Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực TP HCM

mới và đôi lúc vẫn còn chưa được quan tâm đánh gíađúng mức mặc dù trong quá trình đổi mới, cơ bản đãcó nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồnnhân lực.Riêng ngành điện là m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

BÙI THỊ PHONG LAN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2004

MỞ ĐẦU

1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

a Lý do chọn đề tài:

Một trong những vấn đề mấu chốt của quản trịlà quản trị nguồn nhân lực Thật vậy, một công ty haymột tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú, hệthống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa thìcũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồntài nguyên nhân lực Chính cung cách quản trị nguồnnhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạobầu không khí sinh hoạt và làm việc của công ty, đónggóp quyết định cho sự thành đạt của công ty Mặc dùchúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của cáclĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất,quản trị marketing, quản trị hành chính,… Nhưng rõ ràngquản trị nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò quan trọngnhất trong mọi tôå chức vì con người luôn là yếu tốhàng đầu

Quản trị nguồn nhân lực là một lãnh vực phức tạpvà đòi hỏi sự tinh tế Nó bao gồm nhiều vấn đề nhưtâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, vàthậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưngđồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnhđạo chỉ huy Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lựccó hiệu quả lại càng khó khăn hơn và thực sự là mộtthử thách đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tếchuyển đổi Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trườngkinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầuđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trongnền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòihỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải có quanđiểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới vềquản trị con người Quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn được xem làmột vấn đề

mới và đôi lúc vẫn còn chưa được quan tâm đánh gíađúng mức mặc dù trong quá trình đổi mới, cơ bản đãcó nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồnnhân lực.

Riêng ngành điện là một trong những ngành mũinhọn then chốt, hiện nay vẫn còn xem là độc quyềnvà chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường,nhưng đã và đang trong quá trình chuẩn bị từng bướctiến đến cổ phần hoá doanh nghiệp theo xu hướngchung và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhậpkinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, sắp tới làWTO,… Với trọng trách quan trọng đặêc thù riêng củangành và quy mô và lực lượng nhân sự to lớn trảikhắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đềquản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tưđúng mức

Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đâychúng ta tập trung nghiên cứu vấn đề quản trị nguồnnhân lực cho một trong những đơn vị điển hình và chủchốt của ngành Điện khu vực phía Nam, đó là Công tyĐiện lực TP.HCM, với mong muốn sẽ xây dựng đượcnhững giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồnnhân lực cho Công ty, đem lại hiệu quả thiết thực vàđóng góp đáng kể cho sự phát triển của Công ty trongđiều kiện hiện nay

b Vấn đề nghiên cứu trong đề tài:

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạngquản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP.HCMthông qua việc phân tích các chính sách về quản trịnguồn nhân lực đang được áp dụng như thế nào, tìnhhình triển khai thực hiện các chức năng của quản trịnguồn nhân lực ra sao, và các kết quả thu được tốt haychưa tốt thể hiện qua các số liệu báo cáo, mức độhài lòng của nhân viên,… Việc nghiên cứu này sẽcho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chínhxác về những kết quả đã đạt được và những mặtcòn yếu kém

trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty Trên cơ sởđó, kết hợp vận dụng các kiến thức thu thập được vềlý luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ranhững giải pháp nào cần tập trung thực hiện để hoànthiện chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công tymột hữu hiệu và thiết thực.

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Các mục tiêu chính của đề tài là:

a Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản

trị nguồn nhân lực Thông qua đó rút ra những

cơ sở lý luận và mô hình quản trị nguồn nhânlực phù hợp để vận dụng trong điều kiện ViệtNam nói chung và ngành Điện nói riêng

b Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về

tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công tyĐiện lực TP.HCM

c.Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lựcTP.HCM

3 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vựcquản trị nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực TP.HCM,đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chứcnăng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồnnhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đóbao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhânviên chức của Công ty Điện lực TP.HCM

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết vềquản trị nguồn nhân lực hiện có Tiến hành thu thậpcó hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tàinghiên cứu từ phòng chức năng của Công ty Điện lựcTP.HCM

Thực hiện điều tra phỏng vấn các đối tượng liênquan: (1) các cấp quản trị trong Công ty (từ phó phòngtrở lên) – nhằm mục đích có được những nhận xét từgóc độ của người quản lý, (2) các nhân viên Công ty –để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối vớiCông ty.

Công tác điều tra tiến hành theo 2 bước chính:nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiêncứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuậtđóng vai và thảo luận tay đôi, thông qua dó hoàn chỉnhcác câu hỏi phỏng vấn Nghiên cứu chính thức sử dụngphương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượngphỏng vấn Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phântích số liệu được thực hiện thông qua các công cụ tiệních của phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package forSocial Sciences) như: đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậyCronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA(Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan, hồi quy,v.v…

Quản trị tài nguồn nhân lực là việc hoạch định, thu

hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên

nhân sự thông qua tổ chức, dựa trên quan điểm con

người là vốn quý nhất, với mục tiêu đạt được là kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các

cá nhân với các vai trò khác nhau về đặïc điểm cá

nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm,…

liên kết với nhau bởi mục tiêu chung Do đó, quản trị

nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ

thuật trong việc tuyển dụng, quản lý và sử dụng con

người có hiệu quả nhất nhằm đạt tới năng suất,

chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, kết hợp hài

hoà lợi ích cá nhân và mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồân nhân lực nghiên cứu các vấn đề

về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô

với hai mục tiêu cơ bản là: (1) Sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức (2) Đáp ứng nhu

cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cơ hội cho họ

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, khiến họ

trung thành, tận tâm với tổ chức

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực:

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị

con người là nghiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì

tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ

thành công của quản trị con người” - Likert – 1967 “Các

công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm

chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với

công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức

và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân

sự của mình một cách có hiệu quả” Jim Keyser

-1987

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và

quan trọng nhất của nền kinh tế hiện nay đó là nguồn

nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân

lực không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của

nhân viên mà cái chính yếu bây giờ lại là ở tri

thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ Những

nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp

thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên

thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết

phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp của mình Tầm quan trọng của quản trị nguồn

nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập

kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên

lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày

càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc

tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với

các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày

càng tăng của nhân viên

1.2 CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này

chủ yếu nhằm đảm bảo nguồn nhân lực về số lượng

và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu tổ chức;

thường có các hoạt động: hoạch định, dự báo nguồn

nhân lực, phân tích công

Formatted: Bullets and Numbering

việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, phân tích nhu cầu tuyển

dụng, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân

lực

Đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này

chú trọng tới việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo

điều kiện tối đa để nhân viên phát huy hết năng lực

cá nhân, đáp ứng được các thay đổi về nhu cầu sản

xuất kinh doanh, quy trình công nghệ; thường có các

hoạt động như: huấn luyện, đào tạo thực hành, bồi

dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức

quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý,…

Duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này

chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực thông qua động viên kích thích người lao động

bằng hệ thống lương, thưởng, hoàn thiện môi trường

làm việc và các mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm

cho nhân viên cảm thấy thoả mãn trong công việc và

gắn bó với tổ chức

1.3 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM:

Ngày nay, trong quá trình đổi mới từ nền kinh tế

kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường, sự

can thiệp của nhà nước vào các doanh nghiệp giảm

dần Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trị

nhân sự ở Việt Nam là quáù trình chuyển từ chế độ

tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng, từ

hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương

nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân

lực sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình

quân và thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả

sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách

nhiệm Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự của

các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm

dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công

nhân viên chức (CBCNVC) nhà nước

đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào

nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào

nỗ lực của chính bản thân mình

a Một số vấn đề cần phải giải quyết đối với nguồn nhân lực hiện

được mối quan hệ bình đẳng và hợp tác giữa người lao

động vớiù cấp quản trị

b.Định hướng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện nay:

- Luôn lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú

trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong

doanh nghiệp

- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc thoải mái, quan hệ lao

động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên,

giữa nhân viên với các nhà quản trị trong

doanh nghiệp

- Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải đi đôi

và phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định để

áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con

người

Riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước:

- Xác định rõ quan điểm cơ chế tổ chức không

còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt

động quản trị con người Cùng với văn hoá tổ

chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố

quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua

lại đối với quản trị nguồn nhân lực

- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh

nghiệp Doanh nghiệp toàn quyền quyết định các

vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích

thích nhân viên theo quy định của luật pháp

c Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn

nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam,

các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản trị

nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị

nguồn nhân lực”

- TS Trần Kim Dung - 2001) (phụ lục - hình vẽ 1.1) Mô hình cho ta thấy:Quản trị nguồn nhân lực thực hiện như một chiến

lược chức năng Ba nhóm chức năng của quản trị

nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo-phát triển và duy

trì nguồn nhân lực có quan hệ qua lại và quan trọng

ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn

nhân lực

Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh

nghiệp Từ đó đưa ra mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

và các hoạt động chức năng tương ứng

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ

chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ chế tổ chức,

chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi

trường vĩ mô như hệ thống chính tri, luật pháp; mức

độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ –kỹ

thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh

doanh và văn hoá dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp

sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác

động nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân

lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanhnghiệp mình.

1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH ĐIỆN:

1.4.1 Đặc điểm ngành Điện:

1.Ngành Điện là một trong những ngành quan trọng nhất

của bất cứ quốc gia nào Cũng do tính chất quan trọng

đó, ngành Điện Việt Nam vẫn đang là một ngành độc

quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của Nhà

nước

2.Ngành Điện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các

ngành sản xuất khác Điện là một trong những đầu

vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp

phần đáng kể vào việc hình thành giá thành sản

phẩm trong xã hội Mặt khác, những sai sót, chất

lượng kém của ngành Điện không chỉ gây tác động

xấu cho ngành mà còn gây nhiều hậu quả không thể

lường trước cho toàn xã hội

3.Sản phẩm của ngành Điện là một loại sản phẩm đặc

biệt không thể sản xuất dư thừa, tồn kho, cất trữ dự

phòng, đồng thời cũng không thể chuyên chở và

phân phối như những hàng hóa thông thường Điện là

một sản phẩm có tính hai mặt, ngoài tính năng sử

dụng rất hữu hiệu phục vụ cho đời sống hàng ngày,

nó còn là một sản phẩm đặc biệt nguy hiểm gây

ảnh hưởng đến tính mạng con người Hoạt động của

ngành Điện là một chu trình khép kín, tuân theo những

nguyên tắc nhất định từ khâu sản xuất cho đến nơi

tiêu thụ

4.Nhu cầu về điện không ổn định, thay đổi tuỳ theo

mùa (mùa lạnh, mùa nóng, mùa mưa, ), thay đổi tuỳ

theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội (mùa

đá bóng, tết dương lịch, lễ hội, ), và tốc độ phát triển

kinh tế – xã hội Nhìn chung, nhu cầu về sử dụng điện

tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đời

sống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang

điện bị trong gia đình ngày càng nhiều hơn, xuất hiện

các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân

số,

5.Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao.

1.4.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ngành Điện: 1.Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy

về một số nhóm công việc được phân công rõ ràng,

nhất là đối với những công việc trực tiếp tiếp xúc

với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện

bảng mô tả phân tích công việc để chuẩn hóa công

việc một cách cụ thể Việc quản trị sẽ chú trọng

hướng nhân viên thực hiện công việc theo bảng mô tả

công việc và các quy trình, quy định đã ban hành để

tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố

ảnh huởng đến tính mạng con người, tính an ninh và chính

trị xã hội

2.Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng

và số lượng nguồn nhân lực để đảm bảo đáp ứng

liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội

Do đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như

hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi

dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện

công việc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được

những mục tiêu đề ra

3.Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung

công việc của nhân viên chịu áp lực cao, vừa phải

giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tính

mạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có

thể phải làm ngoài giờ hay ngày nghỉ (do sự cố đột

xuất, tuỳ thuộc thời gian cắt điện để thi công, ), nhất

là những ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ

ngơi, thì ngành Điện phải tập trung cao độ để phục vụ

điện ổn định, liên tục., Do đó, quản trị nguồn nhân

lực ngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân

viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, động viên

tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc

1.4.3 Định hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực ngành

Điệ

n: Trong những năm gần đây, trước sự phát triển lớn mạnh không ngừng

của ngành Điện và đội ngũ nhân viên công tác

trong ngành, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã ngày

càng quan tâm và chú trọng hơn đến công tác quản trị

nguồn nhân lực Xu hướng phát triển đối với quản trị

nguồn nhân lực của ngành đã được xây dựng trong các

kế hoạch dài và trung hạn với tinh thần như sau:

1.Bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xoá bỏ

quan liêu, cửa quyền; chuẩn bị nhân lực và cơ sở vật

chất để thực hiện mô hình tập đoàn kinh doanh đa chức

năng, từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp

2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và

kỹ năng chuyên môn hóa cao, đáp ứng kịp với tiến

trình hiện đại hóa – công nghiệp hóa cơ sở hạ tầng theo

chủ trương của Nhà nước

3.Tăng cường ứng dụng các thành tựu của công nghệ

thông tin và viễn thông vào công tác quản lý nhân sự

của tất cả các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực

Việt Nam

Chương II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Công ty Điện lực TP.HCM, và là một đơn vị hạch toán

độc lập trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam, trụ

sở chính tại số 12 Nguyễn Thị Minh Khai QI

-TP.HCM và 21 đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên các địa bàn thànhphố

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Chức năng : Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới

điện, thí nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây

lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết bị điện,

quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các

dịch vụ liên quan ngành điện kể cả việc xuất nhập

khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện

Nhiệm vụ:

- Cung cấp điện năng và thực hiện các chức năng kinh

doanh điện năng, dịch vụ khách hàng trên toàn bộ địa

bàn Thành phố

- Hoàn thành các chỉ tiêu được Tổng Công ty giao trong

kế hoạch hàng năm, kinh doanh hiệu quả, đảm bảo thu

nhập cán bộ công nhân viên ổn định

- Thực hiện phủ kín lưới điện đến các vùng sâu, vùng xa

của thành phố; nâng cấp, mở rộng và quản lý lưới

điện trên toàn Thành phố

2.1.2 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Năm 2002 là năm thứ 8 liên tục Công ty Điện lực

TP.HCM hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và đón

nhận Huân chương Độc lập hạng 3 của Chủ tịch nước

trao tặng cho những thành tích đã đạt được:

- Cung ứng điện kịp thời theo nhu cầu sử dụng của

Thành phố, hoàn thành cơ bản nhiệm vụ điện khí hóa

nông thôn ngoại thành TP.HCM

- Cải tổ hành chính vàứng dụng khoa học kỹ thuật mới

vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ khách

hàng.

- Giảm tổn thất điện năng từ 18% đến nay tỷ lệ tổn thất chỉ còn 10%

- Hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh với doanh thu bán điện

mỗi năm đều tăng trung bình 20% trên cơ sở điện thương

phẩm không ngừng tăng trưởng

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực TP.HCM (Đơn vị: tỷ đồng)

Lợi nhuận sau thuế

% tăng trưởng

2.1.3 Định hướng phát triển của Công ty

- Tiếp tục đẩy mạnh phát triển lưới điện để đảm bảo

cung ứng điện liên tục và ổn định, phù hợp với tốc độ

phát triển của Thành phố Thực hiện chương trình điện

phục vụ nhân dân, đem điện đến cho người nghèo, vùng

hẻo lánh

- Đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá cơ

sở hạ tầng theo chủ trương của Thành phố thông qua

việc đầu tư công nghệ mới, trang thiết bị hiện đại, khai

thác ứng dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và

viễn thông

- Tích cực đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ

lãnh đạo, nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên

môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ

thuật, nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển

giao công nghệ mới và thực hiện các dự án lớn của

ngành Điện trong giai đoạn sắp tới

2.2PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Trong phần này, để có thể đánh giá khách quan và

thực tế hơn, ngoài các số liệu thu thập từ báo cáo

chính thức của phòng chức năng Công ty, còn có

những số liệu được tổng hợp từ công tác điều tra các

nhà quản trị tại các đơn vị trong Công ty, nội dung về

cuộc điều tra trình bày chi tiết ở phụ lục 2.1

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty: bộ máy tổ chức bao

gồm

- Giám Đốc và 4 Phó Giám Đốc, 1 Kế toán trưởng, 12

phòng ban Công ty, 1 trạmY tế, 13 điện lực khu vực, 4

Trung tâm, 2 Xí nghiệp, 1 Ban quản lý dự án lưới Điện, 1

Nhà máy (phụ lục - hình vẽ 2.1)

- Tính đến 31/12/ 2002, Công ty có 6.096 người (trong đó

1.084 nữ - tỉ lệ 17,8%) Trình độ trên Đại học 0,5%; Đại

học 17,6%; Cao đẳng/ trung cấp 8,3%; Công nhân trực tiếp

57%, nhân viên nghiệp vụ 16,2% (phụ lục 2.2)

Riêng Nhà máy Điện Chợ quán là nhà máy tiếp

quản từ chế độ cũ, đã lạc hậu và không hiệu quả,

Công ty chuẩn bị giải thể nhà máy

Nhận xét

Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động hiện nay tại

Công ty khá hợp lý: 4 Phó Giám Đốc đựơc phân chia

điều hành 4 mảng hoạt động cụ thể là: kinh doanh,

xây dựng cơ bản, kỹ thuật và kỹ thuật an toàn, đáp

ứng được mức độ chuyên sâu và điều hành quản lý

xuyên suốt từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc Bộ

máy lãnh đạo các phòng, ban và đơn vị gọn nhẹ; hầu

như mỗi phòng ban Công ty chỉ có 1 trưởng phòng và 1

phó phòng, nhiều nhất là 2 phó phòng; tại các đơn vị

trực thuộc đều có một trưởng (Giám đốc/Trưởng ban)

và 2 phó (Phó Giám Đốc/Phó Ban) phụ trách đơn vị;

Sau thời gian 3 đến 4 năm, bộ khung lãnh đạo các đơn

vị được Công ty xem xét để sắp xếp, điều chỉnh, hoán

chuyển qua lại giữa các đơn vị Công tác sắp xếp này

có ưu điểm là: không để cá nhân nào giữ một chức

vụ – vị trí quá lâu, tạo cơ hội cho sự đổi mới trong công

việc, không để cho những việc làm sai trái, hậu quả

xấu tồn tại lâu dài mới bị phát hiện, giải quyết được

tình trạng một số người phải công tác xa nhà

(ví dụ: công tác tại Cần Giờ, Hóc Môn, Củ Chi, Thủ

Đức, …); Khuyết điểm của việc điều chỉnh sắp xếp

này là gây tâm lý công tác không ổn định lâu dài,

khi được chuyển đến đơn vị mới sẽ phải mất một thời

gian tìm hiểu

Do đặc thù riêng của ngành Điện công việc mang

tính chất kỹ thuật cao và nguy hiểm, tỷ lệ nhân viên

nữ ít hơn so với nam giới và chủ yếu tập trung làm

việc ở các văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu

ngân, điện thoại viên, Tỷ lệ lãnh đạo nữ cũng ít hơn

nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ vị trí phó phụ

trách, duy nhất chỉ có trưởng phòng TCCB-ĐT là nữ và

cũng là Bí thư Chi bộ của Công ty Tuy nhiên, do đặc

điểm riêng của ngành điện như đã nêu trên, việc bố

trí như vậy hợp lý và tạo điều kiện cho chị em công

tác tốt, không gây cảm giác bị đối xử thiếu bình

Phòng Tổ chức là bộ phận có chức năng chuyên

trách về quản trị nguồn nhân lực, vai trò của phòng

thể hiện ở các lĩnh vực chính sau: (1) Đề ra hay tham gia

thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực (2) Tư vấn

và cố vấn cho các cấp quản trị khác (3) Thực hiện

các chức năng về quản trị nguồn nhân lực

(4) Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân

lực

Đối với Công ty Điện lực TP.HCM phòng chức

năng này có tên là phòng Tổ chức cán bộ - đào

tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính là tham

mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức

bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo phát triển

nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm 2 tổ:

tổ Tổ chức – Nhân sự và tổ Đào tạo (Chi tiết về

chức năng và nhiệm vụ của Phòng TCCB-ĐT và các tổ

được nêu trong phụ lục 2.3)

Phòng TCCB-ĐT thành lập cuối năm 2002, sau khi

tách phòng Nhân sự thành 2 phòng chuyên biệt là

phòng TCCB-ĐT và phòng Lao động tiền lương Lý do

việc tách phòng này ngoài nguyên nhân khách quan

là do quy mô, số lượng CBCNV của Công ty tăng lên

đáng kể và ngày càng có xu hướng phát triển hơn, thì

còn có nguyên nhân quan trọng đó chính là các cấp

lãnh đạo đã bắt đầu quan tâm, chú trọng đến công

tác quản trị con người - một trong những mối quan tâm

hàng đầu hiện nay của các doanh nghiệp - do đó cần

phải có các phòng chuyên sâu trong việc thực hiện

các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

2.2.2.2 Đánh giá hoạt động của Phòng Tổ chức cán

bộ - đào tạo

a Kết quả đạt được

Trình độ văn hoá của các cán bộ phòng TCCB-ĐT

đều cao (trình độ Đại học, Thạc sĩ), nhiều cán bộ trẻ,

trình độ tin học khá tốt

Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy

chế, quy định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào

tạo, lương bổng, … khá chi tiết và chặt chẽ, đồng thời

đã thực hiện khá đầy đủ các chức năng cơ bản của

quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng được về cơ bản

công tác quản lý nhân sự với một số lượng lớn

CBCNVC như quy mô của Công ty hiện nay

Không xảy ra thất lạc hồ sơ nhân viên; thực hiện

tốt các chính sách, thủ tục về tổ chức lao động, bảo

đảm tính pháp lý và quyền lợi của người lao động

Luôn giữ vai trò là đầu mối thực hiện công tác tuyển

dụng, đào tạo, bồi dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám

Đốc và phòng chức năng trong việc thựchiện các chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ phúc lợi khác

b Các hạn chế còn tồn tại

Chưa khai thác triệt để ứng dụng của công nghệ

thông tin vào công tác lưu trữ và quản lý hồ sơ nhân

viên Chương trình Quản lý nhân sự được xây dựng quá

lâu nên lạc hậu

Chưa có đội ngũ cán bộ được đào tạo về nghiệp

vụ của cán bộ tổ chức, do đó các chức năng của

quản trị nhân sự tuy được triển khai thực hiện nhưng vẫn

chưa thật triệt để Điều này có thể thấy rõ trong những

phân tích dưới đây

2.2.3 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.2.3.1 Tình hình thực hiện chính sách tuyển dụng, thu hút

nhân lực

Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan

trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong

số những ứng viên xin việc để chọn ra những người

đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào

đúng vị trí, đúng thời điểm cần thiết Nói một cách

nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước

Aâu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “ Đúng người, đúng chỗ,

đúng lúc” Đối với Công ty Điện lực TP.HCM, chức năng

này được thực hiện như sau:

a Hình thức tuyển dụng

Số liệu điều tra khảo sát tại Công ty cho thấy phổ

biến là những hình thức tuyển dụng sau: từ sự giới thiệu

của nhân viên trong Công ty, sinh viên thực tập, từ các

trường đào tạo và do Công ty bố trí phân bổ xuống; hình

thức tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ

quan môi giới việc làm là không có; tuyểân dụng từ các

ứng viên tự đến xin việc cũng rất hiếm (chỉ có 3,8%)

Kết quả điều tra này là

chính xác và phù hợp vì những lý do sau:

- Công tác tuyển dụng đều tập trung về một đầu mối

chính là phòng TCCB-ĐT của Công ty, các đơn vị trong Công

ty khi có nhu cầu nhân sự thường là đề xuất để

Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty

xem xét và thực hiện các thủ tục tuyển dụng rồi phân

bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển

- Giữa Công ty Điện lực Thành phố và các trường đào

tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư Phạm

Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… có mối quan

hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong

việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNVCông ty, trao đổi góp ý cho các

dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là

môi trường thực tập, làm các đề tài tốt nghiệp, cho

sinh viên ngành Điện

- Trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu

tiên dành cho con em của nhân viên ngành Điện Đồng

thời các thông báo tuyển dụng không đăng quảng cáo

mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng tại Công ty Điện lực TP (Đơn vị: người)

Giả

Lý do khác (chết,

nghỉ,…)Tổng số (tính đến 25 61 67 97 49

cuối năm) 3.74 5 4.36 8 4.87 0 5.43 0 6.09 6

Số liệu từ Bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân sự

chính thức của Công ty có chiều hướng gia tăng mỗi

năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào các Điện

lực khu vực Nguyên nhân chính của việc gia tăng này

là sự phát triển mạnh nhu cầu sử dụng điện của

Thành phố trong những năm gần đây, từ việc hình

thành các khu đô thị, khu dân cư mới, khu chế xuất,

khu công nghiệp, … và cũng một phần do mức sống

người dân Thành phố ngày càng nâng cao Trước tình

hình đó, Công ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có

cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, xây dựng, phát

triển và quản lý lưới điện Thành phố

b Tiêu chuẩn tuyển dụng

Công ty đã đề ra Quy chế tuyển chọn lao động (phụ lục 2.4) và thực hiện tuyển dụng lao động theo đúngnhững quy định trong quy chế về đối tượng, tiêu chuẩn,hồ sơ tuyển chọn, phân cấp trách nhiệm, quyền hạntuyển lao động,…

Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trìnhđộ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp làcác tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạođức, Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉđược xây dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công nhân, ) và chưa xây dựng theo chức danh công việc cụ thể.Theo số liệu điều tra tại các đơn vị trong Công ty thì chỉcó1% thực hiện xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danhcụ thể tại đơn vị, 11,5% chỉ xây dựng tiêu chuẩn chomột số chức danh công việc quan trọng; 87,5% khôngcó gì

Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo,

Công ty đã xây dựng Quy chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy

định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo như: Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, PhóBan/Trưởng Ban, tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trílãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đạihọc mà còn phải có trình độ về Chính trị, Ngoại ngữ, Trong quy chế cũng nêu rõ các quy định về các côngtác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm, cách chức, điềuđộng, Tại Công ty Điện lực từ nhiều năm nay hầu nhưnguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từnội bộ Công ty, một phần nhỏ là từ các đơn vị khácnhưng cũng trong ngành Điện Bảng số liệu dưới đâysẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận định này Lý do lànguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đóđối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đápứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trongngành Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăngtiến cho những nhân viên

cống hiến lâu dài trong Công ty, hơn nữa một lãnh đạo

đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công

việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên,

cấp trên, nên rất thuận lợi trong công tác quản lý;

tuy nhiên cũng có khuyết điểm là không thu hút được

nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ

trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng “sống lâu lên lão

2.2.3.2 Đánh giá tình hình thực hiện chức năng thu

hút nguồn nhân

lự

c a Kết quả đạt được

Công ty đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển

dụng lao động như: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại

đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển lao động cho đối tượng chưa

có việc làm và đối tượng chuyển công tác, phân

công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động Những

quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động

của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống

nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại

cụ thể, công tác tuyển dụng tập trung về một đầu

mối là Công ty, không chồng chéo, Phòng TCCB-ĐT

luôn quản lý được biến động về số lượng lao động

trong toàn Công ty

Đối với loại đối tượng tuyển vào và được đào tạo

tiếp trước khi công tác tại Công ty, Công ty thực hiện

nghiêm túc chế độ thi tuyển và xét chọn công khai

thông qua trường Trung cấp Kỹ thuật Điện nên kết

quả tuyển chọn rất chính xác và đáp ứng được yêu

cầu công việc

Các chế độ xét ưu tiên trong tiêu chuẩn tuyển

chọn phù hợp với chủ trương của Nhà nước và làm

hài lòng CBCNV Công ty (ưu tiên bộ đội xuất ngũ, con

liệt sĩ, con CBCNV Công ty, vị trí công tác xa như Cần

Giờ, )

b Các vấn đề còn tồn tại

Chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng mô

tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể

Công tác này chỉ được thực hiện bằng trao đổi miệng

giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển dụng

Công ty thường bị động và không xây dựng được

kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng vì các đơn

vị trực thuộc Công ty không chú trọng đến việc xây

dựng kế hoạch nhân sự cho đơn vị mình để đăng ký với

Công ty, hầu như các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu

ngắn hạn

Công tác phỏng vấn và kiểm tra người tuyển dụng

còn bị xem nhẹ, chưa xây dựng hội đồng có kinh nghiệm

và kỹ năng phỏng vấn tuyển chọn, chủù yếu dựa vào

hồ sơ, bằng cấp và các thông tin có trong hồ sơ xin

việc

Ngoài uy tín và thế mạnh của Công ty và ngành

Điện vốn có, không xây dựng các chế độ thu hút

nhân tài đặc biệt như về thu nhập, địa vị, đãi ngộ…

2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 2.2.4.1 Tình hình thực hiện chính sách đào tạo và phát triển

nguồn

nhân lực

a Cơ chế quản lý công tác đào tạo

Công ty tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí

đào tạo của Công ty phù hợp với kế hoạch đào tạo

hàng năm đã được phê duyệt Các khóa đào tạo dài

hạn ngoài kế hoạch, đào tạo nước ngoài phải được

Tổng Công ty phê duyệt trước khi thực hiện Đối với

hình thức đào tạo tại chỗ, thủ trưởng các đơn vị trực

thuộc Công ty tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu

cầu của đơn vị

b Đối tượng đào tạo

Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: có trình

độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội

dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần

thiết (nếu đào tạo tại nước ngoài) Đặc biệt, một số

sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp

phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được Công ty tuyển

chọn và hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập bậc đại

học thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực

hoạt động của Công ty, trong đó, ưu tiên con em CBCNV

Công ty

c.Các hình thức đào tạo

Trong nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học, cao

đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề và các

hình thức đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn khác Ngoài

nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học và các hình thức

tham quan học tập khác

d Tổ chức tuyển chọn, quản lý cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng

Hàng năm căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát

triển SXKD của Công ty, lập kế hoạch đào tạo và

tuyển sinh cho năm sau theo nội dung: (1) Kế hoạch

tuyển sinh bậc Trung học, Công nhân kỹ thuật; (2) Kế

hoạch bồi dưỡng, đào tạo lại và đào tạo ngắn hạn; (3)

Bồi dưỡng nâng bậc thợ; (4) Dự kiến kế hoạch đào tạo

trong năm tiếp theo về: cấp trình độ, ngành nghề, hình

thức đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào

tạo tổng thể, kinh phí đào tạo của Công ty, Giám Đốc

chỉ đạo tổng hợp, cân đối lập kế hoạch tuyển sinh,

triển khai chương trình đào tạo của năm sau để phê

duyệt hàng năm

Tuy nhiên, kết quả điều tra tại các đơn vị trong

Công ty cho thấy rằng chỉ có 55,8% các đơn vị lập và

thực hiện theo kế hoạch đào tạo do đơn vị xây dựng

hàng năm, còn hầu như các đơn vị tham gia các lớp

đào tạo theo thông báo, chỉ đạo của Công ty là chính

Về công tác chọn đối tượng đi học thì các

đơn vị đều thống nhất (100%) là chú trọng chọn đốitượng do nhu cầu công việc và có thâm niên công táctrong đơn vị, kế đến (96%) là tập trung nâng cao trình độcho các vị trí lãnh đạo, quản lý, và cuối cùng (81%) làviệc tuyển chọn phải được xét luân phiên để tránhtrường hợp thiếu công bằng và có người đi học nhiềulần, không bảo đảm thời gian công tác.

Đối với các bậc đào tạo tiến sĩ, thạc sĩ, ngoàiviệc thực hiện các thủ tục theo quy chế tuyển sinh vàđào tạo cao học hiện hành, CBCNV được cử đi đào tạophải có đề cương được Công ty chấp thuận Đối với cáckhóa đào tạo ngoài nước, học viên phải đạt yêu cầukiểm tra ngoại ngữ của Công ty

Số liệu phụ lục Bảng 2.4 cho thấy hình thức tậphuấn, bồi dưỡng và số lượng cán bộ tham dự ngàycàng tăng Đối với loại hình đào tạo thời gian dài nhưtại chức, trung cấp kỹ thuật, , Công ty không tổ chứcliên tục hàng năm mà có tính chất gối đầu để bảođảm số lượng CBCNV cần thiết phục vụ công tác Thêmvào đó, những năm gần đây, với số lượng gia tăngđáng kể đầu ra từ các trường đào tạo chuyên ngànhđiện (do có thêm hệ mở rộng, các loại trường báncông, dân lập, ) nên Công ty chủ trương tuyển chọn trựctiếp từ các trường đào tạo vừa đảm bảo trình độ theoyêu cầu, vừa tiết kiệm chi phí đào tạo

e Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau: (1)

Kinh phí đào tạo của Công ty (được hạch toán vào giá

thành SXKD) (2) Nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo (3) Kinh phí của các dự án hợp

tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các hợp đồng muasắm vật tư thiết bị, các học bổng và đài thọ của cáctổ chức, công ty, chính phủ trong nước và ngoài nước …Số liệu về chi phí đào tạo theo phụ lục Bảng 2.4 chothấy phần nào về mức độ đầu tư cho các kế hoạchđào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty,đây là số thực chi hàng năm cho đào tạo nhưng khôngphải chỉ cho

riêng năm đó vì có kể đến thanh toán học phí cho các

khóa đào tạo dài hạn bắt đầu từ những năm trước

đó Đối với kinh phí tập huấn ở nước ngoài là chỉ

thống kê phần Công ty phải chi trả, chưa kể đến phần

được tài trợ từ các tổ chức bên ngoài, đơn vị đối tác,

theo hợp đồng mua sắm thiết bị, Tuy nhiên với các số

liệu này, phần nào cũng đã nói lên sự quan tâm của

Công ty trong việc đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình

độ cho đội ngũ CBCNV trong Công ty

f Quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo, bồi dưỡng

Các trường hợp đào tạo dài hạn Công ty vẫn cho

được hưởng chế độ ăn giữa ca, lương, thưởng, phụ cấp

lương như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức

bình quân chung của đơn vị Thời gian đi đào tạo được tính

như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm Được

thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định

hiện hành của Công ty và Nhà Nước Mặt khác,

người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành

tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng

chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại

Công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải

đền bù kinh phí đào tạo:

Thời hạn đào

tạo Thời gian phải làm cho Công ty sau thời gian đào tạo

từ trên 6 tháng

đến 1 năm

ít nhất là 5 nămdài hạn trên 1 năm ít nhất là 10 năm

đại học chính quy ít nhất là 10 năm

2.2.4.2 Đánh giá tình hình thực hiện chức

năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

a Kết quả đạt được

Công ty đã vạch ra mục tiêu đào tạo đúng đắn và

phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào đạo

và phát triển nguồn nhân lực rất cụ thể và đầy đủ

bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý,

đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử

cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của

người được đào tạo,… nhằm đảm bảo cho công tác này triển khai có hiệu quả cao.

Trong thời gian qua Công ty đã tổ chức liên tục và

đa dạng các hình thức khoá đào tạo bồi dưỡng nângcao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ choCBCNV Công ty Rất nhiều CBCNV Công ty sau một thờigian công tác tại Công đã trưởng thành hơn trong côngtác và được nâng cao trình độ thông qua sự hỗ trợ rấtlớn của Công ty

Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo đồng thờixác lập nguồn kinh phí bảo đảm phục vụ cho công tácnày triển khai thuận lợi, đúng mục tiêu đã định

Đối với các khoá đào tạo dài hạn, Công ty đãchú trọng chế độ lương, thưởng, phụ cấp, cơm trưa,…phù hợp, không gây xáo trộn nhiều về thu nhập, tạođiều kiện cho CBCNV yên tâm học tập và đạt kết quảtốt

Đối với những CBCNV đi du học nước ngoài tự túcđể nâng cao trình độ (chuyên tu, thạc sĩ, tiến sĩ,…),Công ty chấp thuận chế độ nghỉ không ăn lương vàsẵn sàng tiếp nhận khi họ tốt nghiệp trởø về, đồngthời Công ty còn xét mức lương mới phù hợp với bằngcấp và lưu ý trong các kỳ xét tuyển thăng chức

b Các vấn đề còn tồn tại

Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả côngtác đào tạo, đánh giá hiệu quảứng dụng thực tế.Thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp saukhoá học Đối với những chương trình đào tạo, bồidưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quảxem như không có

Có trường hợp, một số chương trình đào tạo, bồidưỡng thực hiện với kinh phí quá lớn so với hiệu quảthu được (VD: tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêmchi phí đi lại, ăn ở,…), rất tốn kém và giảm hiệu quảkinh tế

Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụchuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý,trong khi hầu như các lãnh đạo đều được đào tạo từmôi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý, kiếnthức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế.

Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồnnhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắnhạn và còn mang tính tự phát, bị động

2.2.5 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực đã dẫnchứng rằng muốn nhân viên an tâm và nhiệt tìnhcông tác, phải biết động viên, kích thích nhân viêntrong quá trình làm việc Chế độ lương bổng, đãi ngộcông bằng và khoa học, môi trường, điều kiện làmviệc tốt, … là nguồn động viên rất lớn đối với nhânviên hiện nay Tại Công ty Điện lực TP.HCM, công tác nàyđược thực hiện như sau:

2.2.5.1 Chính sách phân phối quỹ lương

a Cơ sở xây dựng chính sách về phân phối tiền lương: dựa trên quy định Nhà nước, Bộ Lao động thương

binh xã hội về quản lý và phân phối tiền lương trongdoanh nghiệp nhà nước; quy định của Tổng Công ty;đồng thời thông qua Đại hội CNVC của Công ty

b Nguồn hình thành quỹ lương: gồm (1) Quỹ

tiền lương theo đơn giá tiền lương được giao (2) Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước (3)

Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh

dịch vụ khác (4) Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước

chuyển sang (nếu có)

c.Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương

- Dựa trên ngày công thực tế, mức hoàn thành nhiệm vụ

và đảm bảo theo thang bảng lương quy định tại Nghị

định 26/CP: CNVC được xếp lương theo ngạch, bậc, hệ số

của công việc đang đảm nhiệm

- Không phân phối bình quân nhưng cũng không tạo sự

chênh lệch về thu nhập bất hợp lý giữa người này với

người khác, bộ phận này với bộ phận khác

- Người lao động làm công việc nào thì được chi trả theo

nguồn tiền lương của công việc đó

- Đối với lao động làm các công việc phục vụ giản đơn

thì mức lương được trả cần cân đối với mức lương của

lao động cùng loại trên địa bàn, không tạo ra sự chênh

lệch thu nhập bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội

Cách tính phân phối cụ thể quỹ lương chi tiết trình bày tại phụ lục 2.5

Số liệu Bảng 2.5 cho thấy mức lương bình quân và

thu nhập bình quân không chênh lệch nhau nhiều và

tương đối ổn định Hàng tháng, ngoài lương chính, CBCNV

Công ty được hưởng thêm chế độ ăn giữa ca 13.000

0 1.540.724 1.799.000 2.215.000 2.049.000

d Tổ chức thực hiện: tính lương tập trung tại Trung

tâm Máy Tính của Công ty do đó đảm bảo cách tính

nhất quán, đúng theo quy định và chính xác

2.2.5.2 Chính sách phân phối quỹ khen thưởng và phúc

lợi

a.Nguồn hình thành quỹ khen thưởng và phúc lợi:

trích từ số lợi nhuận còn lại sau khi đã trừ đi các

khoản cho quỹ: đầu tư phát triển, dự phòng tài chính,

dự phòng về trợ cấp mất việc làm Mức trích tối đa cho

cả hai quỹ khen thưởng và phúc lợi là 3 tháng lương

Tỷ lệ trích vào mỗi quỹ là 60% cho quỹ khen thưởng

và 40% cho quỹ phúc lợi Trong quỹ khen thưởng và quỹ

phúc lợi

lại tiếp tục trích mỗi quỹ 5% cho Tổng công ty và 95%

còn lại Công ty quản lý sử dụng

b Chính sách phân phối và sử dụng quỹ khen thưởng:

Phân phối một phần quỹ khen thưởng cho khối cơ

quan công ty, các đơn vị hạch toán phụ thuộc và ban

quản lý dự án mỗi năm 2 đợt dựa theo thành tích đóng

góp của từng đơn vị và theo lao động thực tế bình quân

6 tháng của đơn vị

Chi thưởng các danh hiệu hay phong trào thi đua,

thành tíùch công tác (như danh hiệu 6 tháng, 9 tháng,

công tác giao tiếp khách hàng, giảm tổn thất điện

năng, thành tích thu ngân,….) theo quy định thống nhất

toàn Công ty

Ngoài ra còn chi khen thưởng cho các cá nhân và

đơn vị ngoài Công ty có quan hệ tốt giúp Công hoàn

thành tốt nhiệm vụ và mang lại lợi ích cho Công ty

c.Chính sách phân phối và sử dụng quỹ phúc lợi

Quỹ phúc lợi của Công ty được dùng cho các mục

đích như: Đầu tư xây dựng hay sửa chữa cải tạo các

công trình phúc lợi trong phạm vi Công ty quản lý; Chi

cho hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể thao, tuyên

truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm, khuyến khích con

CBCNV có thành tích học tập tốt; chi trợ cấp cho CBCNV

vào các ngày lễ Tết; trợ cấp khó khăn đột xuất cho

CNVC đang làm việc, trợ cấp thêm cho CNVC của đơn vị

trước khi về hưu; chi các hoạt động từ thiện và đóng

góp xã hội khác: cứu trợ, xây nhà tình nghĩa, nhà tình

thương, trợ cấp cho bà mẹ Việt nam anh hùng,…

Công ty quản lý và phân phối quỹ phúc lợi như

sau: Công ty phân phối một phần quỹ phúc lợi còn lại

cho khối cơ quan Công ty, các đơn vị hạch toán phụ

thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt để quản

lý sử dụng theo số lao

động bình quân 6 tháng của từng đơn vị, mức phânphối do Giám đốc Công ty quyết định tùy theo mứcquỹ phúc lợi được trích hàng năm sau khi có ý kiếnthống nhất của Công đoàn Công ty Số quỹ phúc lợicòn lại sau khi phân phối cho các đơn vị Công ty quảnlý tập trung để sử dụng chung.

2.2.5.3 Công tác đánh giá tập thể và cá nhân

Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong Công tyđược thực hiện thông qua hình thức Bảng chấm điểm thiđua, trong đó chấm điểm cho từng nhiệm vụ chính màcác đơn vị được giao: công tác sửa chữa lớn, đầu tưxây dựng cơ bản, công xa, kiến trúc, an toàn, phongtrào, Chấm điểm thi đua thực hiện định kỳ theo quý, 6tháng, 9 tháng và năm Các đơn vị cấp trên chấmđiểm cho các đơn vị cấp dưới thông qua nhận xét vềcác mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiệncông việc được giao, thái độ làm việc, Các đơn vị ngangcấp có mối quan hệ công tác được phép chấm điểmlẫn nhau Bên cạnh điểm số còn có phần diễn giảinhận xét, lý do cho điểm Các điểm số sẽ được tập hợpvề Ban thi đua của Công ty đểø xem xét lại mức độhợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình vàbáo cáo Ban Giám Đốc Các đơn vị đều được thông báovề đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họp vớilãnh đạo Công ty, các đơn vị phải giải trình về nhữngmặt bị đánh giá kém Đối với các đơn vị có thành tíchcao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định củaCông ty Nhìn chung Công ty đã thực hiện tốt công tácđánh giá tập thể

Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhânviên thì Công ty không quy định phương pháp thống nhấtmà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tuỳ theođiều kiện của mình Có các phương pháp mà đơn vị thựchiện như: họp nội bộ đơn vị để đánh giá từng người,bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, Theo kết quả điều tratừ các đơn vị thì có các đối tượng sau được tham giađánh giá

thành tích cá nhân: lãnh đạo trực tiếp (90,4%), đồngnghiệp (82,7%), cấp dưới (83,7%); những tiêu chuẩnđược xem xét để đánh giá là kết quả làm việc(100% cho câu trả lời có xét tiêu chuẩn này) vàhành vi thái độ làm việc (99%) Như vậy nhìn chung cácđơn vị thống nhất quan điểm về thành phần và tiêuchuẩn đánh giá năng lực làm việc của các cá nhânmặc dù hình thức thực hiện có thể khác nhau.

Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽlà cơ sở để Công ty trong các công tác khác như : khenthưởng, thăng tiến,

2.2.5.4 Môi trường và điều kiện làm việc

Với số lượng lớn công nhân (trên 3.000 người)phải thường xuyên tiếp xúc với điệ, tạo một môitrường đảm bảo an toàn trong khi làm việc là mộttrong những mục tiêu không thể thiếu được trong nhiệmvụ của Công ty Cùng với việc áp dụng các công nghệmới vào sản xuất, kinh doanh Công ty đã triển khai mộtsố biện pháp nhằm loại trừ tại nạn lao động, nâng caotrình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn cho cán bộ,công nhân như : (1) Quý 1 hàng năm tất cả các cánbộ công nhân trực tiếp sản xuất đều được học tập vàthi Quy trình kỹ thuật an toàn điện Nếu đạt mới tiếptục công tác (2) Ngoài các quy trình quy phạm của bộ,Tổng Công ty, Công ty còn biên soạn một số quy trình,quy định trong công tác an toàn kỹ thuật để sát vớithực tế như: Quy trình vận hành, sử dụng, bảo quản chocác thiết bị mới, thiết bị chuyên dùng; quy trình cấpcứu người bị nạn; quy trình Hotline (công tác trên thiết

bị mang điện); quy trình sử dụng và bảo quản trangthiết bị điện,… (3) Tăng cường công tác kiểm tra tạihiện trường để kịp thời nhắc nhở các sai phạm và xửlý các trường hợp cố tình vi phạm Công ty phân làm 3cấp kiểm tra: đơn vị tự tổ chức kiểm tra; kiểm tra chéogiữa các đơn vị; Công ty định kỳ và đột xuất kiểm tracác đơn vị,…

Ngoài ra, Công ty còn đầu tư một số lượng lớn

các trang thiết bị kỹ thuật an toàn điện trang bị bảo

vệ cá nhân, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm

cải thiện điều kiện làm việc, tạo cho công nhân làm

việc nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai

nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Công ty luôn chú

trọng về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang

nhà cửa, phòng làm việc, PCCC, trang bị các thiết bị

tin học (bình quân mỗi năm 7 tỷ đồng), thiết bị văn

phòng phục vụ yêu cầu công tác

Bên cạnh đó, các tổ chức đoàn thể như Công

đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên,… của Công ty đã

phần nào phát huy được vai trò và trọng trách của cuả

mình trong việc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể

như các buổi hội nghị CNVC, cắm trại, giao lưu, phong

trào thi đua thể thao, văn nghệ,… tạo mối giao lưu giữa

các thành viên và giữa các đơn vị trong Công ty

2.2.5.5 Đánh giá chức năng duy trì nguồn nhân lực

a Các kết quả đạt được

- Xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng,

phúc lợi chi tiết và chặt chẽ cho từng loại đối tượng

(sản xuất trực tiếp, gián tiếp, theo chức vụ, …), cho

từng loại đơn vị trong Công ty (hạch toán phụ thuộc,

hạch toán độc lập,…) đảm bảo tính công bằng, công

khai

- Công ty đã xây dựng mức thu nhập tương đối và ổn định cho CBCNV

- Sử dụng quỹ phúc lợi đúng mục tiêu đã đề ra, đảm

bảo cho tất cả các CBCNV đều được hưởng các chế

độ nghỉ mát, an dưởng hàng năm, chế độ khám

sức khoẻ, các chế độ dành riêng cho CBCNV nữ như

ngày quốc tế phụ nữ, hậu sản, các chế độ cho con

em CBCNV (như ngày Quốc tế Thiếu nhi, Trung thu, )

chế độ hưu trí (trợ cấp thêm cho các cán bộ hưu trí

Công ty tiền

gạo hàng tháng, ngày Tết,… ), thực hiện hỗ trợ các

hoàn cảnh khó khăn,… đây là những nỗ lực động

viên về tinh thần rất lớn đối với CBCNV của Công ty

- Quan tâm và đầu tư đúng mức cho môi trường làm

việc an toàn, có đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu

không khí quan hệ thân thiện trong Công ty

- Thực hiện công tác đánh giá thành tích tập thể công

bằng, công khai, kết quả khá chính xác và có ý

nghĩa trong việc nhắc nhở, động viên các đơn vị

b Các vấn đề còn tồn tại

- Các mức lương xây dựng cứng nhắc theo quy định của

Nhà nước và Tổng Công ty, chưa xây dựng được chế

độ lương, thưởng đặc biệt cho những một vài chức

danh công việc cần thiết để khuyến khích, động viên

nhân viên công tác lâu dài Mức lương ban đầu sau

thời gian tập sự thường bắt đầu từ bậc thấp nhất,

không xét đến thâm niên, kinh nghiệm, trình độ công

tác của các nhân viên mới nên không cạnh tranh

được với các công ty khác (như công ty nước ngoài)

để tạo được sự thu hút và quyết định gắn bó lâu

dài của các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các

nguồn bên ngoài

- Các mức khen thưởng còn thấp, chỉ còn mang tính hình thức, chiếu lệ

- Không có những chế độ xét tuyển lên lương vượt

cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào

thâm niên, bằng cấp một cách máy móc

- Mức thu nhập tăng chậm so với tình hình phát triển

kinh tế và đòi hỏi mức sống ngày càng nâng cao

- Công tác đánh giá năng lực nhân viên chưa được quy

định chặt chẽ và thống nhất, dễ gây tình trạng hình

thức, cảm tính, không công bằng,

Chương III

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV trong Công tyĐiện lực được thực hiện trên cơ sở kết quả khảo sát

400 phiếu thăm dò ý kiến CBCNV Công ty

3.1 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU

Khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của nhânviên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực củaCông ty được thực hiện theo 2 bước chính: (1) nghiên cứu

sơ bộ bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuậtthảo luận nhóm thực hiện trước cho mẫu một số ítngười, nhằm đo lường, bổ sung và hoàn chỉnh các câuhỏi khảo sát (2) nghiên cứu chính thức được thực hiệnbằng phương pháp định lượng, thực hiện thông qua phươngpháp phỏng vấn với số mẫu điều tra là 400 người.Đối tượng điều tra là các nhân viên của Công ty đượcchọn ngẫu nhiên và rải rác trên tất cả các đơn vị trựcthuộc Công ty, trong đó có lưu ý đến việc đảm bảo đủcác thành phần, trình độ, lứa tuổi, Kết quả điều trathu được 390/400 phiếu điều tra được phản hồi trở vềvà trả lời hợp lệ (đạt 98%) Câu hỏi phỏng vấn và cơcấu đối tượng phỏng vấn trong phụ lục 3.1

Kiểm chứng độ tin cậy của dữ liệu thu thập đượcthông qua đánh giá hệ số tin cậy Alpha>0.7, ở đâycác nhóm biến dữ liệu phỏng vấn đều cho hệ sốnày >0.8 (lớn nhất: 0.9513; nhỏ nhất: 0.8728) do đó đạtyêu cầu Đồng thời, trong quá trình phân tích số liệucó lưu ý các phương pháp kiểm định với mức ý nghĩa p

<0.05 để kiểm định ý nghĩa mối quan hệ giữa mẫu điềutra với tổng thể (đám đông) - nhằm đưa ra các kết luậnchính xác và có ý nghĩa thực tế

3.2 MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI

VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

CÔNG TY

Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên

được thực hiện thông qua việc điều tra các yếu tố ảnh

hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức

độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu

(phụ lục hình vẽ 3.1)

Số liệu thu thập được qua cuộc điều tra được xử lý

thông qua các công cụ phân tích tương quan của phần

mềm SPSS như T-Test, One Way Anova, Kết quả cho thấy

có sự khác biệt về thái độ nhận xét và đánh giá

các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Công ty

giữa các nhóm nhân viên có giới tính, vị trí làm việc,

đối tượng, khác nhau Tuy nhiên sự khác biệt chủ yếu

là do họ thuộc đối tượng và lứa tuổi khác nhau, đưa

đến sự nhận thức và chế độ, quyền lợi có những

điểm khác nhau nhất định Do đó, dưới đây chúng ta sẽ

tập trung nhiều hơn cho việc xem xét mức độ hài lòng

nhân viên theo đối tượng và tuổi tác

Về đối tượng, nhân viên trong Công ty có thể phân làm 3 loạichính là

(1) công nhân: gồm công nhân sửa chữa điện, thi

công công trình điện, vận hành tại các trạm biến áp,

ghi điện viên; (2) nhân viên văn phòng: công tác trong

các khâu như hành chánh văn phòng, văn thư, kế

toán, thâu ngân, điện thoại viên; (3) kỹ sư – chuyên

viên: công tác trong các khâu thiết kế, giám sát công

trình, thẩm định dự án

3.2.1 Nhận xét về chế độ đào tạo, bồi dưỡng

Qua số liệu bảng 3.1, chúng ta thấy có một số vấn đề nổi bật là:

- Những ngưới có trình độ chuyên môn càng cao thì

lại càng có nhu cầu muốn được đào tạo thêm nữa

Nguyên nhân là do các chuyên viên và kỹ sư là

những cán bộ nòng cốt, có nhiều điều kiện thăng

tiến, đồng thời trình độ cơ bản của họ đã khá vững

chắc, họ thường có nhu cầu nâng cao trình độ mức trên

đại học (trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, ), nhưng đối với các

chương trình đào tạo này chi phí khá cao so với thu nhập

như hiện nay Trong khi đó, Công ty cũng chỉ chú trọng

nhiều về các lớp tập huấn bồi dưỡng trong nước, tập

trung đào tạo phổ cập hóa đến trình độ đại học là chủ

yếu, cho nên nhu cầu được đào tạo của đối tượng này

cao và vẫn chưa có xu hướng được giải quyết

Bảng 3.1: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên

Nhân viên văn

Kỹ sư chuyên viên

Có nhu cầu cao về đào tạo 60,6% 68,7% 91,5%

Được tham gia đào tạo nhiều 60,5% 86,8% 93,6%

Đánh giá cao chế độ đào tạo

của Công ty 65,8%<25 74,7%25-44 >45 71,3%

Có nhu cầu cao về đào tạo 74,0% 67,5% 71,6%

Được tham gia đào tạo nhiều 96,0% 71,4% 70,1%

Đánh giá cao chế độ đào tạo

- Xét về phương diện tuổi thì nhân viên trên 45 tuổi cũng

có nhu cầu đào tạo khá cao, xuất phát từ các lý do:

(1) Một số nhân viên đã công tác lâu năm và thời

điểm của họ chỉ mới có các lớp cán sự điện, trình độ

gần như cao đẳng nhưng bằng cấp không được xét tương

đương, điều này ảnh hưởng đến chế độ lương, địa vị,

Nếu được tham gia các lớp đại học tại chức, với trình độ

và kinh nghiệm đã có việc học tập của họ sẽ thuận

lợi và sau khi tốt nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thăng

tiến (2) Hiện nay đòi hỏi mọi nhân viên phải tự biết

sử dụng vi tính cho công tác của mình nên nhu cầu được

đào tạo về tin học cũng rất cao Bên cạnh đó là các

nhu cầu đào tạo về ngoại ngữ, nghiệp vụ quản lý

- Giới trẻ cho đánh giá cao chương trình đào tạo của

Công ty vì thực tế các chương trình đào tạo dài hạn,

chất lượng cao, thường dành cơ hội cho các

nhân viên trẻ có thành tích trong Công ty, đó cũng là

chủ trương Công ty thực hiện để đầu tư phát triển

nguồn nhân lực nòng cốt cho tương lai

Đánh giá chung về tổng thể, nhân viên được tham

gia các chương trình đào tạo khá nhiều, mặc dù vậy,

nhu cầu cần được đào tạo cũng vẫn cao và quan trọng

hơn là hiệu quả của các chương trình đào tạo chỉ được

68,9% nhân viên đánh giá tốt, đây là một con số

khá khiêm tốn so với mức đầu tư trung bình trên 700

triệu mỗi năm (thống kê ở phụ lục bảng 2.4) cho công

tác này của Công ty

3.2.2 Nhận xét về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

a Nhận xét về thu nhập, cơ hội thăng tiến:

Kết quả điều tra thống kê ở bảng 3.2 cho thấy

nhân viên trẻ có nhiều cơ hội thăng tiến nhất, chứng

tỏ Công ty đã có cách nhìn tiến bộ, đổi mới quan

điểm trong công tác đề bạt cán bộ, quan tâm đến

năng lực nhiều hơn thay vì chỉ xét ở khía cạnh thâm

Nhân viên văn phòn

Kỹ sư chuy ên

Nhiều cơ hội thăng tiến 66,7% 88,0% 89,4%

Đánh giá cao về các

Nhiều cơ hội thăng tiến 94,0% 74,8% 73,1%

Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên Công ty về

mức thu nhập đảm bảo đủ sống vẫn còn thấp Tuy

nhiên mặc dù không được thỏa mãn về thu nhập

nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này

chứng tỏ ngoài thu nhập ra, Công ty còn mang lại cho họ

nhiều giá trị tinh thần khác