Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh công ty TNHH miwon việt nam tại đà nẵng

Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh công ty TNHH miwon việt nam tại đà nẵng

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TX & TX

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Lời nói đầu 1

Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối 3

1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 3

1.1 Khái niệm kênh phân phối 3

1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp 5

1.3 Các dòng chảy trong kênh Marketing 5

1.4 Chức năng của kênh phân phối 8

2 Cấu trúc kênh phân phối 9

2.1 Khái niệm 9

2.2 Phân loại kênh phân phối 10

2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 10

2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết 11

2.3 Các thành viên của kênh phân phối 14

3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối 16

3.1 Tổ chức thiết kế kênh 16

3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh 16

3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh 19

3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh 19

3.2 Tuyển chọn thành viên kênh 20

3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng 20

3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 21

3.3 Quản lý kênh phân phối 21

3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh 21

3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 22

4 Thị trường bán lẻ tại Việt Nam sau khi gia nhập WTO 23

Miwon Việt Nam tại Đà Nẵng 27

1 Tổng quan về công ty TNHH Miwon Việt Nam 27

1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triền của công ty Miwon Việt Nam .27

1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 30

1.2.1 Tình hình sản xuất 30

1.2.2 Tình hình tiêu thụ 30

1.2.3 Đánh giá chung về tình hình của công ty 31

2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty trên thị trường 32

2.1 Khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của công ty 32

2.1.1 Đặc điểm thị trường của của công ty 32

2.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối 34

2.1.2.1 Những nhân tố bên trong 34

2.1.2.2 Những nhân tố bên ngoài 37

2.1.3 Kênh phân phối của công ty 39

2.2 Công tác tuyển chọn thành viên kênh 41

2.3 Cấu trúc kênh phân phối của công ty 42

2.4 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường 43

2.4.1 Công tác quản lý phân phối 43

2.5 Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp những năm qua 49

2.5.1 Đặc điểm thị trường bột ngọt ở Việt Nam 49

2.5.2 Khách hàng 51

2.5.3 Về chiến lược giá cả 52

2.6 Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty TNHH Miwon Việt Nam tại Đà Nẵng 58

2.6.1 Ưu điểm 58

2.6.2 Nhược điểm 58

2.6.3 Nguyên nhân tồn tại 59

phẩm của công ty 60

1 Dự báo môi trường, thị trường và khả năng kinh doanh của Chi nhánh công ty TNHH Miwon Việt Nam tại Đà Nẵng 60

1.1 Dự báo môi trường kinh doanh của công ty 60

1.2 Dự báo thị trường kinh doanh của công ty trong những năm tới 61

1.3 Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới 61

2 Xây dựng phương hướng kinh doanh của công ty trong thời gian tới 62

2.1 Xây dựng mục tiêu kinh doanh của công ty 62

2.2 Nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới 63

3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh công ty TNHH Miwon Việt Nam tại Đà Nẵng 64

3.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới 64

3.2 Giải pháp về việc tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn 65

3.2.1 Thực trạng hệ thống phân phối và giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối công ty 65

3.2.2 Mô hình kênh phân phối mà công ty nên áp dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thõa mãn được nhu cầu của thị trường 66

3.3 Giải pháp về việc quản lý hệ thống kênh phân phối 68

3.3.1 Quản lý bằng hệ thống phần mểm ERP 68

3.3.2 Tuyển chọn các thành viên kênh 68

3.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh 69

3.3.4 Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh 69

3.4 Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô 70

Kết luận 71

Sơ đồ 1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing – Mix

1.1 Khái niệm kênh phân phối

Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đemnhững sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộcsống Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó sản xuất phát triển, của cảitạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi.Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hóa từ những người cung cấp và bán chonhững người có nhu cầu Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng địnhđược vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuynhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vậnđộng của hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng.”

Dưới góc độ của người tiêu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làmcho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sảnphẩm với giá cả hợp lý.”

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là mộtnguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều nămmới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng khôngthua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sảnxuất, nghiên cứu … Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công tyđộc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó

cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xâydựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.” (Theo nhà kinh tế học Corey).

Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan

hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phânphối của doanh nghiệp trên thị trường.”

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênhphân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫnnhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêudùng

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bênngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàmphán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệthống kênh phân phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lậpcác kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thànhviên tham gia kênh

1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh củamỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trườngsản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào?Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiệnthông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Phân phối là một trong bốn yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing –Mix Mô hình chiến lược này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênhMarketing Mô hình Marketing – Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing làmột hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đápứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môitrường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế -văn hóa – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lý

Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phốihợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thỏa mãn những thịtrường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lýMarketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lượckhác của Marketing – Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường củadoanh nghiệp Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnhtranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác củaMarketing – Mix

1.3 Các dòng chảy trong kênh Marketing

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiệntrong nó Những dòng chảy này để kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh

và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hóa và dịch vụ Từ quan điểmquản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm

+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán)

+ Dòng chảy quyền sở hữu

+ Dòng chảy thông tin

Dòng sản phẩm

Dòng sở hữu

Dòng xúc tiếnNgười sản

xuất

Người bán buôn

Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất

Công ty

vận tải

Người bán lẻ

Công ty vận tải

Người tiêu

Đại lý quảng cáo

Người bán

buôn

Người tiêu

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán

Người bán lẻNgười sản

xuất

Sơ đồ 2: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng công nghệ

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm vềkhông gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địađiểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bánliên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Cần nhận thức rằng công ty vận tải khôngnằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phảithấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi songphương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sảnxuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải khôngnằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển,

nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảynày và dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là

Người sản xuất

Người phân phối công nghệ

Người sử dụng công nghệ

Người sản xuất

Người sử dụng công nghệ

thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và cácdòng thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phần lớn cácthông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hànghóa, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán …

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuấtcho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiếnbán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáocung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽlàm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phânbiệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đếnquản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đếnquản lý dòng chảy sản phẩm

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học đểphân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyểnquyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh marketing Từ quan điểmcác dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán vàchuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh marketing

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làmviệc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh Bằng việc suynghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lýdòng sản phẩm vật chất trong kênh Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sởhữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp

để đạt các mục tiêu phân phối của công ty

1.4 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phối đãgiải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫngiữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một

loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địađiểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất

và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sửdụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phảiđược thực hiện Làm việc với kênh marketing không phải tự hỏi có thực hiện cácchức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và vớimức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính kháchquan

Sau đây là các chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối:

- Mua: việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại

- Bán: thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người muacông nghiệp

- Phân loại: là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khácbiệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại màkhách hàng có nhu cầu chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tậphợp, phân bổ và sắp xếp

+ Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành cácnhóm hàng tương đối đồng nhất

+ Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn

+ Phân bổ: là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa

+ Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụkhách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng

- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơichúng được mua hoặc sử dụng

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hànghoá.

- Nghiên cứu marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường,khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh…

2 Cấu trúc kênh phân phối

2.1 Khái niệm

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phânchia cho họ theo những cách thức thích hợp

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phốiđó

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh

Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

2.2 Phân loại kênh phân phối

2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

(4) (3) (2) (1) Sơ đồ 4: Phân loại kênh

phân phối theo mức

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh nàyđược áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi

kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỉ mỉ hoặc cũng có thể sửdụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăngcường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trongphân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sảnxuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách

dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình

độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công tychu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy

mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệthống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệthị trường hẹp

* Kênh 2: được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêudùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn pháthuy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năngchuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranhgay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảohàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thìcấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn cóthêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loạihàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ vànhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩmvới khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biếntrong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêudùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lậpkênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vì vậy,nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp vàgiảm chi phí xuống.

2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết

Sơ đồ 5: Kênh marketing theo mức độ liên kết

* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh baogồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tươngđối độc lập Những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫunhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìmcách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thốngkênh phân phối

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với cácthành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh vềgiá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thống kênhnày rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiên do tínhkhông bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới

và gây nên sự tốn kém chi phí

Các kênh marketing

Kênh đơn và kênh

thông thường

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn

Các tổ chức hợp

tác bán lẻ

Độc quyền kinh tiêuChuỗi bán lẻ được

người bh đảm bảo

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kếtheo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệmgiữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặttrong mục tiêu chung của cả hệ thống nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạtđộng như một thể thống nhất Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãitrong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việcmột cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống với kênhliên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thànhviên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS :

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên

có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnhđạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu vàchiến lược mà họ đưa ra

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viêntrong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan

hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây làkiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênhnày có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theoquy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phốimột cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thịtrường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó Kênh VMS tậpđoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội

sẽ không được tối đa hoá

- Kênh VMS hợp đồng: các thành viên trong kênh được liên kết với nhaubằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việctrách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: dưới sức ép cạnh tranh gaygắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch

mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họmới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo: đây là kênh VMS theokiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cungcấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bánsản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá.Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứngvững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặtchẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền,người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh ngườinhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh

là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Có thể nóitrên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanhnghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh

có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đếnngười mua lớn nhất

2.3 Các thành viên của kênh phân phối

Kênh marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạtđộng nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những người tham gia vào kênhphân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinhdoanh trên thị trường doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thươnglượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sởhữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những người thamgia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sởhữu được coi là thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ởtất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốthơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sáchsản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵnsàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiệnthuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó Do vậy nhà sản xuất phảichuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thànhviên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khốilượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ Khoảngcách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất trung gian bánbuôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối,

họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao.Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi,thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm Do vậy nhàbán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ

Người bán buôn được chia ra làm 3 loại chính Sự phân chia này dựa trên sựkhác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhàsản xuất

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập Những trung gian được làm

chủ bởi nhà sản xuất

Sơ đồ 7: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của kháchhàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵnsàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩmcủa nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công

ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bánlẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viênkênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầucủa khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm

3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối

3.1 Tổ chức (thiết kế) kênh

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênhphân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiệntại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh

- Xác định và phối hợp kênh phân phối

- Phân loại công việc phân phối

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

- Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vựcthị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ cónhững quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênhdưới góc độ "hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mốiquan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lượcmarketing với việc thiết kế kênh phân phối

3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu vàước muốn của thị trường mục tiêu Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênhphân phối:

Thứ nhất là: sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường mọi hoạt động phân

phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệu thông tin về một sốkhu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lýphân chia vùng thị trường Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhàdoanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối do chi phí quá lớn,công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng

có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu côngnghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới Nhà quản lýphải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đếnviệc thiết kế kênh

Thứ hai là: sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cập đến số

lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định Chúng ta hãyxem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh:

chi phí một đơn vị Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng

người mua trong chi phí tương đối của kênh trực tiếp và kênh

có thành phần trung gian

c cd

d

cd: chi phí của kênh trực tiếp.

d : chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian chuyênmôn hoá tại các khu vực thị trường lớn

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịchcao và do dự trữ cho kênh lớn Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó cho việctạo lập kênh đó Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc tạo lậpkênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống

Tại điểm c: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trunggian nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấphơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thịtrường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phốihiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh Đó là

khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độthị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽthấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn

và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn

Thứ tư là: sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị

trường là:

- Thị trường mua khi nào?

- Thị trường mua ở đâu?

- Thị trường mua như thế nào?

- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoátrên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phảilàm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảođược tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽquyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thịtrường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại

lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thóiquen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không ngày nay công việc bận rộn khiếnmọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phảibảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàngkhác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trườngmua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn

- Mua tại nhà

- Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lướikênh phân phối đa dạng và phong phú

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng như maymặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua Vìthế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hìnhảnh của mình trước khách hàng

3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình

có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào đểđạt được hiệu quả cao nhất

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phânphối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụngtrung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viênkênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khảnăng như mình

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quantâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp

họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiềumặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.

3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược marketing chungcủa toàn doanh nghiệp Việc phối hợp tốt các yếu tố marketing - mix sẽ tạo điềukiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳmột doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống marketing hay hệ thống kênh phân phốinào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh Mục tiêu

đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý củacác bộ phận trong hệ thống marketing - mix và các thành viên trong hệ thống kênhphân phối

Trong quản lý marketing, việc phát triển hệ thống marketing - mix về sảnphẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mụctiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu

tư khác nhau Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tínhsẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống kênhphân phối Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thống marketing - mix,

nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thành công của hệ thống kênh phânphối gắn liền với sự thành công của hệ thống marketing - mix để thoả mãn tối đanhu cầu của thị trường mục tiêu

3.2 Tuyển chọn thành viên kênh

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý

và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phânphối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn cácthành viên kênh

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệuquả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của nhưng bù vào đó,công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thànhnên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh Các

thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự

mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất.chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh mộtcách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như

uy tín của doanh nghiệp sau này

3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đượcthành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công tytrên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,

về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tincực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thịtrường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêucầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

- Các nguồn tin thương mại

+ Các khách hàng: đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiêncứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

+ Quảng cáo

+ Tham gia hội chợ

+ Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty tuy nhiên cómột số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất

để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phảiđiều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tàichính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viênkênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.

+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đượcviệc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thànhviên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí

3.3 Quản lý kênh phân phối

3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ haichiều mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệthống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu củacác trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thànhviên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt đượclợi nhuận cao

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo làcách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bánhàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khókhăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môitrường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡkhi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ

này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viêncủa kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng củamình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùngcần thiết.

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đềkhông đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công typhải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnhnhững biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thứcphạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả biết kết hợp hàihoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý

3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả với các thànhviên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tínhthời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thànhviên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán,duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh thông thường người quản lý đánhgiá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng tronglịch sử

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán củacác thành viên kênh

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xácđịnh trước

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thànhviên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán củacác thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảocho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênhdựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạtđộng có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúckênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường

4 Thị trường bán lẻ tại Việt Nam sau khi gia nhập WTO

Sau khi gia nhập APTA và Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thị trườngbán lẻ Việt Nam đã có nhiều thay đổi theo hướng mở cửa sâu rộng hơn, đầy đủ hơn,hội nhập nhanh hơn vào thị trường khu vực và thế giới theo lộ trình cam kết khichính thức gia nhập WTO Thị trường bán lẻ liên tục phát triển với tốc độ cao từ20% đến 25% qui mô, tổng mức bán lẻ hàng hoá dịch vụ đạt từ 750.000-800.000 tỷđồng những năm 2006-2008, lên trên 1 triệu ngàn tỷ đồng năm 2010 Năm 2011mặc dù kinh tế khó khăn, giá cả tiêu dùng cao, sức mua giảm nhưng vẫn có thể đạt1,3 triệu ngàn tỷ đồng Theo số liệu thống kê, lĩnh vực bán lẻ hàng hoá-dịch vụ đãđóng góp khoảng 15% GDP, doanh số bán lẻ bằng 60-70% GDP, góp phần tăngtrưởng kinh tế trong những năm qua

Cấp độ, không gian thị trường bán lẻ đã có sự thay đổi đáng kể, tổ chức thịtrường được các địa phương chú trọng, các doanh nghiệp bán lẻ đã không ngừng

mở rộng mạng lưới bán lẻ, hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm thươngmại phát triển nhanh Năm 2007-2008 chỉ có 200-250 siêu thị, trung tâm thươngmại, đến hết năm 2010 đã có gần 530 siêu thị, trung tâm thương mại Chợ đầu mốibán buôn, hệ thống bán lẻ đã được xây dựng, cả nước đến nay đã có 8500-9000 chợcác loại; phương thức kinh doanh hiện đại phát triển nhanh, đến nay có từ 20% đến23% lượng hàng hoá lưu thông theo phương thức này, trong đó có nhiều doanhnghiệp bán lẻ lớn như Saigon Coop, Tổng công ty Thương mại Hà Nội, Tổng công

ty Thương mại Sài Gòn, Điện máy Nguyễn Kim, Công ty CP Nhất Nam, Tập đoànPhú Thái…

Doanh nghiệp, doanh nhân bán lẻ phát triển nhanh, đến 2010 có khoảng từ

15 vạn đến 18 vạn doanh nghiệp chuyên doanh hoạt động lưu thông hàng hoá-dịch

vụ, xuất nhập khẩu với số lao động từ 5,4 triệu đến 5,5 triệu người, tương đươngngành công nghiệp chế biến; lực lượng lao động qua tập huấn kỹ năng, đào tạođược nâng cao kỹ năng tiếp thị, giao tiếp, chăm sóc khách hàng, trình độ quản trịkinh doanh của các doanh nghiệp, doanh nhân bán lẻ ngày càng tiến bộ hơn

Tuy nhiên, thị trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều hạn chế quy mô thị trườngphát triển nhanh nhưng manh mún, nhỏ bé, tự phát, không gắn kết Vì vậy số lượngdoanh nghiệp, doanh nhân đông nhưng không mạnh, thường xung đột lợi ích trướcmắt, rất khó hợp tác để tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường Môi trường cạnhtranh lĩnh vực bán lẻ chưa bình đẳng, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ, cửa hàng,cửa hiệu, các đại lý bán lẻ đều thuộc loại nhỏ, phân tán, yếu về tài chính bị các nhàbán buôn, các tổng đại lý lớn chi phối về nguồn hàng, áp đặt những điều kiện bấtlợi, khó có thể cạnh tranh trên thị trường Một số doanh nghiệp, doanh nhân ở một

số lĩnh vực không có chiến lược kinh doanh, lợi dụng lúc thị trường biến động đãhợp tác với cơ sở sản xuất, cung ứng hàng hoá dịch vụ để đầu cơ, trục lợi, nâng giá,nhằm tạo ra những cơn sốt giá làm rối loạn thị trường đối với một số mặt hàng nhạycảm như gạo, đường, phân bón, sắt thép, xi măng, thuốc chữa bệnh …

Chất lượng hệ thống bán lẻ còn ở mức thấp, quy mô một siêu thị, trung tâmthương mại mới đạt doanh số bình quân vào khoảng 2-3 triệu USD/năm, cửa hàng,cửa hiệu bình quân doanh thu từ 10-13 tỷ đồng/năm Số lượng chủng loại hàng hoá

ở một cửa hàng, siêu thị còn quá ít mẫu mã, đơn điệu Chất lượng hàng hoá bán lẻkhó kiểm soát, xuất sứ vệ sinh công nghiệp, vệ sinh an toàn thực phẩm, hàng nhái,hàng giả, hàng kém chất lượng vẫn được lưu thông, người tiêu dùng không yên tâm

Chi phí đầu vào quá cao, năng lực cạnh tranh thấp, hệ thống bán lẻ bị phânkhúc nhiều tầng nấc, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ, phải thuê mặt bằng, cửa hàngvới giá ở mức cao, không ổn định, vay vốn lãi suất cao, trả công người lao độngngày càng có xu hướng tăng; môi trường cạnh tranh giành giật thị trường khá khốcliệt dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp, không mở rộng kinh doanh như mong muốn

Hạ tầng thương mại phát triển chậm, không đáp ứng nhu cầu mở rộng thịtrường Qua theo dõi ngay từ khi phê duyệt quy hoạch phát triển của các địa phươngthì quy hoạch phát triển hạ tầng thương mại dịch vụ đã không tương xứng, do đó ởnhiều địa phương khi thực hiện quy hoạch đã nảy sinh ngay khó khăn bố trí mặtbằng cho các khu thương mại dịch vụ Mặt khác do cơ sở bán lẻ cần có vị trí thíchhợp, thu hồi vốn chậm, năng lực tài chính hạn chế vì vậy các doanh nghiệp bán lẻkhó có thể đáp ứng điều kiện cơ chế đầu tư phát triển các khu đô thị hiện nay nhưbán mặt bằng, thuê mặt bằng vv… Hệ thống chợ, nhất là chợ nông thôn, chợ ở cácvùng kinh tế trọng điểm vừa thiếu, vừa tạm bợ đã hạn chế lưu thông hàng hoá, hệthống kho, bảo quản, chế biến, đóng gói còn rất sơ khai ảnh hưởng nhiều đến chấtlượng hàng hoá.

Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhận thức đầy đủ rằng: Thực hiện camkết WTO là nguyên tắc, là bắt buộc và là tất yếu khi đưa nền kinh tế Việt Nam hộinhập sâu hơn, rộng hơn và đầy đủ hơn vào thị trường thế giới Mặc dù tại thời điểmgia nhập WTO, ta cam kết không mở cửa thị trường 9 mặt hàng nhạy cảm là: Gạo,đường, xăng dầu, thuốc chữa bệnh, thuốc lá, sách báo, tạp chí, băng hình và kimloại quý cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (FDI) Mặt khác để hạn chếkhả năng thiết lập hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp nước ngoài, ta cam kết: Mở từđiểm bán lẻ thứ 2 của doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài phải được Việt Nam chophép tuỳ theo từng trường hợp cụ thể

Quá trình thực hiện lộ trình mở cửa thị trường cần phải căn cứ vào yêu cầuphát triển nền kinh tế của đất nước, vì quyền lợi quốc gia, phục vụ yêu cầu của sảnxuất, đời sống nhân dân; đồng thời phải đáp ứng yêu cầu phát triển quan hệ, hợp tácsong phương và đa phương mà ta đã cam kết với các đối tác Từ nhận thức trên, cácdoanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đồng thuận với chủ trương của Chính phủ từng bước

mở cửa thị trường bán lẻ Việt Nam cho phù hợp với yêu cầu phát triển nhằm bảo vệlợi ích quốc gia, lợi ích của người sản xuất, lợi ích người tiêu dùng, lợi ích doanhnghiệp

Việc mở cửa thị trường đã được Chính phủ thực hiện theo đúng lộ trình camkết Cho đến nay đã 2 năm nhưng các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài vào ViệtNam không nhiều, không như chúng ta dự báo, ngoài các doanh nghiệp đã mở từ

trước như: Metro, Big C thì theo số liệu của Bộ Công Thương, đến hết năm 2010mới có thêm 4 doanh nghiệp FDI trong lĩnh vực phân phối vào Việt Nam với 26 cơ

sở bán lẻ tập trung ở TP Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số đô thị khác Các doanhnghiệp FDI vào Việt Nam còn ít, họ hoạt động thăm dò thị trường, nắm bắt năng lựcthị trường là chủ yếu, bằng nhiều hình thức như: Liên doanh liên kết với doanhnghiệp Việt Nam thông qua hình thức nhượng quyền thương mại để từng bướcchiếm lĩnh thị trường bán lẻ và chuẩn bị cho chiến lược làm ăn ở Việt Nam, đặc biệt

họ sẽ xúc tiến mạnh hoạt động xuất nhập khẩu Họ xây dựng các trung tâm thươngmại lớn, siêu thị hiện đại tại các vị trí “đắc địa” như: Metro, Big C, Parkson vv…với lưu lượng hàng hoá lớn, đa dạng, phong phú, dịch vụ tiện ích, doanh số rất lớn(doanh số của 1 siêu thị của họ thường gấp 20-30 lần 1 siêu thị của doanh nghiệpViệt Nam) Cho đến nay các doanh nghiệp FDI chưa vào và chưa có ý định vào cáckhu vực được cho là khó phát triển như: nhu cầu tiêu dùng thấp, khó khăn về hạtầng ở các tỉnh nhỏ, đô thị xa trung tâm các khu kinh tế phát triển, vùng núi, vùngnông thôn Đây là bước đi khá thận trọng, chắc chắn, thầm lặng nhưng hiệu quả, sứcmạnh cạnh tranh cao hiện nay và cho tương lai

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH

CÔNG TY TNHH MIWON VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG

1 Tổng quan về công ty TNHH Miwon Việt Nam

1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Miwon Việt Nam

Công ty Miwon Việt Nam được thành lập ngày 4 tháng 8 năm 1994, tiềnthân là một công ty liên doanh theo luật đầu tư nước ngoài nước CHXHCN ViệtNam giữa tập đoàn Daesang (Hàn Quốc) với 2 đối tác Việt Nam (Công ty bánhkẹo Hải Hà và công ty cố phần thương mại Hoàng Minh) Giấy phép đầu tư số

935 – GP do Ủy ban hợp tác và đầu tư cấp ngày 04/08/1994, số vốn ban đầu là

13 triệu USD

Công ty bắt đầu đi vào sản xuất kinh doanh tháng 10/1995 Từ năm 2003 đếnnay, Công ty TNHH MIWON VIỆTNAM là một công ty 100% vốn đầu tư nướcngoài Trong đó: Đầu tư của tập đoàn DEASANG Hàn Quốc: 93,11% và đầu tưcủa ông Kentjana Widjaja (Indonesia): 6,89%

Với đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao, đội ngũ công nhân lành nghề

và được kế thừa dây chuyền sản xuất tiên tiến hàng đầu của Hàn Quốc, Miwon

đã không ngừng cải tiến phát triển và hiện nay đang cung cấp đầy đủ các mặthàng thực phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng ViệtNam Đến nay công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trongnước và quốc tế

Qui mô công ty:

Công ty có 2 nhà máy:

- Nhà máy Việt Trì:

Địa chỉ: Đường Sông Thao, Thành phố Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ

Với hơn 530 công nhân viên làm việc trong môi trường hiện đại, thân thiện, sạchsẽ

Chuyên sản xuất các mặt hàng thực phẩm như mì chính, bột canh, bột chiên, hạtnêm, nước mắm, nước tương, tương ớt, gia vị hoàn hảo v.v

Sản phẩm của công ty Miwon Việt Nam

- Nhà máy Tây Ninh chuyên sản xuất tinh bột thường, tinh bột biến tính, mạchnha … cung cấp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu;

Công ty có 3 chi nhánh : Hà Nội, Đà Nẵng và Hồ Chí Minh

- Chi nhánh Hà Nội: Địa chỉ: 22 Phạm Hùng, Hà Nội

Số lượng nhân viên hơn 180 người, bao gồm các phòng ban quan trọng như:Phòng Marketing, phòng Nghiên cứu, văn phòng và các chi nhánh Hà Nội 1,2,3

- Chi nhánh Đà Nẵng: Địa chỉ: 109 Thành Thái, Đà Nẵng

Với sự nổ lực của gần 70 nhân viên, chi nhánh Miwon Đà Nẵng đã và đanggóp phần to lớn trong sự phát triển chung của công ty

- Chi nhánh Hồ Chí Minh: tọa lạc trong nhà máy Miwon – Linh Trung, vănphòng chi nhánh Miwon HCM có tới 107 nhân viên, hoạt động phối hợp cùng với

28 công nhân tại nhà máy trong một môi trường làm việc được đầu tư trang thiết bịhiện đại, đảm bảo mọi nhu cầu làm việc

- Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Miwon Việt Nam:

Sơ đồ 9: Bộ máy quản lý của công ty TNHH Miwon Việt Nam

TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY NĂM 2011

Bộ phận Hàn Quốc Việt Nam Số lượng nhân viên (người) Indonesia Tổng cộng

kỳ tham dự cụ thể:

Phó TGĐ Lee Jin Su

Phó TGĐ Lee Jin Su

GĐ MarketingLim Sang Sik GĐ Kinh doanhGĐ Kinh doanhLê Văn OanhLê Văn Oanh GĐ NM nông sảnLim Kyoung

Taek

GĐ NM nông sảnLim Kyoung Taek

Tổng giám đốc Yoon Suk Chun

Tổng giám đốc Yoon Suk Chun

TP Marketing miền Bắc

TP Marketing miền Trung

TP Marketing miền Trung

TP Marketing miền Nam

TP Marketing miền Nam

TP Kinh doanh miền Bắc

TP Kinh doanh miền Bắc

TP Kinh doanh miền Trung

TP Kinh doanh miền Trung

TP Kinh doanh miền Nam

TP Kinh doanh miền Nam

GĐ nhà máyTây Ninh

GĐ nhà máyTây Ninh

TP Quản lý / kinh doanh

TP Quản lý / kinh doanh

1 Bằng khen của Tổng cục thuế: Đơn vị đã có thành tích chấp hành tốt cácchính sách thuế từ năm 1996 đến năm 2010.

2 Giải bạc Chất lượng Việt Nam năm 1998

3 Hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 2000 đến nay

4 Cúp vàng thương hiệu sản phẩm thực phẩm chất lượng an toàn 2008

1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.2.1 Tình hình sản xuất

Trong mấy năm gần đây tình hình hoạt động sản xuất của công ty khá ổnđịnh Sản xuất luôn luôn được tiến hành một cách đều đặn , do nguồn cung ứngnguyên liệu luôn được đảm bảo , lực lượng lao động thực hiện tốt công việc Kếtquả sản xuất của nhà máy được thể hiện qua bảng kết quả sản xuất dưới đây:

Trong các năm gần đây, đời sống của người dân được cải thiện, nhu cầu về

ăn uống, giải trí cũng tăng mạnh dẫn đến số lượng các nhà hàng tăng đáng kể Vìthế tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng rất khả quan Sau đây là số liệu vềtình hình tiêu thụ của công ty trong vài năm gần đây

Tình hình tiêu thụ trong vài năm gần đây

1.2.3 Đánh giá chung về tình hình của công ty

Trong những năm gần đây công ty TNHH Miwon Việt Nam đã làm ăn cóhiệu quả Điều đó được thể hiện qua việc doanh thu và lợi nhuận của công ty liêntục tăng trong những năm gần đây, cùng với đó là những ổn định và lành mạnh củatình hình tài chính doanh nghiệp cũng như của tình hình sản xuất sản phẩm Ngoài

ra công tác tiêu thụ và khuyếch trương sản phẩm cũng được quan tâm một cáchđúng mực, sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trong cảnước, khối lượng sản phẩm mà công ty tiêu thụ được là khá lớn, điều này chứng tỏhiệu quả của hoạt động marketing đã góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh củacông ty trong những năm vừa qua, điều này được tổng hợp trong bảng kết quả sảnxuất kinh doanh của công ty trong vài năm gần đây

Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Đơn vị tính : triệu đồng

Nguồn: phòng kế toán tài vụ

- Mức doanh lợi theo doanh thu = 25403/1423176 =0.01785

- Mức doanh lợi theo vốn =25403/213920 =0.11875

- Số vòng quay của tài sản cố định = 1423176/183163 =7.77

Từ các chỉ tiêu hiệu quả trên cho thấy công ty làm ăn rất có hiệu quả, mứcdoanh lợi trên vốn đat 11.875% là một thành tích tốt Khả năng hoạt động của vốncũng khá tốt trong một năm vốn cố định chu chuyển được tới gần tám vòng đây làmột kết quả rất tốt

Từ tất cả các con số và chỉ tiêu trên cho thấy trong những năm gần đây tìnhhình sản xuất kinh doanh của công ty là rất khả quan và sẽ là một công ty có triểnvọng trong tương lai

2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty trên thị trường

2.1 Khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của công ty

2.1.1 Đặc điểm thị trường của công ty

Như chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành thuộc lĩnhvực thiết yếu Đây cũng là ngành được các cơ quan nhà nước kiểm soát chặt chẽ

nhất vì những sản phẩm của ngành này ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người tiêudùng Doanh nghiệp một mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, một mặt phải đảmbảo phù hợp với những quy định của cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực thựcphẩm Thị trường của công ty trải dài khắp các tỉnh từ Bắc vào Nam, từ các tỉnhmiền núi Tây Bắc đến tận các tỉnh Tây Nguyên và các tỉnh miền Tây Nam Bộ Với

hệ thống đại lý phân phối dày đặc, các sản phẩm của công ty Miwon đã và đang cómặt ở hầu khắp các chợ, cả những chợ Trung tâm tại các tỉnh đến các chợ nhỏ, chợphiên, chợ huyện Ngoài ra, hệ thống siêu thị lớn trong cả nước như Metro, Big C,Co-op Mart cũng là những thị trường tiêu thụ số lượng lớn sản phẩm của công ty vàgóp phần mang hình ảnh, thương hiệu sản phẩm Miwon đến với người tiêu dùng cảnước Ở đây chỉ xin giới hạn phân tích tình hình của chi nhánh Miwon Đà Nẵng

Chi nhánh Miwon Đà Nẵng được thành lập năm 1997 bao gồm hai chi nhánh

là chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánh Vinh Chi nhánh Đà Nẵng bao gồm thành phố

Đà Nẵng và các tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa,Gia Lai, Kon Tum, Đăk Lăk, Đăk Nông Chi nhánh Vinh bao gồm các tỉnh Nghệ

An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế Thị trường tiêu thụ của Miwon tại đâyphủ kín khắp các tỉnh, có thể phân thành 2 loại: thị trường trọng điểm tại trung tâmthành phố và thị trường tại các huyện

Đối với thị trường trọng điểm tại các trung tâm thành phố, đặc biệt là thànhphố Đà Nẵng, thành phố Vinh và các thành phố trực thuộc tỉnh, đây là thị trườngtiềm năng, phát triển rất mạnh mẽ do tập trung dân số đông, mật độ dân số rất cao,lại có nhu cầu lớn về tiêu dùng, đặc biệt là hàng thực phẩm Ngoài ra, mức thu nhậpcủa người dân ở các khu vực này cũng tương đối ổn định, phần lớn các siêu thị,trung tâm thương mại lớn đều tập trung tại đây nên ngoài việc thâm nhập thị trườngqua các kênh phân phối là đại lý, các tiểu thương trong chợ, công ty cũng chú trọngđến mảng siêu thị Hàng hóa của Miwon có mặt hầu hết ở các siêu thị bán sỉ và bán

lẻ khắp miền Trung như Metro, BigC

Đối với thị trường tại các huyện, do vị trí cách xa trung tâm, chưa có sự tậptrung dân cư đông đúc cũng như số lượng các chợ lớn và siêu thị, trung tâm thươngmại còn hạn chế, chủ yếu là các chợ huyện, chợ phiên nên công ty chú trọng đếnmảng phân phối thông qua các đại lý nằm tập trung ở các thị trấn, thị xã Đối với thị

trường này, việc vận chuyển sản phẩm luôn gặp nhiều khó khăn, chi phí vận chuyểnhàng hóa luôn là yếu tố cần phải được tính đến.

Thị trường thực phẩm, đặc biệt là sản phẩm dành cho nội trợ, là một trongnhững thị trường cạnh tranh gay gắt nhất và Miwon cũng không là ngoại lệ Hiệnnay, trên thị trường có một số công ty nổi tiếng và rất mạnh đang từng bước chiếmlĩnh và chi phối thị trường này như: Ajinomoto, Aone, Vedan, Orsan … nhữngcông ty này đang trên đà phát triển mạnh và rất có tiềm năng về vốn và công nghệ

Do đó, cạnh tranh với những công ty trên đang là một bài toán khó Nền kinh tế thịtrường tất yếu phải cạnh tranh, mạnh thắng, yếu thua Cạnh tranh quyết định sựtồn vong của mỗi doanh nghiệp trên thương trường Trong tình hình đó, Miwonchủ trương phát huy nội lực tiềm tàng về vốn, công nghệ, nhân lực sẵn có đồngthời tận dụng cơ hội thuận lợi bên ngoài để làm động lực phát triển bền vững , pháthuy tối đa thế mạnh, thường xuyên cải tiến chất lượng và cho ra đời nhiều sảnphẩm mới nhằm giữ vững lòng tin và lôi cuốn khách hàng Chiến lược cạnh tranhcủa doanh nghiệp là: sử dụng chiến lược bám theo và lấp lỗ hổng thị trường

2.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối

2.1.2.1 Những nhân tố bên trong

Để hoạt động marketing thành công, bộ phận marketing của doanh nghiệpphải phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp và cân nhắc sự ảnh hưởngcủa những bộ phận này đối với việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối

- Ban lãnh đạo công ty: tất cả những chiến lược phát triển của công ty đềuphải thông qua ban lãnh đạo công ty mới có thể đi vào thực hiện Các chiến lược

về xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cũng phải được sựđồng ý của ban lãnh đạo mới có thể thực hiện Ban lãnh đạo công ty còn là bộ phậntrực tiếp đưa ra các chính sách marketing của công ty vì thế nó ảnh hưởng trực tiếptới hoạt động xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Toàn bộban lãnh đạo của công ty đều là những chuyên gia nước ngoài và có kinh nghiệmlâu năm làm việc tại Việt Nam, do vậy ban lãnh đạo công ty rất am hiểu thị trường