Bài giảng quản trị chất lượng doanh nghiệp full

XÁC ĐỊNH SỰ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC LOGO CHƢƠNG 1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC Copyright © FBA – UEB VNU COMPANY LOGO www themegallery com NỘI DUNG Xác định sứ mệnh của công ty1 Xác địn. Áp dụng khung hình 3 chiều của Abell để giải quyết vấn đề  Cần phải đánh giá và lựa chon phân khúc thị trường phù hợp với nguồn lực và mục đích kinh doanh nhằm xác định thị trường mục tiêu hoặc khách hàng mục tiêu, định rõ nhu cầu nào của khách hàng nằm trong khả năng phục vụ của công ty

CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Copyright © FBA – UEB - VNU

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY

Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty

Cấu thành sứ mệnh của công ty

COMPANY LOGO

www.themegallery.comXác định sứ mệnh của công ty

Sứ mệnh

là gì?

Sứ mệnh là lý do tồn tại của một công ty, cho biết

công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY

Công ty hoạt động trong ngành nào?

Triết lý kinh doanh của công ty là gì?

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu?

Ngành nghề nào?

XÁC ĐỊNH NGÀNH KINH DOANH

(Nhu cầu của khách hàng)

Khách hàng

sẽ được thoả mãn bằng cách nào?

(Năng lực gây khác biệt)

Cốt lõi được bảo toàn

Mô hình xác định hoạt động kinh doanh - Derek F Abell

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Triển vọng của ngành ra sao?

Định hướng sản phẩm

Tự trói buộc hoạt động KD

bởi 1 nhu cầu cụ thể của 1

nhóm khách hàng cụ thể

Định hướng khách hàng

Xác định cách thức bảo vệ

DN khỏi sự lạc hậu về nhận thức khi có sự thay

đổi về nhu cầu

Du lịch vịnh Hạ

Long

 Cần phải đánh giá và lựa chon phân khúc thị

trường phù hợp với nguồn lực và mục đích kinh doanh nhằm xác định thị trường mục tiêu hoặc

khách hàng mục tiêu, định rõ nhu cầu nào của

khách hàng nằm trong khả năng phục vụ của

công ty

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Triết lý kinh doanh chủ yếu

kiểu gì?

tiêu

 …

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất

 …

COMPANY LOGO

www.themegallery.comCẤU THÀNH BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH

Sứ mệnh – Lý do tồn tại của công ty

Tầm nhìn – Tuyên bố về những mong

muốn trong tương lai

Giá trị cốt lõi – Triết lý chủ đạo của

doanh nghiệp

Công bố các nhiệm vụ chính

COMPANY LOGO

www.themegallery.comGIÁ TRỊ CỐT LÕI

 Cách thức mà các nhà quản trị dự định tiến

hành KD

 Những đặc tính được tạo dựng cho tổ chức

 Điều khiển hành vi trong phạm vi tổ chức

 Nền tảng văn hoá của tổ chức

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

NHIỆM VỤ CHÍNH

 Công ty nên hướng đến các nhiệm vụ chính nào:

 Thực hiện nhiệm vụ kinh tế

 Thực hiện nhiệm vụ xã hội

 Thực hiện các nhiệm vụ phụ trợ

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Các đặc tính của mục tiêu chiến lược

Các phương thức xác định mục tiêu chiến lược

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Mục tiêu chiến lược

 Trạng thái tương lai mà doanh

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Mục tiêu chiến lược

 Chiếm được thị phần lớn hơn

 Được công nhận là có sản phẩm chất lượng cao

 Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

 Nâng cao uy tín đối với khách hàng

 Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Time-frame

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Các đặc tính

Có trọng tâm

Thách thức nhưng khả thi

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Hai cách xây dựng mục tiêu

Xây dựng mục tiêu

Căn cứ vào sự cần thiết phải đạt được mục tiêu

Xuất phát từ nguồn

lực và ràng buộc của

môi trường bên

ngoài

COMPANY LOGO

www.themegallery.com

Các mục tiêu thứ cấp của công ty

Mục tiêu thứ cấp

Hiệu lực quản trị Năng suất

Trách nhiệm xã hội

Cải tiến công nghệ

Nguồn lực tài chính

Thành tích & thái độ làm việc của nhân viên

LOGO

L o g o

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Copyright © FBA – UEB - VNU

L o g o NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

L o g o

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

L o g o Thị phần

nhất trong ngành?

lược?

L o g o Năng suất lao động

thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành?

công ty?

L o g o

Tỷ suất lợi nhuận

mạnh nhất trong ngành?

ty?

L o g o Đánh giá các nguồn lực

Title

T ài lực

Nh ân lực

V ật lực

L o g o Đánh giá năng lực quản trị

Các nhà quản trị

Năng lực quản trị

Mô hình quản trị

L o g o Đánh giá bí quyết công nghệ

Sáng tạo công

nghệ

Bí quyết công nghệ

Sử dụng công nghệ

L o g o Phân tích nội lực

và phát triển

Marketing

Nhân sự

Quản trị

L o g o Xác định năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi

Những gì mà công ty làm được nhưng các đối thủ cạnh tranh không làm được

Đối thủ A Đối thủ B Đối thủ C Đối thủ…

L o g o Xây dựng năng lực cốt lõi

L o g o Phân tích môi trường ngành

L o g o

§e do¹ cña ng-êi míi vµo ngµnh

Chèng tr¶ cña c¸c nhµ s¶n xuÊt hiÖn t¹i

tranh

L o g o

Quyền lực th-ơng thuyết của khách hàng

 Mua một khối l-ợng lớn trong doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

 Mua một khối l-ợng lớn trong khối l-ợng mua của khách hàng

 Sản phẩm tiêu chuẩn hoá

 Chi phí chuyển dịch nhỏ

 Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chi phí mua sắm

 Sản phẩm không ảnh h-ởng lớn đến chất l-ợng sản phẩm của ng-ời mua

 Khách hàng có đầy đủ thông tin

 Khách hàng là ng-ời bán lẻ có thể tác động tới hành vi NTD

L o g o

quyÒn lùc th-¬ng thuyÕt cña nhµ cung cÊp

L o g o

mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

 Các nhà cạnh tranh nhiều và cân bằng

 Mức tăng tr-ởng của ngành chậm

 Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao

 Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch

 Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn

 Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau

 Những thách thức chiến l-ợc lớn

 Rào chắn ra cao

L o g o

c¸c yÕu tè t¹o nªn rµo ch¾n ra

L o g o

PHÁT HIỆN CƠ HỘI CHIẾN LƢỢC

L o g o Nhận diện cơ hội – nguy cơ

ngành?

động tạo ra?

Don’t wait it happen, make it happen

L o g o Xác định cơ hội chiến lƣợc

môi trường thì có đem lại thay đổi lớn lao?

đổi lớn lao và năng lực cốt lõi cần có?

 …

L o g o Xác định khả năng tận dụng cơ hội

L o g o

Phương pháp ma trận – Ma trận BCG

L o g o

Phương pháp ma trận – Ma trận SWOT

S/T W/T S/O W/O

L o g o

C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

Copyright © FBA – UEB - VNU

Dự tính các giải pháp chiến lược

Dựa theo kinh

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

ĐIỂN HÌNH

 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh tổng thể

 Các giải pháp cạnh tranh kiểu “đại dương xanh”

Các chiến lược chung – M Porter

Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận

Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo

hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa)

www.themegallery.com

Chiến lược đại dương xanh

(W Chan Kim & Renee Mauborgne, Blue Ocean

Strategy, Harvard Business School Press 2005)

Đại dương xanh > < Đại dương đỏ

Đại dương đỏ: thị trường truyền thống  cạnh tranh

khốc liệt.

 Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới 

không có cạnh tranh

Chiến lược đại dương xanh

Phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh

mà các công ty có thể khám phá và khai thác

Chiến lược đại dương xanh

 Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại Hãy tạo

ra một thị trường không có cạnh tranh.

 Đừng đánh bại ĐTCT Hãy làm cho cạnh tranh trở nên

không cần thiết.

 Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có Hãy tạo ra và

giành lấy các nhu cầu mới.

 Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí Hãy phá vỡ cân

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

Copyright © FBA – UEB - VNU

Tái tạo cấu trúc

Chiến lược danh mục vốn đầu tư

San sẻ chức năng

Chuyển giao kỹ năng

CÁCH CHỌN LỰA ĐA DẠNG

HÓA

PHÂN LOẠI ĐA DẠNG HÓA

Đa dạng hóa tương quan hoặc liên kết

Đa dạng hóa không tương quan hoặc không liên kết

ĐA DẠNG HOÁ

Đồng tâm: Các hoạt động mới vẫn liên quan đến hoạt động trước đây của công ty

về mặt khách hàng, công nghệ, phân phối,…

2 hình thức

đa dạng hoá

Kết hợp: Phát

triển thêm các lĩnh vực hoàn toàn ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi

Lý do sử dụng chiến lƣợc đa dạng hoá

Thách thức khi áp dụng chiến lƣợc đa

dạng hoá

1

Thiếu sự hài hoà

về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

2

Trong trường hợp khủng hoảng, các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp khó nắm được và làm chủ tình hình

3

Trong môi trường năng động thì sự vận hành chung của công ty chỉ được đáp ứng trong phạm

vi những người đứng đầu có liên quan

Những cạm bẫy của việc đa

dạng hóa

Tính sai những lợi ích và chi phí

Đa dạng hóa cao độ

Đa dạng hóa để tăng trưởng

Đa dạng hóa nhằm cô lập những rủi ro

Lợi thế khi liên minh chiến

lược

Khả năng thâm nhập thị trường nước ngoài tăng lên

Chia sẻ chi phí

cố định

và các rủi ro phát triển sản phẩm mới

Phối hợp tài sản

và kỹ năng để cùng phát triển cao hơn

Thiết lập tiêu chuẩn công nghệ mới

để thu lợi ích

Nhược điểm của liên minh chiến lược

Tạo cho đối thủ cạnh tranh con đường đi tới công nghệ và các thị trường với chi phí thấp

2 nhược điểm căn bản

Một bên có thể mất nhiều hơn được

ĐỘNG CƠ MUA LẠI VÀ SÁP

NHẬP

Hiệp đồng tác nghiệp

Hiệp đồng tài chính

Lợi thế quy mô

Phối hợp

Tiết kiệm thuế

Định giá tài sản thấp

Mau lẹ

Dự đoán cạnh tranh

Quyền lực thị trường

Lĩnh vực hoạt động tương đồng

Lĩnh vực hoạt động liên quan

Lĩnh vực hoạt động không liên quan

Bản chất việc mua lại và sáp nhập

1 Phân tích môi trường

2 Phân tích doanh nghiệp

3 Lựa chọn chiến lược

4 Chẩn đoán

5.Tiêu chuẩn mua

6 Phân tích doanh nghiệp bán

7 Đánh giá tài chính doanh nghiệp

8 Đàm phán

9 Sáp nhập

Tiến trình mua lại và sáp nhập

Liên kết theo chiều dọc

Phân loại

Các ưu thế chiến lược của liên kết dọc

Các bất lợi chiến lược của liên kết dọc

Phân loại

Liên kết

dọc lùi

Liên kết dọc tiến Liên kết toàn phần

Liên kết một phần

Phân loại

Sản xuất linh kiện

Nguyên liệu

thô

Lắp ráp thành phẩm Bán lẻ

Liên kết

dọc lùi

Liên kết dọc tiến

Khách hàng

Bộ phận phân phối thuộc công ty

Liên kết

dọc lùi

Liên kết dọc tiến

Khách hàng

Bộ phận phân phối thuộc công ty

Liên kết

dọc lùi

Liên kết dọc tiến

Liên kết theo chiều dọc

Phân loại

Các ưu thế chiến lược của liên kết dọc

Các bất lợi chiến lược của liên kết dọc

Tạo điều kiện để đầu tư vào các thiết bị chuyên biệt

2

Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra một lối thoát khỏi cạnh tranh về giá

3

Cải thiện việc lập chương trình (nhanh hơn, dễ dàng hơn, và tiết kiệm chi phí hơn cho quy trình tạo sản phẩm)

Các ưu thế của chiến lược liên

kết dọc

Liên kết dọc làm tăng sự khác biệt của sản phẩm, giảm chi phí, hay giảm sự cạnh tranh của ngành khi:

Liên kết theo chiều dọc

Phân loại

Các ưu thế chiến lược của liên kết dọc

Các bất lợi chiến lược của liên kết dọc

Công nghệ thay đổi nhanh chóng

Tăng cấu trúc chi phí

Các bất lợi của chiến lƣợc liên

kết dọc

Các bất lợi của chiến lƣợc

liên kết dọc xảy ra khi

Nhu cầu không thể

dự đoán

đa dạng

Nảy sinh các vấn đề

về khả năng cân bằng các công đoạn của chuỗi giá trị

Đòi hỏi các

kỹ năng và năng lực kinh doanh triệt để

khác nhau

Các bất lợi của chiến lƣợc liên

kết dọc

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC TRONG CHU KỲ NGÀNH

Phát triển các năng lực đặc biệt để tạo lợi thế cạnh tranh

2

Chiến lƣợc xây dựng thị phần dựa trên phát triển lợi thế cạnh tranh vững chắc

Duy trì vị trí cạnh tranh và nâng cao nếu

có thể Chiến lược

tập trung thị trường

Đảm bảo phân đoạn khách hàng hiện tại và tìm các phân đoạn mới

Giảm giá nhằm thu hút lượng mua tiếp theo

Các ngành mới và tăng trưởng

Trong giai đoạn tăng trưởng

Các ngành chín muồi

Lược bớt dòng sản phẩm

Nhấn mạnh hơn vào việc đổi mới quá trình sản xuất

Tập trung nhiều hơn nữa vào việc giảm chi phí

Tăng cường bán hàng cho khách hàng hiện tại

Mua lại các hãng cạnh

tranh với mức giá thấp

Mở rộng phạm vi

quốc tế

Các ngành suy giảm

Chiến lược dẫn đầu: chiếm thị phần của các

công ty rời ngành bằng cách giảm giá và

marketing

Chiến lược tập trung vào một vài phân đoạn

vẫn tăng trưởng hoặc giảm ít so với tổng ngành

Chiến lược thu hoạch: cắt giảm các khoản đầu tư vào nghiên cứu phát triển và quảng cáo, máy móc

Chiến lược từ bỏ: bán cho các doanh nghiệp khác

Ít Sức mạnh của công ty Nhiều

trong các phân đoạn còn lại

Các ngành toàn cầu hóa

Thực hiện chiến lược chi phí thấp

Thực hiện chiến lược khác biệt Cấp giấy phép

Duy trì các cơ sở sản

xuất trong nước và

xuất khẩu

Thực hiện chiến lược đa quốc gia

Thực hiện chiến lược tập trung

Add Title

Sự khác biệt giữa chiến lược toàn

cầu hóa và chiến lược đa quốc gia

Chiến lược đa quốc gia Chiến lược toàn cầu

-Điểu chỉnh phù hợp với mỗi nước

-Ít hoặc không có sự hợp tác chiến lược giữa các nước

-Cơ bản là giống nhau trên phạm vi toàn cầu

-Chỉ có sự khác biệt nhỏ giữa các nước nếu cần thiết

- Đặt nhà máy ở các nước chủ nhà - Đặt ở nơi có lợi thế cạnh tranh tối đa

và phục vụ cho xung quanh Nguồn cung cấp

LOGO

“ Add your company slogan ”

CHƯƠNG 4: TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC

VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC

CHIẾN LƯỢC

Copyright © FBA – UEB - VNU

“ Chỉ có khả năng lĩnh hội được những chiến lược mới

thôi chưa đủ Nhà quản trị cấp cao phải còn khả năng chuyển tầm nhìn chiến lược của mình thành các bước

cụ thể để “hoàn thành công việc”.

Richard.G.Hamermesh

Xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược

và khuyến khích nhân viên

3

4.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lƣợc

Hoạt động nào là cốt lõi trong một công ty?

Sắp xếp tổ chức là thứ

mà anh cần phải thực

hiện trước khi anh làm cái

gì đấy, để khi anh làm

việc đấy, mọi thứ sẽ

không bị xới tung lên.

Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập Thành tích của tổ

chức được cải tiến

Lực chọn cơ cấu tổ chức

Làm thế nào để

có cơ cấu tổ

chức hiệu quả?

Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Sử dụng cơ cấu tổ chức không chính thức

Đội dự án đặc biệt

Nhà quản

lý liên hệ

Cơ cấu tổ chức chính thức

Đội đặc nhiệm chức năng chéo

Đội mạo hiểm

Đội quá trình

Đội làm việc tự chủ

4.2 Thiết lập ngân sách & phân bổ

nguồn lực chiến lƣợc

Xây dựng ngân sách hàng năm

Chiến lược

Phân bổ nguồn lực chiến lược

Phân bổ nguồn lực chiến lƣợc

Nguồn nhân lực Nguồn lực vật chất Nguồn lực tài chính

Nguồn lực chiến lƣợc

Quy trình phân bổ nguồn lực chiến lƣợc

1 Đánh giá nguồn lực

2 Điều chỉnh nguồn lực

3 Đảm bảo nguồn lực

Đánh giá nguồn lực chiến lược

Cho phép các nhà quản trị biết được liệu tổ chức có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược

1 cách hiệu quả hay không?

Điều chỉnh nguồn lực chiến lược

Số lượng nguồn lực Chất lượng

nguồn lực

Đảm bảo nguồn lực chiến lược

Giúp các nhà quản trị tránh được những sai lầm

trong việc cung cấp nguồn lực

xử phù hợp với chiến lược trong tổ chức

3

Củng cố sự thống nhất trong cách thức thực hiện các hoạt động chiến lược chủ chốt giữa các đơn vị nằm ở những địa đanh khác nhau

Xây dựng các quy trình hỗ trợ thực thi

chiến lƣợc

 Chính sách tốt nhất để thực thi chiến lược

thành công:

Các hệ thống trợ lực chiến lƣợc

Chia sẻ quyền lực với cấp dưới, cho phép họ tiến hành công việc theo cách của họ, nếu như đó là việc

có ý nghĩa và có kết quả.

Các hệ thống khen thưởng và động viên

 Tạo cơ hội cho mọi người thể hiện khả năng cá nhân, thử thách họ với những chỉ tiêu cao

 Chính sách “cây gậy và củ cà rốt”

Bài học quan trọng trong việc thiết kế

Phần thưởng phải

chiếm 1 phần

tương đối lớn trong

tổng số thu thập

Kế hoạch khen thưởng phải

áp dụng cho tất cả mọi người

Hệ thống khen thưởng phải được triển khai hết sức cẩn thận, tỉ mỉ

và không thiên vị.

Khen thưởng phải được ràng buộc chặt chẽ với những mục tiêu đề ra trong

kế hoạch chiến lược

Các chỉ tiêu đánh giá phải thể hiện những kết quả mà nỗ lực từng cá nhân có thể tác

động được

5.1 Cải biến văn hoá công ty

Thay đổi văn hoá

Văn hóa DN là…

 Một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ

& học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN

 Chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN

 Hình thành & ảnh hưởng thái độ của con

người trong DN