Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần kim khí miền trung

Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần kim khí miền trung

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong môitrường kinh doanh luôn biến động, mọi chủng loại hàng hoá đều có cạnh tranhquyết liệt, những tiến bộ về công nghê, những chính sách quản lý thương mại mới

và sự trung thành của cá khách hàng ngày càng giảm sút Do vậy, các doanh nghiệpphải thực hiện tốt các chiến lược marketing của mình trên lĩnh vực thị trường làmtrung tâm và hướng theo khách hàng thì mới tồn tại và phát triển được Cụ thể cácdoanh nghiệp phải đạt được mục tiêu là vận dụng linh hoạt các chính sách về sảnphẩm, phân phối, về giá và xúc tiến thương mại của các chính sách cho phù hợp vớinhững biến động trên thị trường

Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp hiện nay là đảm bảo chosản phẩm của mình được phân phối rộng rãi trên thị trường qua việc xác lập và sửdụng có hiệu quả các yêu cầu của chính sách phân phối trong tiến trình hoạt độngkinh doanh Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thốngkênh phân phối mang tính chất chiến lược đảm bảo hàng hoá luân chuyển một cách

có hiệu quả các thành viên trong kênh, đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phícủa kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dich vụ mong muốn

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, Công ty Cổ PhầnKim Khí Miền Trung đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp đểchiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung , thấyđược năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

công ty, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung ".

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng quản trị hệ thống kênhphân phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm củanó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Kim Khí Miền

Trung

Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trang công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần Kim Khí Miền Trung

Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Kim Khí Miền Trung.

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế nên bài viết của em không thể tránhkhỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiếnquí báu của thầy giáo – NCS Nguyễn Ngọc Quý và các cô chú, anh chị trong phòng

kế hoạch-kinh doanh của công ty cổ phần Kim Khí Miền Trung đã tận tình giúp đỡ

em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1.2 Kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối là do xuất phát từ sự khácnhau về quan điểm của người nghiên cứu:

• Quan điểm của người sản xuất:

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian thương mại khác nhaucần sử dụng để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, vì vậy họ định nghĩa kênh phânphối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau

• Quan điểm của người trung gian:

Như nhà bán buôn, bán lẻ… họ hy vọng có được dự trữ tồn kho thuận lợi từngười sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệmdòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phối

• Quan điểm của người tiêu dùng:

Có thể quan niệm kênh phân phối chỉ là những trung gian đứng giữa họ vàngười sản xuất sản phẩm

• Theo quan điểm nhà nghiên cứu:

Khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả

nó dưới các hình thức cấu trúc khác nhau và hiệu quả hoạt động

• Quan điểm của nhà quản trị:

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan điểm với các doanh nghiệp

và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm

1.1.1.3 Hệ thống kênh phân phối

Là quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưahàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, là một hệ thống các mốiquan hệ tồn tại giữa các tổ chức có liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò của Phân phối và kênh phân phối

Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa vớibản chất của nó làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa , là cầu nối giữa sản xuất vàtiêu dùng Tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu vì vậy phân phối chính là hoạtđộng sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội

• Giảm bớt giao dịch nhờ đó tiết kiệm được chi phí cho xã hội nhờ có phânphối mà nhu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn một cách tốt nhấtvới những đòi hỏi ngày càng cao

• Phân phối thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa ,khắc phục hạnchế về mặt hàng,kĩ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ

• Tính chuyên môn hóa trong các doanh nghiệp ngày càng cao, dich vụ tiêudùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường

• Sản xuất hàng hóa bán ra nhiều, vì vậy cần phải có hệ thống trung gianphân phối để đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh chóng

• Phân phối là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketinghỗn hợp.Tạo sự nhất quán,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm–chính sách giá-chính sách truyền tin,khuyến mại và xúc tiến bán hàng…

• Qua hệ thống trung gian phân phối người tiêu dùng có thể dễ dàng tìmthấy sản phẩm, sản phẩm trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn

• Chính vì vậy, sự lựa chọn kênh phân phối và phương thức phân phốihàng hóa luôn là nội dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thươngmại trong hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp trên thịtrường

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phânphối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàngmục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữuhàng hóa và dịch vụ với những người muốn sự dụng chúng.

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động đểnăng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứngđược sư phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu.Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:

• Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian, số lượng

• Tiết kiệm chi phí giao dịch

• Năng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng

1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối:

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ người sản xuấtđến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục đượcnhững khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất vớinhững người sử dụng các hàng hóa và dịch vụ Tất cả các thành viên của kênh phảithực hiện những chức năng chủ yếu sau:

• Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiếnlược phân phối

• Xúc tiến khuếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo vàtruyền bá những thông tin về hàng hóa

• Thương lượng: Để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trongkênh Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

• Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa

• Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với nhữngngười mua tiềm năng

• Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầucủa người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản

• Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

• San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên củakênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân cônglao động

1.1.3 Phân loại kênh phân phối sản phẩm

Có nhiều cách phân loại kênh phân phối theo các tiêu thức khác nhau:

1.1.3.1 Theo tiêu thức trực tiếp, gián tiếp:

Kênh phân phối trực tiếp: Đây là kênh phân phối mà trong đó không tồn tạinhà phân phối trung gian Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

Kênh phân phối gián tiếp: Đây là kênh phân phối có sử dụng các thành phầntrung gian trong quá trình lưu thông hàng hóa Trong kênh phân phối này sản phẩm

có thể được lưu thông qua nhiều nhà trung gian khác nhău mới tới tay người tiêudùng Khi sản phẩm phải qua tay nhiều nhà trung gian giá cả của nó sẽ tăng lên khitới tay người tiêu dùng

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dàingắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp, trong kênhchỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể làngười bán lẻ trong kênh tiêu dùng cá nhân, có thể là người phân phối công nghiệphoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cánhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng côngnghiệp Đối với hàng hóa tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối vớinhững hoàng hóa có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên.

Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hóa

và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnhngười bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ

và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sảnphẩm với khối lượng lớn

Kênh phân phối hỗn hợp: Đây là kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất sửdụng cả hai hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp và gián tiếp để đưa sản phẩm tớitay người tiêu dùng

1.1.3.2 Theo tiêu thức độ dài kênh:

Kênh phân phối dài: Đây là hình thức phân phối có sự tham gia của nhiềunhà trung gian

Kênh phân phối ngắn: Đây là hình thức phân phối hàng hóa trực tiếp từ nhàsản xuất tưới người tiêu dùng mà không qua trung gian hoặc có qua nhưng khôngnhiều nhà trung gian

1.1.3.3 Theo tính chất sản phẩm của kênh:

Kênh phân phối sản phẩm cho tiêu dùng

Kênh phân phối sản phẩm cho khách hàng công nghiệp

Các nhà quản trị phải nắm đựợc ưu nhược điểm của các hình thức tổ chức kênhphân phối, kết hợp với tình hình thực tế của đơn vị mình để lựa chọn một hình thứcsao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp Nhà phân phối trung gian Người tiêu dùng

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

Các kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới bao gồm cácdoanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra kếtquả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng vì vậy định nghĩa đựơc đưa

ra là:"Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các côngviệc phân phối được chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chiacác công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau"

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độkênh Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu là:

Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gianthương mại trên thị trường

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một số trung gianthương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định Phân phối độcquyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua mộttrung gian thương mại duy nhất

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.Ở một cấp độ trung gian trong kênh

có thể có nhiều loại trung gian cùng tham gia phân phối sản phẩm

1.1.5 Các thành viên của kênh

Hình 1.1: Phân loại những người tham gia vào kênh

Qua mô hình trên biểu hiện sự phân chia những người tham gia hoạt độngtrong kênh phân phối dựa trên họ có thực hiện hay không thực hiện các chức năngđàm phán (Mua, bán và chuyển quyền sở hữu).Những người tham gia đàm phánphân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàmphán và sở hữu được coi là thành viên chính thức của kênh phân phối

Có 3 loại thành viên cơ bản của kênh phân phối:

1.1.5.1 Người sản xuất

Người sản xuất là người cung cấp những sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhucầu trường và mang lại lợi nhuận cho họ

1.1.5.2 Trung gian thương mại

Người trung gian thưong mại được chia thành hai cấp độ: Trung gian bánbuôn và trung gian bán lẻ

Trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa

để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh( như những người bán lẻ,

Đàm phán

Không đàm phán

Thành viên của kênh

phân phối

Các tổ chức bổ trợ

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Vận tải hàng Kho

Tài chính hiểm Bảo

Những người tham gia vào hệ thống kênh

Nhà

SX

công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoăc cơ quan nhà nước cũng nhưcác người bán buôn khác).

Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa chotiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hànghóa

để cung cấp hàng hóa cho họ

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện các chức năng đàm phán nên họ không làthàh viên của kênh Tuy nhiên họ tham gia vào kênh bằng thực hiện các chức năngkhác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn

Kinh tế thị trường càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng phát triển vềloại hình và số lượng

1.1.6 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Có 3 hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ liên kết trong kênh,

từ ít nhất cho đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thànhviên: (1) Các kênh đơn; (2) Các kênh tự nhiên hay truyền thống; (3) Hệ thống phânphối liên kết theo chiều dọc

Hình 1.2: Hình thức tổ chức kênh phân phối

1.1.6.1 Các kênh đơn:

Rất nhiều các họat động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựatrên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻnhư vậy thường là kết quả của sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặcngười bán Ví dụ điển hình về kênh trao đổi đơn là những người bán bất động sản,mua bán cổ phiếu, trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp bền lâu

Các kênh phân phối

Các kênh đơn và truyền

thống

Hệ thống phân phối liên kết dọc

VMS được quản

lý

VMS hợp đồng

Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo

Các tổ chức hợp tác

bán lẻ

Nhượng quyền kinh doanh VMS tập đoàn

1.1.6.2 Các kênh truyền thống

Chúng được hình thành một cách tự nhiên đựơc biểu hiện như các dòng chảyhàng hóa dịch vụ tự do Trong các kênh truyền thống là dòng chảy từ doanh nghiệp,bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận mỏ rộng sự phụthuộc lẫn nhau

1.1.6.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc ( Vertical marketing systems- VMS)

Đặc điểm nổi bật nhất của hệ thống phân phối theo chiều dọc là những ngừoitham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy, họxác định lợi ích dài hạn của họ đạt được là nhờ cả hệ thống kênh phân phối đạt đượclợi ích Sự tham gia của doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành vi họ thừanhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối

1.1.7 Sự hoạt động của các kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy).Các dòng chảy này kết nối các thành viên với nhau, là một quá trình vận động liêntục không ngừng Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiệnthường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

Hình 1.3: Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

1.2 Quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm Quản trị kênh phân phối

Khái niệm Quản trị kênh được Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại họcHarvard đưa ra trong cuốn sách của Ông có nhan đề «Thay đổi Chiến lược tiếp cậnthị trường – Transforming Your Go-to-Market Strategy» Theo ông, việc thay đổi

các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong

chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiếnlược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn ápdụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối

Dòng

thông tin

Dòng thanh toán

Dòng đàm phán

Dòng sản xuất

Dòng sở hữu

Dòng xúc tiến

Người sản

xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất Người sản xuất

Công ty

vận tải

Công ty vận tải

Đơn vị quảng cáo

Người bán

buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán

lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu

dùng

Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động củakênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải

nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình Nói một cách đơn giản, quản trị kênh làviệc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thịtrường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác thamgia kênh Quản trị kênh có thể là một nhà sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ(như các hãng Procter hay hàng không American); hay cơ sở chế tạo một sản phẩmthiết yếu; nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics);hãng phân phối sản phẩm (W.W Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ mộtmắt xích nào nằm trong chuỗi giá trị cho tới người tiêu dùng Trong phạm vi mộtcông ty, nhà quản trị kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hay mộtnhóm các chuyên gia quản lý cao cấp

1.2.2 Sự cần thiết phải có quản trị kênh phân phối

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quảntrị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp làphải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng Tất cả các đối tác có khả năng trợgiúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoáchi phí phát sinh Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phốicũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh

từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực raquyết định của kênh Từ đó, các luật lệ “ ngầm”, không chính thức ra đời và nó điềutiết hoạt động của toàn hệ thống

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ranhững khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối Cho dù tổ chức kênh có pháttriển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được cácnhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổihợp tác Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên cácnguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra

rằng cần thiết lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tớimột cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ra sẽ huy độngcác giải pháp để giải quyết các vướng mắc này Lấy ví dụ trường hợp khi một nhàquản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên làanh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm Họphát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì vàtăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cầnđưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến vàquảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá” Nhà quản lý trựctiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lýkênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt

để được vấn đề

Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kếkênh phân phối Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánhnặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày Chiến lược kênh

sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênhhiệu quả

Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kếkênh phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối Xu hướng chung làchỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường,nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh, …doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Biện pháp quản

lí phát sinh khi đó thường khiến các giải pháp được đưa ra thiếu tính chủ động,doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các vấn đề trướcmắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất Vìvậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trị kênh phân phối đồng thời vớichọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối

1.2.3 Mục tiêu của quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng:

Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng

Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quảntrị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sứcmua của người tiêu dùng

Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều đượckhuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả cácmối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bịđào thải ra khỏi hệ thống

Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trênquan điểm của khách hàng Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điềuchỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu

chung Khi kênh phân phối được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, tất cả

các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu biết lẫn nhau Từ đây, các đối tác tham gia kênh sẽhiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và lợi ích thu được, cũng như việc thu hútkhách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh Hai nội dung quan trọng trongquản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng mục tiêu chưa được chútrọng và thực thi một cách hiệu quả Nhận thức sai về vai trò và trách nhiệm của cácđối tác trong kênh là những vấn đề rất phổ biến

Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơhội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác thamgia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ khôngthể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đổi này có thể là liêntục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.Bên cạnh đó, nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kếkênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng vàtạo ra lợi nhuận cho các đối tác

1.2.4 Các hoạt động trong quản trị kênh phân phối:

Sau khi đã lựa chọn kênh phân phối, vấn đề quan trọng tiếp theo là phải quản trịhoạt động của kênh Quản trị kênh phân phối bao gồm các vấn đề sau đây:

1.2.4.1 Lựa chọn các thành viên kênh

Để lựa chọn các thành viên trong kênh, nhà sản xuất phải đặt ra hệ thống cáctiêu chuẩn lựa chọn về các mặt sau:

Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu

Có đủ mặt bằng giao dịch

Có uy tín, có khả năng tiếp cận với thị trường mục tiêu

Có kỹ năng bán hàng, kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng

Có đủ vốn liếng để thực hiện các đầu tư ban đầu cần thiết Các tiêu chuẩn này phảinhằm đáp ứng được mục tiêu của chiến lược phân phối của công ty.Ví dụ: Để đảmbảo kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tin cậy, có thể lựa chọn các cán bộ bưuđiện về hưu để làm đại lý một số dịch vụ BCVT

1.2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Để thúc đẩy bán hàng, công ty thường áp dụng các chính sách khác nhau đểkhuyến khích các thành viên trong kênh Muốn phát huy cao độ tác dụng của cácchính sách khuyến khích, công ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thànhviên để làm căn cứ cho các chính sách Chính sách có tác động mạnh nhất là chiếtkhấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinhthần cho các thành viên bán hàng giỏi Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đốivới các thành viên hoạt động kém Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lậpmối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh Hai bên cùngbàn bạc để dẫn đến một thoả thuận đáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởngkhác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối vớimỗi thành viên trong kênh Phương pháp thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phốitrong kênh Công ty thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối Bộ phận nàyvạch ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ Công ty hỗ trợ đắclực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hoá, huấn luyện

kỹ năng bán hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên Các hoạt động hỗ trợ

đó làm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thànhviên trong hệ thống Marketing của công ty

1.2.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Đánh giá công bằng hoạt động của các thành viên trong kênh là việc làm cầnthiết Để làm điều đó, trước mỗi kỳ kế hoạch (tháng, quý, năm) công ty giao địnhmức bán hàng cho mỗi trung gian trong kênh phân phối Cuối kỳ, công ty gửi "Bảnđánh giá kết quả kinh doanh" của mỗi thành viên cho họ để họ thấy được các thànhtích cũng như yếu kém cuả mình trong kỳ Đầy đủ hơn, Công ty phải định kỳ đánhgiá công tác của các thành viên theo một số các chỉ tiêu đã thoả thuận trước tronghợp đồng như doanh số đạt được, các dịch vụ cung cấp, mức hàng dự trữ trungbình, thời gian giao hàng trung bình

1.3 Những hoạt động hỗ trợ công tác quản trị kênh phân phối

1.3.1 Hoạt động quản lý kênh phân phối

1.3.1.1 Khái niệm

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối trong doanh nghiêp

1.3.1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối:

Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải làtừng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý các dòng chảy trong kênh Một hệthống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào các dòngchảy của nó có được điều hành thông suốt không

Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các mối quan hệ ở bên ngoài doanhnghiệp chứ không phải bên trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sửdụng những biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ởcác mức độ khác nhau.

1.3.2 Hoạt động đánh giá kênh phân phối

1.3.2.1 Các tiêu chuẩn

Việc đánh giá toàn diện hệ thống kênh phân phối thừơng được thực hiệnthông qua đánh giá các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thíchnghi

• Tiêu chuẩn kinh tế:

Tiêu chuẩn này là cách so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu được từ việcduy trì hệ thống kênh phân phối, xem xét, điều chỉnh và sử dụng hợp lý các nguồnthu chi để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong kênh

Các chỉ tiêu bao gồm:

Chỉ tiêu kết quả: doanh thu, chi phi, lợi nhuân

Chỉ tiêu hiệu quả: Tỷ suất lợi nhuận

• Tiêu chuẩn kiểm soát

Khi sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểmsoát Đại lý thường chỉ quan tâm đến lợi nhuận của mình, đến số lượng hàng bán rasao cho nhiều nhất mà không quan trọng của nhà sản xuất nào Bên cạnh đó, cácnhân viên của đại lý không nắm vững các chi tiết kĩ thuật về sản phẩm hay không

xử lý hiệu quả chưong trình quảng cáo của doanh nghiệp

• Tiêu chuẩn thích nghi:

Trong mỗi kênh phân phối mỗi thành viên đều cam kết với nhau về thời hạnhoạt động của kênh Tuy nhiên, những cam kết ấy có thể làm giảm bớt khả năngđáp ứng của nhà sản xuất đối với thị trường luôn biến động Trên thị trường thayđổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, ngươi sản xuất cần

có những chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và đièu chỉnh nhanh chóngchiến lược marketing

1.3.2.2 Đánh giá những thành viên trong kênh.

Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt độngcủa các thành viên kênh, và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêuchuẩn phản ánh kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả các hoạtđộng phối hợp của các thành viên với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ củacác thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đưong đầu,tương lai tăng trưởng của họ

• Các khả năng của lực lượng bán hàng

Những đánh giá xếp hạng cá nhân người bán hàng này cho phép nhà sản xuấtnhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạngtoàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh Đánh giá cũng có thểđược sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh

• Thái độ các thành viên kênh

Trong thực tế thái độ thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạtđộng bán hàng của họ bình thừơng, khi nào doanh số của nhà phân phối thấp hơnnhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới nhân tốthái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm

Người quản lý kênh cũng có thể sử dụng các tác động phản hồi từ lực lượng bánhàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

Cạnh tranh: Biểu hiện cạnh tranh ở các thành viên kênh trên các mặt

Cạnh tranh từ phía những người trung gian khác

Cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh

Sự tăng trưởng của thành viên kênh trong tương lai

Tương lai tăng trưởng của các thành viên kênh được đánh giá theo các khíacạnh sau đây: doanh số qua các năm, mức độ bám sát thị trường, khả năng thíchứng, dự tính trung hạn, dài hạn

1.3.3 Hoạt động đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối

Sau khi phân tích và đánh giá các nội dung trên, doanh nghiệp sẽ tiến hành

đề ra và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả cho hoạt động củakênh phân phối của doanh nghiệp mình

CHƯƠNG II

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung

Tên Doanh Nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG

Tên giao dịch tiếng Anh : CENTRAL VIETNAM METAL CORPORATIONTên viết tắt : CEVIMETAL

Số hiệu tài khoản : 710A00177 tại ngân hàng công thương Đà Nẵng

361100101177 tại ngân hàng hàng hải Đà Nẵng

36200770360 tại ngân hàng công thương ĐN

Vốn điều lệ :65.437.000.000

- Giới thiệu về công ty

Trước đây, Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung - CEVIMETAL là Công tyKim khí Miền Trung là Doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, thành viên củaTổng Công ty Thép Việt Nam (VSC)

Công ty cổ phần kim khí Miền Trung là đơn vị chuyển kinh doanh các mặt hàngkim khí, vật tư thứ liệu, phế liệu kim loại, vật tư tổng hợp, vật liệu xây dựng, sản

xuất kinh doanh thép xây dựng vằn và tròn từ D10 – D32, kinh doanh các loại phôithép nhập khẩu, thép thứ liệu trong và ngoài nước, tổ chức gia công chế biến cácsản phẩm kim loại và phế liệu kim loại, đầu tư kinh doanh khách sạn, văn phòngcho thuê và chung cư cao tầng, kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bãi, đại lý tiên thụsản phẩm cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

2.1.1 Lịch sử hình thành công ty

Năm 1995, Công ty Kim khí và Vật tư tổng hợp Miền Trung được thành lậptheo Quyết định số 1065 QĐ/TCCBĐT ngày 20/12/1994 của Bộ trưởng Bộ Côngnghiệp nặng trên cơ sở hợp nhất Công ty Kim khí Đà Nẵng và Công ty Vật tư thứliệu Đà Nẵng

Năm 2004, Công ty được đổi tên thành Công ty Kim khí Miền Trung theo quyếtđịnh số 221/QĐ-T-TC ngày 10/02/2004 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty ThépViệt Nam và giữ nguyên tên gọi này tới thời điểm cổ phần hoá

Ngày 31 tháng 12 năm 2004, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 3568/QĐ-TCCB

về việc cổ phần hoá Công ty Kim khí Miền Trung

Ngày 30 tháng 09 năm 2005, Bộ Công nghiệp ra quyết định số: 3088/QĐ-BCN

về việc phê duyệt phương án và chuyển Công ty Kim khí Miền Trung thành Công

ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

Công ty được cổ phần hoá và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công

ty cổ phần từ ngày 01/01/2006 Đây là bước ngoặt đánh dấu một mốc chuyển đổiquan trọng trong lịch sử hoạt động Công ty, tạo thế chủ động cho Công ty trên conđường hội nhập và phát triển

Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Điều lệ, các quy định của Công ty, cácnghị quyết của đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị được thông qua hợp lệphù hợp với luật pháp liên quan là những quy tắc và quy định ràng buộc để tiếnhành hoạt động của Công ty

Hơn 30 năm hoạt động trong ngành thép, Công ty Cổ Phần Kim Khí Miền

đến sự ổn định và phát triển bền vững của Công ty”, và đó cũng là phương châmhàng đầu của Công ty trong suốt quá trình hoạt động.

Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung hiện đang áp dụng Hệ thống quản lý chấtlượng phù hợp ISO 9001:2000 ( Tổ chức SGS - Anh Quốc chứng nhận ) Sản phẩmthép Miền Trung thương hiệu “MT” đã nhận được giải thưởng sao vàng đất việt vàcúp vàng Đà Nẵng năm 2004

Năm 2003 và 2004 Công ty Cổ phần kim khí Miền Trung được xếp hạng trongTop 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do báo điện tử VietNamNet kết hợp vớiCông ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam (VietNam Report) công bố

“Sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty Cổ Phần Kim Khí Miền Trung, quýkhách hàng sẽ được bảo đảm 100% về chất lượng với giá cả cạnh tranh.”

2.1.2 Sự phát triển của công ty qua các thời kỳ

- Giai đoạn từ khi hợp nhất đến năm 1997: Bước đầu hợp nhất, công ty vẫn hoànthành tốt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, làm tốt các nghĩa vụ đối với nhà nước,

mở rộng thị trường tiêu thụ, đổi mới phương thức quản lý và đạt được những thànhtựu đáng khích lệ

Song song với việc mở rộng mạng lưới kinh doanh, công ty đã mạnh dạn đầu tư đổimới máy móc trang thiết bị và công nghệ, củng cố kho bãi, nhà xưởng, đào tạonguồn nhân lực… nhằm tạo ra các nguồn hàng ổn định để phục vụ nhu cầu kinhdoanh tìm kiếm lợi nhuận

- Giai đoạn từ năm 1998 đến 31/12/2003: Công ty đã mở rộng thị trường ở phía Bắc

và phía Nam trên cơ sở tiếp tục phát huy những thành tựu đã đạt được trong nhữngnăm qua, tiếp tục nhiệm vụ bình ổn và điều tiết thị trường Miền Trung Ngoài racông ty đã xây dựng xong và đưa vào hoạt động nhà máy cán thép Miền Trung(10/1998)

- Giai đoạn từ 2004 đến nay: Công ty bắt đầu triển khai kế hoạch sản xuất kinhdoanh do tổng công ty giao trong điều kiện thị trường có nhiều biến động mạnh

Đến ngày 10/2/2004, ban lãnh đạo công ty quyết định đổi tên công ty thành công tyKim Khí Miền Trung và đến ngày 17/3/2004 được áp dụng toàn công ty.

- Ngày 01/01/2006 công ty đổi từ hình thức công ty nhà nước sang hình thức công

ty Cổ Phần theo quyết định số 3088/QĐ – BCN ngày 30/9/2005 của bộ trưởng BộCông Nghiệp, sau khi cổ phần hoá công ty đã có những thay đổi cơ bản về cấu trúc

tổ chức cũng như một số chức năng cơ bản Vốn của công ty bao gồm vốn của nhàNước (51%) và vốn của các cổ đông (49%)

Trong suốt quá trình phát triển của công ty không chỉ hoàn thành tốt công tác nghĩa

vụ nộp thuế đối với Nhà nước mà còn góp phần làm tăng giá trị kinh tế cho địaphương, tăng thu nhập và giả quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động thành phố

2.1.3 Bảng danh sách chi nhánh và trung tâm kinh doanh của công ty

Ngoài Văn phòng, Công ty có 15 Đơn vị trực thuộc trãi rộng trên khắp cả nước,hoạt động theo sự phân cấp và uỷ quyền của Công ty Nhờ có hệ thống các đơn vịtrực thuộc rộng khắp và sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, Công ty luôn thựchiện đầy đủ và kịp thời các cam kết với khách hàng và đã tạo được uy tín và vị thếtrong hoạt động kinh doanh sắt thép trong và ngoài nước

- VĂN PHÒNG CÔNG TY

- KHỐI XÍ NGHIỆP

1/ Xí nghiệp Kinh Doanh Vật Tư:

Địa chỉ: Lô A3-7 KDC Đô thị mới Nam cầu Cẩm Lệ, Xã Hòa Phước, Huyện HòaVang, TPĐN

2/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 1:

Địa chỉ: 243 Trường Chinh, Q Thanh Khê, TP Đà Nẵng

3/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 2:

Địa chỉ: 279-281 Nguyễn Hữu Thọ, Q Hải Châu, TP Đà Nẵng

4/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 3:

Địa chỉ: 712 Ngô Quyền, Q Sơn Trà, TP Đà Nẵng

5/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 5:

Địa chỉ: 330 Nguyễn Hữu Thọ, Q Cẩm Lệ, ĐN

6/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 7:

Địa chỉ: Quốc lộ 1A, thôn Nhơn Thọ, xã Hòa Phước, Hòa Vang, TP Đà Nẵng

7/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 9:

Địa chỉ: 404 Lê Văn Hiến, Q Ngũ Hành Sơn, TP Đà Nẵng

8/ Xí nghiệp Kinh Doanh Kim Khí Số 10:

Địa chỉ: 461 Ngô Quyền, Q Sơn Trà, TP Đà Nẵng

- KHỐI CHI NHÁNH

1/ Chi Nhánh Công Ty tại Tỉnh Quảng Nam:

Địa chỉ: 06 Hùng Vương,TP Tam Kỳ,QN

2/ Chi Nhánh Công Ty tại Tỉnh Quảng Ngãi:

Địa chỉ: 322 Phan Đình Phùng, TP.Quảng Ngãi

3/ Chi Nhánh Công Ty tại Tỉnh Khánh Hoà:

Địa chỉ: 301 Lê Hồng Phong, TP.Nha Trang

4/ Chi Nhánh Công Ty tại Tỉnh Gia Lai:

Địa chỉ: 483 Lý Thái Tổ, TP Pleiku, Tỉnh Gia Lai

5/ Chi Nhánh Công Ty tại Tỉnh Đăk Lăk :

Địa chỉ: 97C Nguyễn Văn Linh, TP Buôn Ma Thuột Đăk Lăk

6/ Chi Nhánh Công Ty tại TP Hồ Chí Minh :

Địa chỉ: 4/5 Út Tịch, Phường 4, Q.Tân Bình, TP HCM

7/ Chi Nhánh Công ty tại Tỉnh Lâm Đồng :

Địa chỉ : 128 Thôn Phú Tân, Xã Phú Hội, Huyện Đức Trọng, Tỉnh Lâm Đồng

- HỆ THỐNG KHO BÃI

1/ Kho X50 : Số 96 Yết Kiêu, P Thọ Quang, Q Sơn Trà, TP Đà Nẵng

2/ Tổng kho Miếu Bông - Cẩm Lệ: Quốc lộ 1A xã Hòa Phước, huyện Hòa Vang,

TP Đà Nẵng

3/ Kho 1,1 ha Hòa Phước: Quốc lộ 1A, thôn Nhân Thọ, xã Hòa Phước, huyện HòaVang, TP Đà Nẵng

4/ Hệ thống các điểm kho phục vụ bán lẻ tại các Xí nghiệp - Chi nhánh Công ty5/ Tổng Kho tại Tây Nguyên : 97C Nguyễn Văn Linh, TP Buôn Mê Thuộc, ĐăkLăk

2.1.4 Sản phẩm của công ty.

Sản phẩm kinh doanh chính của Công ty trong các năm qua chủ yếu là các mặthàng thép như thép xây dựng; phôi thép; thép phế liệu; thép chính phẩm (thép tấm -

lá – hình); kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kho bãi

Thép xây dựng: Bao gồm thép tròn cuộn, thép tròn trơn, thép cây, thép vằn… docác nhà máy trong nước sản xuất như Công ty Thép Miền Nam, Công ty ThépVinakyoei, Công ty Thép Pomina, Công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty ThépViệt Úc, Công ty Thép Việt Hàn Công ty Thép Hoà phát …

- Thép cuộn: (D6-D8) Dùng để xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp,gia công kéo dây …

- Thép cây, thép vằn: Dùng để xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp(D10-D32), xây dựng các công trình yêu cầu chịu lực cao, toà cao ốc, hầm, cầuđường (D10-D42)

Phôi thép: Bao gồm phôi thép chất lượng Q195, Q235, 20MnSi… với nhiều kích cỡkhác nhau, chủ yếu được nhập khẩu từ các nước (Nga, Trung Quốc, Thái Lan,Malaysia…) và một số được cung cấp bởi các nhà sản xuất trong nước như Công tythép Đà nẵng, Công ty thép Đình Vũ Sản phẩm phôi thép chủ yếu phục vụ choviệc cán thép

Thép phế liệu: Bao gồm thép phế liệu HMS1/2, ray, phế lon ép bánh, ống cắt,…chủ yếu được nhập khẩu từ các nước (Mỹ, Nga, Philippin…) và một số được thugom trong nước

Thép chính phẩm: Bao gồm thép tấm, lá, hình H,U,I và thép ống đạt tiêu chuẩn,được nhập khẩu từ các nước (Nga, Trung Quốc…) và cung cấp bởi các nhà máy sảnxuất thép trong nước như Công ty thép miền Nam, Công ty gang thép TháiNguyên

Kinh doanh dịch vụ: Đây là lĩnh vực hoạt động phụ của Công ty, bao gồm dịch vụcho thuê kho hàng và văn phòng làm việc Tuy nhiên công ty vẫn chưa khai thác hếttiềm năng và trong tương lai sẽ mở rộng hoạt động này.

2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty

2.1.5.1 C hức năng của công ty

- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng: Kim khí các loại, vật liệu xây dựng, vật tư tổnghợp, khai thác phế liệu, nhập khẩu Kim khí về kinh doanh

- Tổ chức gia công, chế biến các laọi sản phẩm thép từ nguyên liệu ban đầu

- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng Kim khí

2.1.5.2 Nhiệm vụ của Công ty

Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định về tổ chức quản lý cán bộ Sử dụng

an toàn lao động, bảo vệ môi trường an ninh chính trị Chấp hành nghiêm chỉnh cácquy định của pháp luật có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong Côngty

Xây dựng kế hoạch dài hạn trình lên cấp trên là Tổng Công ty Thép Việt Nam phêduyệt và triển khai các kế hoạch được duyệt Sử dụng vốn cổ phần huy động được

từ các cổ đông, đồng thời tiến hành vay vốn của Ngân hàng để đầu tư cho việc kinhdoanh Để có thể hoạt động hiệu quả Công ty còn phải điều tra nghiên cứu thịtrường, nắm bắt nhu cầu thị trường về việc sử dụng các loại thép xây dựng và cácloại hàng hoá cùng loại khác để có chính sách bán hàng và dự trữ hàng hoá chothích hợp

Tổ chức kinh doanh các mặt hàng theo chức năng của Công ty, tiếp nhận hàngcủa Công ty tại Đà Nẵng Duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượngmột cách hiệu quả trên cơ sở có sự tham gia của mọi người và trên nền tảng TCVNISO – 2000

Không ngừng nâng cao nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên: đào tạo và bồi dưỡngcũng như bổ sung kỹ năng làm việc, nâng cao trình độ quản lý nhân viên để thíchnghi với hoạt động kinh doanh mới Mặt khác, tiến hành tuyển dụng, bồi dưỡng cán

bộ nhân viên trẻ có năng lực thừa kế và phát huy tiềm năng, năng lực hiện có củaCông ty Công ty cũng nhận và sử dụng vốn của Nhà nước giao một cách hiệu quả.Thực hiện vay vốn tại Ngân hàng ngoại thương.

2.1.5.3 Quyền hạn của Công ty

- Chủ động trong việc giao dịch đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế

- Chủ động sử dụng vốn cấp trên giao và được quyền vay vốn từ các Ngân hàngtrong nước

- Tổ chức văn phòng đại diện tại các tỉnh, thành phố trong cả nước

- Bổ nhiệm, bãi nhiệm, đào tạo tuyển dụng, khen thưởng kỷ luật, nâng hạ bậc lươngcủa cán bộ trong Công ty Điều động, bố trí cán bộ công nhân viên theo cấp quản lýtại Công ty

2.1.6 Cơ cấu tổ chức công ty.

Quan hệ chỉ đạo

2.1.6.2 Chức năng, quyền hạn ,nhiệm vụ và mối quan hệ của các phòng ban.

Đại hội đồng cổ đông

Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhấtcủa Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Pháp luật và Điều lệCông ty Đặc biệt đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàngnăm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệmthành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát của công ty

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễnnhiệm Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ là 04 (bốn) năm Hội đồng quản trị là cơquan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty đề giảiquyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty: Quyết định chiếnlược phát triển của công ty, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, cơcấu tổ chức, trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông

Nhiệm vụ và quyền hạn của chủ tịch hội đồng quản trị: Lập chương trình, lên kếhoạch hoạt động của hội đồng quản trị, tổ chức thông qua quyết định của Hội đồngquản trị, theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinhdoanh, quản trị và điều hành Công ty Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu

và bãi miễn với đa số phiếu bằng thể thức trực tiếp hoặc bỏ phiếu kín, trong đó ítnhất phải có một thành viên có chuyên môn về kế toán Ban kiểm soát bầu mộtthành viên làm Trưởng Ban, ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợppháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty Bankiểm soát hoạt động độc lập với hội đồng quản trị và ban giám đốc công ty

Ban Giám đốc

Tổng giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu tráchnhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ và

quyền hạn được giao Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công tyđiều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước hội hộiđồng quản trị về trách nhiệm quản lý và điều hành Công ty cũng như thực hiện cácquyết định của hội đồng quản trị, thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu

tư, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty

Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trướcTổng Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyếtnhững công việc đã được Tổng Giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật vàĐiều lệ Công ty Các Phó tổng giám đốc tham mưu cho Tổng giám đốc về kế hoạchsản xuất kinh doanh, tổ chức cán bộ nhân viên, kỷ luật, tài chính,…Mỗi Phó tổnggiám đốc được phân công một hoặc một số lĩnh vực nhất định chịu trách nhiệmtrước tổng giám đốc về công tác đơn vị giao

Phòng kế toán tài chính

Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong lĩnh vực kế toán và tàichính Thực hiện các chế độ về kế toán, tài chính doanh nghiệp theo pháp luật quyđịnh

Phòng kế hoạch – kinh doanh

Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc về các lĩnh vực: công tác kinhdoanh, kế hoạch phương án kinh doanh, tổng hợp, thống kê, báo cáo, quản lý khohàng hoá

Phòng đầu tư và phát triển

Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc về các lĩnh vực: Công tác đầu tưphát triển, công tác kỹ thuật, công tác xây dựng cơ bản, công tác công nghệ thôngtin, công tác quản lý hệ thống chất lượng

Ban thu hồi nợ và pháp chế hợp đồng kinh tế

Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc về công tác thu hồi công nợ khóđòi, đề xuất các biện pháp xử lý nợ, công tác pháp chế Hợp đồng kinh tế và giảiquyết các tranh chấp về hợp đồng kinh tế

Nhận xét:

Nhìn chung cơ cấu tổ chức quản lý của công ty thiết lập theo mối quan hệ chỉđạo trực tuyến tham mưu Ban lãnh đạo công ty chỉ đạo trực tiếp xuống các phòngban, các chi nhánh và các xí nghiệp, các bộ phận chức năng phối hợp với nhau vàtham mưu cho tổng giám đốc những vấn đề kinh tế tài chính nhằm tạo điều kiện chocác đơn vị trong toàn công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

2.1.7 Môi trường kinh doanh

2.1.7.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế:

Trong giai đoạn hiện nay, tình hình kinh tế thế giới vẫn tiếp tục ảm đạm,kinh tế Mỹphục hồi yếu kém, các nước Châu âu tiếp tục chìm trong khủng hoảng nợ, tăngtrưởng kinh tế của nhóm các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil chậm lại và không còn là động lực của tăng trưởng toàn cầu., tình trạng thất nghiệptăng cao ở hầu hết các quốc gia và hệ thống ngân hàng còn nhiều bất ổn tất cả cácnhân tố trên đã làm suy yếu nhu cầu sử dụng thép.Trong nước, cùng với những bấtlợi của tình hình kinh tế thế giới, các doanh nghiệp kinh doanh thép đang gặp nhiềukhó khăn.Theo số liệu thống kê, ta có:

Bảng 2.1: Thống kê tỷ lệ tăng GDP và lạm phát từ năm 2006- 2011.

áp lực về giá lại bắt đầu leo thang, chỉ số giá tiêu dùng tăng Mức lạm phát cao đãlàm tăng giá cả các nguyên liệu đầu vào dẫn đến việc tăng giá thành và tăng giá bánsản phẩm Điều này làm cho hàng hóa của doanh nhiệp trong nước khó canh tranhhơn về giá so với các đối thủ canh tranh nước ngoài khác Đặc biệt, hiện tượng thépTrung Quốc giá rẻ tràn lan trên thị trường đã có những ảnh hưởng không nhỏ đếnthép nội, các doanh nghiệp trong nước không tiêu thụ được thép dẫn đến tồn khocao

Tuy ngân hàng nhà nước đã nhiều lần hạ mức trần lãi suất huy động, song lãi suấtcho vay của các ngân hàng thương mại vẫn còn cao và doanh nghiệp khó tiếp cậnđược với nguồn vốn…

Yếu tố Pháp luật, chính trị

Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhàđầu tư có cái nhìn lạc quan vào thị trường Mặc khác, nền chính trị ổn định cũnggóp phần thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp Doanh nghiệp không phảichịu sức ép về vấn đề bất ổn chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất,kinh doanh

Yếu tố dân số

Việt nam là một nước đang phát triển và có tỷ lệ tăng dân số bình quân là 1,2 %/năm Do vậy, đây là một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng và triển vọng, vừa lànguồn nhân lực dồi dào với giá nhân công rẻ Đồng thời, tỷ lệ người trẻ và trung

niên khá cao, mang đến cho Công ty Kim Khí Miền Trung lượng khách hàng vànguồn nhân lực lớn.

Yếu tố văn hóa, xã hội

Nhịp sống hiện đại cùng với sự phát triển của dân số đã khiến nhu cầu xây dựngnhà ở, khu chung cư, bệnh viện, trường học, khu nghỉ mát tăng cao…người dân có

xu hướng di cư về các thành phố, đô thị để sinh sống, làm ăn Vì vậy, với vị trí đặttrụ sở thuận lợi là thành phố Đà Nẵng, là thành phố trẻ năng động và có tốc độ pháttriển kinh tế cao Công ty có nhiều cơ hội để phát triển ngành kinh doanh thép tạithị trường tiềm năng này

Yếu tố tự nhiên

Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu nhiệt đới gió mùa, với lượng mưahàng năm lớn và nhiệt độ trung bình ở mức cao Điều này ảnh hưởng rất lớn đếnhoạt động kinh doanh sắt thép của công ty, bởi những hàng hóa như sắt thép để lâutrong kho sẽ bị giảm chất lượng, đặc biệt là do khí hậu ẩm ướt của Miền Trung.Mưa lũ kéo dài vào mùa thu, đông gây đình trệ cho hoạt động xây dựng , bất độngsản là những khách hàng quan trọng nhất của công ty

Yếu tố công nghệ:

Hiện nay, công nghệ kĩ thuật đều phát triển rất nhanh, những thay đổi trongcông nghệ sản xuất thép là điều đáng quan tâm Vì thế, Công ty cần phải chú ý đếnnhững sản phẩm thép mới, chất lượng tốt và bền hơn để nâng cao ưu thế cạnh tranh

Hiện nay công nghệ truyền thông của Việt Nam đã và đang phát triển một cáchrất mạnh mẽ, giúp cho doanh nghiệp quảng bá về hìnhảnh của sản phẩm công tymột cách dễ dàng hơn tới người tiêu dùng bằng nhiều cách khác nhau: quảng cáotrên Internet, truyền hình, show quảng cáo Công ty Kim Khí Miền Trung đã cónhững hoạt động truyền thông khá tốt, nhằm nâng cao hình ảnh của công ty và tăng sự hiểubiết đến cho khách hàng về sản phẩm Việc ứng dụng các hệ thống phần mềm trongquản lý, kế toán cũng giúp cho việc kinh doanh thuận lợi hơn, tiết kiệm thời gian vàkhoa học hơn Vì thế, những công ty có nguồn vốn lớn sẽ có thể lắp đặt những phầnmềm này, tạo thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh

2.1.7.2 Môi trường vi mô

Khách hàng

Thị trường của Công ty bao gồm thành phố Đà Nẵng, các tỉnh, thành phố MiềnTrung và Tây Nguyên, Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh Ở các khu vực nàyđang có sự phát triển mạnh của hoạt động sản xuất công nghiệp, xây dựng dândụng, quy hoạch đầu tư phát triển các khu đô thị khu dân cư, khu công nghiệp,…do

đó nhu cầu sắt thép là rất lớn đặc biệt miền Trung là khu vực phải hứng chịu nhiềubão lụt trong mua mưa vì vậy nhu cầu các công trình kiên cố càng trở nên quantrọng hơn bao giờ hết

Trong các thị trường chính của Công ty thì Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Đông Hà, TâyNguyên là khu chiếm đến hơn 70% sản lượng bán ra Ngoài ra đây còn là khu vựcđang trong giai đoạn phát triển tăng trưởng về hoạt động xây dựng cơ bản có tiềmnăng lớn và có nhiều đại lý nằm rải rác các khu dân cư

Khách hàng hiện tại của Công ty bào gồm khách hàng mua bán lại, khách hàngsản xuất, khách hàng tiêu dùng (các nhân) đặc biệt là khách hàng tổ chức hoạt độngtrong lĩnh vực xây dựng luôn mua với khối lương lớn và trong thời gian dài Cáckhách hàng đều có mối quan hệ làm ăn tốt với công ty do công ty luôn tạo được uytín cao đối với tất cả các khách hàng của mình bằng chất lượng sản phẩm và sựphục vụ chu đáo, tuy nhiên cũng tuỳ từng khách hàng mà công ty có những chínhsách bán hàng khác nhau như chiết khấu số lượng lớn hay bán tín dụng…

Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty Công ty phải có máy móc thiết bị nguyên vậtliệu thì mới hoạt động được, công ty luôn tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín trênthị trường và xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ để đảm bảo cho hoạt động sảnxuất kinh doanh diễn ra một cách đều đặn Nguyên liệu chính để sản xuất thép làphôi thép hoặc thép tấm, thép lá cho xây dựng Nguồn sản phẩm đầu vào này chủyếu được cung cấp từ các nhà sản xuất thép trong nước và một phần được nhậpkhẩu nước ngoài (20%) từ các nước như Trung Quốc, Nga, Ucraina Do đó hoạt

động kinh doanh của Công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng khi có sự biến động về giá cảnguyên vật liệu Các nguồn cung cấp nguyên liệu trong nước cho Công ty như Công

ty Gang thép Thái Nguyên, Liên doanhViệt – Úc (Vinausteel), nhà máy thépNassteel, Liên doanh Việt – Nhật (Vinakyoei), nhà máy thép Miền Nam và các nhàmáy khác Trong những năm qua, nguồn hàng này chiếm khoảng 80% tổng giá trịmua vào của Công ty

- Công ty vật tư tổng hợp Quảng Nam: Sản phẩm cạnh tranh là sắt thép TháiNguyên, Thép liên doanh, Điểm mạnh là mạng lưới phân phối đều khắp trongtỉnh , giá cả tương đối thấp, chất lượng sản phẩm tốt Tuy nhiên họ kinh doanh phântán không tạo được sức mạnh tổng hợp giữa các đơn vị kinh doanh

- Các doanh nghiệp kinh doanh vật tư tư nhân tại Đà Nẵng như Công ty TNHHNhân Luật, Công ty TNHH Tứ Hưng, Công ty TNHH Hưng Thịnh, Công ty TNHHHùng Cường, sản phẩm cạnh tranh chủ yếu là sắt thép Thái Nguyên, Điểm mạnh

là chất lượng sản phẩm tốt, giá cả phù hợp, giao hàng đúng hẹn Điểm yếu là nguồnhàng của họ còn hạn chế và không ổn định, quy mô nhỏ cũng nhu khu vực thịtrường không lớn

- Công ty Gang thép Thái Nguyên sản phẩm chính là sắt thép Thái Nguyên, có chấtlượng tương đối tốt, giá cả phải chăng và giao hàng đúng thời hạn Nhưng Công ty

ở xa khu vực miền Trung nên khó nắm bắt sự thay đổi của thị trường

- Công ty Kim khí Thành Phố Hồ Chí Minh, sản phẩm cạnh tranh chủ yếu là sắtthép Thái Nguyên, tuy nhiên ở xa khu vực miền Trung khó có thể cung cấp sảnphẩm nhanh chóng và khó nắm bắt thị trường tại khu vực này

Tóm lại các đối thủ cạnh tranh của Công ty rất đa dạng và mỗi đối thủ có những

ưu thế riêng Đòi hỏi Công ty phải có những chính sách hợp lý và nỗ lực lớn Đểhạn chế những yếu kém, phát huy thế mạnh sẵn có tạo lập được uy tín cao để có thểđứng vững trên thị trường và sẵn sàng cho những cuộc cạnh tranh khốc liệt với cácđối thủ nước ngoài

- Trung gian vận chuyển: Việc vận chuyển hàng hoá của Công ty là các đơn vị vậnchuyển đương biển (Cảng Đà Nẵng), đội xe Minh Hải và rất nhiều các nhà vậnchuyển khác trên địa bàn Đà Nẵng cũng như trong khu vực miền Trung Các trunggian này đảm bảo hàng hoá được vận chuyển đến các chi nhánh, cửa hàng ở cáctỉnh, thành phố trong cả nước và vận chuyển hàng hoá đến các công trình, dự ánđang thi công Các đơn vị vận chuyển này quan hệ với Công ty qua các hợp đồngthoả thuận Nhờ có được uy tín cao với các trung gian vận chuyển nên hàng hoá củaCông ty luôn đến tay khách hàng một các nhanh chóng và đúng lúc tạo sự tin tưởngcao cho khách hàng

- Trung gian phân phối: Là hệ thống các đại lý phân phối các loại sản phẩm củacông ty Đó là điểm thuận lợi cho công ty trong việc tồn trữ sản phẩm gần nơikhách hàng cư trú tạo nên sự sẵn có cho việc mua hàng, tiện lợi về thời gian vì nó

mở cửa nhiều giờ trong ngày đáp ứng mọi lúc mọi nơi theo nhu cầu của khách hàng.Ngoài ra, nó còn là nơi tiện lợi nhất cho việc trưng bày giới thiệu sản phẩm đếnkhách hàng một cách nhanh nhất Công ty hiện có mạng lưới cửa hàng, chi nhánhtập trung ở khu vực miền Trung – Tây Nguyên và rải rác khu vực phía Nam, PhíaBắc Trong đó tập trung chủ yếu ở Đà Nẵng với hơn 20 cửa hàng phân phối trựctiếp cho khách hàng

- Trung tâm thông tin: Công ty tìm hiểu thị trường thông qua các cơ quan quản lýthương mại như: Sở Thương mại, Sở tài chính vật giá, Văn phòng đại diện VCCI…hoặc qua các tạp chí chuyên ngành Các cơ sở dịch vụ marketing như là các công tyquảng cáo, các hãng truyền thông Các hãng tư vấn về marketing hỗ trợ cho công tytrong việc hoạch định các chính sách marketing và cổ động giới thiệu sản phẩm

2.2 Phân tích các nguồn lực của công ty

2.2.1 Nguồn nhân lực

2.2.1.2 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực:

Khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty Do đó đây là nhân tố cơ bản nhất , nó sẽ quyết định sự thành bạicủa Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh Với đặc điểm của một doanhnghiệp sản xuất những loại sắt thép có giá trị lớn, hoạt động trong nền kinh tế luôn

có sự biến động và cạnh tranh cao để tồn tại được Công ty luôn chú trọng đến độingũ nhân viên Trong các năm qua Công ty cũng đã có những chính sách nhằm thựchiện tốt các kế hoạch nhân sự như cử cán bộ đi học bồi dưỡng thêm trình độ nghiệp

vụ chuyên môn, các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ nhânviên đáp ứng nhu cầu về chuyên môn cũng như tay ngề ngày càng cao trong thời đạimới Bên cạnh đó Công ty cũng tiến hàng tuyển dụng thêm những lao động có trình

độ phụ hợp với ngành nghề kinh doanh Số lượng và chất lượng và chất lượng lao

Bảng 2.2 : Tình hình lao động của các phòng ban trong Công ty.

STT Tên đơn vị

Năm 2011 Năm 2010

2011/2010

SLLĐ(người) (%) (người

vệ, lao động trực tiếp tại các xí nghiệp, nhân viên bán hàng,…vì đây là nơi sản xuất

và kinh doanh chủ yếu của Công ty Với một đội ngũ nhân viên đông đảo như vậy

sẽ giúp cho Công ty thuận lợi trong sản xuất và bán hàng