Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh , mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty VTJ vinh tuong cambodia , thời kỳ 2010 2015 luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM PEN PHEARUM MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TP.HCM

PEN PHEARUM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA,

PEN PHEARUM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA,

Người hướng dẫn khoa học:

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM

2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015” là kết quả của quá trình học tập nghiên cứukhoa học và làm việc nghiêm túc của cá nhân tôi

TP.HCM – tháng 02/2010

PEN PHEARUM

Oganization)SWOT : Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội,

Thác thực (Strength, Weak, Opportunity, Threat)

OECD : Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

(Organization for Economic Cooperation and Development)

VRIN : Giá Trị, Hiếm, Khó Thay Thế, Khó

Bị Bắt Trước (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable)AFTA :Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

(ASEAN Free Trade Area)ASEAN :Hiệp hội các nước Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations)

SXKD : Sản xuất kinh doanh

GDP : Tổng sản phẩm nội địa

( Gross Domestic Product) CLBTTP :Câu lạc bộ trung tâm

phân phối CBCNV : Cán bộ công

nhân viên

ISO : Tổ chức quốc tế và tiêu

chuẩn hoá (International Organization for Standardization)KHKTCN :Khoa học kỹ thuật

công nghệ ODA :Hỗ trợ phát

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ

TrangHình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty 9Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 24Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến tháng

10/2009 24Bảng 2.2: Năng lực sản xuất của Công ty tính theo máy và sản lượng thực tế năm 2008 25Bảng 2.3: Mức tiêu thụ và cung cấp sản phẩm Khung trần – Vách ngăn và tấm thạch cao tại Cambodia từ 2008-2009 29Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm khung trần vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ 30Bảng 2.5: Lượng sản phẩm thương mại tiêu thụ tại Công ty VTJ năm 2008 31Bảng 2.6: Doanh thu qua các quý trong năm 2008-2009 32Hình 2.1: So sánh doanh thu giữa 2 mặt hàng sản xuất và thương mại qua các năm 2008 và 2009 33Bảng 2.7: Lợi nhuận bình quân từng quý giữa các năm

2008 – 2009 34Bảng 2.8: Các doanh nghiệp sản xuất khung trần 36Bảng3.1: Mức tăng trưởng bình quân của Cambodia năm 2004-2008 48Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần năm 2010-2015 49Hình 3.1: Cơ cấu dự báo thị phần đến năm 2015 49

Danhh mục các chữ

viết tắt Danh mục

các hình và bảng

Mở đầu

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA

1.1 Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thịtrường 11.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh 11.1.1.1 C

ạnh tranh và năng lực cạnh tranh 11.1.1.2 C

ác thước đo năng lực cạnh tranh 41.2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 91.1.2 Mồ hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.91.2.2 Sư

ï cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trongngành 101.2.3 Ca

ùc đối thủ tiềm ẩn 121.2.4 Sư

ùc ép từ nhà cung cấp 121.2.5 Sư

ùc ép từ khách hàng 131.2.6 Sư

ùc ép từ các sản phẩm thay thế 141.2.7 Sư

ïc ép từ phía Nhà nước (sức ép 5+1) 14

MỤC 1.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh 151.3.1 Khái niệm 151.3.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ 15

1.4.1.Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty 16

1.4.2.Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộngthị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty tạiCambodia 20CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANHVÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾUCỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA

2.1 Khái quát về Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia 222.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức23

2.2 Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và năng lựccạnh tranh cho sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ VinhTuong 252.2.1.Năng lực sản xuất, sản lượng thực tế và chủng loạisản phẩm 252.2.2 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị27

2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 282.3.1.Đánh giá mối quan hệ cung cầu của sản phẩmKhung trần-Vách ngăn thạch cao của Công ty VTJ 282.3.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm sản xuất29

2.3.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm thương mại31

2.3.4.Tình hình doanh thu của Công ty qua các năm 2008-200932

2.3.5 Lợi nhuận bình quân giữa năm 2008 – 200934

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh khung trần – vách ngănvà tấm thạch cao của Công ty 352.4.1 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh35

2.4.1.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành

36

2.4.1.4 Sản phẩm thay thế

2.5.2 Về giá cả39

2.5.3 Về khâu bán hàng40

2.6 Tác động của việc hội nhập AFTA 422.7 Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ củaCông ty 44CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦYẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ 2010-2015

3.1 Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranhđể chiếm lĩnh thị trường của Công ty 483.1.1 Căn cứ xác định phương hướng, mục tiêu48

3.1.2.Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần –vách ngăn của Cambodia giai đoạn 2010-2015 483.1.3.Dự báo thị phần sản phẩm khung trần-vách ngăntấm thạch cao của Công ty 2015 493.2 Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh 503.2.1 Phương hướng

3.2.2 Mục tiêu51

3.3 Một số giải pháp chủ yếu 51

3.3.3 Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông66

3.3.4 Tổ chức sản xuất và quản lý nguồn nhân lực67

3.3.5.Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư74

3.3.6 Về quản lý nguồn vốn74

3.3.7 Một số đề xuất và kiến nghị75

3.3.7.1 Đối với Công ty

75

3.3.7.2 Đối với Nhà nước và cơ quan chức năng

77

KẾT LUẬN 79MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở chọn đề tài

Nền kinh tế Cambodia đang trong tiến trình hội nhậpvới khu vực và thế giới với phương châm đa dạng hoáthị trường, đa phương hoá mối quan hệ kinh tế, mà thựcchất của quá trình này là tạo nền sự cạnh tranh giữanhững nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sựphát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tếquốc dân Nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranhtrên thương trường cang gay gắt, nhanh chóng và quyếtliệt hơn Để tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạchđịnh cho mình một chiến lược kinh doanh, một chương trìnhhoạt động tổng quát tạo được khuynh hướng tư duy vàhành động nhằm vươn tới những mục tiêu đã định sẵn

Trong điều kiện hiện nay, có thể nói việc gia nhậplà thành viên của WTO đêm lại cho Cambodia những cơhội và cũng đặt ra nhiều thách thức Muốn thanh côngchúng ta phải thấy được thách thức, tận dụng cơ hội đểđẩy lùi thách thức Suy cho cung cơ hội và thách thựcchính là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinhtế

Ngành xây dựng là một lĩnh vực được mở cửamạnh nhất và được Nhà nước Cambodia đang quan tâmvà có những chính sách ưu đãi nhất sau khi đã gia nhậpWTO, thách thực lớn đối với ngành này là đối mặt vớisự cạnh tranh ngày càng quyết liệt và mạnh mẽ hơn khicó nhiều tổ chức cung tham gia và cạnh tranh với nhau,việc nghiên cứu và vận dụng một số giải pháp nângcao năng lực cạnh tranh tại Cambodia có ý nghĩa đặc biệtquan trọng và là vấn đề cấp bách với doanh nghiệptrong ngành đặc biệt là các Công ty sản xuất và kinhdoanh sản phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch

sách linh hoạt và hiệu quả

cạnh tranh nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thịtrường, nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm thu được lợinhuận cao nhất Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh làrất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và pháttriển của Công ty cả trước mặt và lâu dài Vì vậy, emchọn luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh,mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJVinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015” làm luận văn nghiêncứu tốt nghiệp.

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là tìm ra đượcnhững giải pháp cơ bản nhất để nhằm nâng cao nănglực cạnh tranh, mở rộng thị trường tăng doanh thu chosản phẩm Khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao củaCông ty VTJ Vinh Tuong Cambodia thời kỳ 2010-2015

3 Phạm vi đối tượng nghiên cứu

Luận văn xác định phạm vi nghiên cứu là tình hìnhsản xuất kinh doanh Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia vàđược giới hạn ở ba sản phẩm chủ yếu: Khung trần,Vách ngăn và Tấm thạch cao Đồng thời 3 sản phẩmchủ yếu cũng là đối tượng nghiên cứu nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh các sản phẩm này trên thị trườngCambodia nói chung và thị trường thủ đồ Phnom Penh nóiriêng

Các sản phẩm Khung trần, Vách ngăn và Tấmthạch cao của Công ty vừa là sản phẩm được sản xuấtbởi Công ty vừa là sản phẩm thương mại, Công tynhập từ các đối tác trong và ngoài nước Đây cũngchỉ là sự khác biệt của đề tài so với các công trìnhnghiên cứu khác (sẽ đề cập ở phần sau) khi nghiêncứu năng lực cạnh tranh của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng ma trận SWOT để đánh gia năng lực cạnhtranh, cơ hội và thác thực đối với Công ty.

5 Tổng quan vấn đề nghiên cứu và điểm mới của luận văn

Dựa trên lý thuyết về ưu thế cạnh tranh, chúng tôinhận thấy trong hoạt động kinh doanh khung trần váchngăn và tấm thạch cao trên thị trường Cambodia cónhững lợi thế cạnh tranh nhất định so với những công tycùng hoạt động trên thị trường Để nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh phùhợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phụcnhững điểm hạn chế trong hoạt động

Phương pháp nghiên cứu của chúng tôi là tiếp cậntừ góc độ lý thuyết về cạnh tranh, ưu thế cạnh tranhvà chiến lược cạnh tranh, phân tích đánh giá tình hìnhkinh doanh của Công ty VTJ trong thời gian qua, xây dựngcác giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộngthị trường tăng doanh thu cho sản phẩm khung trần, váchngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ Vinh TuongCambodia thời kỳ 2010-2015 Nội dung nghiên cứu gồmnhững điểm sau:

1 Dựa những chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạtđộng kinh doanh và sự cần thiết phải có giảipháp nâng cao sức cạnh tranh của hoạt động

2 Đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty VTJtrong thời gian qua, rút ra được những mặt mạnh,mặt yếu, cơ hội và nguy cơ trong hoạt động Đồngthời phân tích xác định được các đối thủ cạnhtranh chủ yếu làm cơ sở để đề ra mục tiêu hoạtđộng trong giai đoạn tới

3 Đề ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tăngdoanh thu cho sản phẩm khung trần, vách ngăn và

phục những mặt hạn chế.

Tóm lại, những giải pháp được đưa ra nhằm thựchiện chiến lược tăng trưởng trên thị trường, mong muốnđạt mục tiêu ổn định, phát triển của Công ty trên cơsở nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nhằm đạthiệu quả kinh doanh cao hơn, khai thác tốt hơn năng lựckinh doanh so với giai đoạn vừa qua.

Mặc dù đề tài được nghiên cứu trong thời gian hạnchế nhưng chúng tôi tin rằng các giải pháp nêu ra trongluận văn là cơ bản và thực tiễn

Để các giải pháp chính thực sự có hiệu quả, cầnphải có các giải pháp hỗ trợ cũng như sự hỗ trợ tíchcực của các cơ quan Nhà nước và địa phương Qua đó, tôi

hy vọng rằng những giải pháp trong luận văn sẽ mang tínhkhả thi hơn

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mởrộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ VinhTuong Cambodia

Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và nănglực cạnh tranh của các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ VinhTuong Cambodia

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mởrộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ VinhTuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015

gCHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞRỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TYVTJ VINH TUONG CAMBODIA

1.1 Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh

1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được các học giả củacác trường phái kinh tế khác nhau rất quan tâm Theocác học giả trường phái từ sản cổ điển thì “Cạnh tranhlà một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quátrình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một

dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thànhviên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”

Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992thì cạnh tranh được xem là “sự ganh đua, sự kình địch giữacác nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giànhcùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loạihàng hoá khác về phía mình” Cạnh tranh là hoạt độngtranh đua giữa nhiều người sản xuất hàng hoá, giữa cácthương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thịtrường bị chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giànhcác điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợinhất

Tính cạnh tranh là khái niệm được dùng cho phạm vidoanh nghiệp trong lý thuyết tổ chức các doanh nghiệp.Một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh (haynăng lực cạnh tranh) và được đánh giá và có thể đứngvững cùng các sản xuất khác khi các sản phẩm thaythế hoặc các sản phẩm tương tự được đưa ra với mứcgiá thấp hơn các sản phẩm cùng loại, hoặc cung cấpcác sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng

2và dịch vụ ngang bằng hay cao hơn Nhìn chung, khi xác địnhtính cạnh tranh của doanh nghiệp hay một ngành cần xemxét đến

tiềm năng sản xuất kinh doanh một hàng hoá hay một dịch vụ ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp.

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp củatổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì chorằng: “ Tính cạnh tranh là khả năng của các doanhnghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việclàm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốctế.”

Trong thực tế, cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiềudạng loại hình Căn cứ và các tiêu chí phân loại cụ thểthì sẽ có các loại hình cạnh tranh sau:

* Nếu xét theo chủ thể cạnh tranh sẽ có các loạihình: canh tranh giữa những người sản xuất hay ngườibán, cạnh tranh giữa những người mua, cạnh tranh giữanhững người bán và người mua (đề cập tới vấn đềnày, chính Các Mác đã chỉ ra trong tác phẩm: “Lao độnglàm thuê và tư bản”)

* Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể: thì sẽcó cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữacác ngành mà các nhà kinh tế học chia thành hai hìnhthức là: “Cạnh tranh dọc” và “Cạnh tranh ngang”

- Cạnh tranh dọc: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệpcó mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau Cạnh tranhdọc làm thay đổi giá bán và doanh nghiệp sẽ có “điểmdừng” Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành mộtgiá trị thị trường thống nhất và doanh nghiệp nào cóchi phí bình quân thấp nhất sẽ thu được lợi nhuận cao vàphát triển

- Cạnh tranh ngang: là cạnh tranh giữa các doanhnghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau Dođặc điểm này nên sẽ không có doanh nghiệp nào bị

4loại ra khỏi thị trường song do giá cả thấp ở mức tối

đa, vì vậy chi có người mua hưởng lợi nhiều nhất, cònlợi nhuận doanh nghiệp giảm dần Sau một thời gian nhấtđịnh sẽ xuất hiện khuynh hướng: hoặc liên minh với nhauđể bán

giá hàng cao, giảm lượng bán, tiến tới độc quyền, hoặc tìm cách giảm chi phí, tức chuyển sang cạnh tranh dọc như nêu trên.

* Xét theo sự khác biệt về sở hữu tư liệu sản xuấtcủa chủ thể kinh tế: các thành phần kinh tế đều nằmtrong tổng thể kinh tế quốc dân, có mối liên hệthống nhất và mâu thuẫn với nhau Chính từ sự thốngnhất và mâu thuẫn này làm nảy sinh cạnh tranh giữacác thành phần kinh tế với nhau

* Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh: trongcạnh tranh, các chủ thể kinh tế sẽ dùng tất cả cácbiện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mụctiêu kinh tế của mình Có những biện pháp cạnh tranhhợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh ngược lại, có nhữngthủ đoạn phi pháp nhằm tiêu diện đối phương chứ khôngphải bằng nỗ lực vươn của mình, gọi là cạnh tranh bấthợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh

- Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thái chiếm ưuthế trong các ngành sản xuất Ở đó, các nhàsản xuất bán hàng đủ mạnh để chi phối giá cảsản phẩm của mình trên thị trường hoặc từng nơi,từng khu vực cụ thể Trong cạnh tranh không hoàn

6hảo lại phân ra hai loại là: độc quyền nhóm vàcạnh tranh mang tính chất độc quyền Một độcquyền nhóm là một ngành chỉ có một số ítngười sản xuất và họ đều nhận thức được giácả của mình không chỉ phụ thuộc vào sản lượngcủa mình mà còn

phụ thuộc vào hoạt động cạnh tranh của nhữngđối thủ quan trọng trong ngành đó Cạnh tranhmang tính độc quyền là một ngành có nhiềungười bán, sản xuất ra những sản phẩm dễ thaythế cho nhau, mỗi hãng chỉ có thể hạn chế ảnhhưởng tới giá cả sản phẩm của mình ở mức độnhất định.

* Xét theo các công đoạn của quá trình kinh doanhhàng hoá: ta có các công đoạn: cạnh tranh trướckhi bán hàng, trong khi bán hàng và sau khi bánhàng

Ngoài các loại hình cạnh tranh đã nêu trên, người tacòn xét theo một số tiêu chí khác nữa: điều kiệnkhông gian, lợi thế tài nguyên, nhân lực, đặc điểm tậpquán sản xuất, tiêu dùng, văn hoá… ở từng dân tộc,khu vực, từng quốc gia khác nhau mà phân loại thànhcạnh tranh giữa các nước và các khu vực trên thế giới;cạnh tranh trong và ngoài nước, cạnh tranh giữa các cộngđồng, các vùng có bản sắc dân tộc và tập quán tiêudùng khác nhau

Cạnh tranh là một thuộc tính cơ bản của thị trường,sẽ không có kinh tế thị trường nếu không có cạnh tranh.Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh vànhững mưu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham giathị trường, các nguồn lực sẽ được phân bổ rất hiệuquả và không có “sự mất mát” phúc lợi xã hội xétchung

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lựcmà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó mộtcách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh,đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷlệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh

1.1.1.2 Các thước đo năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một mặthàng nói chung trên thị trường, người ta có thể sử dụngnhiều tiêu thức khác nhau Theo các chuyên gia

có thể sử dụng các tiêu thức sau:

 Chất lượng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nộitạng của sản phẩm được xác định bằng những thôngsố có thể đo được so sánh được, phù hợp với điềukiện kỹ thuật và thoả mãn được nhu cầu nhất định củaxã hội

Chất lượng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnhtranh thể hiện trên hai khía cạnh sau:

Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng caosẽ tạo ra danh tiếng thương hiệu cho sản phẩm của Công

ty Và điều này tác động ngược lại cho phép Công ty đặtgiá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận hơn

Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lượng sảnphẩm tới năng lực cạnh tranh của Công ty là từ hiệuquả cao hơn, chất lượng cao hơn cùng làm giảm chi phísản xuất Sản phẩm có chất lượng cao là sản phẩmcó ít lỗi, mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi đó hơncác đối thủ cạnh tranh Điều đó lại làm tăng năng suấtcủa người lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiệnlợi hơn cho khách hàng nhờ đó mà Công ty có thể đặtgiá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuấtvẫn thấp

Vai trò của chất lượng sản phẩm trong việc tạo lậplợi thế cạnh tranh đã tăng lên nhanh chóng trong nhữngnăm gần đây Và người ta coi là những yếu tố quantrọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệptrên thị trường

Một nền kinh tế thị trường là khi có sự lựa chọngiữa các mặt hàng khác nhau của cùng một sảnphẩm hàng hoá hay dịch vụ Lẽ tất nhiên khi có sự lựachọn thì ai cũng mua cho đáng đồng tiền của họ Mộtdoanh nghiệp giữ được khách hàng của họ là khi mà

1sản phẩm của họ liên tục được chọn mua và như vậyphải làm cho chất lượng sản phẩm đồng đều và tốt.

 Chính sách giá: Vị trí giá tương đối của Công ty trên thịtrường Năng lực định giá thường có quan hệ với cácyếu tố khác như chi phí, chất lượng sản phẩm, song giálà một yếu tố chiến lược quan trọng cần phải được xemxét riêng biệt.

Khi xây dựng chính sách giá cần lưu ý tới nhữngnhân tố như: các điều kiện chung về chính sách chính trịvà kinh tế của Nhà nước (Như các quyết định cấm, hạnchế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tàinguyên, khung giá ); tình hình tăng trưởng kinh tế và thunhập của dân cư, tình trạng cạnh tranh (số lượng và quanhệ trong cạnh tranh); năng lực tiếp nhận của thị trườngngười mua (thị trường mới mẻ hay đã bão hoà); sự hìnhdung về giá cả của người mua (người mua cho rằng ởmức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùngloại hàng hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêucủa doanh nghiệp

Thực hiện sự phân tích kỹ lưỡng các nhân tố trênlà căn cứ quan trọng cho việc hình thành chính sách giácả

 Liên kết dọc: Mức độ của giá trị gia tăng phản ánhtrong liên kết xuôi và liên kết ngược, bao gồm việc liệuCông ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt,hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lướidịch vụ tại nhà hay không

 Dịch vụ: Mức độ mà Công ty cung cấp các dịch vụkèm theo cùng với các loại hàng hoá nó, chẳng hạn sựgiúp đỡ về kỹ thuật, mạng lưới dịch vụ tại nhà, cho nợ,v.v Thước đo này của chiến lược có thể xem như mộtbộ phận của liên kết dọc song nó thường được táchbiệt ra phục vụ cho mục đích phân tích

Để nâng cao chất lượng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu

1tố sau:

Trước tiên là thành phần hữu hình: đó là phần

trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị nhà cửavà con người tạo ra và cung cấp dịch vụ

Một cách để tạo ra ấn tượng về dịch vụ có chấtlượng là chú ý đến những việc nhỏ, tưởng chừng nhưkhông quan trọng lắm, nhưng khi kết hợp chúng lại với

nhau thì lại tạo nên một ấn tượng về chất lượng đối với khách hàng.

Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã

hứa một cách tin cậy và chính xác Nói cách khác, độtin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ

Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn

sàng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng vàhiệu quả

Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực

của nhân viên trong việc gây được lòng tin cho kháchhàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ Khicác khách hàng làm việc với những người cung cấpdịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự thì họ tin tưởngrằng họ đang làm ăn với một Công ty cần phải chọn.Sự lịch sự mà không có năng lực hoặc có năng lực màthiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế đối vớikhách hàng Sự kết hợp cả hai mới đưa lại tác động tốt

Để có được sự đảm bảo phải chọn đúng người đểtiếp xúc với khách hàng và những người này phải liêntục được đào tạo

Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan

tâm tận tuỵ tới khách hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầuchính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời chohọ

 Nhận ra nhãn hiệu: mức độ ở đó Công ty tìm cáchlàm cho khách hàng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá củamình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và các yếutố khác Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện quaquảng cáo, lực lượng bán hàng, hoặc qua nhiều các biệnpháp khác

 Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối,từ các kênh thuộc sơ hữu của Công ty đến các cửa

1hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thôngthường.

 Chuyên môn hoá: mức độ mà Công ty tập trungnhững cố gắng của nó vào các mặt như tính đa dạngcủa các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàngmục tiêu, và những thị trường có vị trí địa lý khác nhau

 Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó Công ty trực tiếp làmcho người tiêu dùng cuối cùng nhận biết nhãn hiệuhàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các kênhphân phối bán những hàng hoá của nó.

 Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó Công ty tìmcách dẫn đầu về yếu tố công nghệ hơn là việc chạytheo hoặc bắt chước công nghệ Một điều rất quan trọngcần nhấn mạnh là một Công ty có thể dẫn đầu vềnăng lực công nghệ song lại chú ý không sản xuất sảnphẩm có chất lượng cao nhất trên thị trường, chất lượngvà dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liênvới nhau

 Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó Công ty tìm kiếmmức chi phí thấp và phân phối qua việc đầu tư vào các

cơ sở vật chất và các phương tiện làm tối thiểu hoáchi phí

 Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính vàcác đòn bẩy khác nhau Công ty đó

Mỗi một khía cạnh của chiến lược trên đây có thểdùng để minh hoạ cho một Công ty ở các mức độ chitiết khác nhau, và các thước đo khác đó có thể đượcthêm vào để sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng làcác thước đo này sẽ cung cấp một bức tranh tổng thểvề vị trí của Công ty

Mức độ khác nhau chiến lược xét theo một thước

đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào ngành kinh doanh vàcác thước đo của chiến lược có mối quan hệ với nhau.Một Công ty với mức giá tương đối thấp (như hãngTexas Instrucments trong ngành chất bán dẫn) thường cómức chi phí thấp và chất lượng sản phẩm tốt tuy khôngphải tuyệt hảo Để đạt được mức chi phí thấp, một Công

ty như vậy, có lẽ phải liên kết dọc cao Các thước đo

1chiến lược cho một Công ty cụ thể thường tạo thành mộttập hợp các khía cạnh nhất quán với nhau như ở ví dụtrên Một ngành thường có các Công ty với nhiềucách kết hợp các thước đo chiến lược khác nhau nhưnglại phù hợp nhất quán với nhau.

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc

Áp lực của người bán CÁC CÔNG TYHOẠT ĐỘNG TRONG NGÀNHÁp lực củangười mua

NHÀ CUNG

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thếSẢN PHẨM THAY THẾ

Trong trường hợp các tiêu thức khác được đánh giá

là như nhau thì Công ty nào có tiêu thức đánh giá cạnh

tranh tốt hơn thi Công ty đó sẽ bán được nhiều hàng

hơn, chiếm được nhiều thị phần hơn

Trong trường hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có

những điểm mạnh và điểm yếu riêng của mình thì cần

phải đánh giá được những tiêu thức nào trong những

tiêu thức trên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực

cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng trong cuộc chạy

đua này sẽ thuộc về người nắm bắt được nó

Tất cả các tiêu thức trên đều đưa đến một kết

quả là hàng hoá bán được nhiều hay ít, doanh thu lớn

hay nhỏ, hiệu qủa kinh doanh cao hay thấp, mức độ

chiếm lĩnh thị trường ra sao

1.2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng

lực cạnh tranh

1.2.1 Mô hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Trong phần này, ta chỉ xem xét các yếu tố trong

khuôn khổ ngành nó có ảnh hưởng mạnh, trực tiếp tới

hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn

phải đối phó để tồn tại và phát triển

Theo quan điểm của các nhà chiến lược, đặc biệt là

M.Porter các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

của Công ty có thể được tổng hợp như sau:

1Hình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty.

Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng (5+1): sứcép từ phía Nhà nước phản ánh thực tế là cạnh tranhtrong một ngành có liên quan không chỉ các bên đãxác định Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thaythế, các đối thủ mới, tất cả đều là các đối thủ cạnhtranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vàohoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn cácđối thủ khác Cuộc cạnh tranh với nghĩa như vậy có thểđược coi là cạnh tranh mở rộng.

1.2.2 Sự cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trong ngànhSự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành là yếutố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho cácCông ty Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội cànggiảm Tình hình cạnh tranh giữa các Công ty trong ngànhphụ thuộc vào các yếu tố sau:

Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số

lượng và quy mô của các Công ty trong ngành Cơ cấungành có hai loại: Ngành phân tán (bao gồm số lượnglớn các Công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có Công

ty nào có vai trò chi phối toàn ngành) và các ngành tậptrung (bao gồm số lượng ít các Công ty có quy mô lớnhoặc trường hợp đặc biệt, chỉ có một Công ty độcquyền)

Đặc trưng của những ngành phân tán là: các Công

ty nhỏ bé, không có sức cạnh tranh chi phối thị trườngvà thường phải chấp nhận mức giá của thị trường,tức là cạnh tranh chủ yếu về giá cả

Đặc trưng của những ngành hợp nhất là các Công

ty hoạt động phụ thuộc vào nhau Điều này có nghĩa làhoạt động cạnh tranh của một Công ty sẽ ảnh hưởngtrực tiếp đến các Công ty khác trong ngành Như vậy,trong ngành hợp nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh của

1một Công ty tác động trực tiếp đến thị trường của cácđối thủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại Hậuquả là sự xoáy trôn ốc tăng lên về mức độ củacạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành Dođó, điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộclẫn nhau

giữa các Công ty và năng lực xảy ra chiến tranh về giácả tạo ra sự đe doạ chủ yếu Các Công ty cố gắng làmgiảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo saucác mức giá được định bởi Công ty đầu đàn trongngành Việc này được gọi là hình thức thoả thuậnngầm, bởi vì việc thoả thuận một cách rõ ràng làtrái pháp luật Do đó, đứng trước nguy cơ đe doạ củacuộc chiến tranh giá cả, các Công ty trong ngành tậptrung thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng, dịchvụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chínhlà xu hướng đặc trưng của ngành tập trung.

Thứ hai, sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu

trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đếnsự cạnh tranh Khi nhu cầu các sản phẩm của ngànhtăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm,bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn nhucầu Ngược lại, khi nhu cầu có xu hướng giảm, các đốithủ cạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệthị phần cũng như thu nhập của mình Do đó làm cho cạnhtranh cũng mãnh liệt hơn

Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành: Các trở ngại

ngăn cản doanh nghiệp rút lui ra khỏi một ngành nóicách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớnhay nhỏ Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầuđang có xu hướng giảm Nếu như những trở ngại này rấtkhó vượt qua thì các Công ty có thể bị buộc chặt vàonhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gìtốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nêngay gắt các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là:các máy móc thiết bị (vì nó khó có thể sử dụng vàongành khác, do vậy Công ty không thể bán được, nếuCông ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ