Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty masan giai đoạn 2010 2014

Đối với nhóm các công ty có quy mô lớn thì họ đầu tư đáng kể vào công nghệsản xuất, cải tiến chất lượng; công tác quảng bá, tiếp thị, kênh phân phối được xâydựng bài bản nhằm nâng cao nă

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-LÊ MINH PHƯỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN

GIAI ĐOẠN 2010-2014

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-LÊ MINH PHƯỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN

GIAI ĐOẠN 2010-2014

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sỹ PHẠM XUÂN LAN

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2010

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ……… ……… ………i

LỜI CAM ĐOAN ………

ii MỤC LỤC ………

……….iii DANH MỤC CÁC HÌNH ………

……….…iv DANH MỤC CÁC BẢNG …………

………… ……… …v

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ………1

1.1 Tổng quan về ngành nước chấm ……….1

1.1.1 Tốc độ tăng trưởng……… 1

1.1.2 Cấu trúc thị trường ……….1

1.1.3 Cạnh tranh trong ngành ………2

1.2 Tổng quan về tình hình hoạt động của Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu…………

……….4

1.2.1 Thị trường ……… ……….4

1.2.2 Thị phần ……… ……… ………6

1.2.3 Cạnh tranh ……… ………7

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa đề tài ……… ……… …

9 1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu ……… ………

………9 1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn ……… ………….

………… ………9

1.4 Phương pháp nghiên cứu ………

……….10

1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu …………

……….10 1.5.1 Nguồn thứ cấp … ………

……….10 1.5.2 Nguồn sơ cấp ……….

………….……….11

Mục lục

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………11

1.7 Khung nghiên cứu ……… ………… …… ……… …11

1.8 Hạn chế của nghiên cứu ……… ………

12 1.9 Kết cấu luận văn ………

……….13

CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH ……… …14

2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng ……… ……… …………… 14

2.1.1 Giá trị khách hàng ……… 14

2.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ……… 16

2.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng ……….17

2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh … ……… 19

2.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh ……… ……. 19

2.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực ……… ……… 19

2.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ………… ……….20

2.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản ……… …21

2.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh … ……… ………21

2.2.2.1.1 Lợi thế chi phí ……… ……… 22

2.2.2.1.2 Lợi thế khác biệt hóa ……… ……… ………23

2.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ……… ………25

2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất ……… …… ………26

2.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa …… ……… 27

2.2.2.2.3 Chiến lược tập trung ……… ……… 29

2.3 Phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh ……… 30

Mục lục

2.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael E Porter ……… ……30

2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng …… ……31

2.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng ……… ……… 32

2.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung cấp ……… …… ……… 32

2.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ……… ……… 33

2.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành …… …… 33

2.3.2 Phân tích nguồn lực ……… ……… …………34

2.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực có giá trị ……… ……… ……… 34

2.3.2.2 Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp ……… ……….34

2.3.2.3 Phân tích chuỗi giá trị ……… ……… ……… 35

2.3.2.4 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có …… 36

2.3.2.5 Đánh giá các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm37 Tóm tắt chương 2………38

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN… ………… 39

3.1 Thực trạng chung về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Masan trong thời gian qua ……….……… 39

3.1.1 Thị phần……… ……… …………39

3.1.2 Cạnh tranh ………41

3.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Masan …… 42

3.2.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Masan ……… ………42

3.2.1.1 Nghiên cứu định tính ……… ……….42

3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng ………… ……… ………42

3.2.1.2.1 Mẫu nghiên cứu ……….……… 42

3.2.1.2.2 Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu…… … ………43

Mục lục

3.2.1.3 Xử lý kết quả nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS … …….44

3.2.1.3.1 Kiểm định các thang đo ………….……… 44

3.2.1.3.2 Phân tích nhân tố ……….45

3.2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu dự báo sự hài lòng khách hàng …… 49

3.2.1.3.4 Vai trò các nhân tố đối với sự hài lòng khách hàng …… 50

3.2.1.3.5 Đánh giá của người tiêu dùng đối với các nhân tố tạo ra giá trị khách hàng của Masan ………53

3.2.1.3.6 Một số nhận xét ………53

3.2.1.3.7 Vị trí của Công ty Masan ……… ……… 55

3.2.2 Phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong của công ty có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng ……… ………….………57

3.2.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu ……… ……… 57

3.2.2.2 Kết quả nghiên cứu khám phá về chuỗi giá trị và các yếu tố nguồn lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN ………… ……… ………58

3.2.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị ……… 58

3.2.2.2.2 Phân tích các yếu tố nguồn lực ………… ……… 64

Tóm tắt chương 3 ………70

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN GIAI ĐOẠN 2010 -2014 71

4.1 Nhóm giải pháp 1: Phát triển yếu tố cơ sở hạ tầng, nhà xưởng …….…………71

4.2 Nhóm giải pháp 2: Phát huy hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối… 72

4.3 Nhóm giải pháp 3: Phát huy yếu tố truyền thống văn hóa, con người …… ….73

4.4 Nhóm giải pháp 4: Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo……… …… 75

4.5 Nhóm giải pháp 5: Phát triển công nghệ, tăng cường kiểm soát chất lượng .76

4.6 Nhóm giải pháp 6: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực …… ……….77

Tóm tắt chương 4 ……… 78

Mục lục

KẾT LUẬN ……… ……….…… 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……….……… ….81

PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn định tính ……… ……… 83

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng ……… ……… 84

Phụ lục 3: Các thang đo và các biến quan sát ……….………

87 Phụ lục 4: Kết quả kiểm định thang đo ………

……….89 Phụ lục 5: Phân tích nhân tố ……… 91 Phụ lục 6: Phân tích thống kê mô tả các biến … ……… 96

Mục lục

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Cơ cấu sản phẩm, thị trường của các sản phẩm của Công tyMasan…………6

Bảng 3.1: Tóm tắt mẫu thu thập dùng trong nghiên cứu … ………43

Bảng 3.2: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo………

45 Bảng 3.3: Các nhân tố chính tác động vào sự hài lòng khách hàng và tạo nên giá trị 52 Bảng 3.4: Tóm tắt các giá trị trung bình các nhân tố tạo giá trị khách hàng

……… 53 Bảng 3.5: Tóm tắt các nhân tố tạo ra giá trị khách hàng

……….56 Bảng 3.6: Tổng quan về các nhà máy sản xuất………58 Bảng 3.7: Hệ thống phân phối của Công ty Masan ……….63 Bảng 3.8: Tóm tắt đánh giá các

nguồn lực của Công ty Masan ……… 69

Danh mục các bảng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của Masan Food

từ năm 2006 – 2009 ……… ………5

Hình 1.2: Khung nghiên cứu ……….12

Hình 2.1 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng ……… …… 15

Hình 2.2: Chuỗi giá trị tổng quát của Michael E Porter……… 18

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh …….……… 25

Hình 2.4 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát ………… ……….26

Hình 2.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter ………31

Hình 2.6: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng ……….35

Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thế của Công ty Masan trong giai đoạn 2006-2009 ………40

Hình 3.2: Mô hình lý thuyết sự hài lòng khách hàng đối với sản phẩm nước chấm 42 Hình 3.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến Sự thỏa mãn khách hàng sau phân tích nhân tố ………

……….49 Hình 3.4: Đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán ………50 Hình 3.5: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ……….50 Hình 3.6: Tóm tắt toàn bộ quy trình nghiên cứu sự hài lòng khách hàng …………51 Hình 3.7: Vị trí của Công ty Masan so với các đối thủ cạnh tranh khác ………… 55

Danh mục các hình

Mỗi năm tại thị trường Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước mắm mới đủ tiêuthụ và hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp, nấutrong các bữa ăn quanh năm3, thì đây quả là một thị trường hấp dẫn Do là sản phẩmphục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày, bất cứ gia đình nào cũng phải cần đến, vì vậyhiện nay ngành này được xem là thị trường khổng lồ.

1.1.2 Cấu trúc thị trường

Ngành gia vị nước chấm hiện nay bao gồm nhóm các sản phẩm như: nướcchấm (nước tương, nước mắm), và gia vị (bột nêm, bột ngọt, các gia vị khác,…).Tham gia vào thị trường này có các công ty trong và ngoài nước với các quy mô rấtkhác nhau, với sự đa dạng các chủng loại sản phẩm từ bình dân đến trung và caocấp Tuy có rất nhiều công ty tham gia cung cấp sản phẩm cho ngành, nhưng có sựphân chia rõ rệt phân khúc thị trường giữa các nhãn hiệu, phục vụ từng phân khúcthị trường nhất định

Hiện nay, tiêu chí để xác định đâu là sản phẩm cao cấp, đâu là sản phẩm trungbình trong ngành cũng chưa rõ ràng, mà chủ yếu phụ thuộc vào cách nhà kinhdoanh quảng cáo tạo nên tâm lý ở khách hàng Còn mức độ ngon hơn giữa các sảnphẩm thì hoàn toàn phụ thuộc vào khẩu vị cá nhân.

Trong mỗi nhóm mặt hàng, những nhà sản xuất có thương hiệu vượt trộikhẳng định uy tín toàn quốc chưa nhiều, mà chủ yếu thể hiện ở lợi thế địa phương

Do vậy gần đây xuất hiện khuynh hướng cạnh tranh giành ưu thế đặc sản khá rõ

Đối với nhóm các công ty có quy mô lớn thì họ đầu tư đáng kể vào công nghệsản xuất, cải tiến chất lượng; công tác quảng bá, tiếp thị, kênh phân phối được xâydựng bài bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc giúpngười tiêu dùng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng) nhận dạng thươnghiệu sản phẩm của mình, khẳng định uy tín, chất lượng của sản phẩm do mình cungcấp

Vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm trong ngành gia vị nước chấm là rất quantrọng, nó quyết định sự sống còn của sản phẩm trên thị trường, và rất được xã hộiquan tâm Nhận thức rõ điều đó, trong những năm gần đây các công ty tham gia vàothị trường đã và đang không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm của mình để đảmbảo đạt và cao hơn tiêu chuẩn chất lượng do Bộ Y Tế đề ra, hơn nữa đó là một sựcam kết chất lượng với người tiêu dùng

1.1.3 Cạnh tranh trong ngành

Ở Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có

sự cạnh tranh rất sôi động, cạnh tranh trực tiếp giữa các công ty trong và ngoài nước.Một số công ty điển hình tham gia vào thị trường ngành gia vị nước chấm hiện naynhư: Masan, Acecook, Nestle, Unilever, Thuận Phát, Mêkông, Quốc Hải, LiênThành, Hưng Thịnh và rất nhiều các cơ sở chế biến với quy mô nhỏ

Trong rất nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong thị trường gia vị nướcchấm thì chỉ có một số ít các công ty có khả năng chi phối thị trường hiện nay Đặcđiểm chung của các công ty này là có chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường

rõ ràng, vì vậy việc xây dựng hình ảnh thương hiệu rất thành công, đầu tư nhiều vàohoạt động marketing, kênh phân phối, hoạt động chiêu thị Hai yếu tố chính đượccác công ty lớn tập trung việc xây dựng thương hiệu và giành thị phần là nâng caochất lượng sản phẩm và tiếp thị, kinh doanh có bài bản Các yếu tố để một doanhnghiệp cạnh tranh thành công trong ngành gia vị tại thị trường Việt Nam hiện nay

đó chính là khẩu vị, công nghệ sản xuất và kênh phân phối Trong đó công cụ hỗ trợcho cả ba không thể thiếu đó là quảng bá, tiếp thị Công ty Cổ phần thực phẩmMasan là một ví dụ điển hình trong nhóm các công ty này

So với các công ty vốn đã có các thương hiệu được nhiều người tiêu dùng biếtđến thì có rất nhiều các cơ sở chế biến với quy mô nhỏ tồn tại lâu đời ở các làngnghề truyền thống, với hình ảnh thương hiệu chỉ mang tính địa phương nhưng vẫnduy trì và ổn định được thị trường của mình trước sự bành trướng thế lực của cáccông ty có tên tuổi trên thị trường Tuy nhiên các cơ sở nhỏ này vẫn phải chịu sức

ép rất lớn từ phía các công ty có tên tuổi lớn trong ngành Đặc điểm của các cơ sởnày là quy mô nhỏ, chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển thị trườngmột cách rõ ràng, công nghệ chế biến còn lạc hậu, chủ yếu theo lối thủ công truyềnthống, và phục vụ cho một khu vực thị trường hạn chế nhất định

Các công ty chiếm tỉ trọng chi phối thị trường ngành gia vị nước chấm đã vàđang không ngừng phát triển hệ thống phân phối, bán hàng của mình, đưa sản phẩmcủa mình đến tận tay người tiêu dùng từ các đô thị lớn đến các vùng nông thôn xaxôi Các công ty này đang trong cuộc chạy đua mở rộng thị phần của mình thôngqua việc đánh chiếm phân khúc sản phẩm chưa có thương hiệu, vốn còn rất nhiềutiềm năng với các nhà sản xuất nhỏ lẻ

1.2 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.

Công ty cổ phần thực phẩm Ma San (MASAN FOOD), gọi tắt là công tyMasan (MFC), tiền thân là sự sáp nhập của công ty Cổ phần công nghiệp kỹ nghệthương mại Việt Tiến với Công ty cổ phần thực phẩm Masan Hiện nay công tyMasan thuộc Công ty cổ phần tập đoàn Masan (với mã chứng khoán là MSN, niêmyết tại sàn giao dịch HOSE), chiếm 53% cơ cấu vốn của tập đoàn này

Bí quyết thành công của công ty là đã xây dựng thương hiệu và khai thác

đúng sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của người dân Cùng với sự tăng

trưởng thu nhập, người tiêu dùng đang chuyển dần từ các sản phẩm không cóthương hiệu như trước đây sang sản phẩm có thương hiệu có uy tín với chất lượngđảm bảo Khả năng xây dựng thương hiệu cùng với việc nắm bắt nhu cầu của thịtrường đã giúp doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh, liên tục từ năm 2006 đếnnăm 2009

2007 531,524,840 128,841,343

Doanh thu thuan

Loi nhuan truoc thue

1,839,993,208 4,160,633,129 445,794,969681,478,516

Đơn vị tính: 1,000VNĐ

Hình 1.1: Biểu đồ Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của Công ty Masan 4

Ngoài thành công ở thị trường trong nước, hiện nay các sản phẩm của công tyMasan còn được xuất khẩu sang các thị trường như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, CộngHòa Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, Châu Á

Công ty Masan là một trong những công ty hàng đầu trong ngành công nghiệpthực phẩm tại Việt Nam với các sản phẩm quen thuộc và có uy tín trong ngành như:nước tương, nước mắm và tương ớt, đồng thời, dòng sản phẩm mì ăn liền cũng đangdần khẳng định tên tuổi và vị trí trên thị trường Để tăng thị phần, Công ty Masantập trung quản lý các nhãn hiệu bằng cách phân khúc thị trường mục tiêu với nhữngsản phẩm riêng biệt tương ứng Trong mỗi dòng sản phẩm nước chấm, mì ăn liền vàhạt gia vị đều có cả nhãn hiệu cao cấp và nhãn hiệu trung cấp

Có thể nói, công ty Masan đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu

cho các sản phẩm của mình và khai thác chính xác xu hướng tiêu dùng của người

tiêu dùng bằng các sản phẩm chất lượng, uy tín của mình Để không ngừng tăng thịphần của mình, công ty Masan đã tập trung khai khác các phân khúc thị trường vớinhững chiến lược kinh doanh thích hợp

4

Tổng hợp từ các Báo cáo tài chính của Masan Food từ năm 2006 đến 2009.

1.2.2 Thị phần

Đến tháng 12 năm 2009, ngành nước tương của công ty chiếm 85% thị phần,nước mắm chiếm 59.3% thị phần; tương ớt chiếm 40% thị phần; mì gói chiếm 45%thị phần cao cấp5 Trong suốt quá trình hoạt động, Masan đã phát triển một hệ thốngphân phối nội địa một cách rộng lớn Hiện nay, công ty có một hệ thống phân phốithực phẩm hàng đầu Việt Nam với gần 125,000 cửa hiệu bán hàng bao phủ khắp 64tỉnh thành trên toàn quốc, thông qua 141 nhà phân phối và các hệ thống siêu thịtrong cả nước

Các trung tâm phân phối của công ty được đặt ở các vị trí chiến lược như:Bình Dương, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hưng Yên và Hải Dương, cung cấp sảnphẩm cho các nhà phân phối trong vòng 24 tiếng kể từ lúc đặt hàng, giúp công tyđáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường một cách tốt hơn

Bảng 1.1: Cơ cấu sản phẩm, thị trường của các sản phẩm của Masan Food6

Với một hệ thống phân phối phủ khắp toàn quốc đã tạo nên lợi thế cạnh

tranh đặc biệt quan trọng cho công ty so với các đối thủ cạnh tranh, đây là nhữngrào cản đáng kể cho các đối thủ cạnh tranh khác, mà không phải bất kỳ công ty nàocũng có thể có được

1.2.3 Cạnh tranh

Ở Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có

sự cạnh tranh rất sôi động Công ty Masan cũng phải cạnh tranh với nhiều đối thủtrong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, giá cả, hệ thống phân phối và sự đa dạnghóa sản phẩm Hiện nay, lĩnh vực sản xuất thực phẩm đang có sự cạnh tranh từ cáccông ty trong và ngoài nước như Nestle, Unilever, Acecook, Liên Thành, Mê Kông,

…Thêm vào đó, sự gia nhập của các thương hiệu và công ty nước ngoài càng làmcho sự cạnh tranh khốc liệt hơn Sự cạnh tranh có thể dẫn tới việc gia tăng chi phíquảng cáo và hoạt động hậu mãi hoặc đưa ra các chính sách cạnh tranh về giákhông lành mạnh nhằm tiêu diệt đối thủ Do đó, Masan sẽ phải đầu tư thêm cho việcnghiên cứu phát triển sản phẩm cũng như các chiến lược hậu mãi và quảng cáo.Những chi phí này có thể làm giảm lợi nhuận biên và ảnh hưởng không tốt đến kếtquả hoạt động kinh doanh của công ty Nhận thức được vấn đề này, Công ty Masanluôn phát triển hệ thống phân phối và liên tục cải tiến các sản phẩm hướng đến phânkhúc thị trường từ trung đến cao cấp

Ngoài ra, công ty Masan sử dụng đội ngũ chuyên gia trong nước với kinh

nghiệm quốc tế trong việc xây dựng thương hiệu trong ngành thực phẩm để đối

phó với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Tính đến ngày 31 tháng 12 năm

2009, tổng số nhân viên của công ty là 569 người7

Chiến lược cạnh tranh của công ty trong ngành hàng này là tạo ra các sản

phẩm có chất lượng vượt trội so với các sản phẩm khác trên thị trường, đặc biệt là

sản phẩm nước chấm, đồng thời đầu tư xây dựng các nhãn hiệu trung và cao cấp đểchiếm lĩnh thị phần

Nâng cao năng lực sản xuất thông qua việc đầu tư mới nhà máy Masan Hải

Dương, nhà máy Masan Phú Quốc; công tác đầu tư theo mô hình tự động hóa sản

7 Theo Báo cáo tài chính của Masan Food năm 2009

xuất theo tiêu chuẩn GMP/HACCP tại tổ hợp sản xuất MSI Bình Dương đang được triển khai mạnh mẽ.

Những thay đổi đối với môi trường cạnh tranh mà công ty Masan hoạt động cóthể ảnh hưởng bất lợi đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạtđộng kinh doanh và triển vọng trong tương lai của công ty

Ngoài ra, việc nhận biết thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt

động kinh doanh của công ty Masan Việc không thể bảo vệ quyền sở hữu trí tuệhoặc những tranh chấp với công ty khác về quyền sở hữu trí tuệ của công ty Masan

có thể gây tác động to lớn đến hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững củaCông ty Để giảm thiểu các rủi ro công ty Masan luôn chủ động vận dụng các vănbản luật hiện hành để đăng ký và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ sản phẩm, thương hiệuhoặc ký kết các cam kết bảo mật với nhà cung cấp, tiến hành khởi kiện hoặc giảiquyết bằng các biện pháp khác đối với các vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của công tyMasan

Nhận thấy rõ môi trường cạnh tranh sôi động của ngành, công ty Masan đãchú trọng đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua các hoạt độngnhư phát triển hệ thống kênh phân phối, nâng cao năng lực sản xuất, không ngừngcải tiến chất lượng sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có tính vượt trội so với đối thủcạnh tranh, có chiến lược phù hợp cho từng phân khúc thị trường mục tiêu của mình,đầu tư vào việc nhận dạng thương hiệu

Và trên hết, tất cả các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nói trêncủa công ty được tiến hành và triển khai bởi một đội ngũ chuyên gia cao cấp dàydạn kinh nghiệm quốc tế trong việc quản lý cũng như các hoạt động xây dựngthương hiệu, và kết hợp với một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao

Vì vậy, việc tiếp tục xây dựng và phát huy các năng lực cạnh tranh hiện có,cũng như việc phát hiện và đầu tư phát triển các năng lực cạnh tranh tiềm năng làmột việc hết sức quan trọng, nhằm giúp duy trì và phát triển khả năng cạnh tranhcủa công ty Masan trong thời gian sắp tới, để đạt được “Cửa vũ môn” của 1 tỷ USDgiá trị thị trường, và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh từ năm 2010 -

2014 “Cá chép hóa rồng” của Masan Food8

Chính xuất phát từ nhận thức đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Masan giai đoạn 2010 đến 2014”.

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu: Tác giả tập trung vào một số mục tiêu sau:

- Chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành mà công ty Cổ

phần thực phẩm Masan tham gia nói chung và đối với thị trường mục tiêu của Công

ty nói riêng

- Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của công ty Cổ phần thực

phẩm Masan trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Masan

trên thị trường mục tiêu được lựa chọn

1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong và ngoài nướctham gia trong ngành như hiện nay, thì việc xác định một chiến lược cạnh tranhthích hợp là điều hết sức quan trọng đối với công ty Đề tài hướng đến việc tìm racác yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, đến lợi thế cạnh tranh củaCông ty Masan Xác định được năng lực lõi và các mặt mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp cũng như các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài Trên cơ sở đó, đề xuất các giải

8

Theo Báo Cáo HĐQT của Masan Food, ngày 15 tháng 03 năm 2010.

10

-pháp tập trung vào việc xây dựng và nuôi dưỡng, phát triển các nguồn lực cốt lõicủa công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợithế cạnh tranh bền vững cho công ty

Đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng thu thập

và phân tích dữ liệu, cụ thể là:

- Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan

- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng

- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên giá trị khách hàng trong ngành gia vị(nước chấm) của Công ty Masan tại thị trường Việt Nam

- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty trong cạnh tranh

Các thông tin cần thu thập:

- Thực trạng hoạt động, về tình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Công tytrong thời gian qua (từ năm 2006 đến năm 2009)

- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược

- Các thông tin khác có liên quan

1.5.1 Nguồn thứ cấp

- Nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu các hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty Masan trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong côngty

- Nguồn số liệu, thông tin bên ngoài: từ các báo cáo tổng kết, tạp chí có liên

quan, các báo cáo từ các công ty chứng khoán, thông tin từ các báo đài, hội nghị,các website liên quan

11

-1.5.2 Nguồn số liệu sơ cấp

- Nguồn số liệu nội bộ: một số cán bộ biết rõ chuỗi giá trị của công ty để có

thể thảo luận khám phá cũng như việc đánh giá các hoạt động giá trị cần nghiên cứu

- Nguồn số liệu bên ngoài: khách hàng là người sử dụng trực tiếp sản phẩm

của công ty và khách hàng tiềm năng Phương pháp thu thập thông tin: theo phươngpháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏngvấn qua thư tín, hoặc email các đối tượng trong mẫu

- Phương pháp xử lý thông tin: xử lý kiểm định thang đo giá trị khách hàng

và mô hình nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS

1.6 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần thực phẩm Masan tại Việt nam

- Phạm vi nghiên cứu: các sản phẩm nước chấm của Công ty Masan và thịtrường gia vị nước chấm

- Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2010 đến 2014

Với các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu sẽ được thực hiện theo quy trình sau (Hình 1.2):

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết (giá trị khách hàng và sự thỏa mãn; lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh) Nghiên cứu các công trình nghiên cứu khác có liên quan (nếu có)

Nghiên cứu khám phá 1 Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm

Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm

Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm của Công ty Masan

Phân tích & đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng đối với sản phẩm nước chấm của Công ty Masan (Nghiên cứu khám phá 2)

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Masan

Hình 1.2 : Khung nghiên cứu

Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận

một số hạn chế sau:

- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ

quan khá cao

- Đề tài được thực hiện trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng

và các đối thủ cạnh tranh được xác định đúng Vì vậy, trọng tâm của nghiên cứu chỉtập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêucủa Công ty cổ phần thực phẩm Masan

Nội dung của luận văn bao gồm:

Mục lục

Chương 1: Tổng quan về Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh.Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Masan

Chương 4: Một số kiến nghị cho Công ty Masan

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH

THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chương này sẽ trình một số khái niệm cơ bản như: giá trị khách hàng, chuỗi

giá trị, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ bản

và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cũng như các

công cụ dùng để phân tích xác định năng lực cạnh tranh Ngoài ra, để xác định các nguồn lực nào của doanh nghiệp cần được đầu tư, xây dựng và phát triển thì tác giả

cũng đề cập đến một số công cụ phân tích dùng để xác định lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

2.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 9

2.1.1 Giá trị khách hàng.

Giá trị khách hàng được hiểu là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận được từviệc sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ manglại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu, lợi ích nhờmối quan hệ cá nhân hình thành trên cơ sở so sánh với chi phí mà khách hàng bỏ ra

Vì vậy, khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí của khách hàng sẽ hình

thành khái niệm giá trị dành cho khách hàng Cho nên, có thể coi giá trị dành cho

khách hàng như là lợi nhuận của họ

Theo Philip Kotler: “ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giátrị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng làtoàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhấtđịnh”10

9

Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47-59.

10 Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47.

Giá trị dành cho khách hàng

Tổng giá trị của khách hàng

Tổng chi phí của khách hàng

Hình 2.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng11

Theo đó, tổng giá trị của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ,giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh Tổng chi phí của khách hàng bao gồm giátiền (trả cho sản phẩm, dịch vụ), phí tổn thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìmhiểu đến lúc có được sản phẩm), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi cóđược sản phẩm) và phí tổn tinh thần Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảmbảo giá trị dành cho khách hàng là lớn nhất

Dưới góc độ thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, theo một công trìnhnghiên cứu của Hill & Jones12 thì các yếu tố để tạo nên thế mạnh cạnh tranh củamột hoạt động kinh doanh bao gồm 07 thành phần sau: (1) thị phần, (2) bí quyếtcông nghệ, (3) chất lượng sản phẩm, (4) dịch vụ hậu mãi, (5) sự cạnh tranh về giá,(6) các khoản phí hoạt động thấp, và (7) năng suất Cho thấy các yếu tố ảnh hưởngđến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khá tương đồng với một số yếu tố tạo nêngiá trị khách hàng theo mô hình lý thuyết của Philip Kotler Vì vậy, việc nghiên cứu

các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của Hill & Jones trong việc xác định các yếu tốtạo ra giá trị khách hàng của doanh nghiệp là rất có ý nghĩa, các yếu tố này được coi

là các yếu tố góp phần vào việc tạo nên giá trị khách hàng của doanh nghiệp mộtkhi doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các yếu tố này

2.1.2 Sự thỏa mãn khách hàng

Sự thỏa mãn khách hàng (customer satisfaction), là một thuật ngữ trongkinh doanh, là một sự đo lường như thế nào của các sản phẩm, dịch vụ được cungcấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng vượt trội sự mong đợi của khách hàng13

Sự thỏa mãn của khách hàng (hay sự thỏa mãn của người tiêu dùng) chỉ đề cập đến

sự phản ứng lại của người tiêu dùng cuối cùng những người có thể hoặc không thể

là người mua hàng (the purchaser)14

Sự thỏa mãn là sự đáp lại đầy đủ của người tiêu dùng Nó là một sự đánh giácho thấy rằng điểm đặc trưng của một sản phẩm hay dịch vụ, hay chính bản thândịch vụ của sản phẩm được cung cấp (hay đang được cung cấp) một mức độ hàilòng liên quan đến việc tiêu dùng, bao gồm các mức độ dưới hoặc trên sự đápứng…” (Oliver, 1997) Khái niệm này được được chấp nhận một cách rất rộng rãi15

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 thì sự thỏa mãn khách hàng là sự cảm nhậncủa khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu Đo lường sự thỏa mãn của kháchhàng là đo lường các “giá trị” cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêucầu của họ

Còn theo Philip Kotler thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) là mức độ củatrạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sảnphẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”16

Có thể hiểu, sự thỏa mãn của khách hàng là sự khác biệt giữa kết quả thực tếnhận được và kỳ vọng của khách hàng vào sản phẩm Nếu thực tế kết quả kém hơn

kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng, không hài lòng Nếu kết quả thực tế ngangbằng với kỳ vọng ban đầu thì khách hàng sẽ hài lòng Và, nếu kết quả thực tế caohơn so với kỳ vọng ban đầu thì khách hàng rất hài lòng, thích thú và vui sướng

Vì vậy, doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng thôngqua các hoạt động của mình, cũng như các hoạt động làm thỏa mãn khách hàng sẽảnh hưởng rất đến đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, nó là yếu tố tạo nênnăng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Việc nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, cũng như việc đo lường

sự thỏa mãn của khách hàng là một công việc hết sức quan trọng, thông qua đó giúpnhà nghiên cứu xác định các yếu tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Và từ đó, các chiến lược, kế hoạch được xây dựng cũng như pháttriển các yếu tố cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh của mình, cũng như các kếhoạch, hành động phù hợp để khắc phụ các năng lực còn yếu kém

2.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng

Theo Michael E Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia

về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra

giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị Về thực chất, đây là một

tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sảnphẩm của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận

(margin)17 Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giátrị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ yếu và bốn hoạt động

hỗ trợ Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau (Hình 2.2):

17 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, 2008, NXB Trẻ, trang 75-77.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách hànglàm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau:

- Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những hoạt

động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng Các hoạtđộng chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing vàbán hàng, cung cấp dịch vụ Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầuvào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và cáchoạt động để phục vụ khách hàng

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ Đây là

những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trịdành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ yếunói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ yếu được Chẳnghạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi hoạt độngchủ yếu; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả mọi hoạt độngnày; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh

18

Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, 2008, NXB Trẻ, trang 76.

hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng đầu vào không chỉphục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng vàcung cấp dịch vụ.

- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và

kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng cảitiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối thủcạnh tranh Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh

- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự

nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn đòihỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong công ty chỉ hành độngnhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không chăm lo, quan tâm đến lợi íchcủa công ty và khách hàng

Sự thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt động tốtcủa từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp các hoạt động củacác bộ phận khác nhau Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm tăng tối

đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không phải lợi ích của công ty và khách hàng19

Ngoài ra, công ty cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở bên ngoài phạm vichuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, ngườiphân phối và cuối cùng là của khách hàng20

2.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 2.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh.

2.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực.

Theo tác giả Rudolf Grunig – Richard Kuhn, thì các nguồn lực của công tynhư sau: là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và

- 20 -

các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường; là các nguồn lực do công ty kiểmsoát; là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phốithức21

Nguồn lực bao gồm tất cả tài sản, các năng lực, các quy trình của tổ chức, cácđặc tính của doanh nghiệp, thông tin, kiến thức,… được kiểm soát bởi một doanhnghiệp mà có thể giúp doanh nghiệp nghĩ ra và triển khai các chiến lược để cải thiệnhiệu suất và hiệu quả hoạt động (Daft, 1983)

Còn theo ngôn ngữ của phân tích chiến lược truyền thống, các nguồn lực củadoanh nghiệp bao gồm các điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể dùng để nghĩ ra vàtriển khai các chiến lược của họ (Learned, Christensen, Andrews, & Guth 1969;Porter 1981)22

Nguồn lực của doanh nghiệp hay tổ chức bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vậtchất hữu hình, các nguồn lực vô hình23

Tuy doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực nhưng không phải tất cả chúng đều

có giá trị như nhau Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếuvào việc tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì phải thỏa mãn cả bốntiêu chí sau: (1) có giá trị, (2) hiếm có, (3) khó thay thế, và (4) khó bắt chước,thường được gọi tắt là VRIN24 Nguồn lực đáp ứng tiêu chí VRIN cần được doanhnghiệp khám phá và đầu tư nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh bền vững

2.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của kháchhàng một cách tốt nhất Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực

VRIN được viết tắt từ các chữ: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable, xem Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai

Trang, Năng lực động, Tạp chí phát triển kinh tế số 208, tháng 02-2008.

lực nội tại của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh tương quan với các đối thủ cạnhtranh Trên cơ sở đó, muốn có năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xácđịnh được lợi thế so sánh của mình so với các đối thủ cạnh tranh Nhờ có lợi thế này,doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũngnhư lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh25.

Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng đáp ứng một cáchđầy đủ và tốt nhất tất cả các nhu cầu của khách hàng, nếu doanh nghiệp có lợi thế vềmặt này thì lại có hạn chế về mặt kia Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp có khảnăng nhìn nhận ra được vấn đề đó hay không, trên cơ sở doanh nghiệp cần phải biếtphát huy những lợi thế của mình hiện có để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cáchtốt nhất Các doanh nghiệp hoạt động ở các ngành khác nhau thì các yếu tố dùng đểđánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

Trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì năng lực động được coi là cơ

sở tạo ra lợi thế cạnh tranh một cách bền vững và đem lại kết quả kinh doanh chodoanh nghiệp Năng lực động được hiểu là “khả năng tích hợp, xây dựng, và địnhdạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trườngkinh doanh” Vì vậy các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, pháttriển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi củathị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo26

2.2.2 Lợi thế cạnh tranh và Các chiến lược cạnh tranh cơ bản.

2.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để

“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nóiđến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh

của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (lợi thế cạnh tranhdoanh nghiệp), và vừa có tính vĩ mô (lợi thế cạnh tranh quốc gia).

Theo quan điểm của Michael E Porter thì Lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và khác biệt hóa Điều

quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùngvẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu, khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa

có liên quan

Lợi thế về chi phí hay về khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động trongchuỗi giá trị của doanh nghiệp, nó sẽ quyết định đến việc hình thành nên lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp

2.2.2.1.1 Lợi thế Chi phí 27

Doanh nghiệp có lợi thế về chi phí nếu chi phí tích lũy từ việc thực hiện cáchoạt động giá trị của họ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Giá trị chiến lược của lợithế xoay quanh tính bền vững của nó Tính bền vững của lợi thế chi phí này sẽ xuấthiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn cho các đối thủ cạnhtranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo

Những lợi thế chi phí đưa đến một kết quả hoạt động tốt nếu doanh nghiệpcung cấp một cấp độ giá trị được người mua chấp nhận và như vậy lợi thế chi phí sẽkhông bị mức giá thấp của các đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu hóa

Tính bền vững của lợi thế chi phí được đảm bảo nếu có những rào cản khôngcho xâm nhập ngành hoặc những rào cản di động ngăn các đối thủ cạnh tranh bắtchước các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của doanh nghiệp Tính bền vững thìkhác nhau đối với từng yếu tố tác động đến chi phí và cũng rất khác nhau giữa cácngành

27

Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2008, trang 107-178.

Lựa chọn thời điểm thích hợp và tích hợp cũng có thể là nguồn gốc của lợi thếchi phí bền vững vì chúng cũng khó được tái tạo Tính bền vững sẽ là rất lớn trongtrường hợp các yếu tố đã chuyển thành lợi thế quy mô hoặc sự học hỏi.

Tính bền vững của lợi thế chi phí không chỉ xuất phát từ nguồn gốc của lợi thếchi phí, mà còn từ số lượng của chúng Lợi thế chi phí nảy sinh từ một hoặc hai hoạtđộng giá trị sẽ là mục tiêu hấp dẫn để các đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo

Những doanh nghiệp có chi phí tối ưu thường tích lũy những lợi thế chi phí đã

có từ rất nhiều nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giá trị và những nguồn gốc này lạitương tác và củng cố lẫn nhau Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khókhăn và tốn kém hơn trong việc tái tạo vị thế chi phí của họ để cạnh tranh

2.2.2.1.2 Lợi thế khác biệt hóa 28

Một doanh nghiệp làm khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranhnếu doanh nghiệp có điều gì đó là độc đáo, duy nhất và có giá trị đối với khách hàng.Những nét độc đáo, duy nhất có thể là những yếu tố về hình dạng bên ngoài, khảnăng vận hành, chất lượng, công nghệ sản xuất, các giá trị về mặt cảm nhận, haycác dịch vụ sau bán hàng

Phần lớn các doanh nghiệp thường nhìn thấy sự khác biệt hóa dưới góc độ cácsản phẩm, hay trong các hoạt động marketing, chứ không phải xuất phát tiềm tàng

từ các hoạt động của chuỗi giá trị

Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiềusản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương Mức giávượt trội được hiểu như là tất cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang lại chodoanh nghiệp Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt hơn nếu mức giá vượt

28 Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh, NBX Trẻ, năm 2008, trang 179-235.

trội vượt qua các chi phí phát sinh để có được sự “độc đáo”, “duy nhất”, và “có giá trị” đó.

Các doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa để tạo sự độc nhất thông qua nhữnghoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của mình Sự độc nhấtcủa doanh nghiệp trong một hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị của mình được xácđịnh bởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyênnhân cơ bản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất Nếu không nhận biết đượccác yếu tố này thì doanh nghiệp không thể phát triển toàn diện các phương tiện đểtạo ra những hình thái mới của khác biệt hóa hoặc phân tích sự khác biệt đang có sẽbền vững như thế nào

Việc xác định chính xác các yếu tố tác động đến sự khác biệt hóa bền vững sẽđóng một vai trò quan trọng, giúp doanh nghiệp củng cố và phát triển các nguồn gốccủa sự độc nhất Doanh nghiệp có thể gia tăng thêm nguồn gốc của sự khác biệt hóatrong chuỗi giá trị, bằng cách khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong nhữnghoạt động giá trị cộng thêm; làm cho thực tế việc sử dụng sản phẩm (sự thỏa mãn)của khách hàng nhất quán với mong muốn ban đầu (kỳ vọng)

Tính bền vững của lợi thế khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, nó đảm bảo tínhcạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh Tính bền vữngcủa khác biệt hóa dựa trên hai vấn đề cơ bản đó là: giá trị dành cho người mua đượcnhận thức liên tục và thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh Bởi vì rủi ro luôntồn tại là nhu cầu hoặc nhận thức của người mua sẽ thay đổi, sẽ làm triệt tiêu giá trịcủa một hình thức khác biệt hóa; hay sự bắt chước các chiến lược của doanh nghiệpbởi các đối thủ cạnh tranh để vượt qua các nền tảng khác biệt hóa hiện có của doanhnghiệp

Để được bền vững, khác biệt hóa phải được thực hiện trên cơ sở các nguồngốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự sao chép của các đối thủ

CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC LỢI THẾ CẠNH TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn trong các điều kiện sau: (1) nguồn gốc cho sựđộc nhất của doanh nghiệp có liên quan đến các rào cản, (2) doanh nghiệp có lợi thếchi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, và (3) các nguồn gốc của khác biệt hóa là

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

(Nguồn : James Craig & Rober Grant, Strategy management, 1993)

Để xác định các nguồn gốc thành công then chốt, trước hết cần phân tích môitrường vĩ mô, vi mô tác động đến doanh nghiệp Sau đó, phân tích các nguồn lựcbên trong của doanh nghiệp, qua đó tìm các nguồn lực có giá trị tạo nên lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp Để đạt được các lợi thế cạnh tranh bền vững tiềmnăng, nguồn lực của một doanh nghiệp phải có các thuộc tính sau: phải có giá trị,phải khan hiếm, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn29

2.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bìnhngành trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Để tồn tại trong môi trườngcạnh tranh, các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh đượcthể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp haihình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty đang

theo đuổi sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản tổng quát đó là: chiến

lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung.

29

Jay Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol 17, No1, page

105-106.

Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phíthấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa30.

NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa PHẠM

Hình 2.4: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát31

Các chiến lược này là cơ bản vì tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy

mô lớn hay nhỏ, không phân biệt loại hình kinh doanh, hay sản xuất, dịch vụ, đều

có thể vận dụng

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản này là sự kết hợp các quyết định khác nhau

về các yếu tố nền tảng: sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt Mỗi chiến lượctổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnhtranh

2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất32

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủcạnh tranh bằng cách tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp Nguồn gốc về lợi thế

về chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế về quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ,

ưu đãi việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô

Chiến lược này có các ưu điểm:

- Với chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với mức giá thấp hơn đối thủcạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận