Một số giải pháp chiến lược nhằm phát triển ngành công nghiệp ô tô việt nam đến năm 2010

Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tậptrung bao cấp, ôtô được xem như là một sảnphẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắpráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển.Khi kinh tế nư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN KHOA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2004

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Lắp ráp và sản xuất ô tô là một trongnhững ngành công nghiệp quan trọng ở nhiềuquốc gia trên thế giới Ngành công nghiệp nàyđáp ứng được nhu cầu vận chuyển và đi lại củaxã hội Có thể nói ôtô ngày nay đã trở thànhmột bộ phận không thể tách rời của cuộcsống con người Một khi công nghiệp ôtô pháttriển nó sẽ kéo theo sự phát triển của một sốngành công nghiệp phụ trợ như: luyện kim, cơ khí,nhựa, cao su, điện, điện tử,… Và đồng thời giảiquyết được một số lượng lớn công ăn việc làm,đóng góp đáng kể cho ngân sách quốc gia

Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tậptrung bao cấp, ôtô được xem như là một sảnphẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắpráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển.Khi kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường,ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã bắt đầuphát triển trong khoảng 10 năm trở lại đây Đểxây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô,Đảng và Nhà nước ta đã chọn hướng bước đầuthực hiện liên doanh kêu gọi vốn đầu tư nướcngoài vào ngành này nhằm tận dụng các ưu thếcủa các tập đoàn ôtô hàng đầu trên thế giới.Hiện nay đã có 11 liên doanh tham gia hoạt độnglắp ráp và sản xuất ôtô ở nước ta với sự đầu

tư đáng kể các máy móc, thiết bị hiện đại vàcông nghệ tiên tiến

Tuy vậy ngành công nghiệp ôtô đang đứngtrước những khó khăn và thử thách: sức muacòn rất thấp, có quá nhiều nhà sản xuất trong

một thị trường không lớn, các ngành công

nghiệp phụ trợ còn yếu kém.Trong bối cảnh đó, với mục tiêu nhằm pháttriển lành mạnh và hiệu quả của ngành côngnghiệp ôtô Việt Nam Với những kiến thức đượchọc ở nhà trường và kinh nghiệm thực tiễn trongngành ôtô, tôi mạnh dạn chọn đề tài nghiêncứu:” Một số giải pháp chiến lược nhằm pháttriển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm2010”

2.Mục đích nghiên cứu

Luận văn này sẽ tập trung vào một số vấnđề mang tính lý luận và thực tiễn sau đây:

- Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản

về hoạch định chiến lược ngành bao gồm:các khái niệm cơ bản về chiến lược, trình

bày một số chiến lược phát triển, hệ thốnglại các bước thiết lập chiến lược, từ đó làm

cơ sở để xây dựng chiến lược ngành mộtcách hiệu quả

- Tổng kết và đánh giá các cơ hội, mối đedọa từ môi trường bên ngoài cũng nhưnhững điểm mạnh, điểm yếu của ngànhcông nghiệp ôtô Việt Nam làm cơ sở đểxây dựng, định hướng chiến lược ohát triểnngành công nghiệp ôtô Việt Nam

3.Đối tượng nghiên cứu

Bao gồm tất cả các doanh nghiệp lắp ráp vàsản xuất các loại ôtô tại Việt Nam

4.Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt độngsản xuất kinh doanh của 11 công ty liên doanh lắpráp và sản xuất ôtô tại Việt Nam

5.Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiêncứu trong quản trị như : phương pháp tư duy hệthống, phương pháp nghiên cứu lịch sử, phươngpháp nghiên cứu mô tả, phương pháp nghiêncứu tương quan, kết hợp với các phương phápphân tích, thống kê, dự báo nhằm xem xét các sựvật, hiện tượng trong mối quan hệ tác động qua lạilẫn nhau một cách biện chứng và có hệ thốngrồi từ đó phát hiện ra những cơ hội, những mối

đe dọa đồng thời tìm thấy những mặt mạnh, mặtyếu của ngành nhằm tạo cơ sở cho việc địnhhướng chiến lược và đưa ra một số giải phápnhằm phát triển ngành công nghiệp ôtô ViệtNam

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH

1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh :

- Theo Fred R David thì ” chiến lược kinh doanhlà những phương tiện để đạt đến mục tiêu dàihạn”

- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “ Chiếnlược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơbản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựachọn cách thức hoặc các quá trình hành độngvà phân phối các nguồn lực cần thiết để thựchiện các mục tiêu đó”

- Hay theo William J Glueck:” chiến lược kinh doanhlà một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàndiện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảorằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽđược thực hiện”

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lượctuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng chúng đềucó điểm chung: xác định các mục tiêu ngắn hạnvà dài hạn của tổ chức, đưa ra các chương trìnhhành động tổng quát để đạt được mục tiêu, lựachọn các phương án hành động, triển khai vàphân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mụctiêu đó

Trong luận văn này, định nghĩa dưới đây đượcsử dụng làm cơ

sơ

û : “ Chiến lược kinh doanh là hoạch định các mục

tiêu của tổ chức,

nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai để đề ra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó “

1.2 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trênnhững căn cứ khác nhau mà người ta tiến hànhphân loại chiến lược theo những cách khác nhau

Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại:

- Chiến lược chung : hay còn gọi là chiến lược

tổng quát Chiến lược này đề cập đến nhữngvấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài vàquyết định những vấn đề sống còn của tổ chức

- Chiến lược bộ phận : là các chiến lược cụ

thể về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêuthị cho từng phân kỳ trung hạn, ngắn hạn củachiến lược tổng quát

Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạothành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

Nếu căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩmvà thị trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổichiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược sau:

Nhóm các chiến lược kết hợp :

 Kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sởhữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vịphân phối hoặc tiêu thụ sản phẩm dịch vụtổ chức

 Kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyềnsở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với cácđơn vị cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức

 Kết hợp theo chiều ngang: sở hữu hoặc kiểmsoát các đơn vị kinh doanh cùng ngành bằngcách hợp nhất, mua lại hay chiếm lĩnh quyềnkiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh

Nhóm các chiến lược chuyên sâu :

 Chiến lược thâm nhập vào thị trường: nhằmtăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụhiện có trong các thị trường bằng nổ lựctiếp thị nhiều hơn Chỉ áp dụng khi thị trườnghiện tại chưa bão hòa, có khả năng tăngtrưởng hoặc khi thị phần của đối thủ giảmxuống

 Chiến lược phát triển thị trường: đưa sảnphẩm hiện có vào những khu vực địa lýmới

 Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiếnhoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiệntại

P TÍCH MÔI TRƯỜNG

BÊN NGOÀI

XÂY DỰNG MỤC TIÊU XÂY DỰNGCHIẾN LƯỢC THỰC HIỆNCHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ

P TÍCH MÔI TRƯỜNG

NỘI BỘ NGÀNH

Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :

 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồngtâm: hướng vào thị trường mới với sảnphẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tạihoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tạihoặc mới

 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiềungang: hướng vào sản phẩm mới với quytrình công nghệ mới, trong ngành sản xuấthiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thị trườnghiện tại

 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗnhợp: hướng vào sản phẩm mới ở thị trườngmới và công nghệ cũng hoàn toàn mớitrong một ngành kinh doanh mới

Nhóm các chiến lược khác :

 Liên doanh

 Thu hẹp bớt hoạt động

 Cắt bỏ bớt hoạt động

 Thanh lý

 Chiến lược hỗn hợp

1.3 Xây dựng chiến lược

Để hoạch định chiến lược phát triển ngành,

luận văn căn cứ vào quy trình hoạch định chiến lượcnhư sau :

Tuy nhiên, mục tiêu của luận văn là xâydựng định hướng chiến lược phát triển chung chongành, do đó chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạnxây dựng chiến lược Giai đoạn này bao gồm 3bước cơ bản như sau :

1.3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a Môi trường vĩ mô

Là loại môi trường ảnh hưởng đến tất cảcác doanh nghiệp trong một không gian kinhtế, mà tính chất và mức độ tác động thayđổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệpcụ thể Môi trường này bao gồm các yếutố: kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, yếutố công nghệ và kỹ thuật

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tốkinh tế : Bao gồm các chỉ tiêu kinh tế vĩmô như : tăng trưởng, lạm phát, tỷ giáhối đoái, đầu tư, tiết kiệm… ảnh hưởngđến môi trường hoạt động của ngành

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tốchính trị : Bao gồm các chính sách củaĐảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự tồntại và phát triển của ngành

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tốvăn hoá, xã hội : Bao gồm thu nhập dân

cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá,dân số…

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tốcông nghệ : Phân tích ảnh hưởng củatrình độ công nghệ, tốc độ đổi mớicông nghệ, khả năng chuyển giao côngnghệ mới, chi phí cho công tác khoa họckỹ thuật và phát triển công nghệ sảnxuất

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tựnhiên, cơ sở hạ tầng, môi trường sống

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố vềpháp luật : Xem xét môi trường pháp lýcho hoạt động của ngành

b Môi trường vi mô

Là loại môi trường gắn liền với từng ngành,từng doanh nghiệp Các yếu tố của môitrường này tác động trực tiếp đến các doanh

nghiệp trong ngành Môi trường này bao gồmcác yếu tố: đối thủ

cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, cácđối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm thaythế, quản lý Nhà nước đối với ngành.

- Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hìnhcạnh tranh trong nội bộ ngành ảnh hưởngđến sự phát triển của ngành

- Khách hàng : Phân nhóm khách hàng,phân tích nhu cầu của khách hàng, xuhướng biến đổi nhu cầu của kháchhàng trong tương lai

- Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cungcấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, tài chính,nhân lực cho ngành

- Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủtiềm ẩn mới có khả năng tham gia thịtrường làm giảm lợi nhuận của ngành

- Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứucác loại sản phẩm thay thế hạn chếtiềm năng phát triển của thị trườngcủa ngành Nếu không chú ý tới cácsản phẩm thay thế tiềm ẩn, ngành sẽ bịnguy cơ tụt lại với các thị trường nhỏ bé

- Quản lý Nhà nước đối với ngành : Xemxét các chính sách của nhà nước đốivới ngành Chính sách thuế, chính sáchnội địa hoá, chủ trương phát triểnngành…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lượctóm tắt và đánh giá các cơ hội và nguy cơ đedọa ngành Có 5 bước trong việc phát triển một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :

Bước một : lập danh mục các yếu tố có vai

trò quyết định đối với sự thành công như đãnhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tốtừ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội vàmối đe dọa ảnh hưởng đến công ty vàngành kinh doanh của công ty

Bước hai : phân loại tầm quan trọng từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy

tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanhcủa công ty Các cơ hội thường có mứcphân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đedọa cũng có thể nhận được mức phân loạicao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mangtính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách so sánh nhữngnhà cạnh tranh thành công với

những nhà cạnh tranh không thành cônghoặc bằng cách thảo luận về yếu tố nàyvà đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng sốcác mức phân loại được ấn định cho cácnhân tố này phải bằng 1,0.

Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi

yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tạicủa công ty phản ứng với yếu tố này, trongđó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trêntrung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 làphản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quảcủa chiến lược ở công ty

Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi

biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm

quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổngsố điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọađược bao gồm trong ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọngcao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọngtrung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốtvới các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trongmôi trường của họ Nói cách khác, cácchiến lược của công ty tận dụng có hiệuquả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoácác ảnh hưởng tiêu cực có thể có của cácmối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1cho thấy rằng những chiến lược mà công tyđề ra không tận dụng được các cơ hội hoặctránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài Để đơn giản,

ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu Trongthực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài nên có từ 5 yếu tố trở lên Công ty trong

ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằmtận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân sốtừ miền Bắc xuống miền Nam và điện toán hoáhệ thống thông tin

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài

Stt Các yếu tố bên

ngoài

Mứ c độ qua n

Pha

ân loa ïi

Số điể m qua n

2 Sự di chuyển dân số

từ miền

xuống miền Nam

Bắc

0,10 4 0,40

3 Sự loại bớt các quy định

của chính phủ

0,30 3 0,90

4 Chiến lược khuyếch trương

của đối thủ

cạnh tranh quan trọng

1.3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ ngành

Bao gồm tất cả các nguồn lực, các khảnăng mà ngành có thể vận dụng vào côngcuộc kinh doanh của mình Đó là những yếu tố :tài chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thị,công nghệ, nghiên cứu và phát triển

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phântích nội bộ đó là xây dựng ma trận IFE Công cụhình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giánhững mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộphận kinh doanh chức năng, và nó cũng cungcấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quanhệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trậnEFE, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước :

Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã

được xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Bước hai : Aán định tầm quan trọng bằng

cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Tầmquan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối củayếu tố đó đối với sự thành công của

công ty trong ngành Không kể yếu tố chủyếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnhhưởng lớn nhất đối với thành quả hoạtđộng của tổ chức phải được cho là có tầmquan trọng nhất Tổng cộng của tất cả cácmức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu

tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phânloại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loạilần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần

3 ), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại lần 4 ).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sởcông ty trong khi mức độ quan trọng ở bướchai dựa trên cơ sở ngành

Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng

của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước năm : Cộng tất cả số điểm quan

trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng tổng công của mỗi tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE )có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọngtổng cộng có thể được phân loại từ thấpnhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và sốđiểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọngtổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếuvề nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấycông ty mạnh về nội bộ Giống như ma trậnEFE, một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5yếu tố chủ yếu Số lượng các yếu tố khôngcó ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọngtổng cộng vì tổng các mức độ quan trọngluôn luôn bằng 1,0

Bảng 1.2 dưới đây là một ví dụ của ma trậnđánh giá các yếu tố bên trong Chú ý rằngđiểm yếu quan trọng của công ty là không cómột cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, trongkhi điểm mạnh nhất của công ty là chất lượngsản phẩm, được phân loại bằng 4 Cơ cấu của tổchức và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởngnhiều nhất đến thành công của tổ chức nênmức độ quan trọng là 0,30 và 0,22 Để đơn giản,

ma trận này chỉ có 6 yếu tố chủ yếu

Bảng1 2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong

Stt Các yếu tố bên

ngoài

Mứ c độ qua n

Pha

ân loa ïi

Số điể m qua n

1 Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44

2 Chất lượng sản phẩm là

5 Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30

6 Không có lực lượng

nghiên cứu và

Việc phân tích, đánh giá môi trường hoạtđộng là bước đầu tiên trong quá trình thiết lậpchiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt, tìmđược cơ hội kinh doanh, chọn các cơ hội chín muồilàm căn cứ cho việc thiết lập mục tiêu, chiếnlược

1.3.2 Xác định mục tiêu phát triển của ngành

Nghiên cứu mục tiêu của ngành là tiền đề,

cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêudùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mongmuốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác địnhchiến lược cấp công ty, thường chú trọng các mụctiêu ngắn và trung hạn, và phải rõ ràng, chi tiết.Còn mục tiêu dài hạn được chú trọng trongchiến lược cấp ngành, và thường là những chỉtiêu có tính định hướng nhiều hơn Mục tiêu đặt rakhông cần cao nhưng không được quá xa rời thựctế

1.3.3 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sởphân tích và đánh giá môi trường kinh doanh,nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đếnsự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định

những phương án chiến lược để đạt được mục tiêuđề ra.

Quy trình hình thành một chiến lược bao gồm 2 giai đoạn :

Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt

các thông tin cơ bản đã được nhập vào vàcần thiết cho việc hình thành các chiến lược

Giai đoạn kết hợp : Tập trung đưa ra các

chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cáchsắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong vàbên ngoài Có các ma trận được sử dụngtrong giai đoạn này Luận văn chỉ chọn lọc sửdụng công cụ ma trận SWOT cho mục tiêunghiên cứu

Ma trận SWOT được phát triển theo các bướcsau:

- Từ ma trận EFE : Liệt kê các cơ hội, nguy cơcó tính chất cơ bản đối với ngành vào ô Ovà T

- Từ ma trận IFE : Liệt kê các điểm mạnh,điểm yếu cơ bản của ngành vào ô Sâ và W

- Lập các chiến lược từ sự kết hợp điểmmạnh – cơ hội ( SO ), chiến lược điểm mạnh –nguy cơ ( ST ), chiến lược điểm yếu – cơ hội ( WO), chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT )

Ma trận SWOT là công cụ để hoạnh định chiếnlược rất hữu hiệu Từ ma trận này, có thể lựachọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt mục tiêucủa ngành

Biểu đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô Có 4 ôchứa đựng các yếu tố quan trọng ( S, W, O , T ), 4 ôchiến lược ( SO, ST, WO, WT ) và một ô luôn luônđược để trống ( ô phía trên bên trái )

Bảng 1.3 : Mẫu Ma trận SWOT

Ô này luôn

để trống

O : Những cơ hội

T : Những nguy cơ

Các chiến lược ST

mạnh

điểm

Vượt qua nhữngbất

dụng cơ

trắc bằngtận dụng

Các chiến lược WT

mặt yếu

Tối thiểuhóacác

-Tóm lại : Việc xây dựng chiến lược đóng vai

trò quan trọng, nó giúp tất cả các doanh nghiệptrong ngành xác định rõ hướng đi của mình trongtương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc khôngtập trung đúng nguồn lực vào việc phát triểncủa doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có thể được coi như kimchỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, gópphần vào sự thành công đặc biệt trong môitrường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay

1.4 Vai trò của chiến lược

Thứ nhất : Quá trình quản trị chiến lược giúp

các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét vàxác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khinào thì đạt tới vị trí nhất định

Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các tổ chức

gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanhthường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trịnhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loạitrừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báotrước các điều kiện môi trường trong tương lai, songcác quá trình đó không chú trọng đến tương lai.Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộcnhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiệnmôi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mànhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớtnguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba : Nhờ có quá trình quản trị chiến lược,

doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ravới điều kiện môi trường liên quan Do sự biếnđộng và tính phức tạp trong môi trường ngàycàng gia tăng, hãng càng cần phải cố gắngchiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấncông Quyết định chủ động là sự cố gắng dựbáo điều kiện môi trường và sau đó tác độnghoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao chohãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụđộng tấn công là dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai và thông qua biện pháphành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãngtrong môi trường đó bằng cách tránh những vấnđề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thựchiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các hãngkhông vận dụng quản trị chiến lược thường thôngqua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó

chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông quahành động Tuy các quyết định phản ứng thụđộng nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưngquản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môitrường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phóvới những thay đổi trong môi trường và làm chủđược diễn biến tình hình.

Thứ tư : Phần lớn các công trình nghiên cứu cho

thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiếnlược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với cáckết quả mà họ đạt được trước đó và các kếtquả của các công ty không vận dụng quản trịchiến lược Điều đó không có nghĩa là cáchãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặpphải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản,mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trịchiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấnđề trầm trọng và tăng khả năng của công tytrong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trườngkhi chúng xuất hiện

CHƯƠNG II

:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGÀNH

CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM

THỜI GIAN QUA

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Từ năm 1991 trở về trước, Việt Nam chưa cóngành chế tạo và lắp ráp ôtô Mặc dù trongthời gian đó cũng đã có một vài nhà máymang tên “ Nhà máy ôtô” nhưng thực chất nhữngnơi này chỉ sửa chữa, bảo dưỡng, tân trang mộtsố bộ phận nào đó hoặc chế tạo theo mẫunhững chi tiết thông dụng, mau hỏng của ôtô.Trang thiết bị đầu tư vào đây rất ít ỏi, phần lớnlà các loại máy công cụ phục vụ cho việc sửachữa Đa số các loại xe đang sử dụng trên thịtrường lúc bấy giờ là xe của Liên bang Xô Viếtcũ và các loại xe đã qua sử dụng của Mỹ, Nhật,Châu Aâu được nhập khẩu về

Như vậy, cho tới thời điểm năm 1991, chưacó một hãng ôtô uy tín nào muốn đầu tư vàoViệt Nam để lắp ráp hay sản xuất Họ chỉmuốn bán xe nguyên chiếc hoặc ít ra là lắp rápdạng SKD (Máy móc thiết bị được giao từng mảng,từng cụm chi tiết) để không phải đầu tư nhiềuvề trang thiết bị và công nghệ

Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 1995 đến nay,nhiều liên doanh sản xuất ôtô trong nước đượcthành lập do các công ty ôtô hàng đầu thếgiới đầu tư vào và đã đưa ra thị trường nhiều sảnphẩm khác nhau

Cho đến nay, trên thị trường Việt Nam có 11liên doanh lắp ráp ôtô đã chính thức đi vàohoạt động gồm : Mekong, VMC, Vidamco, Vinastar,Mercedes, Vindaco, Ford, Toyota, Isuzu, Visuco và Hino.Mười một liên doanh này tập hợp lại thành Hiệphội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam ( VAMA)

Bảng 2.1 : Các thành viên của hiệp hội các

nhà sản xuất ôtô tại việt nam (VAMA)

ĐỐI TÁC LIÊN DOANH

DÒNG SẢN PHẨM

ĐỊA ĐIỂM

1 Công ty

Oâtô

Mêkong

1991

22-6 Saelio ( Nhật Bản) : 51%

- VEAM (Việt Nam) : 30%

- Sae Yuong Int’l (Hàn Quốc ) : 19%

Fiat : Doblo, Siena,

19-8 Columbian Motor : 55%

- Oâtô Hoà Bình : 30%

BMW : 3 series, 5

Hà Nội

14-12 Trở thành công

ty 100% vốn nước ngoài từ tháng 4/2000

Daewoo : Matiz,

Lanos, Lacetti, Magnus.

Hà Nội

4 Công ty 23-4- - Mitsubishi Motor :

25%

Mitsubishi : Pajero,

Jolie,

Bình LDSX

ôtôNgôi Sao 1994 - Mitsubishi Co : 25%- Proton : 25% Lancer Gala, CanterTruck Dương

14-4 Daihatsu : 26%

- Transport Industry : 33%

- Astra Int’l : 26%

- Mitra Andasantika : 26%

Vĩnh Phúc

(Visuco) - Vikyno : 30% Super Carry Blind Van,

Super Carry Truck

Hi-Lander, Trooper,

Hải Dương

11 Công ty

Hino VN

1996

18-6 Hino : 51%

- NM sữa chửa ôtô số 1 : 33%

- Sumitomo Co : 16%

Xe tải , xe buýt Hà

Nội

(Nguồn : Thời báo Kinh tế Sài Gòn )

Thực tế cho thấy, tuy Việt Nam vẫn còn làmột nước nghèo, thu nhập bình quân đầu ngườithuộc loại thấp, song đây vẫn là một thị trườngđược đánh giá là tiềm năng trong tương lai Sựhiện diện của hầu hết các hãng ôtô nổi tiếngtrên thế giới là một minh chứng

2.1.2 Đánh giá thị trường ôtô Việt Nam hiện

nay

Việc tăng trưởng chậm, bảo hòa thị trườngvà cạnh tranh gay gắt ở chính quốc làm đã chocác nhà chế tạo ôtô đi đến một nhận định làsự tăng trưởng trong tương lai sẽ xuất hiện ở cácthị trường đang nổi lên như các quốc gia ở châu

Á, châu mỹ La tinh như Trung Quốc, Aán Độ, Brazin,

… Bảng sau sẽ trình bày số người trên 1 ôtô ởmỗi quốc gia vào năm 1995

Bảng 2.2: Số người trên 1 ôtô ở một số quốc

gia năm 1995

1 Việt Nam 950,2 15 Airơlen 3,

2 Trung

Quốc

487,9 16 Cộng

hòa Slôva

3, 5

3 Philippin 118,2 17 Nhật 2,

4 Indônesia 107,9 18 Tây Ban 2,

5 Thái Lan 54, 19 Hà Lan 2,

2, 3

10 Mêhicô 11,2 24 Oâxtrâyli 2,

11 Xingapore 8,9 25 Canada 2,

12 Hàn 8,4 26 Đứ 2,

13 Achentina 6,7 27 Itali 1,

14 Đài Loan 5,3 28 Mỹ 1,

Xe lắp ráp VN

42556

26872 19556

13955 6984

5927

(Nguồn:The Motor Industry of Japan 1998.)

Mỹ, Úc và các quốc gia ở Tây – Bắc Aâu cómức bình quân hơn 1 xe hoạt động cho 3 người vàonăm 1995 Điều này thể hiện cho một thị trườngbão hòa, cung đã vượt cầu Trong khi đó, Việt Nam,Trung Quốc, Philippin, Indonesia đều có mức nhỏ hơn

1 xe trên 100 người Đặc biệt Việt Nam ở vị trí số

1 trong số các nước này với 950 người/1 xe Điềunày đã giải thích cho làn sóng đầu tư sản xuấtvà lắp ráp ôtô vào Việt Nam trong những nămgần đây

Với dân số hơn 80 triệu người, lại là nướccó sự ổn định cao về chính trị, một nền kinh tếđang trên đà phát triển, Việt Nam đang có mộtthị trường khá tiềm năng Mặc khác càng ngày,chất lượng cuộc sống được nâng cao, cơ chế quảnlý, chính sách kinh tế của chính phủ tạo điều kiệnkhuyến khích các thành phần kinh tế tham gia hoạtđộng sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nướcngoài… là một động lực rất lớn kích thích nhu cầusử dụng ôtô trong xã hội

Bảng 2.3 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước qua

các năm (Nguồn : Phòng Marketing – công ty Toyota VN)

Đồ thị 2.1 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước

qua các năm

Qua biểu đồ 2.1 có thể thấy nhu cầu ôtôtại Việt Nam tăng rất mạnh qua các năm Nếutrong năm 2000, số lượng xe tiêu thụ là 13.955 xe thìđến hết năm 2001, số lượng xe tiêu thụ là 19.556

xe, năm 2002 tiêu thụ 26.872 xe Đặc biệt năm

2003, mức tiêu thụ xe lắp ráp trong nước tăngđột biến do ảnh hưởng bởi chính sách tăng thuếcủa chính phủ được áp dụng vào đầu năm 2004làm cho nhu cầu tăng vọt đặt biệt vào nhữngtháng cuối năm 2003

2.1.3 Phân khúc thị trường ôtô Việt Nam

Có thể phân khúc thị trường ôtô ViệtNam hiện nay gồm hai dòng xe chính :

 Dòng xe du lịch ( Passenger Car - PC) : Bao

gồm những xe 5 chỗ ngồi

Bảng 2.4 : Các dòng xe du lịch tại Việt Nam hiện nay

PHÂN KHÚC PC TÊN XE

BMW 525 iA 2.5

MEDIUM

Hig h

MB C240 BMW 325 iA

MB C180K CAMRY V6 BMW 318 i

MB C180 MONDEO 2.5 CAMRY 2.4G

Low MONDEO 2.0MAZDA 6

MAGNUS 2.5 L6

COMPACT

Hig h

FORD LASER COROLLA ALTIS LANCER GALA LACETTI MAX FIAT ALBEA

Mid

VIOS LACETTI EX KIA SPECTRA LANOS

Low SUZUKI WAGON R+

MATIZ

 Dòng xe thương mại ( Commercial Vehicle –

CV ) : Bao gồm các loại xe vận chuyển hành

khách, vận chuyển hàng hóa, xe địa hình, và cácloại xe đa công dụng

Bảng 2.5: Các dòng xe thương mại tại Việt Nam hiện nay

SUV

( XE ĐỊA HÌNH )

Large LAND CRUISER

PAJERO SUPREME ISUZU TROOPER SE

Mediu m

PAJERO XX FORD ESCAPE ISUZU TROOPER LS,S

Low VITARA

TERIOS

BUS

Large Bus (>

16 chỗ)

IVECO MINIBUS DAEWOO BS 090, 105

MB 800

MB CITI LINCER

Commute

r (10 – 16 chỗ)

MB 140 HIACE COMMUTER FORD TRANSIT

Mini Bus (=< 9 chỗ)

CITI VAN CARRY WINDOW VAN

MPV

( XE ĐA CÔNG DỤNG)

ISUZU HI-LANDER MAZDA PREMACY JOLIE

ZACE MUSSO CT FIAT DOBLO

PC CV

1839

1253 844

986 284

269

Bảng 2.6 : Nhu cầu các loại ôtô lắp ráp trong

nước bình quân tháng qua các năm.(Nguồn :

Phòng Marketing – công ty Toyota VN)

Đồ thị 2.2 : Nhu cầu các loại ôtô lắp ráp trong

nước bình quân tháng

Nhìn chung, mặc dù còn rất nhiều khó khănvà đe dọa trong quá trình phát triển ngành Songkhách quan mà nói thị trường ôtô Việt Nam làmột thị trường mới sơ khai và rất tiềm năng

2.1.4 Ngành công nghiệp ôtô các nước ASEAN

Xem xét lại quá trình phát triển hơn 30 nămqua của các nước đang phát triển và vị trí hiệntại của ngành công nghiệp ôtô các nước ASEAN,có thể thấy các nước đều trải qua những bước

đi gần giống nhau ( 4 giai đoạn) : từ nhập khẩunguyên chiếc (CBU) theo hạn định

giấy phép đến nhập khẩu dạng SKD, nhập khẩudạng CKD và thực hiện chính sách nội địa hoá (sản xuất và sử dụng phụ tùng sản xuất trongnước).

Tuy nhiên, chính sách phát triển ở mỗi nướclại có những khác biệt, phản ánh hoàn cảnhquốc tế và tình hình đặc thù của từng quốc gia.Malaysia thì chú trọng đẩy mạnh xuất khẩu, TháiLan phát triển ngành ôtô chủ yếu dựa vào cáccông ty nước ngoài, Indonesia chủ yếu nhằm thỏamãn nhu cầu trong nước, Philippines sản xuất vàxuất khẩu phụ tùng

Ngành công nghiệp ôtô Malaysia

Malaysia đang có tham vọng là trở thành mộttrong hai nhà sản xuất xe hơi lớn nhất khuvực Đông Nam Á Họ chú trọng sản xuất xehơi mang nhãn hiệu của nước mình Ngànhcông nghiệp xe hơi hoạt động dưới sự giámsát và hoạch định gắt gao của chính phủ.Những biện pháp khuyến khích mạnh mẽ chỉthực sự được áp dụng khi có sự thay đổingười lãng đạo cao nhất Năm 1993, công tysản xuất ôtô thương hiệu Malaysia đầu tiên(Proton) ra đời rồi đã phát triển nhanh chóng.Ngày nay, xe hơi mang nhãn hiệu Proton cómặt khắp Malaysia, chiếm hơn 65% thị phần.Năm 1998 Proton xuất khẩu 18.000 xe và đặtkế hoạch cho năm 2004 xuất khẩu 40.000 xe

Ngành công nghiệp ôtô Thái lan

Thái Lan quốc gia có nền công nghiệp ôtôphát triển hàng đầu trong khu vực, là nướccó số lượng ôtô lớn nhất trong khối ASEAN.Bắt đầu từ năm 1962 việc lắp ráp xe ôtôNhật được giới tư bản trong nước tiến hành.Đến năm 1971 chính phủ hạn chế các loại xelắp ráp và bắt buộc phải đạt tỷ lệ sảnxuất trong nước 25% Việc gia tăng các phụkiện sản xuất trong nước được quan tâm đặcbiệt và đã có một chính sách quy định cụthể từng mức độ cho từng loại xe ứng vớitừng thời kỳ nhất định Năm 1988, nhànước đề ra nghĩa vụ phải phát triển gia côngtrong nước các phụ tùng cho động cơ và tiếnđến đúc được các chi tiết của động cơ vào

năm 1995 Tỷ lệ phụ kiện ôtô sản xuấttrong nước đặt ra đến thời điểm 1996 là 54%với ôtô con và 65% với ôtô thương dụng.

Ngược lại với Malaysia muốn sản xuất xe mangnhãn hiệu riêng của nước mình thì Thái Lan lạimở cửa khuyến khích các nhà sản xuất xe hơilớn nhất thế giới xây dựng nhà máy ởđây Các tập đoàn ôtô lớn như : GM, Toyota,Ford, Mitsubishi đã sản xuất và xuất khẩuôtô từ Thái Lan Năm 2002, Thái Lan đạt mứctiêu thụ

400.000 chiếc và xuất sang Nam Mỹ được100.000 chiếc và đặt mục tiêu xuất khẩunăm 2004 là 250.000 chiếc

Ngành công nghiệp ôtô Indonesia

Indonesia cũng là một “nhà máy “ sản xuấtôtô lớn Ngược lại với Malaysia, các công tynước ngoài ( đặc biệt là Nhật bản) thao túnghơn 95% thị phần trong nước Hiện chính phủđang áp dụng nhiều chính sách khuyến khíchxuất khẩu ôtô, hỗ trợ các doanh nghiệp tìmkhách hàng nước ngoài

Trong vài năm trở gần đây, thị trường ôtôcủa Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh chóng Tuynhiên, doanh số xe bán ra tại việt Nam và cácnước trong khu vực vẫn có sự chênh lệch khálớn Năm 2003 được xem là năm “bội thu” nhấtcủa các nhà sản xuất ôtô việt nam với mứctiêu thụ đạt gần 43.000 chiếc thì tại Thái Lan, consố này là trên

500.000 xe

Việt Nam rút ra được những bài học gì ?

Từ quá trình phát triển ngành công nghiệpôtô của khu vực có thể thấy :

Thứ nhất : Việt Nam cần áp dụng một số chính

sách nhất định thúc đẩy ngành, hơn nữa cácchính sách cần được điều chỉnh cho phù hợp theotừng giai đoạn

Thứ hai : Tính kinh tế của quy mô sản xuất là

chìa khóa cho việc sản xuất phụ tùng và xe hoànchỉnh có sức cạnh tranh Quy mô cũng là yếu tốquan trọng thúc đẩy sản xuất tại nội địa

Thứ ba : Nếu xuất khẩu xe nguyên chiếc thì việc

đảm bảo tiêu chuẩn là cần thiết, đặc biệt làtiêu chuẩn bảo vệ môi trường và tiêu chuẩn antoàn

2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP

ÔTÔ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.2.1 Đầu tư quá lớn vào một thị trường nhỏ

Việc đầu tư của các hãng ôtô nước ngoàivào Việt nam trong những năm qua phát triểnkhá nhanh Hiện nay đã có 11 liên doanh đi vàohoạt động với đầy đủ những thương hiệu nổitiếng của thế giới Tổng vốn đầu tư của 11doanh nghiệp này là 574 triệu USD, với tổng côngsuất 148.200 xe các loại/năm Trong khi đó thực tếsản xuất, năm 2003 được xem là năm “bội thu”nhất của các liên doanh sản xuất ôtô Việt Namthì cũng chỉ đạt được hơn 42.000 chiếc, đạt khoảng28% công suất thiết kế , còn những năm trướccon số này thấp hơn nhiều Trong khi đó, chủngloại sản xuất chưa đa dạng, chủ yếu là loại xe dulịch vì đây là những chủng loại được bảo hộ caovề thuế nhập khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt.Các doanh nghiệp trong nước lắp ráp khoảng 5.000

xe chủ yếu là xe buýt các loại Số lượng ôtôsản xuất ở Việt Nam mỗi năm chỉ bằng 4% củaThái Lan

2.2.2 Nội địa hoá thấp

Về tỷ lệ nội địa hóa, các doanh nghiệp sảnxuất, lắp ráp ôtô đã cam kết tại Giấy phépđầu tư là đạt tỷ lệ nội địa hóa từ 30% đến 40%trong vòng 10 năm Nhưng đến nay, thời điểm camkết đã đến gần mà tỷ lệ nội địa hóa chỉ đạtkhoảng 2 đến 10% , tập trung chủ yếu vào cáccông đoạn sản xuất đơn giản như hàn, lắp khung,thân xe, tẩy rửa, sơn, lắp ráp Các nhà sản xuấtcho rằng, do tỷ lệ khai thác công suất thiết bịcòn thấp nên không thể đầu tư các nhà máysản xuất chi tiết phụ tùng vì không hiệu quả.Thị trường cần phải đạt mức tiêu thụ 100.000xe/năm thì mới có thể tính đến khả năng nộiđịa hoá cao được Chính Toyota Việt Nam, dù cónhiều nỗ lực nhất trong việc nội địa hóa ( với 160chi tiết ) cũng thừa nhận rằng họ không có ýđịnh đầu tư xưởng sản xuất động cơ – một trongnhững phụ tùng quan trọng của ôtô – chỉ vì

“không thể cạnh tranh” được khi mỗi năm Công tyToyota Thái Lan xuất xưởng trên nữa triệu độngcơ

2.2.3Giá xe quá cao

Có một thực tế là giá xe sản xuất trongnước có mức cao từ 1,5 đến 2 lần giá xe ở cácnước trong khu vực và gấp 2,5 lần so với xe sảnxuất ở chính hãng Một chiếc xe Toyota Corolla Altis

ở Thái Lan có giá là 22.000 USD, trong khi đó ởViệt Nam là 33.300 USD Nguyên nhân

chủ yếu là do gần như toàn bộ linh kiện phụtùng lắp ráp xe đều phải nhập khẩu, trong nướcchỉ mới sản xuất được một số linh kiện phụ tùngthuộc loại đơn giản như săm, lốp, ghế ngồi, dâyđiện, ăng ten…

Trong gần 10 năm qua, lượng vốn đầu tư nướcngoài vào ngành công nghiệp ôtô Việt Namkhông tăng cao Trong khi đó, thị trường các nướcĐông Nam Á và Trung Quốc đang phát triển rấtmạnh, thu hút ngày càng nhiều vốn đầu tư nướcngoài

Thực tế, ngành công nghiệp ôtô Việt Namtrong thời gian qua hầu như không phát triển đượcnhiều Việc duy trì các chính sách bảo hộ quálớn của Nhà nước cho sản phẩm này đã khôngmang lại ý nghĩa như mong muốn mà ngược lại đãlàm cho các doanh nghiệp trở nên trì trệ trongviệc đầu tư, đổi mới công nghệ để tăng tỷ lệnội địa hóa Mức tiêu thụ ôtô trong nước sảnxuất chỉ đạt 18% công suất thiết kế, tỷ lệ nộiđịa hóa chỉ đạt từ 5% đến 10%, giá thành lại quácao

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH

2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế

Bảng 2.7 : Các chỉ tiêu phát triển kinh tế

(1998-2003)

ĐVT 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Tăng trưởng GDP % 5,76 4,77 6,75 6,8 7,04 7,24 Chỉ số lạm phát % 9,2 4,1 -1,7 0.8 1,5 3 Thu nhập bình quân USD 340 363 390 410 430 500 Đầu tư của từng

Qua bảng số liệu trên, chúng tôi có một số

nhận xét sau :

 Tốc độ tăng trưởng GDP đã phục hồi ở mứcđộ tương đối cao và ổn định trong những nămgần đây Việt Nam được xếp là nước có tốcđộ tăng trưởng cao đứng thứ 2 sau TrungQuốc ở khu vực Đông Á Đây là cơ hội đểphát triển nền công nghiệp ôtô vốn cònrất non trẻ của việt Nam.

 Từ năm 1999 đến năm 2001 đã liên tục xảy

ra hiện tượng thiểu phát, nguyên nhân chínhcủa hiện tượng này là do sức cầu giảm Tuynhiên, nhờ những chính sách kích cầu củanhà nước mà hiện nay tỷ lệ lạm phát đãđược kiểm soát tốt Lạm phát ổn định gópphần tạo ra môi trường kinh tế ổn định làmcho các nhà đầu tư yên tâm và tiếp tụcđầu tư vào ngành ôtô cũng như các ngànhkhác thúc đẩy ngành ôtô phát triển

 Thu nhập bình quân tính theo đầu người cònrất thấp, tốc độ tăng trưởng chậm Với thunhập thấp như vậy, người dân khó có thểmua được ôtô, mà chủ yếu hướng đến sởhữu xe máy Thực tế của ASEAN cho thấy khiGDP bình quân đầu người đạt từ 1.500

– 2.000 USD thì số người sở hữu ôtô gia tăng

 Trong thời gian gần đây, tỷ lệ nguồn vốn đầu

tư nước ngoài có xu hướng chậm lại và giảmsút so với những năm trước Tuy nhiên tỷ lệđầu tư của tư nhân tăng liên tục từ 24% năm

1999 lên 26,7% năm 2003 Chủ trương cổ phầnhoá các doanh nghiệp nhà nước và khuyếnkhích phát triển thành phần kinh tế tư nhânđã tạo lực đẩy ảnh hưởng tốt đến môitrường kinh doanh của ngành Chính sự pháttriển của khu vực kinh tế tư nhân đã gópphần rất lớn trong việc phát triển thị trườngôtô trong những năm gần đây

Thị trường ôtô Việt Nam bắt đầu được mởrộng và phát triển đặc biệt là từ năm 2000 Sốlượng xe ôtô do 11 công ty liên doanh sản xuấttrong nước bán ra liên tục tăng lên qua cácnăm Những tăng trưởng đáng kể này có đượcchủ yếu nhờ vào những định hướng, chính sáchđúng của Chính phủ, sự tăng trưởng của nền kinhtế và các ngành công nghiệp, đặt biệt là sau khiluật doanh nghiệp ra đời vào năm 2000 với rấtnhiều các doanh nghiệp tư nhân mới được thànhlập Có thể thấy đây là mảng thị trường rấttiềm năng đối với sự phát triển của thị trườngôtô

2.3.1.1.2 Các yếu tố về chính trị và pháp

luật