TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực pptx

Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thô

TIỂU LUẬN:

Hoạch định chiến lược kinh doanh

và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn

thông Điện lực

Lời nói đầu

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển Mạng lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục

vụ lợi ích thông tin của con người

Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay Việc nắm bắt thông tin của các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính xác Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ trên khắp thế giới

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta

đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao,

và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả

Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở

rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội

Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

Chương I Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

I Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1 Cách tiếp cận

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm

về chiến lược như:

- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (M.Porter)

- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret)

- Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được (F.J.Gouillart)

- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch)

- Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I' Expansion năm 1983

Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì?

Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm), quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm

yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng Như vậy ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn

Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo chiều hướng đi lên Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ có 2 khái niệm được coi là phổ biến sau:

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm, ); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh; hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một "sản phẩm" mà sản phẩm này kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tưởng của chiến lược kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh

và trong thương trường

- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lượng

Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái phát triển cân bằng bền vững Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con người trong phạm vi quản lý của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của mình từ các vấn đề xã hội, con người Vì vậy có thể coi chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược tổng thể, hướng tới sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp, trong đó có chiến lược kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ phận chiến lược phát triển các nguồn lực vật chất và con người đồng thời có quan hệ tương tác hữu cơ với các bộ phận đó

Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong kinh

doanh Thế giới đã được chứng kiến những dự báo thiên tài của người Nhật về nguồn năng lượng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất hàng điện tử cao cấp, xe hơi, đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu trên thế giới Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế "

Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường

để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh

2 Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh doanh đó là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình) Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm )

Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi vì:

- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hướng nào

và khi nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định

- Sự biến động của thị trường luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua nguy cơ, cạm bẫy của thị trường

- Xây dựng thực hiện chiến lược tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề

ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trường

- Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

3 Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

3.1 Lợi ích về tài chính

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược tốt và rõ ràng thì sẽ đạt được lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh Thực tiễn ở công ty có thành tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống

để chuẩn bị cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vượt trội trong ngành kinh doanh của mình

Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000

vụ bị thất bại trong kinh doanh Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một chiến lược rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhưng những thống kê này cho thấy chiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty

3.2 Các lợi ích phi tài chính

Chiến lược ngoài việc cho thấy các công ty đạt được lợi nhuận như mong muốn, tránh được rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác Khi có chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hướng rõ ràng, điều đó dễ mang đến thành công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trước tiên là giúp cho doanh nghiệp

có thể tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan hệ, cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn

đề khó khăn của công ty Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự trật tự và kỉ luật cho công ty Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh

II Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1 Tiến trình quản trị chiến lược

Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những

tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực

sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh doanh

1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược' Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản:

- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và các ngành kinh doanh của công ty Quá trình này được gọi là "xem xét lướt qua môi trường kinh doanh" Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và

sự trung thành của khách hàng

- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thường trong việc sử dụng trực

giác khi đưa ra những chiến lược xuất sắc Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhưng phần lớn đều không may mắn như thế Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lược

về vốn dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định

- Đưa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài

1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là:

-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đến các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên Các mục tiêu này thường được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính, kế toán, điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin Một loạt các mục tiêu hàng năm cần cho mỗi mục tiêu dài hạn Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong chiến lược, nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên

- Các chính sách: chính sách là phương tiện đạt tới mục tiêu Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường được lặp lại hoặc những tình huống có tính chất chu kì Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quản trị gia trong tổ chức Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong giữa các phòng ban của tổ chức

- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược Quản trị về chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua Tất cả các tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu

+ Nguồn lực về tài chính

+ Nguồn lực về vật chất

+ Nguồn lực về con người

+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ

Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào

1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành Quá nhiều áp lực từ những nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn

Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận này có thể sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Thường thì các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết Không thể chứng minh một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động Tuy nhiên,

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định

Xét lại các mục tiêu kinh

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối nguồn lực sản

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Lựa chọn các

chiến lược

Kiể

m tra

và đán

h giá

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến

lược kinh doanh

Thông tin phản hồi

2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh

Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều

kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có

một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá

trình quản lý chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các

điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi

trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh

hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một

cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp

cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

trong ngành đó Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với

nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát

của công ty Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp

nhất định Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của

nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm

soát được Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan

của chúng được minh hoạ trên hình sau

Doanh nghiệ

p

Các đối thủ

Nhà cung cấp

Khác

h hàng Sản phẩm thay thế

Kinh

tế

Thể chế

& pháp luật

Công nghệ

Xã hội

Tự nhiên

và môi

Hình1.2 Các yếu tố môi trường

kinh doanh

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức

2.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta chọn 5 vấn đề được nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Bảng 2 sẽ đưa ra các thí dụ cụ thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các yếu tố khác

Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế Yếu tố chính trị

và chính phủ Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên

Yếu tố công nghệ Giai đoạn trong

chu kì kinh tế

Các quy định

về cho khách hàng vay tiêu dùng

Quan điểm về mức sống

ô nhiễm môi trường

Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ NSNN Nguồn cung

cấp tiền

Các quy định

về chống độc

Phong cách sống

Sự thiếu hụt năng lượng

Chi phí cho nghiên cứu và

Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ

Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về

thuế

ước vọng về sự nghiệp

Sự bảo vệ bản quyền Lãi suất ngân

hàng

Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương

Tính tích cực tiêu dùng

Chuyển giao công nghệ mới

Chính sách

tiền tệ

Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

mới Mức độ

thất nghiệp

Quy định về thuê mướn và khuyến mãi

Dịch chuyển dân số

2.1.1.2 Yếu tố Chính phủ và chính trị

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo

hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

2.1.1.3 Yếu tố xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội

2.1.1.4 Yếu tố tự nhiên

Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ý tới Sự quan tâm của các nhà doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên

2.1.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh

2.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua Người cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh

Khả năng ép giá của người cung

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố

trong môi trường tác nghiệp

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau:

Điều gì đối thủ

cạnh tranh muốn

đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang

và có thể làm

được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh

tranh

- Đối thủ có bằng lòng về vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện tại đang cạnh

Hình 1.4 Phân tích đối thủ cạnh

tranh

2.1.2.2 Khách hàng

vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất Sự tín nhiệm đó đạt được

là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng Người mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

2.1.2.3 Người cung ứng

Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn hàng cung khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

- Người cung ứng vật tư thiết bị:

Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể "vắt" ra lợi nhuận bằng cách giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm Cụ thể là:

+ Số lượng người cung cấp ít

+ Không có mặt hàng thay thế

+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần được đánh giá là đồng minh lao động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và tiền lương phổ biến

2.1.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đang đứng vững

2.1.3 Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ bao gồm:

- Nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và phát triển sản xuất

- Tài chính kế toán

- Marketing

- Nề nếp tổ chức chung

2.1.3.1 các yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả

2.1.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

2.1.3.3 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp Bộ phận Maketting có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng

về nhân lực Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên

2.1.3.4 Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc nhà quản trị tài chính; các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân,

Cũng như lĩnh vực khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguốn lực như:

- Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền

- Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính

2.1.3.5 Yếu tố Maketting

Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường

mà doanh nghiệp hướng tới

2.1.3.6 Nề nếp tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua việc quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các doanh nghiệp

có nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp

có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực

Doanh nghiệp như một cơ thể sống - chính vì con người làm cho doanh nghiệp hoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanh

nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành "phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc ở đó" Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tương tác với môi trường

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Thu thập thông tin

Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trường kinh doanh nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng của môi trường Việc nhận biết các yếu tố môi trường này giúp ta xác định khả năng tác động của biến đổi môi trường với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lược của doanh nghiệp

Điều cần lưu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên sau khi nó được thực hiện Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày, một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần thu thập Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lượng thông tin hiện nay, điều hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm được thông tin nào là cần thiết vời một hình thức đúng

2.2.2 Lập bảng tổng kết

Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường canh tranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh như sau:

Bảng 1.2 Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm của các yếu tố Liệt kê các yêu

tố môi trường

cơ bảnvà các

thành tố của

Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:

3= cao, 2= tb, 1=

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp:

3= nhiều, 2= TB, 0=

Mô tả bản chất tác động

- Cột 3: Để chia ra tác động thức sự của mỗi yếu tố

- Cột 4: Mô tả tác động của các yếu tố

- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố

Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy được yếu tố nào tác động ra sao với doanh nghiệp Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dương còn những yếu tố tác động tiêu cực sẽ mang dấu âm Để đánh giá được bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá

2.2.3 Đề ra chiến lược phản ứng

Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lược đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trường kinh doanh Có rất nhiều phương pháp phản ứng chiến lược và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không phản ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể Các chiến lược được để ra trên cơ

sở dự báo về môi trường kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trường đúng như dự báo Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải

có một chiến lược có độ linh hoạt cao Cần phải đề ra chiến lược có tính chất cụ thể

3 Một số mô hình đánh giá

3.1 M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi

Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước

Cho hệ

số từng yếu tố

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm từng yếu tố trên danh mục

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma

trận EFE

3.2 Ma trận BCG

Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược) khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư BCG gồm3 bước:

- Công ty được phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU được đánh giá về triển vọng của nó

So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng

Dấu hỏi

Ngôi sao

Hình 1.6 Ma trận

BCG

Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu

Dấu hỏi: là những SBU yếu kém

Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao

Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp, có thị phần hẹp

3.3 Ma trận HOPER

Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh tranh và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh Việc kết hợp 2 yếu tố giúp cho doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành

Hình 1.7 Ma trận Hoper

Suy giảm Tập trung thị trường

hoặc cắt giảm tài sản

Đảo ngược tình thế hoặc thanh lý giải thể

Chương hai Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

và việc hoạch định chiến lược của công

ty thông tin viễn thông điện lực

I khái quát về công ty thông tin viễn thông điện lực

1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực được thành lập theo quyết định số 380 NL/TCCB-LDD ngày 7/8/1995 của Bộ năng lượng (nay thuộc Bộ công nghiệp) thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế Electric Telecommunication Company (ETC)

Địa chỉ: 53- Lương Văn Can- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội

Điện thoại 84-4.8252436

Fax: 84-4.8292891

Tài khoản: 710A-01833 Tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

Năm 1990 Bộ năng lượng ra quyết định thành lập Trung tâm thông tin - Công ty điện lực I - Bộ năng lượng Khi mới thành lập, Trung tâm thông tin có 118 người Trung tâm có nhiệm vụ: quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực phục vụ điều hành hệ thống điện khu vực phía Bắc, các sở điện, các trạm điện 110kv, 220kv khu vực miền Bắc

Đây là giai đoạn nền kinh tế nước ta có sự thay đổi cơ bản, việc chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch sang cơ chế thị trường Điều đó đã tạo ra cho các doanh nghiệp nói chung và Trung tâm thông tin nói riêng có những thuận lợi và cả những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bước đầu Trung tâm thông tin gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong khâu quản

lý vận hành viễn thông, vì các thiết bị chủ yếu của Trung tâm đã quá cũ kỹ và lạc hậu thường không được tin cậy và thường xuyên bị sự cố mất liên lạc Trong khi đó, tổng

số cán bộ của Trung tâm chỉ được duyệt biên chế quỹ lương có 2/3 số người, số còn lại Trung tâm phải tự kiếm việc làm để trang trả lương cho họ

Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Trung tâm đã đưa ra mục tiêu hàng đầu là phải đảm bảo thông tin dịch vụ phục vụ cho việc điều hành lưới điện liên tục, thông suốt,

và không để một CBCNVC nào phải nghỉ việc

Với mục tiêu chiến lược phát triển đất nước, nước ta phải có một hệ thống điện nối liền Nam- Bắc để hoà mạng lưới điện quốc gia Chính vì vậy, Chính phủ đã quyết định xây dựng đường dây tải điện xuyên Việt và hoàn thành đóng điện vào ngày 1/4/1994 Chính phủ đã giao cho Bộ năng lượng thực hiện nhiệm vụ này Trung tâm thông tin đã được Bộ năng lượng giao cho nhiệm vụ thi công xây lắp mạng lưới thông tin đường dây 500KV Bắc - Nam

Đến ngày 08/7/1995 Trung tâm phát triển thành Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực theo quyết định số 380 NL/TCCB-LDD của Bộ năng lượng

2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1 Chức năng nhiệm vụ

- Quản lý vận hành và khai thác mạng viễn thông điện lực Đảm bảo vận hành

ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo,điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty Điện lực việt nam

- Bảo dưỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thống thiết bị mạng thông tin viễn thông điện lực

- Tư vấn, lập dự án, thiết kế các công trình Thông tin viễn thông

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điện lực, các công trình điện lưới 35Kv trở xuống

- Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ vật liệu cách điện điều khiển và các thiết bị điện, điện tử chuyên dùng

2.2 Cơ cấu bộ máy cơ quan Công ty

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến Đứng đầu là Giám đốc Công ty Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó giám đốc và Kế toán trưởng

- Giám đốc Công ty: Người nắm toàn bộ quyền hành, chỉ đạo chung toàn

Công ty, người chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty Ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ:

+ Văn phòng Công ty:

Là tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo công tác pháp chế, thi đua, tuyên truyền, lưu trữ

P

Giám đốc XDCB

P

Giám đốc kinh

P Tổ chức nhân

P

Quản

lý xây dựng

P

Kinh doanh

P hợp tác quốc

tế

VT1

P Tư vấn thiết

kế

P.Thươn

g mại

Văn phòng công

ty

Phân xưởng sửa chữa VT2

VT3

Xưởng lắp ráp

P Kế hoạch vật tư

P

Thông tin di động

P Viễn thông công

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty

ETC

P Công nghệ VT4

+ Phòng Kế hoạch vật tư:

Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo trong công tác kế hoạch, thống kê, và các hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác cung ứng vật tư thiết bị, quản lý việc sử dụng có hiệu quả vật tư, thiết bị trong toàn Công ty

- Phó giám đốc Kinh doanh: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách phòng nghiệp vụ:

+ Phòng Kinh doanh :

Giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh thông tin viễn thông trong và ngoài ngành điện

+ Trung tâm Viễn thông Miền bắc, Chi nhánh Viễn thông 2, Chi nhánh Viễn

thông 3, Chi nhánh Viễn thông 4

- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng

nghiệp vụ sau:

+ Phòng Tư vấn thiết kế:

Giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực lập tổng sơ đồ mạng viễn thông điện lực, lực chọn cấu hình, phương thức, công nghệ và các thiết bị cho hệ thống viễn thông, đáp ứng yêu cầu của ngành điện và theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

Là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải tạo và nâng cấp các công trình thông tin cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế

+ Phòng Quản lý xây dựng:

Giúp Giám đốc trong lĩnh vực, quản lý các dự án đầu tư, công tác thẩm định, kinh tế dự toán Đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiện hành của nhà nước

+ Phòng Thông tin di động và phòng điện thoại công cộng mới được thành

lập từ năm 2001 với chức năng xây dựng và quản lý hệ thống thông tin, mở rộng mạng viễn thông của ngành điện

Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty :

2.3 Cơ cấu tổ chức sản xuất

Tổ chức bộ máy kinh doanh cụ thể của Công ty bao gồm: là những nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm chịu sự điều hành trực tiếp, Giám đốc thông qua các Phó giám đốc

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty ETC

Trung

tâm Viễn

thông

Chi nhánh Viễn thông

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên của Tổng công ty Điện lực Việt Nam Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, xây lắp các công trình viễn thông

Tất cả bốn chi nhánh của Công ty đều thực hiện các chức năng nhiệm vụ tương

tự như nhau nhưng trên địa phận hoạt động khác nhau trên toàn quốc Cụ thể:

- Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực miền Bắc đảm bảo thông tin thông suốt, đạt chất lượng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điện khu vực phía Bắc

- Quản lý vận hành sửa chữa mạng cung cấp điện chính và dự phòng cho thiết

bị thông tin - viễn thông hệ thống điện quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng công ty điện lực VN

- Tổ chức kiểm tra vận hành thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp xử lý các chướng ngại trong mạng viễn thông 500 KV Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực VN, Bộ công nghiệp, cơ quan Công ty điện lực 1, Công ty điện lực Hà nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong các khu vực trên

3 Đặc điểm kỹ thuật của Công ty

Mạng viễn thông điện lực là mạng viễn thông chuyên dùng của ngành điện lực Việt Nam, có những đặc điểm:

- Mạng viễn thông điện lực được hình thành từ nhu cầu đo lường, kiểm tra kiểm soát điều hành hệ thống cung cấp điện Hệ thống viễn thông của ngành điện được lắp đặt trong phạm vi hệ thống điện lực

- Tổng công ty điện lực Việt nam quản lý hệ thống điện lực quốc gia và quản

lý mạng viễn thông điện lực được bao trùm trên hệ thống điện cả nước, ETC là một khâu trong qúa trình sản xuất kinh doanh điện năng

- Tiêu chuẩn chất lượng mạng viễn thông là tiêu chuẩn mạng chuyên dùng, độ

an toàn tin cậy cao

- Mạng viễn thông điện lực cũng như mạng viễn thông khác đều có tính chất giống nhau như tính đồng bộ trong mạng, tính điều hoà trong hệ thống và tính kinh tế cao, tác động trong phạm vi lớn

4 Đặc điểm lao động và các hình thức trả lương ở Công ty

4.1 Về số lượng lao động

Trong cơ chế thị trường, Nhà nước thông qua Tổng công ty giao cho Công ty

tự hạch toán kinh doanh, vì vậy Công ty vừa phải tiến hành tinh giảm biên chế vừa tuyển dụng thêm lao động Giảm bớt những người không đủ sức khoẻ, không đáp ứng yêu cầu công việc đồng thời tuyển dụng những lao động có trình đủ nghiệp vụ khoa học kỹ thuật và lao động có tay nghề cao để đảm đương công việc và tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến trong cơ chế thị trường hiện nay

Việc tuyển dụng lao động lấy hai chỉ tiêu làm căn cứ là số lượng và chất lượng lao động Việc tuyển chọn phải phù hợp với yêu cầu sản xuất và phải lượng hoá được hiệu quả công tác này

Về nguồn tuyển chọn, có thể là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty qua đào tạo hướng nghiệp, kèm cặp tại Công ty Lao động từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Lao động từ các trường đào tạo cán bộ Thông tin Viễn thông

Chế độ tuyển dụng này Công ty luôn luôn đảm bảo được lao động phù hợp cho từng thời kỳ sản xuất, đáp ứng quy mô mở rộng sản xuất để thoả mãn nhu cầu điều hành sản xuất điện trong toàn Tổng công ty nói riêng và trong sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung

Tình hình sử dụng lao động của Công ty có thể đánh giá qua một số chỉ tiêu khảo sát sau đây

Về số lượng được biểu hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1: Số lượng lao động của ETC năm 2000 và 2001

về mặt tỷ trọng tăng số lượng thấy rõ, tổng số CBCNV chỉ tăng thêm 1,3 % so với năm 2000, nhưng lao động gián tiếp tăng thêm 6,5% còn lao động trực tiếp lại giảm

đi 1,5% Bộ phận cán bộ quản lý tăng nhanh 8,5% trong khi nhân viên quản lý giảm 18,2% do trong quá trình phát triển mở rộng quy mô Công ty thành lập thêm một số phòng, hai phân xưởng vận hành thành Trung tâm Viễn thông Miền bắc, do vậy phải

bổ sung cán bộ quản lý cho phân xưởng mới (Trưởng, phó phòng, trưởng, phó trung tâm, phó quản đốc) Như vậy số cán bộ quản lý chủ yếu được tăng do cân nhắc, đề bạt từ số nhân viên quản lý có trình độ và kinh nghiệm Số lượng nhân viên phục vụ tăng rất nhanh 33,3% là do địa điểm trụ sở làm việc có sự di chuyển và ở nhiều nơi khác nhau, máy móc thiết bị cần lau chùi bảo dưỡng đảm bảo vận hành tốt và liên tục Vì vậy đội ngũ bảo vệ, trông giữ xe, nhân viên phục vụ ở các đơn vị và nhân viên

tổ môi trường tăng lên

4.2.Chất lượng lao động

Chất lượng lao động được biểu hiện qua trình độ nghiệp vụ khoa học kỹ thuật của các kỹ sư chuyên nghành thông tin viễn thông, đây là một chỉ tiêu rất quan trọng trong sản xuất, quản lý và điều hành mạng lưới thông tin nhất là trong điều kiện luôn đòi hỏi đổi mới công nghệ thông tin viễn thông hiện nay Đội ngũ công nhân phải lành nghề, hiểu biết về lý thuyết và tay nghề vững vàng để hoàn thành những công việc nhất định, thuộc một nghề nghiệp hoặc một chuyên môn nào đó Đối với công nhân trình độ biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và đối với cán bộ chuyên môn biểu hiện ở trình độ học vấn chính trị, tổ chức, quản lý, chuyên môn, ngoại ngữ, để

có thể đảm đương các nhiệm vụ được giao

Do vị trí, đặc điểm và nhiệm vụ Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm và ý thức phục vụ cao, bên cạnh đó là tổ chức kỷ luật

và tinh thần hợp tác cao độ để sản xuất được ăn khớp nhịp nhàng và đạt hiệu quả Đặc biệt, trong Công ty số lượng cán bộ công nhân nam chiếm tỷ trọng lớn, năm

2000 là 79,6% và năm 2001 là 79.4 % Đây là điều hợp lý với điều kiện sản xuất của một đơn vị kinh doanh dịch vụ thông tin viễn thông, trải dài toàn quốc cả những nơi rừng núi hẻo lánh, điều kiện khắc nghiệt chỉ có thể thích hợp với nam giới Chất lượng lao động thể hiện qua một số chỉ tiêu sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu chất lượng Lao động năm 2000 và 2001

Đơn vị: người

Về trình độ lao động, lần lượt năm 2000, 2001 số Đại học, Cao đẳng chiếm 55.4

%, 55.7 %; trung cấp chiếm 20.2 %, 20.3 % và công nhân chiếm 24.3 %, 24 % Như vậy, đội ngũ lao động có trình độ tương đối cao, đặc biệt năm 2001 số lượng lao động tăng thêm chủ yếu là lao động có trình độ đại học và trung cấp (2% và 1.8%) Với đội ngũ lao động như vậy Công ty rất thuận lợi trong việc tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến và trong cải tiến kỹ thuật Bên cạnh đó lại có lực lượng công nhân lành nghề qua các trường đào tạo cơ bản về thông tin viễn thông, có kinh nghiệm và một

số con em cán bộ công nhân viên được bồi dưỡng, kèm cặp, trải qua các kỳ thi sát hạch nâng bậc hàng năm do Công ty tổ chức

Nói chung trong hai năm qua sự biến động về lao động là không lớn lắm nhưng cần chú ý tỷ lệ tăng giữa lao động trục tiếp và lao động gián tiếp để cơ cấu lao động Công ty được hợp lý

Thực tế qua công trình 500KV Bắc Nam, Công ty đã tham gia xây dựng đường dây thông tin có tầm cỡ, với trình độ công nghệ mới trong điều kiện bước đầu mới mẻ Không những cán bộ nhân viên Công ty đã hoàn thành rất tốt nhiệm vụ mà còn tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến một cách nhanh chóng, đầy sáng tạo mà qua

đó chuyên gia bạn (Các nước tiên tiến như Mỹ, Nhật, ) đánh giá cao Quy mô Công

ty được mở rộng và phát triển lớn mạnh từ kết quả của công trình này

5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty một vài năm qua

5.1 Doanh thu

1 Hoạt động kinh doanh viễn thông

2 Hoạt động xây lắp

3 Hoạt động khác

5,016 2,008 1,596

7,57 2,68 1,92

5.3 Thực hiện nộp ngân sách nhà nước

Nhờ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, trong những năm vừa qua Công ty đã đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách nhà nước Các khoản đóng góp này được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.6: Hoàn thành việc đóng góp vào ngân sách nhà nước

(Nguồn tin số liệu: Phòng kế hoạch Công ty Điện lực Viễn thông)

5.4 Quỹ lương và thu nhập của CBCNV trong hai năm qua (2000- 2001)

- Năm 2000:

+tổng số lao động toàn Công ty có mặt đến ngày 31/12/2000 là: 830 người

+quỹ tiền lương toàn Công ty là:11.264,952 triệu đồng

+tiền lương bình quân là 1.131.019 đồng/người/tháng

- năm 2001

+tổng số lao động toàn Công ty là: 915 người

+quỹ tiền lương là:11.855,766 triệu đồng

+tiền lương bình quân: 1.340.000 đồng

Các số liệu trên cho thấy tổng doanh thu qua các năm đều tăng

Bảng 2.7 Bảng doanh thu của công ty ETC

Doanh thu

Thực hiện

Tỷ lệ tăng (%)

Mức tăng (Tr.đ)

Năm 1998 29.726 - - Năm 1999 39.827 134 10.101 Năm 2000 56.691 142,34 16.864 Năm 2001 62.545 110,33 5.854 Qua bảng so sánh phân tích giữa các năm trên ta thấy giữa năm 2001 Công ty có tổng doanh thu lớn nhất, qua năm 2001 không đạt được mức như năm 2000 nhưng nhìn chung thì doanh thu các năm đều tăng

Cùng với sự tăng lên của doanh thu, thu nhập bình quân của công nhân viên và tổng quỹ lương đều tăng

Năm 2000 thu nhập bình quân đầu người của CBCNV trong toàn Công ty đạt 1.131.019 đồng/người/tháng cao hơn gấp 2,5 lần mức bình quân của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, quỹ lương của Công ty cũng đạt 11264,952 triệu đồng Sang năm 2001, doanh thu của Công ty cũng tăng nhưng tăng với tốc độ chậm hơn năm 2000 Cụ thể thu nhập bình quân của CBCNV là 1.340.000 đồng tăng 118,48%

so với năm trước Rõ dàng Công ty đã có sự tăng trưởng mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua, điều này đã kéo theo các yếu tố khác cũng tăng theo

II việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở ETC

1 Những khó khăn và thuận lợi

1.1 Những khó khăn

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực được Tổng công ty Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ khai thác, quản lý vận hành hệ thống viễn thông trên phạm vi cả nước Các thiết bị trên hệ thống chủ yếu là thiết bị cũ thời gian vận hành đã lâu, độ tin cậy không cao Thời gian tới hệ thống viễn thông điện lực cần được tăng cường đầu tư, tiếp tục đổi mới và áp dụng công nghệ mới, nhưng nguồn vốn khấu hao cơ bản, đầu

Một số công trình thực hiện không đúng với kế hoạch tiến độ đề ra, nguyên nhân

do công tác giải phóng mặt bằng, đền bù có nhiều vướng mắc phức tạp, đơn giá đền

bù không phù hợp với điều kiện hiện nay, dẫn đến làm chậm tiến độ

Mặt khác các sản phẩm do Công ty sản xuất như: Tải ba lắp ráp, tủ bảng điều khiển, bảo vệ, sứ cách điện, hộp bảo vệ công tơ compozit, găng tay, ủng bảo hộ lao động, luôn bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường việc này đòi hỏi các đơn vị phải nỗ

lực hơn nữa

1.2 Về thuận lợi

Đầu năm 2001, được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của lãnh đạo Tổng công ty và các đơn vị có liên quan Tổng công ty và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống viễn thông trên phạm vi toàn quốc, một số các trạm nút 500 kv Bắc-Nam, 220 kv và 110 kv với mục đích nâng cao độ tin cậy và chất lượng nhằm thoả mãn các yêu cầu phục vụ khách hàng ngày càng cao hơn Tiềm năng của thị trường viễn thông là rộng lớn, rất có cơ hội cho viễn thông điện lực phát triển mạnh trong thời gian tới

Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty đã đề ra các chủ trương và biện pháp đúng đắn đưa mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từng bước ổn định và đi lên Với đội ngũ CBCNV của Công ty qua nhiều năm kinh nghiệm, hiện tại có khả năng tiếp cận nhanh chóng với các tiến bộ khoa học kỹ thuật, vì vậy năm 2001 Công ty đã đạt được những kết quả chính như sau:

2 Thực trạng việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh