Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn trên địa bàn tỉnh bến tre

Phương pháp lấy mẫu: Phiếu khảo sát sẽ được thực hiện đối với các nhóm đối tượng sau: - Khách hàng chỉ giao dịch với NHNo & PTNT Bến Tre - Khách hàng giao dịch với Agribank và nhiều ngân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- o

-HUỲNH THỊ HỒNG VÂN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TRÊN ĐỊA BÀN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT

TẮT

CBCNV :Cán bộ nhân viên

NHPTNo : Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp

NHNo :Ngân hàng Nông nghiệp

NHNo&PTNT :Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn

NHTM :Ngân hàng thương mại

NHTMNN :Ngân hàng thương mại Nhà Nước

NHTMCP :Ngân hàng thương mại cổ phần

NHĐT :Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

NHNh :Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long

NHSGTT :Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long

NHCPSG :Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

NHĐA :Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

NHKL :Ngân hàng thương mại cổ phần Kiên Long

Agribank :Vietnam bank for Agriculture and Rural Development (Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam)

BIDV :Bank for Investment and Development of Vietnam (Ngân hàngĐầu tư và Phát triển Việt Nam)

Sacombank :Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín

WTO :World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 : Mức vốn pháp định của NHTM………31 Bảng 1.2: Chỉ số công nghệ các quốc gia khu vực Đông Nam Á……… 33 Bảng 2.1:Kết quả hoạt động của NHPTNo Bến Tre giai đoạn 1988 đến 1990… 36 Bảng 2.2:Kết quả hoạt động của NHNo Bến Tre giai đoạn từ năm 1991 đến

1996………38 Bảng 2.3: Tình hình tăng trưởng dư nợ tín dụng trên địa bàn tỉnh Bến Tre từ năm

1996 đến 2005……….…40 Bảng 2.4:Tình hình biến động lãi suất năm 2008……….… 42 Bảng 2.5:Những mốc thay đổi lãi suất cơ bản năm 2008……… 45 Bảng 2.6:Hoạt động thẻ NHNo&PTNT Bến Tre từ năm 2005 đến 2008…….….50 Bảng 2.7:Số lượng NHTM trên địa bàn tỉnh Bến Tre từ năm 2006 đến 2008… 52 Bảng 2.8:Kết quả khảo sát các yếu tố khách hàng không hài lòng ……… 52 Bảng 2.9:Kết quả tài chính NHNo&PTNT Bến Tre từ năm 2005 đến 2008…….53 Bảng 2.10:Kết quả khảo sát thời gian khách hàng biết đến Agribank Bến Tre… 54 Bảng 2.11:Kết quả khảo sát lí do khách hàng biết đến Agribank Bến Tre……….55 Bảng 2.12: Agribank Bến Tre các sản phẩm khách hàng đã sử dụng tại Agribank Bến Tre………56 Bảng 2.13:Kết quả khảo sát về ngân hàng tốt nhất trên địa bàn tỉnh Bến Tre… 57Bảng 2.14:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với lãi suất ngân

hàng……….58 Bảng 2.15:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với chất lượng phục vụ của ngân hàng……… …….58Bảng 2.16:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với địa điểm ngân hàng……….58 Bảng 2.17:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với chất lượng sản phẩmdịch vụ của ngân hàng……… ………… 59 Bảng 2.18:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với thủ tục giao dịch của ngân hàng……… 59

iii

Bảng 2.19:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với tiện ích của ngân hàng………59 Bảng 2.20:Đánh giá mức độ quan tâm của khách hàng đối với thương hiệu, uy tín của ngân hàng……….59 Bảng 2.21:Đánh giá những yếu tố khách hàng quan tâm nhất theo từng nhóm đối tượng……… ………60 Bảng 2.22:Trình độ chuyên môn cán bộ ngân hàng cuối năm 2008……….62 Bảng 2.23:Trình độ tin học ngoại ngữ của CBCNV NHNo&PTNT Bến Tre năm 2008……….63

iv

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1:Mô hình năm lực………14 Hình 1.2:Mô hình hình thoi………15 Hình 1.3:Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái độ và hành vi con người…… 26Hình 2.1:Tình hình tăng trưởng dư nợ tín dụng từ năm 1996 đến 2005………….41Hình 2.2:Tình hình huy động vốn từ năm 2006 đến 2008……… 42Hình 2.3: Tình hình huy động vốn trên địa bàn tỉnh Bến Tre năm 2008…………48 Hình 2.4:Dư nợ tín dụng trên địa bàn tỉnh Bến Tre năm 2008……… 48 Hình 2.5:Thị phần thẻ trên địa bàn tỉnh Bến Tre năm 2008……… 49 Hình 2.6:Tình hình tăng trưởng thị phần huy động vốn giai đoạn 2006-2008 trên địa bàn tỉnh Bến Tre………49 Hình 2.7:Tình hình tăng trưởng thị phần tín dụng giai đoạn 2006-2008 trên địa bàntỉnh Bến Tre……….49Hình 2.8: Tình hình tăng trưởng thị phần thẻ năm 2007-2008 trên địa bàn tỉnh Bến Tre………50 Hình 2.9:Kết quả khảo sát các sản phẩm khách hàng đã sử dụng tại Agribank Bến Tre……….56 Hình 2.10:Kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về những đặc trưng của Agribank Bến Tre……… 57 Hình 2.11: Kết quả khảo sát về ngân hàng tốt nhất trên địa bàn tỉnh Bến Tre… 58 Hình 2.12:Kết quả các yếu tố khách hàng quan tâm nhất khi lựa chọn ngân hàng60 Hình 2.13:Kết quả các yếu tố khách hàng quan tâm nhất theo từng nhóm đối tượng……… …………61 Hình 2.14:Trình độ chuyên môn cán bộ ngân hàng năm 2008……… 63 Hình 2.15: Trình độ tin học CBCNV NHNo&PTNT Bến Tre năm 2008……….64 Hình 2.16:Trình độ ngoại ngữ CBCNV NHNo&PTNT Bến Tre năm 2008…….64

v

Bến Tre với một nền kinh tế bắt đầu xây dựng từ sau chiến tranh (90% diện tíchdừa bị hủy diệt, hệ thống giao thông cầu đường tồi tệ) Địa hình có bốn nhánh sôngCửu Long chia làm ba dãy cù lao sông rạch cách trở khó thu hút đầu tư phát triển Vớimột xuất phát điểm rất thấp thì nhu cầu về vốn cho nền kinh tế phát triển giữ vai trò rấtquan trọng NHNo & PTNT Bến Tre với ưu thế ra đời sớm và mạng lưới rãi đều khắpcác huyện thị đến tận xã phường đã tạo thế đứng khá vững chắc trên địa bàn tỉnh trongnhiều năm qua.

Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cùng với sự xuất hiện ngày càngnhiều các NHTMCP trên địa bàn tỉnh từ cuối năm 2006, công trình cầu Rạch Miễuhoàn thành đầu năm 2009 xóa bỏ thế biệt lập, thuận tiện giao thông, giao lưu kinh tếvùng và cả nước, vừa tạo môi trường sôi động hơn để các ngân hàng nâng cao nănglực, chất lượng sản phẩm dịch vụ đáp ứng cho yêu cầu phát triển, vừa tạo áp lực cạnhtranh chia xẻ thị phần ngày càng cao

Để giành được thế chủ động khi tham gia vào quá trình hội nhập và cạnh tranh,vấn đề đặt ra cho mỗi tổ chức nói chung và NHNo & PTNT Bến Tre nói riêng là phảixác định được một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh Vì vậy, việcnghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp & Pháttriển nông thôn trên địa bàn tỉnh Bến Tre” là cần thiết để nhằm hướng đến mục tiêucuối cùng là giữ vững vị thế NHNo & PTNT Bến Tre trong bối cảnh hội nhập hiện nay

2 Vấn đề nghiên cứu:

Sau hai năm gia nhập WTO, trên địa bàn tỉnh Bến Tre tuy chỉ mới xuất hiệnthêm bốn NHTMCP là Sacombank, Đông Á, NHTMCP Sài Gòn và NHTMCP KiênLong nhưng tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng đã bắt đầu sôi động, những tồntại, yếu kém của NHNo & PTNT Bến Tre cũng bộc lộ rõ nét hơn

Tồn tại lớn nhất là với đội ngũ nhân viên đông, mạng lưới rộng nhưng trong đóphần lớn còn hạn chế về trình độ và kỹ năng Đặc biệt là trong điều kiện sử dụng côngnghệ hiện đại, thiếu sự đồng bộ giữa trình độ công nghệ và kỹ năng con người cũnglàm hạn chế khả năng phát triển và tác động đến khả năng cạnh tranh

Tồn tại kế tiếp là đa số các NHTMCP khi xuất hiện trên địa bàn tỉnh Bến Tređều đã triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại, trong khi Agribank Bến Tre vừa đổimới công nghệ vào cuối năm 2008 Bên cạnh đó, thị phần và đối tượng khách hàng chủyếu của NHNo & PTNT Bến Tre là nông thôn, nông dân với đặc trưng là số lượngkhách hàng lớn, doanh số hoạt động nhỏ dẫn đến khối lượng công việc nhiều Việcchậm đổi mới công nghệ, sử dụng nhiều thao tác thủ công còn kéo theo những hạn chế

về thời gian giao dịch, chất lượng phục vụ khách hàng

Cạnh tranh hiện nay đối với mọi ngành, mọi lĩnh vực đều đã trở thành vấn đề tấtyếu để tồn tại và phát triển Vì vậy, nội dung mà đề tài tập trung nghiên cứu là xác địnhđược các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHNo & PTNT trên địa bàntỉnh Bến Tre và tìm ra giải pháp nhằm hạn chế tác động, phát huy ưu thế trong cạnhtranh của NHNo & PTNT Bến Tre

3 Mục tiêu nghiên cứu:

Xuất phát từ thực tế tình hình cạnh tranh diễn ra trên địa bàn tỉnh Bến Tre trongthời gian qua và đặc biệt từ cuối năm 2006 đến nay; những yếu kém tồn tại bên trong,những tác động bên ngoài mà Agribank Bến Tre đang đối mặt dẫn đến nguy cơ bị chia

xẻ thị phần ngày càng cao Để giải quyết vấn đề này, luận văn đề ra mục tiêu nghiêncứu là:

(1) Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về hoạt động của NHTM, về cạnh tranh

và khả năng cạnh tranh của NHTM

(2) Đánh giá về tình hình hoạt động của Agribank Bến Tre từ năm 1988 đếnnăm 2008.

(3) Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHNo &PTNT Bến Tre

(4) Gợi ý những giải pháp góp phần hạn chế tác động, phát huy lợi thế trongcạnh tranh của NHNo & PTNT Bến Tre

- Việc đánh giá kết quả hoạt động của Agribank Bến Tre chủ yếu dựa vào cácchỉ tiêu về huy động vốn, cấp tín dụng, dịch vụ chuyển tiền và thẻ, vì đây là các nghiệp

vụ có nhu cầu phổ biến trên địa bàn tỉnh nên chịu nhiều tác động của cạnh tranh

5 Phương pháp nghiên cứu:

- Thông qua số liệu về tình hình hoạt động của Agribank Bến Tre từ ngàythành lập chi nhánh đến tháng 12/2008, và đặc biệt là các nhân tố ảnh hưởng đến khảnăng cạnh tranh trong giai đoạn 2006-2008, luận văn sử dụng phương pháp phân tích,tổng hợp nhằm đánh giá về tình hình hoạt động của Agribank Bến Tre trong thời gianqua, xem xét tác động các nhân tố bên ngoài lẫn bên trong ảnh hưởng như thế nào đếnkhả năng cạnh tranh của NHNo & PTNT Bến Tre

- Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, so sánh Agribank BếnTre với BIDV Bến Tre và Sacombank Bến Tre về sự đa dạng, chất lượng, giá cả sảnphẩm dịch vụ; công nghệ; danh tiếng và uy tín của thương hiệu để làm cơ sở phân tíchcác nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh hiện nay của Agribank Bến Tre Trong

đó, BIDV Bến Tre được chọn là đại diện cho nhóm NHTM Nhà nước, Sacombank BếnTre là đại diện cho nhóm NHTM cổ phần có qui mô và khả năng cạnh tranh cao trênđịa bàn tỉnh Bến Tre hiện nay.

- Thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi tham khảo ý kiến khách hàng đểđánh giá mức độ hài lòng, sự hiểu biết và lòng trung thành của khách hàng đối với sảnphẩm dịch vụ của Agribank Bến Tre, các yếu tố khách hàng quan tâm khi lựa chọnngân hàng giao dịch

Phương pháp lấy mẫu:

Phiếu khảo sát sẽ được thực hiện đối với các nhóm đối tượng sau:

- Khách hàng chỉ giao dịch với NHNo & PTNT Bến Tre

- Khách hàng giao dịch với Agribank và nhiều ngân hàng khác

Với mỗi đối tượng khách hàng được phân chia thành các nhóm khảo sát nhưsau:

- Khách hàng là nông dân, hộ sản xuất nhỏ

- Khách hàng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Khách hàng là cán bộ công nhân viên

Số lượng mẫu: từ 100 đến 120 khách hàng

Kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 13.0

6 Kết cấu của luận văn:

Sau phần mở đầu, kết cấu của luận văn bao gồm: Chương I giới thiệu khái quáthoạt động của NHTM, lý thuyết cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter vàW.Chan Kim- Renee Mauborgne, các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củaNHTM nói chung; Chương II đánh giá tình hình hoạt động của Agribank Bến Tre quahai mươi mốt năm xây dựng và phát triển, đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởngđến khả năng cạnh tranh của NHNo & PTNT Bến Tre; Chương III đề xuất các giảipháp góp phần hạn chế các nhân tố ảnh hưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh củaNHNo & PTNT trên địa bàn tỉnh Bến Tre

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

NHTM được huy động vốn thông qua phát hành giấy tờ có giá: để huy động vốnngắn hạn NHTM có thể phát hành chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn, kỳ phiếu,…huy độngvốn trung dài hạn NHTM có thể phát hành kỳ phiếu, trái phiếu và cổ phiếu

Trong hoạt động kinh doanh của NHTM có thể xảy ra tình trạng thừa thiếu vốntạm thời, để đảm bảo hoạt động trong trường hợp thiếu vốn do nhu cầu thanh toán, chitrả hoặc rút tiền của khách hàng, NHTM có thể huy động vốn bằng cách vay của các tổchức tín dụng khác hoặc vay vốn ngắn hạn của NHNN

Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác: Các NHTM vay và cho vay lẫn nhaudưới hình thức vay qua đêm thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc cho vay trực tiếplẫn nhau

Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới các hình thức: tái cấp vốn; chiết khấu, táichiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác; cho vay có đảm bảo bằngthế chấp hoặc cầm cố giấy tờ có giá; cho vay lại theo hồ sơ tín dụng

NHTM được bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng,bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh khác bằng uy tín và khả năng tài chính củaNHTM.

Ngoài ra NHTM còn cấp tín dụng dưới các hình thức như cho thuê tài chính,bao thanh toán, tài trợ nhập khẩu, tài trợ xuất khẩu, cho vay thấu chi và cho vay theohạn mức tín dụng Trong các hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan trọng

và chiếm tỷ trọng lớn nhất

1.1.1.3 Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:

Khách hàng mở tài khoản tại các NHTM và thông qua NHTM để thực hiện cácdịch vụ thanh toán giữa các khách hàng với nhau

Dịch vụ ngân quỹ là các dịch vụ liên quan đến thu chi tiền mặt cho khách hàngcủa NHTM

Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ của NHTM bao gồm:Cung cấp cácphương tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng;thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép; thực hiện dịch vụ thu

hộ và chi hộ, thu đổi tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thông; thực hiện các dịch vụ thanhtoán và ngân quỹ khác theo quy định của NHNN

NHTM phải mở tài khoản tiền gửi tại NHNN nơi NHTM đặt trụ sở chính và duytrì tại đó số dư tiền gửi dự trữ bắt buộc theo quy định để thực hiện thanh toán giữa cácngân hàng với nhau

1.1.1.4 Các hoạt động khác:

góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp và các TCTD khác trong nước theo quyđịnh của pháp luật Ngoài ra, NHTM còn được góp vốn, mua cổ phần và liên doanh vớingân hàng nước ngoài để thành lập ngân hàng liên doanh

quy định của NHNN, thông qua các hình thức mua bán các công cụ của thị trường tiềntệ

 Kinh doanh ngoại hối: NHTM được phép trực tiếp kinh doanh hoặc thành

lập công ty trực thuộc để kinh doanh ngoại hối và vàng trên thị trường trong nước vàquốc tế

trong các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kể cả quản lý tài sản, vốn đầu tưcủa tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước

lập công ty trực thuộc hoặc liên doanh để kinh doanh bảo hiểm theo quy định của phápluật

cho khách hàng dưới hình thức tư vấn trực tiếp hoặc thành lập công ty tư vấn trựcthuộc ngân hàng

giấy tờ có giá, cho thuê tủ sắt, cầm đồ và các dịch vụ khác có liên quan theo quy địnhcủa pháp luật

1.1.2 Tính đặc thù trong hoạt động của NHTM:

Hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu sử dụng bằng vốn của người khác,vốn tự có chiếm tỷ lệ thấp trong tổng nguồn vốn nên hoạt động kinh doanh của NHTMluôn chứa đựng nhiều rủi ro, vì nó tổng hợp tất cả các rủi ro của khách hàng

Hoạt động của NHTM có tính nhạy cảm rất cao Ngân hàng là nơi công chúnggửi một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi Việc xảy ra rủi ro thanh khoản sẽ tác động lớnđến phần đông công chúng và kéo theo những tác động xấu ảnh hưởng sâu rộng đếnđời sống kinh tế xã hội

Sự tồn tại, phát triển của các NHTM quyết định sự tồn tại, phát triển của nềnkinh tế Trong lịch sử nhiều cuộc khủng hoảng của các nền kinh tế lớn nguyên nhânban đầu là sự đỗ vỡ và khủng hoảng trong ngành tài chính ngân hàng Điển hình làcuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á năm 1997 và gần đây là cuộc khủng hoảngtài chính tiền tệ bắt nguồn từ Mỹ Một khi cuộc khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnhhưởng nghiêm trọng của nó không còn giới hạn trong một quốc gia mà lan rộng ra cả

khu vực và toàn bộ nền kinh tế thế giới Xuất phát từ chức năng tạo tiền, sự thay đổitrong khối lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan chặt chẽ tới tình hình kinh tế,đặc biệt là tốc độ tăng trưởng, tạo công ăn việc làm, tình trạng lạm phát Mỗi NHTM làmột mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn hệ thống Chỉ với một sự cốlàm mất lòng tin đối với một ngân hàng, tác động của nó có thể ảnh hưởng trực tiếp vàlan rộng gây khủng hoảng và đổ vỡ cho toàn hệ thống ngân hàng cũng như toàn bộ nềnkinh tế.

Với vai trò trung gian tài chính và trung gian thanh toán cho nền kinh tế, hoạtđộng NHTM rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều đối tượng khách hàng.Khách hàng của NHTM có thể là các tổ chức chính trị xã hội, các cá nhân, doanhnghiệp hoặc bất kỳ đối tượng nào có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Dovậy, ngoài việc xác định nhu cầu, NHTM còn phải nghiên cứu cả những yếu tố khácnhư truyền thống, văn hóa, phong tục, thói quen, hành vi của từng đối tượng kháchhàng Nói cách khác, NHTM cần nghiên cứu và thích nghi với nhiều mặt trong đờisống xã hội

1.2 KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NHTM:

1.2.1 Lý thuyết về cạnh tranh:

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện trongđiều kiện của kinh tế thị trường, cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sảnxuất kinh doanh, phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, lànhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội Kết quả cạnh tranh sẽ xácđịnh vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức

Theo Gary Hamel, khả năng cạnh tranh là khả năng nắm bắt các cơ hội trongtương lai vì chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng những công cụ của quá khứ

Theo Michael Porter, mô hình cạnh tranh mới cần phải được xây dựng trên yếu

tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng toàn diện nghĩa là luôn nhận thức ra sự lạchậu của bản thân nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và có phản ứng kịp thờitrước khi quá muộn

1.2.1.1 Lý thuyết cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter:

Michael Porter là bậc thầy về chiến lược cạnh tranh, ông cho rằng nếu một công

ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đókhông đảm bảo sự thành công lâu dài của công ty Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ

tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững nghĩa làcông ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủcạnh tranh nào có thể cung cấp được Để xây dựng được ưu thế cạnh tranh, các tổ chứckhông chỉ cần phân tích tác động các nhân tố bên ngoài, đặc biệt là ngành hoạt động vàđối thủ cạnh tranh mà còn phải xem xét việc khai thác các nguồn lực bên trong tổ chức

năm lực của Michael Porter:

Theo Michael Porter, bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có năm nhân tốtác động: Sự cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề với nhau; những công tymới có khả năng gia nhập thị trường; mối đe dọa bị thay thế; sức mạnh mặc cả củangười mua; sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng

Năm nhân tố này phản ánh sự cạnh tranh trong một ngành nghề không chỉ làcuộc chơi giữa những đối thủ đã thành danh trong ngành nghề đó Khách hàng, nhàcung ứng, người thay thế và những công ty có khả năng sẽ nhảy vào một ngành nghề,tất cả đều là đối thủ cạnh tranh đối với những công ty ở ngành nghề đó và sức mạnhcạnh tranh của mỗi bên có thể mạnh yếu tuỳ vào từng tình hình cụ thể

Giả thiết của mô hình năm lực là một số ngành công nghiệp vốn đã hấp dẫn hơnnhững ngành khác, có nghĩa là tiềm năng lợi nhuận của các doanh nghiệp trong nhữngngành công nghiệp đó cao hơn Tất cả năm yếu tố trên cùng nhau quyết định mức độcăng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề Yếu tố nào

có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt từ quanđiểm của việc xây dựng, hình thành chiến lược

 Sự cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề:

Porter đưa ra tám điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các đối thủhiện hành:

( 1) Số lượng hay các đối thủ cạnh tranh cân bằng:

Một ngành công nghiệp có nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ ngang sứcnhau về quy mô và nguồn lực sẽ tạo ra một hoạt động cạnh tranh mạnh mẽ.

( 2) Mức tăng trưởng chậm:

Khi nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm đã bão hòa- “chiếc bánh thịphần” không tăng lên nữa Để công ty tiếp tục tăng trưởng có nghĩa là phải chiếm đượcthị phần từ đối thủ của mình Khi đó mức độ cạnh tranh sẽ rất gay gắt

(3) Chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao:

Nếu các tổ chức có chi phí cố định cao họ sẽ cố gắng hoạt động hết công suất đểchi phí cố định được chia đều cho số lượng sản phẩm lớn Tình huống này thường dẫnđến việc giảm giá để lôi kéo khách hàng và làm tăng tính cạnh tranh

Nếu việc lưu kho sản phẩm là khó hoặc tốn kém, công ty sẽ muốn bán sản phẩmcàng nhiều càng tốt và thường giảm giá để thu hút khách hàng

Cả hai trường hợp, việc giảm giá của các đối thủ trong ngành làm cho lợi nhuận

sẽ giảm xuống

(4) Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hóa hay để chuyển đổi:

Nếu sản phẩm của ngành (hàng hoá hay dịch vụ) được coi là thế phẩm haygiống như thế phẩm, khi đó khách hàng sẽ quyết định mua hàng phần nhiều là do giá

cả hay dịch vụ Cả hai hình thức này đều dẫn tới cạnh tranh dữ dội

(5) Công suất được tăng với mức lớn:

Ở những ngành khi công suất được tăng với mức lớn để có tính khả thi về mặtkinh tế, ngành này sẽ phải luôn chống chọi với sự dư thừa sản phẩm, có thể dẫn tớigiảm giá và cạnh tranh mạnh mẽ

(7) Đặt cược chiến lược cao:

Điều này có nghĩa là những đối thủ cạnh tranh trong ngành có rất nhiều lý domuốn chiến thắng và sẽ làm mọi cách kể cả hy sinh lợi ích trước mắt Nếu các đối thủtrong ngành cảm thấy như vậy thì mức cạnh tranh sẽ cao

(8) Sự tồn tại rào cản xuất thị:

Rào cản xuất thị là những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm níu giữ công ty

ở lại cạnh tranh trong ngành mặc dù họ kiếm được rất ít thậm chí mức thu hồi vốn âm.Nếu rào cản xuất thị cao thì hãng đó sẽ trụ lại trong ngành như vậy họ có thể sử dụngnhững chiến lược tốt nhất để cạnh tranh

Một khía cạnh nữa là làm sao biết được đối thủ hiện tại của công ty là ai? Khôngphải tất cả các hãng trong ngành đều là đối thủ trực tiếp thực sự của một công ty.Những tổ chức thuộc nhóm chiến lược, sử dụng những chiến lược giống nhau và họcạnh tranh trực tiếp hơn những tổ chức khác trong ngành

 Các đối thủ tiềm tàng:

Theo Porter, một công ty không chỉ quan tâm đến những cơ hội và các mối đedọa từ đối thủ hiện tại mà còn cần đề phòng các tổ chức khác sẽ gia nhập vào ngànhcủa mình Vì những tổ chức này sẽ đem đến công suất sản xuất mới cho ngành và đểgiành được thị phần các đối thủ này sẽ dùng nhiều nguồn lực để tiến hành cạnh tranhchống lại các đối thủ hiện tại Mối đe dọa từ những công ty có khả năng gia nhập phụthuộc vào những rào cản xâm nhập và phản ứng của các đối thủ hiện tại

Những rào cản xâm nhập gồm:

(1) Hiệu quả kinh tế do qui mô:

Tăng khối lượng sản xuất sẽ làm giảm chi phí do chi phí cố định được chia đềucho khối lượng lớn sản phẩm, từ đó giá thành sản phẩm thấp xuống Hiệu quả kinh tế

do qui mô gây khó khăn cho những đối thủ mới gia nhập vì để cạnh tranh họ phải cóđược qui mô lớn hoặc nếu tham gia với qui mô nhỏ thì phải chịu chi phí cao hơn nhữngcông ty khác

(2) Sự bất lợi về chi phí từ những yếu tố khác:

Những đối thủ cũ có thể có thuận lợi về chi phí mà những người mới tham giakhông thể có được dù hoạt động với qui mô lớn do: Công nghệ sản phẩm độc quyềnhay đã được bảo hộ; Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu dễ dàng hơn; Vị trí thuậnlợi; Nhân viên đã tích lũy được kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm…

(3) Dị biệt sản phẩm:

Nếu các đối thủ hiện tại đã tạo được các sản phẩm dị biệt và có được nhữngkhách hàng trung thành Do đó để vượt qua lòng trung thành đối với sản phẩm này,những công ty mới gia nhập phải tốn nhiều chi phí để nghiên cứu khách hàng, quảngcáo và những hoạt động tiếp thị khác Đây là rào cản tạm thời khá lớn đối với nhữngđối thủ muốn gia nhập ngành

(4) Yêu cầu về vốn:

Nếu một tổ chức muốn vào ngành phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh,điều này sẽ tạo ra rào cản xâm nhập

(5) Chi phí chuyển đổi:

Chi phí chuyển đổi là chi phí một lần mà người tiêu dùng phải chịu khi chuyển

từ một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác Những chi phí này không nhấtthiết lúc nào cũng bằng tiền Đó có thể là những tổn thất về mặt tâm lý liên quan đến sựthay đổi Điều này tạo ra rào cản xâm nhập vì khách hàng hiện tại có thể không muốnchuyển sang một nhà cung cấp mới

(6) Tiếp cận đường dây phân phối:

Nếu các đối thủ hiện tại đã có những nguồn phân phối đảm bảo thì những công

ty mới tham gia phải thuyết phục những nguồn này nhận hàng họ bằng cách chi phíthấp hơn hoặc những thỏa thuận đồng quảng cáo Những điều này đều làm giảm lợinhuận

(7) Chính sách của Chính phủ:

Nếu một ngành muốn hoạt động phải tuân thủ các luật và quy định của Chínhphủ như yêu cầu về giấy phép, kiểm soát tiếp cận nguồn nguyên liệu, các tiêu chuẩn về

vệ sinh môi trường, an toàn thực phẩm, yêu cầu về thời gian thử nghiệm sản phẩm…Điều này cũng tạo ra rào cản xâm nhập.

 Sản phẩm thay thế:

Xác định những sản phẩm thay thế là vấn đề đi tìm những sản phẩm khác có thểthực hiện cùng một chức năng như sản phẩm gốc Những sản phẩm thay thế làm giảmmức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức giá trần chonhững công ty trong ngành nghề đó Những sản phẩm thay thế đáng quan tâm nhất lànhững sản phẩm mà nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bịcạnh tranh, hoặc được sản xuất bởi những ngành nghề có lợi nhuận cao

 Sức mạnh mặc cả của người mua:

Nhóm người mua sẽ có sức mạnh đối với một ngành nghề nếu có một hoặc một

số những điều kiện sau:

(1) Nhóm người này có tính tập trung hoặc mua những khối lượng lớn hàng hóa

so với doanh số của người bán

(2) Sản phẩm nhóm người này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổnngười mua bỏ ra Do đó người mua phải chọn lựa giá tốt nhất

(3) Những sản phẩm này thuộc loại hàng chuẩn hoặc không có tính dị biệt

(4) Nhóm người mua này ít gặp phải phí tổn chuyển đổi

(5) Lợi nhuận của nhóm người mua thấp Do đó thúc đẩy người mua lựa chọnhàng để giảm giá mua

(6) Người mua có khả năng và nguồn lực để tự sản xuất được sản phẩm mà họđang mua

(7) Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ củangười mua

(8) Người mua có đủ thông tin về mức cầu của thị trường, giá cả thị trường, chiphí của nhà cung ứng thì họ sẽ có ưu thế sức mạnh mặc cả nhiều hơn

 Sức mạnh mặc cả của người bán:

Nhóm nhà cung ứng sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có một hoặc một số nhữngđiều kiện sau:

(1) Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hơn trong ngànhnghề mà nhóm này bán hàng.

(2) Không có sản phẩm thay thế trong ngành nghề đó

(3) Ngành nghề đó không phải là khách hàng quan trọng của nhóm những nhàcung ứng này nghĩa là nó không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của nhà cung ứng

Vì vậy, nhà cung ứng thường gây áp lực nhiều hơn đối với ngành nghề này

(4) Sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng đối với hoạtđộng kinh doanh của người mua

(5) Sản phẩm của nhóm nhà cung ứng này có tính dị biệt hoặc buộc người sửdụng phải có phí tổn chuyển đổi nếu muốn đổi nhà cung ứng

Lao động cũng được xem là nhà cung ứng và “nhà cung ứng” này có sức tácđộng mạnh mẽ ở nhiều ngành nghề Những nhân công có kỹ năng cao hoặc những laođộng có tổ chức công đoàn chặt chẽ có thể có một sức mạnh mặc cả rất lớn

Những công ty cókhả năng gianhập thị trường

Nhà

cung cấp

Những công tycùng một ngànhnghề cạnh tranh với

nhau

Ngườ

i mua

Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm lực

1.2.1.2 Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của W.Chan Kim và Renee

Mauborgne - Chiến lược “Đại dương xanh”

Chan Kim và Renee Mauborgne đã giải thích về một chiến lược mở rộng vàphát triển thị trường mà trong đó không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh là không cầnthiết Triết lý kinh doanh trong chiến lược Đại dương xanh là:

(1) Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại Hãy tạo ra một thị trườngkhông có cạnh tranh

(2) Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cầnthiết

(3) Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầumới

(4) Đừng cố gắng cân bằng giá trị- chi phí Hãy phá vỡ cân bằng giá trị- chi phí.(5) Đừng đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặctheo đuổi chi phí thấp Hãy đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừatheo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Kim và Mauborgne cũng vạch ra sáu bước để xây dựng chiến lược Đại dươngxanh:

ngàn

h

Bước 1: Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong

Để thoát khỏi cạnh tranh và hình thành những Đại dương xanh, thách thức đặt ra

là phải xác định đúng những cơ hội mở ra Đại dương xanh, những khoảng thị trườnghấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại Kim vàMauborgne đã tìm ra “khuôn khổ sáu đường lối”, những đường lối này có thể áp dụngchung cho các ngành và nhờ đó có thể đến được với Đại dương xanh

(1) Định hướng về các sản phẩm thay thế: Một công ty không chỉ cạnh tranh với

các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh với các công ty sản xuất các sản phẩm, dịch

vụ thay thế Vấn đề đặt ra đâu là những sản phẩm thay thế cho sản phẩm đang cungcấp? Tại sao khách hàng chuyển qua mua sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào các

yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và giảm bớt tiêudùng những mặt hàng khác, để tìm ra Đại dương xanh với khoảng thị trường mới.

(2) Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành: Nhóm chiến lược được

hiểu là một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.Hầu hết các công ty đều tập trung vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong nhómchiến lược của mình Chẳng hạn, những nhà sản xuất ô tô giá rẻ tập trung vào phânđoạn thị trường ô tô giá rẻ, còn những nhà sản xuất xe hơi sang trọng thì tập trung vượtqua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng Mỗi nhóm chiến lược khôngquan tâm đến các nhóm chiến lược khác vì nhận thấy các nhóm khác không phải là đốithủ cạnh tranh

Tuy nhiên, khi hình thành Đại dương xanh theo Kim và Mauborgne điều quantrọng là phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việcchuyển từ nhóm này sang nhóm khác

(3) Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau: Trong mỗi ngành có

thể có ba nhóm người mua liên quan đến quyết định mua hàng: người mua hàng làngười trả tiền cho sản phẩm dịch vụ thường quan tâm tới chi phí nhiều hơn; người sửdụng quan tâm hơn tới sự thuận tiện khi sử dụng; đôi khi người ảnh hưởng cũng có vaitrò rất quan trọng Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tuy tập trung vàonhiều phân đoạn khách hàng khác nhau nhưng chỉ hướng đến một nhóm người muamục tiêu Ví dụ: ngành dược phẩm tập trung vào người gây ảnh hưởng là các bác sĩ,ngành thiết bị văn phòng tập trung vào người mua hàng là người phụ trách mua hàngtrong một tổ chức

Để khám phá ra Đại dương xanh cần xem xét lại nhóm người mua mục tiêutrong ngành Khi chú ý đến các nhóm người mua khác công ty có thể thiết kế lại đườnggiá trị để tập trung vào những người mua trước đây không được chú ý tới

(4) Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung: Mỗi sản phẩm dịch

vụ thường có những sản phẩm khác ảnh hưởng đến giá trị của nó nhưng đa số các đốithủ cạnh tranh chỉ tập trung nâng cao giá trị những sản phẩm dịch vụ công ty đangcung cấp Chiến lược Đại dương xanh theo đường lối thứ tư là phải xem xét sản phẩm

dịch vụ của công ty đang được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Cần những sản phẩm bổsung nào để đáp ứng nhu cầu trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng sản phẩmdịch vụ của công ty.

(5) Chú ý tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua:

Để thực hiện chiến lược Đại dương xanh phải xem xét lại ngành mà công ty đang hoạtđộng cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc Nếucạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, cần xem xét những yếu tố có thể bỏ bớt đểsản phẩm thiết thực hơn Nếu cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổsung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc

(6) Định hướng theo thời gian: Đại dương xanh còn được hình thành từ những

nhận định về ảnh hưởng của xu hướng trong hiện tại đến tương lai hoặc tìm hướng đidựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiện tại Nguyên lý quan trọng để đánhgiá xu hướng qua thời gian làm nền tảng cho chiến lược Đại dương xanh là xu hướng

đó phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của công ty, xu hướng đó phảitất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng Từ việc xác định xu hướngcông ty có thể tìm ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng

Bước 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành:

Để hình thành Đại dương xanh thì quá trình hoạch định chiến lựơc cần tập trungvào sơ đồ tổng thể Phác thảo được sơ đồ tổng thể sẽ giúp công ty nhìn nhận đượcchiến lược chung của ngành thông qua xác định các yếu tố hiện tại và tiềm ẩn ảnhhưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành, xác định xem các đối thủ có chiếnlược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào Từ đó định hướng công ty nên đầu tư vàonhững yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai như thế nào

Quá trình hình thành chiến lược thường trãi qua bốn giai đoạn:

(1) Hình thành nhận thức: Bằng cách so sánh hoạt động kinh doanh của công ty

với đối thủ cạnh tranh, phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại” Từ đó xác định xem chiếnlược công ty cần điều chỉnh ở đâu

(2) Khảo sát: Khảo sát về sáu con đường hình thành Đại dương xanh, quan sát

lợi thế đặc biệt của những sản phẩm dịch vụ thay thế, từ đó tìm ra các yếu tố cần loại

bỏ, hình thành hoặc thay đổi

(3) Trình bày chiến lược: Dựa trên những gì thu được từ khảo sát để phác thảo

sơ đồ chiến lược “tương lai” Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phíakhách hàng của công ty, khách hàng của đối thủ và cả những người không sử dụng sảnphẩm dịch vụ trong ngành Từ đó xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai

(4) Truyền đạt trong tổ chức: So sánh bản mô tả chiến lược hiện tại và tương lai,

từ đó chọn ra những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quátrình thực hiện chiến lược mới

Bước 3: Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng:

Để tối đa hóa quy mô Đại dương xanh thay vì tập trung vào khách hàng hiện tại

và phân đoạn thị trường nhỏ hơn để đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng những nhu cầukhác nhau của khách hàng thì chiến lược Đại dương xanh ngược lại quan tâm tới nhữngngười chưa mua hàng, vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để đến với những khách hàngmới Theo Kim và Mauborgne, những khách hàng hiện tại tất yếu phải ngầm chấp nhậnnhững điểm yếu của sản phẩm dịch vụ và họ đang chờ những sản phẩm tốt hơn để từ

bỏ thị trường hiện tại, đó là sự cạnh tranh gay gắt trong Đại dương đỏ Khi tìm hiểunhững đối tượng chưa phải là khách hàng và tập trung vào yêu cầu chung của họ sẽ tìm

ra cách thức tạo nhu cầu mới và mang đến cho khách hàng một sự đột phá về giá trị

Bước 4: Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng:

Sau khi tìm hiểu những đường lối hình thành Đại dương xanh, phác thảo được

sơ đồ chiến lược tổng thể và thu hút được số lượng khách hàng mua sản phẩm dịch vụ,

để chiến lược Đại dương xanh có được lợi nhuận lớn công ty còn phải xây dựng môhình kinh doanh theo đúng trình tự chiến lược, đó là:

(1) Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm dịch vụ: đánh giá xem sản phẩm có

giá trị sử dụng đặc biệt không? Có lý do nào thuyết phục người mua bỏ tiền ra mua sảnphẩm không?

(2) Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược: xem xét mức giá công ty

đưa ra có phù hợp với số đông người mua không?

(3) Tính chi phí mục tiêu: Xác định giá chiến lược và sau đó trừ đi mức lợi

nhuận mong muốn để có được chi phí mục tiêu Vấn đề đặt ra là cơ cấu chi phí củacông ty có đáp ứng được mục tiêu về chi phí hay không?

(4) Những trở ngại: Một mô hình kinh doanh tốt nhất về tính hữu dụng, giá bán

và chi phí cũng chưa đảm bảo thành công cho ý tưởng Đại dương xanh bởi vì có thểgặp những trở ngại hoặc chống đối từ nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng vì

lo ngại ý tưởng kinh doanh mới ảnh hưởng đến quyền lợi của họ Vấn đề cuối cùngtrong thực hiện trình tự chiến lược là phải xác định được những điều gây trở ngại choviệc khách hàng chấp nhận sản phẩm của công ty

Bước 5: Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức:

Trở ngại thứ nhất là vấn đề nhận thức, phải làm cho nhân viên hiểu được sự cầnthiết phải thay đổi Theo Kim và Mauborgne, người trực tiếp quản lý các hoạt độngchính là những người mà Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên Lãnh đạo có trọng điểm

là không thuyết phục mọi người bằng các con số mà để nhân viên nhận thức được thayđổi bằng cách trãi nghiệm thực tế khó khăn, từ đó dễ làm thay đổi thái độ và hành vicủa họ

Trở ngại thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn Việc thay đổi càng sâu sắc thìcàng cần sử dụng nhiều nguồn lực, nhưng sau những thay đổi nguồn lực thường khôngtăng mà lại bị cắt giảm

Trở ngại thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt làm việchết mình và bền bĩ với quá trình thay đổi của công ty

Trở ngại cuối cùng là vấn đề về tổ chức và các mối quan hệ giữa các nhóm mâuthuẫn quyền lợi trong công ty

Vượt qua những trở ngại này sẽ giúp công ty biến chiến lược Đại dương xanhthành hiện thực

Quy trình hợp lý:

Sự liên quan, sự giải thích, xác định rõ ràng các kỳ vọng

Sự tin cậy và cam kết: “Tôi cảm thấy ý kiến của tôi được tin tưởng”

Hợp tác tự nguyện: “Tôi sẳn sàng làm hơn

Hình 1.3 Ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái độ và hành vi con người

Khi toàn thể nhân viên hướng đến ủng hộ một chiến lược thì chiến lược đó dù

tốt hay xấu cũng giúp công ty đứng vững và thực hiện chiến lược một cách thống nhất

Vấn đề là làm sao để ý thức, thái độ, hành vi của mỗi nhân viên luôn gắn bó với hoạt

động của công ty Kim và Mauborgne đã đưa ra nguyên tắc E về một qui trình hợp lý

ảnh hưởng đến thái độ và hành vi con người

Trong quy trình hợp lý, “sự liên quan” là làm cho mọi cá nhân được tham gia

vào việc ra quyết định chiến lược “Giải thích” là sự giải thích rõ ràng của lãnh đạo về

việc ra quyết định cuối cùng “Xác định rõ ràng các kỳ vọng” là lãnh đạo phải đưa ra

những quy tắc của chiến lược giúp nhân viên biết rõ tiêu chuẩn cần tuân theo, quy định

xử phạt khi sai phạm, mục tiêu của chiến lược là gì, ai là người chịu trách nhiệm,

…Quy trình này chứng tỏ người lãnh đạo tin tưởng và trân trọng giá trị của các

cá nhân, sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người Từ thái độ tin cậy, các cánhân sẽ có hành vi hợp tác tự nguyện trong quá trình thực hiện chiến lược.

1.2.2 Lý thuyết về khả năng cạnh tranh của NHTM:

1.2.2.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của NHTM:

Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ rất nhạy cảm, chịu tác động bởi nhiều nhân tốkinh tế, chinh trị, xã hội, tâm lý, truyền thống, văn hóa… Mỗi nhân tố có sư thay đổi dùrất nhỏ cũng sẽ tác động nhanh chóng, mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung Vìvậy các NHTM phải vừa cạnh tranh để từng bước mở rộng thị phần, nhưng cũng khôngthể cạnh tranh bằng mọi giá , vì nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp

đổ thì những hậu quả đem lại thường rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ chính NHTMnày do tác động dây chuyền

Hoạt động kinh doanh của NHTM có liên quan đến tất cả tổ chức kinh tế chínhtrị xã hội, đến từng cá nhân thông qua hoạt động huy động tiền gửi, tiết kiệm, cho vaycũng như các dịch vụ tài chính khác, đồng thời các NHTM cũng mở tài khoản cho nhau

để phục vụ các nhu cầu thanh toán Vì vậy, nếu một ngân hàng gặp khó khăn trongkinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTMkhác, kể cả các tổ chức phi ngân hàng Do đó, trong kinh doanh, các NHTM vừa luônphải cạnh tranh lẫn nhau để giành giật thị phần, nhưng phải luôn hợp tác với nhaunhằm hướng tới một môi trường cạnh tranh lành mạnh, tránh rủi ro hệ thống

Hoạt động ngân hàng có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt của hoạtđộng kinh tế xã hội, nên để tránh các NHTM kinh doanh mạo hiểm, hoạt động NHTMluôn có sự giám sát chặt chẽ của NHNN nhằm điều tiết và cảnh báo sớm để phòngngừa rủi ro Chính vì vậy, đặc trưng trong cạnh tranh của các NHTM là không làm suyyếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác mà luôn cạnh tranh tronghợp tác

Hoạt động của NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, là kênh dẫn vốn trongđầu tư và hợp tác quốc tế, vì vậy nó chịu chi phối của nhiều nhân tố cả trong và ngoài

nước, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác Nóchịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện cơ sở hạ tầng tài chính, trong đó công nghệthông tin giữ vai trò rất quan trọng, đặc biệt trong môi trường hội nhập mạnh mẽ nhưhiện nay; công nghệ ngân hàng trong nước thua kém so với các ngân hàng nuớc ngoài

là một trong những thách thức lớn trong quá trình cạnh tranh và hội nhập quốc tế

1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHTM:

 Nhân tố bên ngoài:

động bởi các nhân tố:

Tình hình kinh tế trong và ngoài nước: như mức độ tăng trưởng của GDP; tìnhhình lạm phát; độ ổn định của tỷ giá, lãi suất; độ mở của nền kinh tế; hiệu quả hoạtđộng của các doanh nghiệp trong nước và xu hướng chuyển hoạt động của các doanhnghiệp nước ngoài vào trong nước…Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy vàđầu tư của người dân, từ đó tác động đến khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng vàphát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạtđộng của các ngân hàng… Ngoài ra, sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác độngđến lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trựctiếp và gián tiếp, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, tổ chức, cánhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp nước ngoài, do đó

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng cạnh tranh của các NHTM

Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị: Với đặc điểm riêngbiệt trong hoạt động kinh doanh, NHTM chịu sự chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều

hệ thống pháp luật khác nhau: luật dân sự, luật xây dựng, đất đai, luật cạnh tranh, luậtcác TCTD…ngoài ra, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem làmột trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của mình, do vậy, sức mạnhcạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ của Chính phủ vàNHNN Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NHTM Việt Nam còn chịu

sự chi phối của những quy định chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới(WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình

 Đối thủ cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinhdoanh của NHTM trong tương lai Tuy nhiên, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranhcũng góp phần thúc đẩy ngân hàng thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nângcao chất lượng dịch vụ cung ứng, góp phần gia tăng khả năng cạnh tranh của cácNHTM

Các đối thủ tiềm năng cũng là nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh củaNHTM vì đối thủ mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng như: đã thamkhảo được kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động, có những thống kê đầy đủ và

dự báo về thị trường, có khả năng mở ra những tiềm năng mới Như vậy, bất kể nănglực tài chính của NHTM mới như thế nào thì các NHTM hiện tại cũng chịu mối đe dọa

về khả năng bị chia sẻ thị phần, ngoài ra các NHTM mới còn có những chiến lược vàsức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa có thông tin và chiến lược ứng phó

Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các tổchức, cá nhân thậm chí là các NHTM khác đều có thể vừa là người mua các sản phẩmdịch vụ ngân hàng, vừa là người cung ứng vốn cho ngân hàng Khách hàng thông quahình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều mong muốn nhận được mộtlãi suất cao hơn Trong khi đó những người vay vốn lại muốn mình chỉ phải trả một chiphí vay nhỏ hơn thực tế Như vậy, ngân hàng phải đối mặt với mâu thuẫn giữa hoạtđộng tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồnvốn thu hút rẻ nhất có thể Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong địnhhướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai

Sự phát triển của nền kinh tế, khoa học kỹ thuật, mức sống của người dân, và tácđộng của quá trình toàn cầu hóa sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các khách hàng sử dụngnhững sản phẩm, dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống và làm việcmới Hơn nữa với một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, sự lựa chọn và đòi hỏi củakhách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ sẽ ngày càng cao hơn, do đó khách

hàng cũng là một trong những nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của cácNHTM.

Sự phát triển của ngành ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển củakhoa học kỷ thuật cũng như sự phát triển của các ngành, các lĩnh vực khác như tin họcviễn thông, giáo dục đào tạo, giao thông vận tải Một trong những ngành có liên quantrực tiếp và hỗ trợ cho sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng là ngành tin học điện tửviễn thông Đây là ngành đã đem lại những lợi ích quan trọng cho ngành ngân hàngtrong việc kết nối trong hệ thống và kết nối với toàn cầu Việc kết nối mạng trong hệthống cho phép các NHTM thực hiện chuyển tiền trong nước với thời gian vài giây.Việc kết nối mạng hệ thống toàn cầu đã cho phép nhiều ngân hàng thực hiện cácnghiệp vụ thanh toán thẻ quốc tế, chi trả kiều hối qua mạng lưới Western Union.Ngành viễn thông phát triển còn góp phần thúc đẩy các dịch vụ mobilebanking,internetbanking, phonebanking phát triển

Bên cạnh ngành tin học điện tử viễn thông, hệ thống giáo dục đào tạo phát triểnnguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với ngành ngân hàng Sự hiện diện ngày càngnhiều các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo đội ngũ cán bộ ngân hàng tạođiều kiện cho những đổi mới và cải tiến trong nội dung đào tạo, phục vụ yêu cầu pháttriển của hệ thống ngân hàng Việt Nam

 Nhân tố bên trong:

Vốn tự có: Về mặt lý thuyết, vốn tự có và vốn điều lệ đóng vai trò rất quan trọng

trong hoạt động ngân hàng Vốn điều lệ cao giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thịtrường và lòng tin nơi công chúng Vốn tự có cao đồng nghĩa với sức mạnh tài chính vàkhả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng cao Theo quy định của ủy ban Bassel, vốn tự

có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro quy đổi của ngân hàng

đó Đó là điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Lợi nhuận ròng sau thuếTổng tài sản

3 Ngân hàng liên doanh 1.000 tỷ đồng 3.000 tỷ đồng

4 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài 1.000 tỷ đồng 3.000 tỷ đồng

5 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài 15 triệu USD 15 triệu USD

(Nguồn:Nghị định 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006 của Chính Phủ)

Khả năng sinh lời: Khả năng sinh lời là điều kiện để đánh giá hiệu quả kinh

doanh của ngân hàng Khả năng sinh lời được thể hiện qua các chỉ số ROA và ROE

ROA cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng

ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu

Mức độ rủi ro:

+ Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio)

Theo tiêu chuẩn quốc tế thì hệ số CAR tối thiểu phải đạt 8% Tỷ lệ này càng caocho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh

+ Chất lượng tín dụng: Chất lượng tín dụng của một NHTM thể hiện thông qua

tỷ lệ nợ quá hạn của NHTM đó Tỷ lệ nợ quá hạn càng thấp thì chi phí trích dự phòngrủi ro càng nhỏ, chi phí giảm sẽ đảm bảo khả năng tài chính tốt cho ngân hàng

Công thức tính số tiền trích dự phòng rủi ro:

Số tiền dự

phòng cụ thể =

phải trích

Số dư nợgốc củakhoản nợ

Giá trị khấu

- trừ của tài sản đảm bảo

Tóm lại, một NHTM có được khả năng tài chính mạnh sẽ đủ sức chống đỡ rủi

ro, đa dạng hóa sản phẩm, dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và tăng sức mạnh cạnh tranhcủa ngân hàng

Công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng(1).Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, để xây dựng hệ thống thông tinquản lý cho một NHTMNN cần chi phí từ 500 đến 600 tỷ đồng(2) Đây cũng chính làbất cập đối với hệ thống NHTM Việt Nam do quy mô vốn điều lệ thấp

So với các nước trong khu vực, trình độ công nghệ của Việt Nam năm 2008 đãvượt mức trung bình và xếp thứ 6 trong khu vực, tuy nhiên trình độ công nghệ của ViệtNam vẫn còn nhiều yếu kém so với các nước (Chỉ số công nghệ của Việt Nam thấphơn Singapore 0,2451 và thấp hơn Malaysia 0,1505)

Bảng 1.2: Chỉ số công nghệ các quốc gia khu vực Đông Nam Á

 Nguồn nhân lực:

Một yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh củabất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo Năng lực quản trị, kiểmsoát và điều hành của người lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trongviệc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng Nhà lãnh đạo có nănglực quản trị cao sẽ có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn, tạo ra hiệuquả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bấttrắc Như vậy, có một đội ngũ lãnh đạo có năng lực quản trị cao sẽ góp phần nâng caokhả năng cạnh tranh của NHTM

Quy mô các NHTM ngày càng có xu hướng mở rộng, đòi hỏi nhu cầu vềnguồn nhân lực cũng ngày càng tăng Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên đủ trình độ và kỹnăng về tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro, marketing, tiếp cận các dịch vụ ngânhàng, tài chính mới còn rất hạn chế Vì vậy, sự dịch chuyển nguồn nhân lực chất lượngcao, nhất là những vị trí chủ chốt diễn ra liên tục sẽ tiềm ẩn rủi ro, hoạt động kinhdoanh, tổ chức quản lý của ngân hàng bị xáo trộn sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh của toàn ngành

Kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng là hoạt động rất nhạy cảm, do đó nó luôngắn liền với yếu tố uy tín Tâm lý khách hàng sẽ tác động rất lớn đến hoạt động củaNHTM do hiệu ứng dây chuyền, vì vậy, danh tiếng, uy tín là nhân tố nội lực quyết định

sự sống còn của NHTM đó Để gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăngthu nhập cũng phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM Tuy nhiên, uy tín của NHTMchỉ được tạo lập sau một thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhânviên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ nhucầu của người tiêu dùng Vì vậy, để tạo được danh tiếng và uy tín, các NHTM phảiluôn nổ lực cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng

Ngoài danh tiếng và uy tín, một NHTM còn có thể thành công nhờ khả nănghợp tác tốt, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác

trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa các ngân hàng cũng góp phầnnâng cao sức mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về hoạt động và tính đặc thùtrong hoạt động của NHTM, đồng thời còn giới thiệu khái quát các lý thuyết về cạnhtranh theo quan điểm của Michael Porter làm cơ sở để phân tích các nhân tố ảnh hưởngđến khả năng cạnh tranh của NHTM nói chung trong chương I, NHNo & PTNT BếnTre nói riêng trong chương II Chương I còn trình bày lý thuyết về chiến lược cạnhtranh theo quan điểm của Chan Kim và Renee Mauborgne là cơ sở để nghiên cứu, thamkhảo nhằm tìm ra một số giải pháp hạn chế các nhân tố ảnh hưởng, tăng khả năng cạnhtranh của NHNo & PTNT Bến Tre trong chương III

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN BẾN TRE

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHNo & PTNT BẾN TRE

2.1.1 Bối cảnh ra đời của NHNo & PTNT Bến Tre:

Bến Tre là một tỉnh nghèo của vùng đồng bằng sông Cửu Long Diện tích đất tựnhiên 225.071ha Đất nông nghiệp 156.059ha, đất lâm nghiệp 6.126ha, đất chuyêndùng 7.973ha, khu dân cư 44.493ha Dân số hơn 1,3 triệu người, là một tỉnh sản xuấtnông nghiệp là chủ yếu Các hoạt động ngân hàng trước ngày 26/3/1988 đều do hệthống NHNN Bến Tre từ tỉnh đến 7 huyện, thị xã thực hiện, khách hàng chủ yếu là cácDNNN do địa phương quản lý làm ăn thua lỗ nên vốn tín dụng ngân hàng cho vay rakhó thu hồi được nợ, cho vay hộ sản xuất thì rất ít

Đến ngày 26/03/1988 chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Bến Tređược thành lập theo QĐ39/NH-TCCB ngày 26/03/1988 của Thống đốc NHNN ViệtNam Từ lúc thành lập chi nhánh có mạng lưới: 01 hội sở tỉnh, 07 chi nhánh huyện: BaTri, Giồng Trôm, Châu Thành, Bình Đại, Mỏ Cày, Thạnh Phú, Chợ Lách

Nhân sự được chi nhánh NHNN Tỉnh Bến Tre đưa sang khá đông với 547 cán

bộ công nhân viên trình độ còn hạn chế Toàn chi nhánh tốt nghiệp cấp 3 có 347 người(chiếm 68,37%) trong đó đã qua đại học 35 người (6,39%), trung học 178 người, sốcòn lại là sơ học hoặc chưa qua đào tạo

Các thao tác nghiệp vụ đều bằng thủ công với cơ sở vật chất cũ, xuống cấp Thunhập của CBCNV rất thấp, thường ở dưới mức tối thiểu

Nguồn vốn hoạt động khoảng 3.140 triệu đồng, dư nợ khoảng 15.036 triệu đồng,chủ yếu là dư nợ các doanh nghiệp do địa phương quản lý, làm ăn hiệu quả thấp,thường xuyên lỗ, nợ quá hạn có lúc lên đến từ 50% đến 60%/tổng dư nợ Trước thực tế

đó không còn cách nào khác là phải cố gắng trụ vững để tạo đà phát triển theo sự chỉđạo của ngân hàng Nông nghiệp Trung ương

2.1.2 Hai mươi mốt năm xây dựng, trưởng thành và phát triển:

2.1.2.1 Giai đoạn từ 26/03/1988 đến 13/11/1990: Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Tỉnh Bến Tre:

chế hoạt động của chi nhánh NHPTNo vẫn do NHNN địa phương điều hành trực tiếp: như trực tiếp duyệt cơ cấu tổ chức, mạng lưới, chỉ tiêu tuyển dụng, đề bạt, điều chuyểncán bộ NHNN Trung Ương trực tiếp ban hành các văn bản quy định cụ thể quy trình nghiệp vụ tín dụng, thanh toán, kế toán đồng thời quản lý trực tiếp nguồn vốn, dư nợ của các NHTM ở cơ sở thông qua chi nhánh NHNN ở tỉnh và các văn phòng đại diện của mình ở các huyện

(Nguồn: Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của NHPTNo Bến Tre năm 1988, 1989, 1990)

NHPTNo Bến Tre bắt đầu hoạt động từ 01/07/1988, sau 6 tháng nguồn vốn huyđộng đạt 3.940 triệu đồng, tổng dư nợ 15.036 triệu đồng, trong đó dư nợ chủ yếu đượcchuyển giao từ NHNN tỉnh, nợ quá hạn lên đến 70% nên chênh lệch thu nhập chi phícuối năm 1988 âm 1.500 triệu đồng Điều hành tài chính giai đọan này là tiền lươnghưởng theo qui định của Chính Phủ , chi tiêu cơ bản giải quyết theo nhu cầu thực tế

Sau một năm hoạt động với tốc độ tăng trưởng cao (huy động tăng 109,5%, dư

nợ tín dụng tăng 77%), chênh lệch thu chi dương thì đến năm 1990 huy động vốn giảm7%, tổng dư nợ cũng giảm 24% so với cuối năm 1989 Do giai đoạn này gặp nhiều khókhăn, khách hàng được phân công chỉ định sẳn (NHPTNo cho vay các đơn vị thuộc

ngành nông nghiệp), có lúc lãi suất cho vay 5% thấp hơn lãi suất huy động 12%, khắcphục tình trạng trên, cơ chế cho vay theo lãi suất thỏa thuận được ban hành Tình trạngcho vay ồ ạt không thẩm định kỹ đẩy nợ quá hạn tăng lên 25%, có lúc 85%, phát sinhtình trạng lãi cho vay không thu được, đến cuối năm 1990 tổng lãi chưa thu được là14.601 triệu đồng Điều này ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính đơn vị Năm 1990 lànăm đầu tiên thực hiện khoán tiền lương theo tổng thu nhập, nhưng với tình hình kinhdoanh kém hiệu quả dẫn đến không đảm bảo được tiền lương cho đơn vị, tiền lươngbình quân đầu người đạt từ 20.000 đến 40.000đ/tháng, đời sống cán bộ công nhân viêngặp nhiều khó khăn.

Tổ điện toán của chi nhánh được thành lập từ tháng 03/1989, trong giai đoạnnày việc ứng dụng công nghệ thông tin chỉ ở mức sơ khai Toàn tỉnh có khoảng 6 máy

vi tính hoàn toàn chưa nối mạng với nhau, phần mềm ứng dụng là Foxpro 2.0 for DOS

2.1.2.2 2.2 Giai đoạn từ 14/11/1990 đến 14/10/1996: Chi nhánh Ngân hàng

Nông nghiệp Tỉnh Bến Tre:

Ngày 14/11/1990 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)

ký Quyết định 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế Ngânhàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam

Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Bến Tre là đơn vị thành viên của NHNoViệt Nam được thành lập theo Quyết định 603/NH-QĐ ngày 22/12/1990 của Thốngđốc NHNN Việt Nam

Năm 1991, thực hiện qui định 499 về việc thí điểm cho vay trực tiếp hộ sảnxuất, doanh số cho vay tăng nhanh, năm 1992 dư nợ tăng gấp 2,7 lần năm trước, đốitượng cho vay chủ yếu là chi phí trồng lúa với thời hạn vay từ 4 đến 6 tháng tùy theochu kỳ sản xuất của từng loại giống lúa.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của NHNo Bến Tre giai đoạn từ năm 1991 đến 1996

Năm

Nguồn vốn huy động

(triệu đồng) 13.846 31.273 34.400 68.182 133.600 157.932Tốc độ tăng trưởng (%) 125,8 10 98,2 95,9 18,2

Dư nợ tín dụng

(triệu đồng) 33.514 90.567 96.758 126.076 212.065 347.629Tốc độ tăng trưởng (%) 170,2 6,8 30,3 68,2 63,9

(Nguồn: Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của NHNo Bến Tre từ năm 1991 đến 1996)

Ngày 02/09/1993 quy định 499A về cho vay trực tiếp hộ sản xuất ra đời, mởrộng đối tượng cho vay sang chăn nuôi gia súc, gia cầm Giữa năm 1994, chi nhánhNHNo Bến Tre đã phối hợp với Sở nông nghiệp tỉnh xây dựng và triển khai các dự ánđầu tư cho vay vốn trung hạn để cải tạo vườn tạp, vườn cây hiệu quả kinh tế thấp sangtrồng cây ăn trái như nhãn, chôm chôm và các loại cây ăn trái có giá trị thương phẩmkhác Chỉ trong 3 năm 1994, 1995, 1996 chi nhánh NHNo Bến Tre đã giải ngân số tiềntrên 235 tỷ đồng vốn trung hạn, giúp nông dân cải tạo trên 25.000 ha đất vườn tạp,vườn trồng cây hiệu quả kinh tế thấp sang trồng cây ăn trái tại các huyện Châu Thành,Chợ Lách, Mỏ Cày Dư nợ tín dụng tăng trưởng cao trong hai năm 1995, 1996, cuốinăm 1996 dư nợ đạt 348 tỷ đồng gấp 17,3 lần so với cuối năm 1990

Các nghiệp vụ kinh doanh khác được mở ra như: mua bán ngoại tệ, nhận đại lýchi trả chuyển tiền kiều hối đại lý bán bảo hiểm, thực hiện quỹ cho vay ưu đãi hộnghèo tiến tới thành lập chi nhánh Ngân hàng Phục vụ người nghèo tỉnh Bến Tre năm

1996 đã góp phần tăng thu nhập, đa dạng hóa hoạt động

Năm 1992, thực hiện theo khoán tài chính của NHNo Việt Nam với cơ chếkhoán đến nhóm và người lao động đã kích thích tăng năng suất lao động Kết quả tài

chính từ năm 1992 đã thực dương, thu nhập cán bộ công nhân viên tăng gấp 8 lần sovới giai đoạn trước.

Giai đoạn này Tổ vi tính NHNo Bến Tre đã viết được chương trình giao dịchtrực tiếp triển khai ứng dụng thử tại Hội sở tỉnh Các chứng từ đã được in trên máy vitính và được việt hóa, các thao tác báo cáo theo qui trình thủ công dần được thay thếtheo qui trình giao dịch trực tiếp trên máy vi tính

Các máy vi tính đã được nối mạng, mỗi chi nhánh có một mạng LAN và mộtmáy chủ tương đối mạnh để chạy hệ điều hành mạng Đến thời điểm này cả tỉnh cókhoảng 30 máy vi tính, 8 mạng LAN và 8 máy chủ

Hệ thống thanh toán liên hàng nội tỉnh, ngoại tỉnh được triển khai thanh toánqua mạng và đối chiếu giấy báo trên máy vi tính

2.1.2.3 Giai đoạn từ 15/10/1996 đến nay: Chi nhánh Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Bến Tre

Ngày 15/11/1996 Thống đốc NHNN Việt Nam ký Quyết định số NHNN đổi tên NHNo Việt Nam thành NHNo & PTNT Việt Nam

280/QĐ-NHNo & PTNT Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanhnghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo luật các TCTD và chịu sự quản lý trựctiếp của NHNN Ngoài chức năng của một NHTM, NHNo & PTNT Việt Nam đượcxác định thêm nhiệm vụ đầu tư phát triển đối với khu vực nông thôn thông qua việc mởrộng đầu tư vốn trung dài hạn để xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất nônglâm nghiệp, thủy hải sản…góp phần thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn

Chi nhánh NHNo & PTNT Tỉnh Bến Tre là đơn vị thành viên của NHNo &PTNT Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 198/1998/QĐ-NHNN5 ngày02/06/1998 của Thống đốc NHNN Việt Nam

NHNo & PTNT Bến Tre mở thêm Chi nhánh cấp II – Chi nhánh NHNo &PTNT Thị Xã năm 1997, thành lập 03 chi nhánh liên xã năm 1999, 2000, 2001 và chi

nhánh Đồng Khởi cùng nằm trên địa bàn Thị Xã năm 2003 Như vậy, mạng lưới Chinhánh NHNo & PTNT Bến Tre giai đoạn này gồm: 01 hội sở tỉnh, 09 chi nhánh huyện,Thị Xã, Đồng Khởi, 10 chi nhánh liên xã và 12 phòng giao dịch trực thuộc các chinhánh huyện, Thị Xã, Đồng Khởi.

 Từ năm 1996 đến 2005:

Trong giai đoạn này đối tượng đầu tư cho vay đã được mở rộng sang loại hìnhcho vay phục vụ tiêu dùng Ngoài ra, NHNo & PTNT Bến Tre còn có vai trò tráchnhiệm đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng nông thôn và cho vay phát triển điện sinh hoạt ởnông thôn, đưa lưới điện đến vùng sâu, vùng xa để thúc đẩy phát triển kinh tế nâng caomức sống và điều kiện sinh hoạt cho nông dân với tổng số vốn 30.000 triệu đồng

Ngoài vốn tín dụng thông thường, NHNo & PTNT Bến Tre còn đầu tư cho vaycác chương trình chỉ định của Chính Phủ như giúp đỡ hộ nghèo, gia đình chính sáchtôn cao nền nhà tránh lũ; khắc phục hậu quả do cơn bão số 5/1997 gây ra cho cácdoanh nghiệp khai thác thủy sản; đầu tư xây dựng nhà máy đường Bến Tre- một côngtrình trọng điểm trong chương trình triệu tấn đường của cả nước Mặc dù công tác chovay các chương trình chỉ định của Chính Phủ trong thực tế gặp không ít khó khăn, thu

nợ thu lãi đạt hiệu quả thấp, ảnh hưởng không ít đến việc cân đối tài chính của chinhánh nhưng chi nhánh đã góp phần thực hiện chủ trương chính sách của Đảng, Nhànước và ngân hàng cấp trên

Bảng 2.3: Tình hình tăng trưởng dư nợ tín dụng trên địa bàn tỉnh Bến Tre

Triệu đồng

2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Năm

Hình 2.1: Tình hình tăng trưởng dư nợ tín dụng từ năm 1996 đến 2005

Dư nợ tín dụng của chi nhánh tăng trưởng ổn định, đặc biệt từ năm 1999 đến

2003 tốc độ tăng trưởng đạt trên 30% và nhiều năm liền tỷ lệ nợ quá hạn dưới mức 1%/tổng dư nợ, nhưng từ năm 2002 hoạt động của chi nhánh bắt đầu khó khăn hơn do cácNHTMNN trên địa bàn đã mở các phòng giao dịch tới các huyện trong tỉnh, sự cạnhtranh gay gắt về lãi suất huy động và cho vay, thị phần hoạt động bị chia xẻ CácNHTM này đã thực hiện nâng cao lãi suất huy động và hạ lãi suất cho vay để thu hútkhách hàng trong giai đoạn đầu tiếp cận Trước tình hình đó, NHNo & PTNT Bến Tre

đã có cơ chế lãi suất phân biệt vùng cạnh tranh cao, cạnh tranh thấp với các mức lãisuất phù hợp theo cơ chế lãi suất thỏa thuận nên vẫn giữ được khách hàng truyền thống

và nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhưng đến cuối năm 2005, tốc độ tăng trưởng tíndụng giảm mạnh chỉ còn 6,39%, đánh dấu một giai đoạn cạnh tranh rõ nét hơn, vấn đềcạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bắt đầu được quan tâm và chú trọng trênđịa bàn tỉnh Bến Tre

 Từ năm 2006 đến nay:

Tháng 11/2006 Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức thương mại thếgiới (WTO), theo đó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các NHTMCP trên địa bàn.Sacombank Bến Tre ra đời cuối năm 2006 Công ty Kiều hối NHTMCP Đông Á xuấthiện trên địa bàn đầu năm 2006, sau đó chuyển qua thành lập Phòng giao dịch