội do thế giới phẳng, s phân hóa giàu nghèo ngày càng tăng,gia tăng việc phụ thuộc các chất kích thích, tỷ lệ ly dị và s gia đình cha, mẹ đơnthân tăng Một hệ quả xã hội mới, đó là làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân tại gia đình,nơi làm việc và trong xã hội, điều này đặt doanh nghiệp trong rủi ro do biến độngnhân s

Yếu t khoa học, kĩ thuật, công nghệ

S đột phá đổi mới về công nghệ, kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mớilàm xuất hiện một s ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bịnhững kiến thức và kĩ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại,bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra

Yếu t đ i thủ cạnh tranh

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong b i cảnh toàn cầu hóa và

nỗ l c hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, các doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tnhân l c.Thách thức đặt ra với các doanh nghiệp là làm thế nào có thể xây d ng đượcmột đội ngũ nhân l c nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệuquả và giữ chân được những nhân tài tránh bị thu hút bởi các đ i thủ cạnh tranh Do

đó, doanh nghiệp cần phải có chính sách nhân l c cụ thể để sử dụng nguồn nhân l c

có hiệu quả trong xu hướng phát triển và th c hiện chiến lược nền tảng của doanhnghiệp

Yếu t khách hàng

Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Để phục vụđược khách hàng t t, doanh nghiệp cần phải xây d ng một đội ngũ nhân viên giàunăng l c, tận tâm và có động l c phục vụ khách hàng Việc quản trị nhân viên saocho họ thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của hoạt động quản trị nói chung và quảntrị nguồn nhân l c nói riêng

Yếu t các cơ quan hữu quan

Các cơ quan chính quyền và các tổ chức đoàn thể cũng ảnh hưởng đến côngtác quản trị nguồn nhân l c về các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyểndụng, sa thải, lương bổng,

- Các yếu tố môi trường bên trong

Chính sách/ chiến lược của tổ chức

Một s chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân l c:

Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn

Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình

Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc năng suất và chất lượng

Chính sách đề bạt, tuyển mộ trong nội bộ

Bầu không khí văn hóa của tổ chức

Bầu không khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướngnội lon hướng ngoại và nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên ứng xử nhưthế nào Bầu không khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động củatoàn bộ tổ chức và ảnh hưởng tr c tiếp đến s thỏa mãn của người lao động

Theo Triant Flouris và Ayse Kucuk Yilmaz, mô hình quản trị rủi ro nhân l c gồm

các bước sau:

Bước 1 Phân tích SWOT Giám sát và đánh giá liên tục

Bước 2 Xác định và phân tích rủi ro

nhân l c d a trên tổng hợpcác rủi ro định hình và phânloại yếu t ảnh hưởng và xây

d ng thang điểmBước 3 Quyết định xử lý rủi ro t i ưu:

né tránh, giảm thiểu, ngănngừa,chuyển giao

Bước 4 Đánh giá hoạt động quản trị

rủi ro nhân l cBước 5 Cải thiện hệ th ng rủi ro nhân

l c

2.2 Mối nguy hifm đối với nguồn nhân sự

Mối nguy vât€chất

- Tại FPT, cơ cấu tổ chức các phòng ban rk rêtvnhưng von có trường hợp có s tổchức, sắp xếp, b trí l c lượng lao đô ngv không phù hợp Nhiều nhân viên đảm nhânv cùng lúcnhiều vị trí như là nhân viên vừa đảm nhâ nv công viêcv hành chính của FPT, vừa làm thủ quỹ, vừaphụ trách kế toán tổng hợp

- Thời gian làm viêcv của nhân viên dài, Tại FPT shop, nhân viên phải làm viêcvtất cả các ngày trong tuần, có khi cả ngày lễ Giờ làm viê cv của nhân viên từ 8h đến 22h trừ giờtrưa và ăn t i

Mối nguy đ•o đ•c:

- Ở FPT, nổi tiếng với khẩu hiêuv “ Làm viêcv hết sức,chơi hết mình” cùng với môitrường làm viêcv năng đông,v tr‡ trung Vì vây,v khi làm viêc,v nhân viên thường làm viêcv rấtnghiêm túc với mong mu n hoàn thành công viê cv với hiêuv suất và chất lượng cao Vô hìnhchung, khẩu hiêuv này trở thành con dao hai lưỡi, gây ra các m i nguy sau:

- Nhiều nhân viên chỉ biết nghĩ đến mình, đến thành quả lao động của mình mà không có s

ph i hợp, tương tác với các đồng nghiệp cùng trong bộ phận Quan hệ