TIỂU LUẬN GIỮA kỳ môn QUẢN TRỊ tài CHÍNH đa QUỐC GIA đề tài PHONG CÁCH và HÀNH VI LÃNH đạo ẢNH HƯỞNG đến HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TY GIA ĐÌNH TỔNG QUAN lý THUYẾT

Phong cách và hành vi mà các nhà lãnh đạo công ty gia đình có xu hướng áp dụng xu hướng lãnh đạo, có liên quan đến thành công ví dụ: hiệu suất trong các công ty gia đình, có tác động đán

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN GIỮA KỲ MÔN: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH ĐA QUỐC GIA

TÊN ĐỀ TÀI:

PHONG CÁCH VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO

ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TY GIA ĐÌNH: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

GVHD : TS Ngô Thị Ngọc Huyền LỚP : 21D1MUL60300301

DS NHÓM 1:

3 Nguyễn Thị Hoàng Trâm- 211110033

TP.HCM, Tháng 12/2021

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1

6 Phạm Phương Linh - 211109017

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 Mở đầu 1

2 Lý thuyết nền 1

2.1 Khái niệm Công ty gia đình 1

2.2 Khái niệm phong cách, hành vi lãnh đạo 1

2.2.1 Phong cách lãnh đạo 1

2.2.2 Hành vi lãnh đạo 2

3 Lý thuyết trực tiếp 3

3.1 Phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến các chỉ số kinh doanh của công ty gia đình 3 3.2 Phong cách, hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của công ty 4

3.2.1 Cách nhà lãnh đạo giải quyết sự phức tạp của gia đình đến hiệu suất hoạt động trong công ty gia đình 4

3.2.2 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thành công của công ty 4

3.2.3 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 5

3.2.4 Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty 5

3.2.5 Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến việc chọn người kế thừa trong công ty gia đình 6

4 Kết luận 6 DANH MỤC T䄃

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

nhuận ròng trên tài sản)

lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)

đốc điều hành)

1 Mở đầu

Các phong cách lãnh đạo khác nhau trong các công ty gia đình - công ty bị chi phối bởi một gia đình sở hữu công ty ngày càng thu hút sự chú ý của giới học giả Quyền lãnh đạo trong các công

ty gia đình khác với các công ty khác, dựa trên những cân nhắc về tình cảm của các nhà lãnh đạo công ty gia đình, mức độ ảnh hưởng cao của họ đối với công ty và nhiệm kỳ tương đối dài của

họ Nhìn chung, các nhà nghiên cứu đã liên kết các phong cách và hành vi lãnh đạo trong công ty gia đình với vô số kết quả, chẳng hạn như sáng tạo kiến thức và đổi mới Tương tự, các nghiên cứu trước đây đã xác định các tiền thân của công ty gia đình có tác dụng thúc đẩy hoặc ức chế một số phong cách và hành vi lãnh đạo nhất định, chẳng hạn như đội ngũ lãnh đạo là anh chị em trong gia đình và môi trường văn hóa (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M.,2021) Phong cách và hành vi mà các nhà lãnh đạo công ty gia đình có xu hướng áp dụng (xu hướng lãnh đạo), có liên quan đến thành công (ví dụ: hiệu suất) trong các công ty gia đình, có tác động đáng kể đến các biến kết quả quan trọng, chẳng hạn như sự sáng tạo, hài lòng của nhân viên và năng lực của công ty Vậy phong cách và hành vi lãnh đạo trong công ty gia đình là gì? Phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất trong công ty gia đình như thế nào?

2 Lý thuyết nền

2.1 Khái niệm Công ty gia đình

Công ty gia đình là công ty mà quyền kiểm soát nằm trong tay một hoặc nhiều thành viên trong một gia đình (Littunen and Hyrsky, 2000), hay là một công ty có ít nhất 50% vốn sở hữu từ gia đình (Lee and Tan, 2001) Giám đốc điều hành của công ty là người sáng lập hoặc là thành viên của gia đình người sáng lập (McConaughy et al., 2001) Công ty gia đình là tổ chức kinh doanh

do một gia đình sở hữu và kiểm soát, đã hoặc đang trong quá trình chuyển giao hoặc sẽ chuyển giao cho thế hệ sau Và theo bất kể hình thức nào, công ty gia đình là đơn vị kinh tế mà tại đó các mối quan hệ trong gia đình, lợi ích riêng của gia đình, quyền sở hữu và việc kinh doanh có liên quan, ràng buộc và tác động lẫn nhau (Koiranen, 2002) Công ty gia đình là công ty được sở hữu

và quản lý bởi các thành viên trong gia đình, và tìm cách đảm bảo sự tham gia của các thế hệ thông qua sự kế thừa của gia đình (Chrisman et al., 2008) Công ty mà trong đó một gia đình sở hữu hơn 20% quyền biểu quyết (King and Santor, 2008), hoặc khi có nhiều hơn một thành viên trong gia đình tham gia vào hoạt động kinh doanh (Miller et al., 2008) là công ty gia đình Công

ty có hơn 5% cổ phần của gia đình và có ít nhất một thành viên gia đình trong ban giám đốc (Chu, 2009) Khi công ty đáp ứng cả hai điều kiện sau: một là có hai giám đốc trở lên có liên quan, hai là các thành viên gia đình nắm giữ một tỷ lệ đáng kể vốn chủ sở hữu thì được xem là công ty gia đình (Muñoz-Bullón and Sánchez-Bueno, 2011) Trong đó chủ sở hữu cuối cùng hoặc chủ sở hữu lớn là một gia đình hoặc một cá nhân nắm giữ hơn 10% quyền biểu quyết (Sacristán-Navarro et al., 2011)

2.2 Khái niệm phong cách, hành vi lãnh đạo

2.2.1 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội mà trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự chủ động tham gia của đồng nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã xác định trước (Nanjundeswaraswamy et al, 2019)

Khám phá ra rằng phong cách lãnh đạo có tác động đến sự sáng tạo; thiết lập và đạt được mục tiêu; sự hài lòng trong công việc và phúc lợi của nhân viên (Eisenbeiß và Boerner, 2013)

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động lớn tới sự nỗ lực của nhân viên, giúp họ có thể vượt qua giới hạn của bản thân để đem lại kết quả công việc cao hơn cho công ty (Gong et al., 2009)

Có 7 phong cách lãnh đạo: chuyên quyền, chuyên gia, trao quyền, hợp tác, tham khảo, giao dịch

và chuyển đổi (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021)

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền là phong cách mà nhà lãnh đạo giao việc và chỉ đạo nhân viên thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe ý kiến từ nhân viên (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021)

Phong cách lãnh đạo chuyên môn và có sức ảnh hưởng là những phong cách lãnh đạo tương đồng mà ở đó các kỹ năng và thành tích cá nhân khiến nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu cho nhân viên, điều này đặc biệt dễ xảy ra trong các công ty gia đình do người sáng lập quản lý (Sorenson, 2000)

Phong cách lãnh đạo trao quyền là phong cách mà nhà lãnh đạo cho phép nhân viên tự đưa ra quyết định, tuy nhiên họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng Cụ thể, các nhà lãnh đạo trao quyền chỉ cung cấp cho nhân viên của họ một loạt các mục tiêu để theo đuổi mà không chỉ ra chi tiết về cách thức đạt được hoặc đo lường các mục tiêu này (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021)

Phong cách lãnh đạo hợp tác là phong cách mà ở đó nhân viên được đóng góp vào quá trình ra quyết định Do tính linh hoạt và đánh giá cao các quan điểm khác nhau, phong cách lãnh đạo hợp tác tạo ra một môi trường linh hoạt, sẵn sàng thay đổi và có sự trao đổi với nhau trong các công

ty gia đình, điều mà Sorenson (2000) xác định là rất quan trọng đối với sự thành công lâu dài của công ty gia đình

Phong cách lãnh đạo giao dịch thường được thấy trong các công ty gia đình vì nó dễ thực hiện ngay cả đối với những người quản lý chưa được học về quản lý và được thăng chức do quan hệ gia đình bằng cách trao đổi nỗ lực của nhân viên và phần thưởng của lãnh đạo Do đó nhân viên chỉ thực hiện công việc khi được đáp ứng một số điều kiện nhất định mà không có sự chủ động hay quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của tổ chức (Fries, A., Kammerlander, N., &

Leitterstorf, M., 2021)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là quá trình mà trong đó các nhà lãnh đạo tìm cách phát triển và truyền cảm hứng đến nhân viên nhằm đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021)

Lãnh đạo chuyển đổi, dựa trên việc tạo ra tầm nhìn chung giữa các nhân viên, là một trong những phong cách lãnh đạo được biết đến rộng rãi nhất và cũng rất nổi bật trong các công ty gia đình (Arnold, 2017) Trong nghiên cứu về công ty gia đình, phong cách lãnh đạo này nhận được

sự chú ý đặc biệt vì các đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi được tìm thấy rất phù hợp với các đặc điểm được giao cho các CEO gia đình (Arnold, 2017)

2.2.2 Hành vi lãnh đạo

Những hành vi lãnh đạo này bao gồm năng lực văn hóa, trách nhiệm đạo đức và pháp lý, tính chuyên nghiệp, tính kiên nhẫn, khả năng ra quyết định và nâng cao kiến thức trong và ngoài ngành

Có 5 hành vi lãnh đạo được xác định trong nghiên cứu của công ty gia đình: hành vi lãnh đạo của doanh nhân, hành vi lãnh đạo gia đình trị, hành vi lãnh đạo gia trưởng, hành vi lãnh đạo quản lý

và hành vi lãnh đạo hỗ trợ (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021)

Các nhà lãnh đạo doanh nhân liên tục đổi mới và sáng tạo để nắm bắt cơ hội Song song với việc này là việc chịu trách nhiệm cá nhân, cân bằng rủi ro và cho phép nhân viên suy nghĩ và hành động độc lập trong môi trường thay đổi (Pistrui et al, 2000)

Hành vi lãnh đạo gia đình trị được định nghĩa là thiên vị khi ra quyết định dựa trên các mối quan

hệ hơn là trình độ chuyên môn (chứng chỉ) (Liu et al, 2015)

Hành vi lãnh đạo gia trưởng được đặc trưng bởi người lãnh đạo thống trị đối xử với nhân viên như thể họ là một thành viên trong gia đình, đồng thời dựa trên sự phân chia cấp bậc trong công

ty, kỳ vọng sự trung thành và chấp hành (Mussolino and Calabrò, 2014)

Nhà lãnh đạo quản lý có đặc điểm là đặt lợi ích của tổ chức và cộng đồng lên trên lợi ích cá nhân (Miller and Le Breton-Miller, 2006)

Hành vi lãnh đạo hỗ trợ được đặc trưng bởi mối quan hệ cố vấn giữa người lãnh đạo và nhân viên Mối quan hệ này được kéo dài cho đến khi nhân viên được trao quyền để tự lực hoàn thành nhiệm vụ (Cunningham et al., 2016)

3 Lý thuyết trực tiếp

3.1 Phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến các chỉ số kinh doanh của công

ty gia đình

Trong ngành nhà hàng, khách sạn, công ty gia đình chiếm tỷ lệ khá lớn Chủ sở hữu của nhà hàng, khách sạn thường là một thành viên hoặc toàn bộ gia đình (R Leopizzi, S Pizzi, F

D'Addario, 2021) Và trong các công ty này, phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất công ty, cụ thể ảnh hưởng đến một số chỉ số sau:

Có 3 biến ảnh hưởng về hiệu suất trong các công ty như sau:

 ROE bằng thu nhập ròng năm tài chính (sau cổ tức cổ phiếu ưu đãi, trước cổ tức cổ phiếu phổ thông), chia cho tổng vốn chủ sở hữu (không bao gồm cổ phiếu ưu đãi)

 ROA bằng thu nhập ròng năm tài chính (sau cổ tức cổ phiếu ưu đãi, trước cổ tức cổ phiếu phổ thông), chia cho tổng tài sản (không bao gồm cổ phiếu ưu đãi)

 VADIS đo lường xu hướng phá sản của một công ty trong vòng 18 tháng tới

Quyền lực gia đình là một yếu tố thúc đẩy để đạt được hiệu quả tài chính trong các công ty có mức độ độc lập tài chính cao và sẽ tác động tiêu cực đến các công ty có mức độ độc lập tài chính thấp Công ty gia đình có xu hướng tài trợ nhiều hơn cho các khoản đầu tư của họ thông qua các nguồn lực bên trong Do đó, rủi ro vỡ nợ tài chính cao hơn do thiếu các cơ chế tài chính thay thế theo định hướng như thanh toán và cho thuê Trên thực tế, các phân tích về các tỷ số tài chính truyền thống có thể là phương tiện hữu ích để đánh giá động lực tài chính của tổ chức, khái niệm

về kiệt quệ tài chính đòi hỏi sự tiếp cận một cách tổng thể dựa trên một tập hợp các chỉ số đa chiều (Pizzi et al 2020)

Quyền lực gia đình cho thấy rằng sự tham gia của gia đình trong Hội đồng quản trị của công ty gia đình tác động tích cực đến ROE Điều này có thể liên quan đến nhu cầu các thành viên trong gia đình đến việc vận hành thông qua các cơ chế có thể phục hồi và duy trì vốn theo thời gian Trên thực tế, một trong những điểm khác biệt chính giữa công ty gia đình và công ty phi gia đình thể hiện ở định hướng dài hạn (Sciascia et al 2014; Mahto et al 2020) Do đó, các khoản đầu tư vào nguồn lực tài chính hoặc sự tham gia của các cổ đông mới ảnh hưởng tiêu cực đến thế hệ kế thừa của một tổ chức Do đó, quyền lực gia đình sẽ giúp giảm đi một phần tác động bất lợi gây ra bởi công ty gia đình Cụ thể, phần cổ phiếu được sở hữu bởi gia đình tăng lên có ảnh hưởng tích cực đến ROE Sự tồn tại của các cổ đông nắm giữ ít cổ phiếu là rào cản trong việc thực hiện một

hệ thống tổ chức đầy đủ (Martin et al 2017; Saidat et al 2019) Mối quan hệ này liên quan đến các cách tiếp cận khác nhau để phân biệt các thành viên trong gia đình với các cổ đông không phải là cổ đông gia đình Một mặt, nhóm thứ nhất quan tâm đến việc tối đa hóa lợi ích gia đình thông qua các hoạt động của họ Mặt khác, những thành viên không thuộc gia đình chỉ quan tâm đến việc đạt được lợi nhuận từ các khoản đầu tư của họ Do sự khác biệt giữa hai định hướng đó tác động tiêu cực đến việc thực hiện các chiến lược kinh doanh phù hợp

Hội đồng quản trị của công ty gia đình tác động tích cực đến ROE và tác động tương đối đến VADIS Quyền sở hữu và quản trị công ty có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các chiến lược kinh doanh đem lại mức độ hiệu quả cao nhất Kết quả cho thấy, các công ty gia đình

ít có lợi nhuận hơn các công ty phi tài chính trong lĩnh vực du lịch Mặt khác, tác giả cũng nhận thấy rằng các công ty có tỷ lệ cổ phần thuộc sở hữu của các thành viên trong gia đình và quy trình ra quyết định nhanh cho thấy tiềm năng về khả năng sinh lời

3.2 Phong cách, hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của công ty 3.2.1 Cách nhà lãnh đạo giải quyết sự phức tạp của gia đình đến hiệu suất hoạt động

trong công ty gia đình

Mức độ phức tạp của gia đình (được đo lường bằng số lượng thế hệ và cổ đông có liên quan) có mối quan hệ ngược chiều với hiệu quả hoạt động của công ty Các công ty gia đình đang phát triển theo thời gian và thông qua các quá trình kế thừa thì cấu trúc ngày càng trở nên phức tạp

Sự phát triển này làm nảy sinh những thách thức mới như làm giảm quyền sở hữu, giảm cam kết với công ty và có thể dẫn đến sự phân hóa Những xung đột này làm suy giảm khả năng cạnh tranh và thực hiện các dự án mới của công ty, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của công ty, gọi là “hiệu ứng gia đình” Việc xuất hiện nhiều thế hệ hơn đồng nghĩa với việc các thành viên trong gia đình tham gia nhiều hơn vào việc quản lý nhưng có thể không thích hợp ở vai trò quản lý, giảm sự gắn bó với với gia đình và phân tán lương giữa các nhà quản lý hàng đầu không phải là CEO (Jaskiewicz và cộng sự, 2017) Do vậy, tầm nhìn và hành vi của người lãnh đạo được thể hiện trong việc tạo nên khuôn khổ quy tắc trong gia đình và cơ cấu quản trị trong gia đình Khuôn khổ quy tắc trong gia đình bao gồm ba lĩnh vực chính: chính sách nguồn nhân lực cho các thành viên trong gia đình (Kidwell và cộng sự, 2018), sự hiện diện của các thành viên trong gia đình ở các vị trí quản lý và kế nhiệm CEO (Chittoor & Das, 2007), định giá và chuyển nhượng cổ phần (Villalonga và cộng sự, 2015) Các khuôn khổ quy tắc về gia đình này thường nâng cao khả năng quản trị công ty và các quy tắc liên quan đến việc đưa các thành viên gia đình vào công ty Hiệu ứng này hạn chế chủ nghĩa cơ hội của nhà quản trị gia đình, đồng thời thúc đẩy sự chuyên nghiệp hóa, từ đó cải thiện hiệu suất của công ty Cơ cấu quản trị gia đình đề cập đến các sắp xếp thể chế để quản lý bản sắc gia đình, sự hòa thuận và thịnh vượng Thước đo đầu tiên là sự thịnh vượng Cấu trúc của công ty gia đình được thiết kế để chuyên nghiệp hóa việc quản lý tài sản và tối ưu hóa khả năng sinh lời, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài chính và gánh nặng về thuế (Naldi et al., 2015; Rivo-Lopez et al., 2017) Thước đo thứ hai liên quan đến sự hòa hợp trong gia đình và sự thống nhất về mục đích chung Các cơ chế thể chế như ban giám đốc điều hành và hội đồng quản trị cấp cao của công ty gia đình nhằm đảm bảo các cuộc họp thường xuyên giữa các thành viên trong gia đình (Suess, 2014)

3.2.2 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thành công của công ty

Các chủ đề liên quan đến thành công trong kinh doanh bao gồm: hiệu quả tài chính, sự đổi mới, sáng tạo tri thức và tuổi thọ của công ty gia đình (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021) Một số phong cách và hành vi lãnh đạo nhất định có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với hoạt động tài chính của các công ty gia đình (Miller và Le Breton-Miller, 2006) Đặc biệt, hành vi lãnh đạo quản lý mạnh mẽ và sự phát triển của tầm nhìn chung trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ tạo ra kết quả tài chính tốt hơn cho công ty Trong khi phong cách lãnh đạo tập trung, chuyên quyền có thể có lợi cho hiệu quả hoạt động của công ty gia đình, nơi mà quyền sở hữu tập trung vào tay các thành viên của gia đình vì việc ra quyết định nhanh hơn và hiệu quả hơn Phong cách lãnh đạo như vậy sẽ làm gia tăng xung đột giữa chủ sở hữu và cổ đông trong các công ty có cấp độ gia đình thấp hơn, các thành viên ít nắm quyền sở hữu và do đó có thể dẫn đến hoạt động tài chính kém hơn (Miller, Minichilli, & Corbetta, 2013; Poutziouris, Savva, & Hadjielias, 2015) Ngoài ra, hành vi lãnh đạo doanh nhân đem lại hiệu quả tài chính vượt trội vì

nó tương quan với tầm nhìn đầu tư dài hạn (Miralles-Marcelo, Del Mar Miralles-Quir´os & Lisboa, 2014; Randøy et al, 2009)

Hành vi lãnh đạo quản lý thông qua tổ chức cũng như phong cách lãnh đạo sẽ thích ứng dựa trên tầm nhìn, và phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể đặc biệt hữu ích, giúp các nhà lãnh đạo thích ứng tốt hơn với sự thay đổi bên ngoài và bên trong Ngược lại, các phong cách lãnh đạo không

thể thích ứng, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo giao dịch dẫn đến giảm khả năng tồn tại trong thời kỳ khủng hoảng (Stafford et al, 2013) Một nghiên cứu về các công ty thất bại ở Philippines

đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo trao quyền không giải quyết được các thách thức và giúp công ty có thể thích ứng, đó là nguyên nhân chính dẫn đến sự sa sút và thất bại của các công ty gia đình (Santiago, A., 2015)

3.2.3 Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên và công ty

(Arnold, 2017) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được nhấn mạnh là thuận lợi hơn cho sự hài lòng của nhân viên không thuộc gia đình so với các phong cách lãnh đạo khác, bởi vì nó trao quyền cho họ và tạo cho họ cảm giác sở hữu, ý thức và thuộc về (Sorenson, 2000) Các nhà lãnh đạo của các công ty gia đình thành công hơn trong việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi

so với các nhà lãnh đạo của các công ty khác bởi vì chủ sở hữu ở vị trí quản lý và thường có tầm nhìn mạnh mẽ cho công ty, đó là chìa khóa cho một nhà lãnh đạo chuyển đổi (Pearson & Marler, 2010) Các hành vi lãnh đạo gia trưởng và phong cách lãnh đạo chuyên quyền làm giảm sự hài lòng của nhân viên (Sorenson, 2000) vì những nhân viên không thuộc gia đình cảm nhận mình nằm ngoài tổ chức và chịu sự bất công, làm giảm mức độ cam kết trong công việc của nhân viên (Huang, Li, Meschke, & Guthrie, 2015) Sự hài lòng trong công việc và cam kết của nhân viên

có liên quan trực tiếp đến nhận thức về công lý trong công ty gia đình (Sieger, Bernhard và Frey, 2011)

3.2.4 Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty

Liên quan đến lãnh đạo công ty gia đình, dựa trên các định hướng mục tiêu khác nhau của họ, CEO không thuộc gia đình và CEO là thành viên gia đình có thể theo đuổi các mục tiêu khác nhau Chẳng hạn như các CEO không thuộc gia đình có thể theo đuổi mục tiêu thăng tiến trong định hướng nghề nghiệp của họ - tìm kiếm cơ hội, tập trung vào lợi ích, theo đuổi khát vọng Ngược lại, các CEO là thành viên trong gia đình có thể theo đuổi mục tiêu chung của gia đình - nhấn mạnh tính bảo mật, tránh tổn thất và thất bại hướng tới bảo tồn sự thịnh vượng của gia đình (Jaskiewicz & Luchak, 2013)

Thêm vào đó công ty gia đình có thể theo đuổi mục tiêu thu hút sự tham gia chủ động của các bên liên quan trong kinh doanh, tìm cách nâng cao danh tiếng của gia đình (Cennamo et al, 2012) Hơn nữa, khi theo đuổi nhiều kết quả mục tiêu tương tác, các công ty gia đình tuân theo

sự logic, tập trung vào các điểm tham chiếu Nói cách khác, những người ra quyết định tập trung vào một mục tiêu, cho đến khi mục tiêu đó được thỏa mãn thì sẽ tập trung vào mục tiêu tiếp theo (Kotlar et al, 2014)

Các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy các công ty gia đình có sự gắn kết mục tiêu cao giữa chủ sở hữu và các thành viên quản lý ít có khả năng tham gia vào hội đồng quản trị (Pieper, Klein, & Jaskiewicz, 2008) Các công ty gia đình có thể cần ít sự quản trị hơn khi chủ sở hữu và người quản lý đặt mục tiêu của tổ chức lên trên mong muốn cá nhân của họ, cùng theo đuổi mục tiêu chung này của công ty (Jaskiewicz & Klein, 2007; Pieper et al , 2008) Sự liên kết mục tiêu giữa các thành viên sở hữu tham gia vào công ty làm giảm chi phí trung gian và từ đó nâng cao hiệu suất (Chrisman, Chua, Kellermanns, & Chang, 2007)

Nghiên cứu của Basco (2017) chỉ ra rằng công ty gia đình có thể tìm cách tối đa hóa mức độ khả dụng, theo đuổi các mục tiêu phi tài chính lấy gia đình làm trung tâm thay vì chỉ tập trung vào tối

đa hóa lợi nhuận Với bản chất của các mục tiêu phi tài chính - thường là vô hình, chủ quan và đạt được trong khoảng thời gian dài - các công ty gia đình có thể sẽ nhận thấy nhiều vấn đề trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, đề ra các biện pháp khuyến khích và thường gặp khó khăn trong việc sử dụng các kỹ thuật quản lý chuyên nghiệp đối với nhân viên không phải là gia đình (Chua, Chrisman, & Bergiel, 2009) Hơn nữa, những người quản lý không phải là thành viên của

gia đình có ít cơ hội thăng tiến hơn và gặp vấn đề trong việc thích ứng với chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty gia đình (Chrisman, Memili & Misra 2014)

Liên quan đến việc thuê những người không phải là thành viên gia đình, các mục tiêu kinh doanh gia đình có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn ai là người lãnh đạo công ty; các mục tiêu đặc trưng trong công ty gia đình có thể làm giảm khả năng công ty thuê ngoài một giám đốc tài chính không phải là thành viên gia đình (Lutz & Schraml, 2011)

3.2.5 Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến việc chọn người kế thừa trong công

ty gia đình

Một công ty gia đình có thể tìm cách củng cố bản sắc gia đình như một tổ chức ổn định, liên tục thông qua sự kế thừa trong nội bộ gia đình (Zellweger et al, 2013) Ngoài ra, lòng vị tha của một nhà lãnh đạo công ty gia đình, thể hiện ở sự quan tâm đến phúc lợi của các thành viên trong gia đình, có thể thúc đẩy mục tiêu chuyển giao quyền quản lý và/ hoặc quyền sở hữu cho các thành viên khác trong gia đình thông qua sự thừa kế trong gia đình (Schulze, Lubatkin, & Dino, 2003)

Ví dụ: các nhà lãnh đạo công ty gia đình có thể coi mục tiêu tài sản cá nhân của họ là thứ yếu so với mục tiêu kế thừa nội bộ của gia đình; trong trường hợp này, người lãnh đạo đóng vai trò là người quản lý công việc kinh doanh của gia đình

Các công ty gia đình quy mô nhỏ có mục tiêu kế vị trong nội bộ gia đình thường sẽ ít thuê người quản lý không thuộc gia đình hơn và ngược lại đối với các công ty gia đình có quy mô lớn (Fang, Randolph, Memili, & Chrisman, 2015) Tuy nhiên, khi có sự phù hợp của nhân viên không phải thành viên gia đình với các mục tiêu chung của gia đình dẫn đến sự cống hiến cao hơn cho công

ty (Miller, Le Breton-Miller, & Scholnick, 2008)

Lựa chọn người kế vị dựa trên những yếu tố: năng lực, tiềm năng và giá trị của người đó Năng lực cho vị trí quản trị công ty có thể kể đến định hướng chiến lược, sự am hiểu về thị trường, định hướng kết quả, tác động đến khách hàng, cộng tác và ảnh hưởng, phát triển tổ chức, làm việc nhóm và quản lý rủi ro, khả năng quản lý các dự án xã hội và khả năng tăng trưởng doanh thu bền vững Trong các công ty gia đình, các thế hệ tiếp nối nên hiểu rõ động lực làm chủ công

ty, chấp nhận trách nhiệm đi kèm Cùng với năng lực, ứng viên phải thể hiện tiềm năng - khả năng thay đổi, học hỏi và phát triển với những vai trò ngày càng phức tạp và đầy thách thức mà trước đó có thể chưa hình dung ra Quan trọng nhất là sự phù hợp của ứng cử viên và văn hóa công ty Có thể ứng viên không có đủ các yếu tố về năng lực và tiềm năng nhưng phải hiểu và hòa nhập vào văn hóa công ty Với các lãnh đạo trong công ty gia đình, những người mà sự phù hợp với văn hóa công ty nhận thấy mối quan tâm chính là sự phát triển của công ty Hơn 40% trong số các công ty trong nghiên cứu cho thấy các thành viên của thế hệ tiếp theo tham gia trong hội đồng quản trị và ủy ban của họ để phát triển công việc kinh doanh và kỹ năng quản lý của họ Các thành viên nhỏ tuổi hơn trong gia đình cũng được sắp xếp vào các vị trí quan trọng để họ đảm nhận các vai trò ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc lên chiến lược công ty, đổi mới, quản lý sản phẩm, (Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter, 2015)

4 Kết luận

Các nghiên cứu về công ty gia đình đặc biệt là phong cách lãnh đạo và hành vi lãnh đạo đang được chú ý và thực hiện nhiều hơn Mục đích trong bài tổng quan lý thuyết này nhằm cung cấp một cái nhìn tổng thể về việc phân tích phong cách lãnh đạo và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu suất kinh doanh của công ty Phương pháp nghiên cứu đi từ lý thuyết nền đến

lý thuyết trực tiếp, hỗ trợ bằng các dẫn chứng và tài liệu tham khảo thừa hưởng từ các nghiên cứu trước Nhóm thực hiện bài tổng quan lý thuyết này với hy vọng đề tài này sẽ mở ra một góc nhìn mới cho cả công ty gia đình nói chung, và người lãnh đạo nói riêng về cách quản trị công ty của mình